Guilherme Lopes, da RD Station
Episódio 013 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste décimo terceiro episódio, conversei com Guilherme Lopes, cofundador da RD Station, o principal software de automação de marketing da América do Sul.
Guilherme e seus 4 cofundadores desenvolvem aplicativos desde 2005, trabalhando a partir de uma cidade no sul do Brasil. Em 2011, eles identificaram uma lacuna no mercado sul-americano e começaram a desenvolver a RD Station. Com formação em gestão de produtos, Guilherme rapidamente assumiu a função de customer success na empresa e hoje lidera uma equipe com mais de 200 pessoas.
Tivemos uma conversa interessante sobre personas, sobre como fazer um bom customer success e sobre como montar ótimas equipes e estruturas.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
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Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Guilherme. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Guilherme: Como você está? É ótimo estar aqui com você hoje.
Jeroen: Você é o fundador da RD Station. Acho que a RD Station é mais conhecida no Brasil e em Portugal. Certo?
Guilherme: Sim, exatamente.
Jeroen: Para quem não sabe o que a RD Station faz, em que vocês se concentram?
Guilherme: Bem, a RD Station é uma plataforma de automação de marketing. Então, é semelhante a produtos como Headstart, Marcato e outros. Mas nos concentramos em PMEs de mercados emergentes.
Lideramos o mercado latino-americano. Também estamos começando a atuar em alguns outros países, como Espanha e Portugal.
O que ela faz, como qualquer outra plataforma de automação de marketing, é ajudar as empresas a conquistar clientes online e crescer fazendo isso. Ela oferece às empresas formas de converter sua audiência em leads, com recursos como uma base de planejamento, fóruns e pop-ups.
Depois, ela ajuda as empresas a iniciar o relacionamento com esses leads, usando marketing por e-mail e workflows de automação. A ferramenta ajuda as empresas a qualificar leads com lead scoring e outros tipos de segmentação. Há outros recursos que conectam isso ao funil de vendas.
Então, nos conectamos ao CRM e ajudamos o vendedor a entender o que aconteceu durante o ciclo de marketing daquele lead específico. E é assim, em última análise, que as empresas vendem mais por meio de seus canais online.
Jeroen: Então, a RD Station trata realmente de ajudar profissionais de marketing a gerar leads e passá-los para a equipe de vendas. Certo?
Guilherme: Exatamente. Sim, mais ou menos. Trata-se de ajustar o ciclo de vendas e automatizar parte dele para encurtá-lo.
Jeroen: Você mencionou que ele foi desenvolvido para mercados específicos. O que o torna melhor para, por exemplo, um mercado latino-americano ou a Espanha? O que diferencia o RD Station nesses mercados?
Guilherme: Essa é uma ótima pergunta. Primeiro, começamos aqui. Conhecemos melhor o mercado e suas necessidades. Sabemos que o nível de maturidade do mercado aqui na América Latina e em outros países emergentes é diferente do que vemos no Ocidente ou na Europa.
O que eles precisam aqui é, antes de tudo, de mais serviço. Por isso, temos uma camada melhor de customer success e serviços profissionais, além de um programa de parcerias muito forte com agências de marketing que podem oferecer um bom serviço a um preço razoável para nossos clientes.
Eles também precisam de um preço razoável. Por isso, temos um preço muito mais baixo que o dos nossos concorrentes. Eles também precisam de uma solução mais simples; tentamos oferecer tudo o que uma plataforma deveria oferecer, como todas aquelas funcionalidades que mencionei antes, mas ainda assim apresentar tudo de uma forma mais simples para que o cliente entenda o que precisa fazer.
Então, temos um nível de maturidade diferente, necessidades diferentes e um poder de compra diferente, e acreditamos ter a solução perfeita para todas essas necessidades específicas dos mercados emergentes.
Jeroen: Entendi. Você pode dar um exemplo específico? Talvez de como vocês tornam certas funcionalidades mais acessíveis em comparação com outros softwares de automação de marketing?
Guilherme: Antes de tudo, temos menos funcionalidades — o que é bom porque, por exemplo, há menos complexidade. Em uma empresa mais complexa ou robusta, você pode ter vários funis para diferentes tipos de projetos, produtos ou personas. Nós temos apenas um.
Para algumas empresas, vemos isso como uma limitação. São as empresas maiores. Mas percebemos que isso ajuda a tornar nosso software mais simples para quem está começando com inbound marketing e outros aspectos do marketing online.
Jeroen: Como o RD Station surgiu? O que você fazia antes do RD Station?
Guilherme: Bem, na verdade somos cinco fundadores, e todos nós já havíamos trabalhado juntos em 2005, em uma empresa que desenvolvia apps para celulares. Era uma época em que ainda não tínhamos o iPhone. Então, tentamos prosperar nesse setor, mas desenvolver apps para celulares ou usar a linguagem de programação Java para aqueles celulares básicos provavelmente não era a escolha certa naquele momento, e fracassamos por causa disso. Não deu certo.
Mas conseguimos chamar a atenção do mercado brasileiro e do mercado latino-americano usando técnicas de inbound marketing.
Somos do sul do Brasil. Não é uma cidade grande. É uma pequena capital no sul do Brasil, e a maioria das marcas e empresas maiores está concentrada no sul de São Paulo. Basicamente, chamamos a atenção delas escrevendo conteúdo. Com um blog, tínhamos uma maneira de gerenciar o relacionamento com os leads que gerávamos. Mais tarde, nós cinco estávamos trabalhando juntos naquela empresa, mas começamos empreendimentos diferentes porque aquilo não deu certo e, novamente, todos nós fracassamos em nossos novos empreendimentos. Eu, por exemplo, tentei lançar uma empresa para desenvolver apps para televisão, e isso também não deu muito certo.
Jeroen: O que isso significa — apps para televisão?
Guilherme: Você nem sabe o que são, e é por isso que não deu certo. Quando você liga a TV, há alguns apps, sendo o mais simples deles o guia de canais. Mas você pode desenvolver apps para essas plataformas e até conectá-los à internet ou a redes sociais e coisas assim. Mas isso não deu certo porque agora todo mundo usa a Netflix e acessa esse conteúdo pelo app dela, que já reúne vários apps diferentes.
Então, foi o momento errado mais uma vez.
Mas, novamente, consegui chamar a atenção de marcas e empresas maiores na época — como a Sony e algumas emissoras diferentes. Mais uma vez, tudo isso por meio de inbound marketing. Então, nos reunimos novamente.
Quero dizer, já havíamos trabalhado juntos naquela empresa de apps para celulares e decidimos começar nossos próprios empreendimentos. Tentamos criar startups de sucesso, mas não deu muito certo por diferentes motivos — talvez o momento, talvez a qualidade do trabalho que estávamos vendendo.
Mas, em todas essas startups diferentes, uma coisa que funcionava muito bem era o tipo de marketing que fazíamos. Sempre tivemos essa mentalidade de criar um funil único que integrasse marketing e vendas, usando técnicas de inbound marketing. Criávamos workflows segmentados e depois fazíamos campanhas de marketing. E isso funcionava!
Na época, a HubSpot não era a plataforma número um, porque a Marketo era maior e acho que a Eloqua também era maior naquele momento. Mas elas estavam crescendo bastante rápido e tinham uma forma de pensar mais inovadora. Na verdade, pensamos em revender a HubSpot e nos tornar parceiros. Nosso CEO, Eric, entrou em contato com eles, e disseram que ainda não estavam olhando para o mercado brasileiro, então não tinham interesse. Foi quando ele decidiu desenvolver nosso próprio produto, criar nossa própria versão de uma plataforma de inbound marketing que fosse melhor que Marketo, Eloqua e HubSpot e, principalmente, mais adaptada ao mercado em que estávamos aqui.
Ele nos contou a ideia e, no fim, todos deixamos os empregos que tínhamos para trabalhar nela. Sou engenheiro — ou costumava ser, não sei. Eu tinha um emprego bem remunerado; era gerente de produto e estava tentando comandar a divisão de apps para televisão, e literalmente deixamos nossos contracheques ou salários para trás para começar a viver das nossas economias. Fizemos isso para nos comprometer totalmente com a empresa desde o primeiro dia. E essa foi realmente a diferença mais importante para tornar essa empresa muito bem-sucedida. Temos uma equipe muito boa, que já havia trabalhado junta com sucesso no passado sem brigar entre si — esse também é um motivo comum para startups fracassarem. Estávamos totalmente comprometidos, até o último fio de cabelo, a ponto de ficar sem salário e trabalhar 24 horas por dia, 7 dias por semana, nesse novo empreendimento. Isso foi realmente importante no começo.
Jeroen: Por quanto tempo você trabalhou sem salário?
Guilherme: Acho que por quase dois anos.
Jeroen: Dois anos?
Guilherme: Sim. Quase. Na verdade, um ano e meio. Começamos a pagar a nós mesmos uma quantia simbólica, que não cobria de verdade o aluguel — nem metade dele. Então usamos nossas economias durante um ano e meio, praticamente todas as nossas economias pessoais também. Quando recebemos a primeira rodada de investimento, que na verdade foi um investimento-anjo um ano e meio depois, acho que decidimos começar a nos pagar algum dinheiro para ajudar com as contas.
Jeroen: Quando foi que vocês começaram mesmo? Quantos anos atrás?
Guilherme: Começamos no início de 2011. Então, há sete anos.
Jeroen: Certo. Então você está nessa há cerca de sete anos.
Guilherme: Sim, há cerca de sete anos.
Gosto de pensar que temos sido bem-sucedidos até agora. Crescemos de zero funcionários para 600 funcionários.
Jeroen: Uau.
Guilherme: E de zero clientes para cerca de 1.000 clientes pagantes.
Jeroen: Para efeito de comparação, qual é o tamanho da HubSpot?
Guilherme: Acho que eles têm cerca de 30.000 clientes e 1.200 funcionários, ou talvez 2.000 funcionários, algo assim. Não conferi os números ultimamente, mas acho que eles têm o dobro do nosso tamanho. Agora eles têm uma receita muito maior.
Recentemente, ultrapassamos os 30 milhões em ARR. Normalmente, quando você pensa em uma empresa com 600 funcionários, imagina que a receita seja muito maior do que isso. Mas isso acontece porque somos uma empresa brasileira, e um dos nossos principais diferenciais é o preço: vendemos na nossa moeda, ou nas moedas que temos na América Latina. Essas moedas são muito mais fracas e baratas do que o dólar americano. Temos uma receita menor quando pensamos em dólares. Ainda assim, temos custos menores, porque tudo custa menos, e também pagamos nossos funcionários e todo o resto nessa moeda. Então, a conta fecha e funciona muito bem.
Jeroen: Digamos que, se você fosse para os Estados Unidos e começasse a competir diretamente com a HubSpot, sua estrutura de custos permitiria oferecer preços ainda muito mais baixos?
Guilherme: Sim, mas também teríamos de aumentar nosso custo de aquisição. Não sei, talvez em dez vezes. Eles provavelmente têm um custo de aquisição dez vezes maior que o nosso, e esse é o nosso diferencial. Não planejamos entrar nos Estados Unidos. Não estamos planejando competir com as plataformas consolidadas de inbound marketing que existem lá, porque esse é o nosso diferencial. Temos um custo de aquisição muito menor aqui por causa do tipo de mercado que atendemos e do nível de maturidade que encontramos nesses países. Então, a empresa inteira é otimizada para atuar em mercados emergentes.
Por outro lado, a HubSpot e outras empresas não funcionam tão bem aqui. Por exemplo, se você olhar para a Salesforce, verá que ela tem uma fatia realmente grande do mercado no Brasil. Ainda temos mais de 90% das empresas que não usam anúncios para se promover, por exemplo. Entre os 10% que usam anúncios, você vê uma concorrência enorme entre Salesforce, Dynamics e outros produtos de CRM menores, como a Pipedrive.
O problema é que essas grandes marcas otimizam suas máquinas — as máquinas de aquisição e de retenção — para o mercado americano, para marcas maiores e empresas maiores. Essas coisas não funcionam nos mercados emergentes. Então, quando você chega aqui com um custo de aquisição de 5.000 ou 10.000 dólares, às vezes até mais, precisa ter um preço realmente alto, uma taxa de retenção realmente alta e, sem dúvida, uma lucratividade realmente alta. E nada disso funciona bem quando você está em um mercado em que, normalmente, as empresas têm muito menos maturidade e dependem mais de serviços. Então, todo o modelo precisa mudar. É por isso que acho que fracassaríamos competindo com eles, pelo menos nos mercados maiores. E esses grandes mercados também fracassariam competindo conosco nos mercados emergentes.
Jeroen: Entendi. Então, sua ambição é continuar forte nos mercados emergentes e crescer a partir daí?
Guilherme: Sim, exatamente. Nossa ambição é resolver, antes de tudo, as necessidades das PMEs na América Latina. Quero dizer, estamos focados nessas empresas e queremos torná-las realmente bem-sucedidas com a nossa solução.
Jeroen: Legal. O que você faz pessoalmente na RD Station?
Guilherme: Eu lidero o departamento de customer success. Como eu disse no começo, eu era engenheiro. Acho que todo jovem engenheiro que começa uma empresa imagina que vai escrever o código, publicar o software e ficar rico. Eu também achei que funcionaria assim, mas não funcionou. Quando lançamos nosso software, tivemos muito sucesso do ponto de vista de vendas. Vendemos cerca de 20 contas em um mês, e isso foi uma grande vitória para nós. Comemoramos bastante. Mas, mesmo vendendo 600, 700 ou mais contas agora, aquilo foi uma vitória ainda maior para nós.
Então descobrimos que os clientes, especialmente no mundo SaaS, podiam pagar o suficiente por um mês, mas não pelo seguinte. Foi difícil, e descobrimos que costumavam chamar isso de churn. Naquela época, em 2012, eu acho, estávamos sempre tentando acompanhar o que acontecia no Vale do Silício. Estudávamos as tecnologias mais recentes e vimos que eles estavam falando sobre uma coisa nova chamada customer success.
E customer success não é exatamente algo novo. É basicamente o pós-vendas reinventado como uma nova disciplina — claro, com alguns conceitos novos por cima.
Minha primeira impressão foi que eles estavam tentando encontrar um nome melhor para suporte, e no começo eu fiquei cético, especialmente quando meu sócio e CEO me pediu para pensar em criar esse departamento de customer success aqui na RD e ajudar nossos clientes a alcançar o sucesso. Eu era engenheiro, costumava criar produtos! Mas então comecei a estudar o assunto. Já se passaram seis anos, e comecei como gerente de customer success, fazendo todo tipo de coisa pelos nossos clientes no início. Eu era uma equipe inteira de uma pessoa só dentro do prédio, e agora a equipe de customer success tem mais de 200 pessoas.
Jeroen: É um terço da empresa, então.
Guilherme: Um terço da empresa, sim. Então, como eu disse no começo, isso faz parte da maneira como trabalhamos com nossos clientes. Queremos estar perto deles, queremos atendê-los, mesmo quando não cobramos pelo serviço. Mas decidimos que queremos ajudá-los a superar seus problemas com conhecimento, maturidade e recursos.
Hoje, o departamento de customer success engloba toda a operação de vendas, incluindo os serviços profissionais, que consistem principalmente na implementação de serviços como onboarding. Depois, temos uma equipe dedicada ao suporte, que é um suporte rápido e reativo aos clientes, lidando com problemas e correções e usando ideias e recursos que podem ser resolvidos rapidamente, às vezes apenas com um e-mail, por exemplo. Também temos a equipe de gerenciamento de customer success, que ajuda os clientes durante todo o seu ciclo de vida depois do período de onboarding, ajuda a conduzir seus planos rumo ao sucesso e evita que eles se desviem do caminho. Ajudamos a superar todos os obstáculos. Para o cliente, a equipe é o principal ponto de contato dentro da empresa.
Temos essas três disciplinas diferentes dentro de customer success. São departamentos diferentes sob o departamento principal de customer success aqui na RD.
Jeroen: Entendi. Todos os cinco cofundadores são engenheiros?
Guilherme: Não. Quatro. É uma empresa de engenheiros. Um deles trabalhava com administração de empresas. Ele começou o departamento de marketing há algum tempo e ainda lidera a principal agenda da equipe de marketing. Dos quatro engenheiros, um, o Bruno, tornou-se o CTO da empresa. Então ele lidera toda a engenharia. O Eric, que também é engenheiro, é o CEO. Eu cuido de customer success, o André cuida do marketing e o Pedro, o quinto fundador, trabalha como engenheiro na equipe do Bruno.
Jeroen: E, entre todos os engenheiros, por que você acha que foi escolhido — ou decidiu — liderar o departamento de customer success?
Guilherme: Essa é uma boa pergunta. Eu trabalhava com gerenciamento de produto — definindo os requisitos, as especificações e o design do que seria nosso produto. No começo, precisávamos pagar nossas contas, então começamos a vender serviços como consultores, mas tínhamos medo de nos tornar uma empresa de serviços. Já havíamos seguido esse caminho antes, e não funcionou bem. Tentamos criar produtos, mas fomos rotulados como uma software house ou uma empresa de serviços. E esse tipo de empresa não escala muito bem.
Nós queríamos desesperadamente criar um produto que pudesse escalar. Então, nossa abordagem — ou maneira de vender e prestar serviços e, ao mesmo tempo, continuar avançando na criação de um produto forte — foi vender serviços de marketing para empresas e tentar entender suas necessidades. Nós transformaríamos essas necessidades em um produto. Por exemplo, criaríamos uma landing page para elas, programando a landing page. Enviaríamos campanhas de e-mail marketing e mostraríamos os resultados exatos em uma planilha do Excel e coisas do tipo. Se os clientes enxergassem algum valor naquilo, seria um sinal verde para criarmos essa funcionalidade dentro do nosso software.
Depois de criá-la, nós a distribuiríamos gratuitamente para esses clientes e pediríamos que a testassem, vissem se gostavam e nos dessem feedback. Então, usávamos esses serviços para entender os clientes e, na prática, fazer o desenvolvimento do cliente. Eu me envolvi com isso porque tinha facilidade para criar os requisitos e definir como seria nosso software. Assim, comecei a me envolver com serviços e clientes e, quando chegou o momento de alguém ajudar os clientes a superar seus desafios e alcançar o sucesso usando nossa plataforma, eu era a pessoa mais preparada e com mais conhecimento sobre isso naquela época.
Jeroen: Customer success e gerenciamento de produto ainda são um só departamento na RD Station? Ou eles se separaram? Como trabalham juntos se foram separados?
Guilherme: Não, nós nos separamos há muito tempo. Na verdade, naquela época, nós migramos para customer success e criamos um comitê para ter ideias e definir as especificações do produto, mas depois ele passou a fazer parte da área de produto e engenharia, e agora foi dividido novamente entre engenharia e produto.
Jeroen: E quem faz parte desse comitê que você mencionou?
Guilherme: No começo, havia o engenheiro, o Bruno; eu, da área de customer success; e alguém do marketing, porque estávamos vendendo um produto de marketing.
Jeroen: Entendi. Então vocês envolvem a equipe de marketing nas decisões sobre o produto na RD Station?
Guilherme: Claro. Na verdade, durante muito tempo, fomos nosso próprio cliente mais avançado.
Como dizem, usamos o que vendemos. Hoje, não podemos mais usar a nós mesmos como modelo de cliente porque, de certa forma, crescemos além do perfil do nosso cliente ideal; agora, ele tem necessidades diferentes. Já somos uma empresa grande, e isso não necessariamente corresponde ao que nossos clientes precisam.
Mas, no começo, éramos exatamente isso: uma SMB de um mercado emergente tentando ter sucesso usando uma plataforma de inbound marketing. Então, sim, o marketing sempre teve uma grande influência sobre o produto.
Jeroen: Então, quando vocês deixaram de ser a própria persona de vocês, isso mudou a forma como trabalham?
Guilherme: Bem, isso mudou basicamente a forma como a equipe de produto trabalha. Quando pensavam em desenvolver uma nova funcionalidade ou melhorar alguma funcionalidade específica, a primeira coisa que faziam era procurar a equipe de marketing e perguntar quais eram os pontos de dor, quem estava usando essas funcionalidades, quais eram os feedbacks e tudo mais. Eles ainda fazem isso, mas agora é mais uma recomendação. O que fazem hoje é entrevistar um grupo de clientes que represente melhor a persona mais comum que temos.
Jeroen: Legal. Qual é exatamente o seu foco agora no departamento de sucesso do cliente? Como você passa um dia típico? Como você trabalha para fazer as coisas crescerem?
Guilherme: Bem, nossa empresa tem um desafio enorme — especialmente o meu departamento. É aumentar nossas taxas de retenção e expansão para um produto relativamente complexo, que é vendido para SMBs. Quando você pensa nessa equação, pensa em churn. Você não venderia um software complexo para SMBs esperando uma taxa muito boa de adoção e retenção. Ainda assim, queremos superar esse desafio com um ciclo de vida do cliente muito bem instrumentado, que tentamos mapear para acompanhar o que chamamos de “metodologia educacional”.
Então, nossos clientes precisam de mais conhecimento. Quanto mais souberem, mais usarão nosso software.
Criamos essa metodologia, chamada de “metodologia da máquina de crescimento”, e temos todos esses diferentes marcos de sucesso. Por exemplo, o marco de sucesso número um é experimentar sua primeira campanha de geração. O marco de sucesso número dois é começar a construir um relacionamento com seus leads, e o número três é criar um plano de conta, e assim por diante. Então, definimos tudo em diferentes passos, com base no nível de maturidade do cliente. E tentamos conectar isso ao ciclo de vida do cliente.
Por exemplo, o marco de sucesso número um é o que tentamos alcançar durante o período de onboarding. Por isso, vendemos um pacote de onboarding associado a ele. Depois disso, o gerente de sucesso do cliente ajudará os clientes a seguir o caminho e superar cada um desses diferentes marcos.
Também criamos muito conteúdo organizado em torno dessa metodologia. Acreditamos que, com uma metodologia muito forte, é preciso ter um bom conteúdo educacional. Foi por isso que criamos uma universidade chamada “RD University”, e não produzimos conteúdo apenas para nossos clientes, mas também para nossos leads de mercado e potenciais futuros clientes. Com esse ciclo de vida bem orquestrado, oferecemos especialistas em implementação, gerentes de sucesso do cliente, suporte e diferentes especialistas para diferentes necessidades e diferentes etapas do ciclo de vida.
Ainda precisamos instrumentar isso melhor para termos apenas uma conversa com cada cliente, evitando ser repetitivos ou confundir o cliente. Ao orquestrar tudo isso em conjunto, podemos criar uma máquina de sucesso que acelere o crescimento e o sucesso potenciais do tipo de empresa para o qual vendemos: SMBs de mercados emergentes. Isso, por si só, é um desafio enorme, mas tivemos algum sucesso até agora e continuamos melhorando.
Jeroen: Então, quais são algumas das coisas às quais você passou gradualmente a dedicar mais tempo?
Guilherme: Passo muito tempo ajudando a equipe de implementação a ajustar as tarefas de implementação para que não acabem entregando um projeto que não esteja alinhado ao objetivo geral e ao plano de longo prazo. Precisamos conectar essas coisas.
Depois, passo tempo com a equipe de gestão do sucesso do cliente para ajudá-la a receber os resultados da implementação entregues ao cliente e criar uma metodologia operacional muito rigorosa, por meio da qual acelerará o crescimento e o sucesso do cliente com pontos de contato orquestrados e proativos.
Trabalhamos com SMBs, então é uma operação de alto volume. Não podemos depender apenas do talento do gerente de sucesso do cliente para entender as necessidades e os problemas do cliente, traduzi-los em um plano e ajudar os clientes a seguir esse plano. Portanto, preciso instrumentar um sistema que mostre avisos e alertas para esses CSNs, para que consigam entender rapidamente o que está acontecendo em poucos minutos, ligar para os clientes e, bem treinados na nossa metodologia, ajudá-los a entender qual é o próximo passo lógico mais adequado e definir alguma tática para colocá-lo em prática.
E eles precisam fazer isso em escala. Precisam fazer essa chamada de uma hora com todos os clientes. Construir essa operação é algo realmente difícil. Você precisa ter sistemas muito bons, dashboards de processos muito bons, dashboards individuais, avaliações de desempenho, atenção à retenção de talentos e tudo mais. Então, passo a maior parte do tempo pensando em como traduzir essa estratégia em algo tático e trabalhando com os líderes de cada equipe para personalizar ou orquestrar tudo isso.
Jeroen: Parece um desafio enorme.
Guilherme: É mesmo. Ainda bem que sou engenheiro. Penso no sucesso do cliente com uma mentalidade de engenharia.
Jeroen: Sim, com uma mentalidade orientada a processos. Então, quantas horas por dia você trabalha na RD Station?
Guilherme: Horas? Bem, sou um grande fã de rotinas. Não me considero um cara disciplinado, mas é justamente por isso que gosto tanto de rotinas: quando estabeleço uma rotina consistente, ela me ajuda a manter o foco, continuar energizado, produzir mais hoje e entregar mais no mesmo período de tempo. E isso não significa apenas ser disciplinado em relação a quantas horas você trabalha, mas também ao que você vai fazer no trabalho e ao seu tempo livre — seu tempo de leitura, de oração ou meditação, e o tempo que você passa com sua família. Porque, sem essas coisas, você se torna um profissional desequilibrado e um profissional desequilibrado não consegue entregar resultados.
Então, em termos de horários, normalmente acordo às seis, tomo banho e medito. Como alguns ovos, tomo algumas boas xícaras de café e começo a trabalhar de casa. Tento não ir para o escritório antes do meio-dia porque sou muito mais produtivo de manhã. Tento reservar esse período para o “tempo de criação”, quando trabalho nos projetos — o objetivo mais importante do dia. Tento concluir o objetivo mais importante do dia até, no máximo, às 10 ou 11 horas. Depois vou para o escritório. Minhas tardes são cheias; normalmente ficam totalmente ocupadas com reuniões, então costumo ter umas cinco reuniões seguidas à tarde.
Quando você tem uma empresa com 600 funcionários e é o fundador, conhece muito bem a frequência com que as coisas acontecem, mas necessariamente não tem tudo bem documentado e instrumentado. Então, as pessoas tendem a procurar você para perguntar algumas coisas, e eu tento não ficar tendo conversas rápidas com todo mundo que entra no seu escritório a cada 15 minutos. Tento agendar uma reunião, mesmo que seja de 20 minutos. Para cada reunião, tento ter uma agenda e um objetivo e, com isso em mente, normalmente faço isso com os líderes da minha equipe. No momento, tenho oito subordinados diretos.
Faço o mesmo com meus pares, outros executivos da empresa e qualquer outra pessoa de dentro da empresa. Costumamos fazer essas reuniões com pessoas de outros níveis hierárquicos, conversamos, desde que elas tenham uma agenda ou um objetivo — agendo uma reunião com qualquer pessoa. Isso mantém a proximidade com toda a equipe. É por isso que vou ao escritório para participar de muitas reuniões. Então, há muita conversa durante a tarde e, no fim do dia, exatamente às 18h30, vou para a academia.
E, como eu disse, isso também faz parte de equilibrar sua vida para se tornar mais produtivo. Todo mundo precisa se exercitar, e meu hack mais recente para fazer exercícios todos os dias, ou pelo menos três vezes por semana, é contratar um personal trainer. Não porque eu precise dele, mas porque estou pagando e, por isso, fico comprometido. E, em segundo lugar, porque ele fica me esperando às 18h30 três vezes por semana, e eu preciso ir — não vou deixá-lo esperando. Isso me força a voltar para a academia e para casa, e também me força a entregar, dentro das horas que tenho no escritório, tudo o que precisava entregar. Então eu vou, faço exercícios, janto, relaxo e, em um dia perfeito, durmo.
Durmo cedo, por volta das 22 horas, para conseguir ter pelo menos sete ou oito horas de sono de qualidade. E, claro, às vezes existe um terceiro período de trabalho, durante a noite. Se alguma coisa precisa ser feita para o dia seguinte, trabalho mais uma ou duas horas à noite.
Tento evitar isso porque prejudica meu sono de qualidade, não apenas por causa do número de horas que durmo, mas também porque vou para a cama pensando naquela tarefa que estamos fazendo, já que não tive tempo de relaxar. E todo mundo precisa de pelo menos seis horas de sono de qualidade para conseguir ser mais produtivo durante o dia. Isso significa que você pode trabalhar nove ou dez horas por dia, mas ainda assim produzir a mesma quantidade de trabalho que outra pessoa talvez leve 16 horas para produzir.
Jeroen: Legal. Isso parece uma rotina e tanto.
Guilherme: Na verdade, é bem simples. Mas você precisa ser disciplinado.
Jeroen: É. Se você tem esse tipo de rotina, ela proporciona uma certa estabilidade, imagino. Lembro que li uma vez — era um escritor, mas esqueci o nome — que ele disse algo como: você precisa ter uma rotina para conseguir ser mais criativo no seu trabalho, porque cria certa estabilidade por meio da rotina e, assim, não precisa se concentrar nessas coisas. Dessa forma, quando está realmente criando, você tem energia e tempo para fazer isso. Acho que tentaria uma vez.
Guilherme: Acredito muito em ter uma rotina para as coisas que não estão relacionadas ao trabalho. Se você não for disciplinado em relação ao tempo de qualidade com sua família, se não for disciplinado em relação a ter tempo de qualidade para orar ou fazer exercícios, você simplesmente pensa que precisa ter algum tempo livre e que essas coisas naturalmente vão caber nesse tempo livre. Mas isso simplesmente não vai acontecer, e você precisa de todas essas coisas para se renovar, se reconstruir, tornar-se mais criativo e lidar melhor com o estresse e a pressão.
Jeroen: Sim, com certeza. Falando sobre escrita e caminhando também para o encerramento, qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
Guilherme: O último livro foi o do Jocko Willink, acho que se chama The Discipline Playbook ou Field Manual of Discipline. Na verdade, é um livro bastante simples, mas está relacionado a algumas daquelas coisas sobre as quais estávamos falando e a como disciplina significa liberdade. Só podemos ser livres se formos disciplinados com as coisas pelas quais nos esforçamos.
Jeroen: Encontrei o título do livro. É Discipline Equals Freedom: A Field Manual, do Jocko Willink, certo?
Guilherme: É esse mesmo. É um bom livro para entender esse conceito.
Jeroen: Legal. Última pergunta: se você fosse começar de novo com a RD Station, o que teria feito de diferente? Esta é a pergunta mais difícil.
Guilherme: Sim, é difícil porque, claro, eu teria feito muitas coisas de forma diferente, já que você aprende ao longo do caminho. Ainda assim, esses aprendizados são importantes porque aquele clichê de que “a jornada é o que mais importa” é, na verdade, verdadeiro. Eu não teria aprendido as coisas que aprendi se não tivesse cometido aqueles erros. Mas, como já tenho esse conhecimento, algumas das coisas que eu teria feito de forma diferente seriam: desde o primeiro dia, eu tentaria criar essa máquina de sucesso de uma maneira mais escalável, pensando em uma operação replicável e pensando mais em um funil. Eu não faria tudo o que fosse necessário para tornar um cliente bem-sucedido; eu precisaria de uma máquina muito boa, capaz de transformar esse cliente em um cliente bem-sucedido a uma taxa de conversão muito boa. E isso precisa funcionar de maneira bem ajustada. Essa é uma coisa.
Então, eu pensaria no sucesso não como arte, mas como ciência e em escala.
A outra coisa importante é pensar na nossa persona. No começo, você quer vender para alguém que tenha um custo e dinheiro disponível. Você ainda não sabe exatamente no que seu produto vai se transformar nem quem terá mais sucesso com ele. Leva algum tempo até você conseguir dizer não a certos tipos de solicitações e a certos tipos de clientes. Então, hoje temos uma compreensão melhor de quem é a nossa persona e sabemos mais sobre o tipo de cliente que não conseguirá alcançar o sucesso com nosso produto; nós os chamamos de clientes que não se encaixam bem. No começo, não sabíamos disso, mas agora sabemos, e poderíamos ter crescido muito mais rápido se tivéssemos esse conhecimento desde o início, se tivéssemos desenvolvido um software pensando nessa persona e se também não tivéssemos tentado conquistar, vender para ou tornar bem-sucedidos esses tipos de clientes.
Então, essas são, é claro, as coisas que eu teria feito de forma diferente, pensando sob a perspectiva do sucesso do cliente.
Jeroen: É isso. Mais processos, mais foco e mais sistema.
Guilherme: Exatamente. Você não consegue alcançar o sucesso sem mais ciência por trás de uma máquina escalável e sem pensar nos seus segmentos de personas.
Jeroen: Legal. Obrigado pelos conselhos e obrigado, Guilherme, por participar do Founder Coffee.
Guilherme: Eu que agradeço. Foi bom conversar com você e estar aqui.
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