Guilherme Lopes do RD Station

Episódio 012 do Founder Coffee

Guilherme Lopes - Cofundador do RD Station

Sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.

A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, as paixões, os aprendizados... em uma conversa íntima, conhecendo a pessoa por trás da empresa.

Para este décimo terceiro episódio, conversei com Guilherme Lopes, cofundador do RD Station, o software de automação de marketing líder na América do Sul.

Guilherme e seus 4 cofundadores desenvolvem aplicativos desde 2005, operando em uma cidade no sul do Brasil. Em 2011, eles perceberam uma lacuna no mercado sul-americano e começaram a desenvolver o RD Station. Gerente de produto por formação, Guilherme rapidamente assumiu a função de sucesso do cliente na empresa e agora lidera uma equipe de mais de 200 pessoas.

Teremos uma conversa interessante sobre personas, como fazer um bom sucesso do cliente e como criar ótimas equipes e estrutura.

Bem-vindo ao Founder Coffee.

-

Prefere ouvir? Você pode encontrar esse episódio em:

-

Jeroen: Oi, Guilherme. É um prazer tê-lo no Founder Coffee.

Guilherme: Como você está? É ótimo estar aqui com você hoje.

Jeroen: Você é o fundador do RD Station. Acho que o RD Station é mais popular no Brasil e em Portugal. Certo?

Guilherme: Sim, exatamente.

Jeroen: Para aqueles que não sabem o que o RD Station faz, qual é o foco de vocês?

Guilherme: Bem, o RD Station é uma plataforma de automação de marketing. Portanto, é semelhante a produtos como Headstart, Marcato e outros. Mas nosso foco são as PMEs de mercados emergentes.

Portanto, lideramos o mercado latino-americano. Também estamos começando em alguns outros países, como Espanha e Portugal.

O que ela faz, como qualquer outra plataforma de automação de marketing, é ajudar as empresas a adquirir clientes on-line e aumentar seus negócios com isso. Ela faz isso oferecendo ao cliente maneiras de converter seu público em leads, com coisas como uma base de planejamento, fóruns e pop-ups.

Em seguida, ela ajuda os clientes a iniciar o relacionamento com esses leads, com marketing por e-mail e fluxos de trabalho de automação. A ferramenta ajuda os clientes a qualificar os leads com pontuação de leads e outras segmentações. Há outros tipos de recursos que conectam isso ao funil de vendas.

Assim, nos conectamos com o CRM e ajudamos o vendedor a entender o que aconteceu durante o ciclo de marketing desse lead específico. E isso, em última análise, é como as empresas vendem mais por meio de seus canais on-line.

Jeroen: Então, o RD Station tem como objetivo ajudar os profissionais de marketing a gerar leads e entregá-los ao pessoal de vendas. Certo?

Guilherme: Exatamente. Sim, mais ou menos. Trata-se de ajustar o ciclo de vendas e automatizar uma parte dele para encurtá-lo.

Jeroen: Você mencionou que ele foi desenvolvido para mercados específicos. O que o torna melhor, por exemplo, para um mercado latino-americano ou para a Espanha? O que torna o RD Station diferente lá?

Guilherme: Essa é uma ótima pergunta. Primeiro, começamos aqui. Conhecemos melhor o mercado e suas necessidades. Sabemos que o nível de maturidade do mercado aqui na América Latina e em outros países emergentes é diferente do que vemos no Ocidente ou na Europa.

O que eles precisam aqui é, em primeiro lugar, de mais serviços. Portanto, temos uma camada melhor de sucesso do cliente, serviço profissional e também um programa de parceria muito forte com agências de marketing que podem oferecer um bom serviço a um preço razoável para nossos clientes.

Eles também precisam de um preço razoável. Portanto, temos um preço muito mais baixo que o de nossos concorrentes. Eles também precisam de uma solução mais simples; tentamos oferecer tudo o que uma plataforma deve oferecer, como todos os recursos sobre os quais falei anteriormente, mas ainda assim apresentamos tudo isso de uma forma mais simples para que o cliente entenda o que precisa fazer.

Portanto, um nível de maturidade diferente, necessidades diferentes, bolso diferente, e acreditamos que temos a solução perfeita para todas essas necessidades diferentes de uma forma específica para os mercados emergentes.

Jeroen: Entendo. Você pode dar um exemplo específico? Talvez sobre como você torna determinados recursos mais acessíveis em comparação com outros softwares de automação de marketing?

Guilherme: Em primeiro lugar, temos menos recursos, o que é bom porque há menos complexidade, por exemplo. Em uma empresa mais complexa ou robusta, você pode ter vários funis para diferentes tipos de projetos, produtos ou personas. Nós temos apenas um.

Para algumas empresas, vemos que isso é uma limitação. Essas são as empresas maiores. Mas vemos que isso ajuda nosso software a se tornar mais simples para aquelas que estão apenas começando com o inbound marketing e outros aspectos do marketing on-line.

Jeroen: Como surgiu o RD Station? O que você estava fazendo antes do RD Station?

Guilherme: Bem, na verdade, somos cinco fundadores e todos nós já trabalhamos juntos em 2005 em uma empresa que criava aplicativos móveis. Foi em uma época em que ainda não tínhamos o iPhone. Por isso, tentamos prosperar nesse setor, mas criar aplicativos móveis ou usar a linguagem de programação Java para esses telefones convencionais provavelmente não era o momento certo e fracassamos por causa disso. Não deu certo.

Mas conseguimos chamar a atenção do mercado brasileiro e do mercado latino-americano usando técnicas de inbound marketing.

Somos do sul do Brasil. Não é uma cidade grande. É uma pequena capital no sul do Brasil e a maioria das grandes marcas e empresas está concentrada no sul de São Paulo. Basicamente, chamamos a atenção deles escrevendo conteúdo. Com um blog, tínhamos uma maneira de gerenciar um relacionamento com os leads que estávamos gerando. Mais tarde, nós cinco trabalhamos juntos nessa empresa, mas começamos empreendimentos diferentes porque não deu certo e, novamente, cada um de nós fracassou em nossos novos empreendimentos. Eu, por exemplo, tentei abrir uma empresa para criar aplicativos de televisão, que também não deu muito certo.

Jeroen: O que isso significa: aplicativos de televisão?

Guilherme: Você nem sabe, por isso não funcionou. Quando você liga a TV, há alguns aplicativos como - o mais simples é o guia de canais. Mas você pode criar aplicativos nessas plataformas e até mesmo se conectar à Internet ou a redes sociais e coisas do gênero. Mas isso não funcionou porque agora todo mundo usa a Netflix e a usa em seu aplicativo, que também está repleto de vários aplicativos diferentes.

Então, novamente o momento errado.

Mas, novamente, consegui chamar a atenção de marcas maiores e de grandes empresas na época, como a Sony e algumas emissoras diferentes. Mais uma vez, tudo isso foi feito por meio do inbound marketing. Depois nos reunimos novamente.

Quero dizer, tínhamos trabalhado anteriormente naquela empresa de aplicativos móveis e decidimos que iríamos começar nossos próprios empreendimentos. Tentamos criar startups bem-sucedidas, mas não deu muito certo por diferentes motivos - talvez o momento ou a qualidade do trabalho que estávamos vendendo.

Mas em todas essas startups diferentes, uma coisa que funcionou muito bem foi o tipo de marketing que estávamos fazendo. Sempre tivemos essa mentalidade de criar um funil exclusivo que integrasse marketing e vendas, usando técnicas de inbound marketing. Criamos fluxos de trabalho segmentados e depois fizemos campanhas de marketing. E isso estava funcionando!

Naquela época, a HubSpot não era a plataforma número um porque o Marketo era maior e acho que o Eloqua também era maior. Mas eles estavam crescendo muito rápido e tinham uma maneira mais inovadora de pensar. Na verdade, pensamos em revender a HubSpot e nos tornarmos parceiros. Nosso CEO, Eric, entrou em contato com eles e eles lhe disseram que ainda não estavam olhando para o mercado brasileiro e que não estavam interessados. Foi então que ele decidiu criar nosso próprio produto, obter nossa própria versão de uma plataforma de inbound marketing que seria melhor do que a Marketo, a Eloqua e a HubSpot e que seria especialmente mais adaptada ao mercado em que estávamos aqui.

Ele nos contou a ideia e todos nós acabamos deixando os empregos em que estávamos para trabalhar nela. Eu sou engenheiro ou costumava ser, não sei. Eu tinha um emprego bem remunerado, era gerente de produtos e tentava administrar a divisão de aplicativos de televisão, e nós literalmente deixamos nossos contracheques ou salários para trás para começar a viver com nossas economias. Fizemos isso para nos comprometermos totalmente com a empresa desde o primeiro dia. E esse foi realmente o diferencial mais importante para tornar essa empresa muito bem-sucedida. Temos uma equipe muito boa que trabalhou em conjunto no passado com sucesso, sem brigar entre si - esse também é um motivo comum pelo qual as startups fracassam. Estávamos totalmente comprometidos com os ossos de não ter salário, de trabalhar 24 horas por dia, 7 dias por semana nesse novo empreendimento. Isso foi muito importante no início.

Jeroen: Por quanto tempo você trabalhou sem salário?

Guilherme: Quase dois anos, eu acho.

Jeroen: Dois anos?

Guilherme: Sim. Quase. Um ano e meio, na verdade. Na verdade, começamos a nos pagar com um dinheiro simbólico que não dava para pagar o aluguel ou metade do aluguel. Assim, gastamos nossas economias durante um ano e meio, e quase todas as nossas economias pessoais também. Quando recebemos a primeira rodada de investimento, que na verdade foi um investimento anjo, um ano e meio depois, acho que decidimos começar a nos pagar algum dinheiro para ajudar com as contas.

Jeroen: Quando foi que você começou a trabalhar novamente? Há quantos anos?

Guilherme: Começamos no início de 2011. Portanto, há sete anos.

Jeroen: Certo. Então, você está no mercado há cerca de sete anos.

Guilherme: Sim, por cerca de sete anos.

Gosto de pensar que fomos muito bem-sucedidos até agora. Passamos de nenhum funcionário para 600 funcionários.

Jeroen: Uau.

Guilherme: E de zero clientes para cerca de 1.000 clientes pagantes.

Jeroen: Para fins de comparação, qual é o tamanho da HubSpot?

Guilherme: Acho que eles têm cerca de 30.000 clientes e 1.200 funcionários ou talvez 2.000 funcionários, algo assim. Não verifiquei os números recentemente, mas acho que eles dobraram de tamanho. Agora eles têm uma receita muito maior.

Ultrapassamos a marca de 30 milhões de ARR recentemente. Normalmente, quando pensamos em uma empresa com 600 funcionários, achamos que a receita é muito maior do que isso. Mas isso acontece porque somos uma empresa brasileira e um de nossos principais diferenciais é o preço, e estamos vendendo em nossa moeda ou na moeda que temos na América Latina. Essas moedas são muito mais fracas e baratas do que o dólar americano. Temos menos receita quando pensamos em dólares. Ainda assim, temos menos custos porque tudo custa menos e também pagamos nossos funcionários e tudo o mais nessa moeda, de modo que a matemática se soma e funciona muito bem.

Jeroen: Digamos que, se você fosse para os EUA e começasse a competir com a HubSpot de frente, sua estrutura de custos permitiria preços muito mais baixos ainda?

Guilherme: Sim, mas também teríamos que aumentar nosso custo de aquisição. Não sei, talvez em 10 vezes. Eles provavelmente têm um custo de aquisição 10 vezes maior que o nosso e esse é o nosso diferencial. Não planejamos entrar nos EUA. Não planejamos competir com as plataformas de inbound marketing estabelecidas que existem lá, porque esse é o nosso diferencial. Temos um custo de aquisição muito menor aqui devido ao tipo de mercado que estamos abordando e ao nível de maturidade que encontramos nesses países. Portanto, toda a empresa está otimizada para trabalhar em mercados emergentes.

Por outro lado, a HubSpot ou outras empresas não funcionam muito bem aqui. Por exemplo, se você olhar para a Salesforce, ela tem uma fatia muito grande do mercado aqui no Brasil. Ainda temos mais de 90% das empresas que não usam anúncios para se promover, por exemplo. Entre os 10% que usam anúncios, você vê uma enorme concorrência entre o Salesforce Dynamics e outros produtos de CRM menores, como o Pipedrive.

O problema é que essas grandes marcas otimizam suas máquinas, suas máquinas de aquisição, suas máquinas de retenção para o mercado dos EUA - para marcas maiores, para empresas maiores. Essas coisas não funcionam nos mercados emergentes. Portanto, quando você chega aqui com um custo de aquisição de US$ 5.000 ou US$ 10.000, às vezes até mais, precisa ter um preço muito alto, uma taxa de retenção muito alta e, definitivamente, uma lucratividade muito alta. E tudo isso não funciona bem em um mercado em que, geralmente, as empresas têm muito menos maturidade e dependem mais de serviços. Portanto, todo o modelo precisa mudar. É por isso que acho que não conseguiríamos competir com eles, pelo menos nos mercados maiores. E nesses grandes mercados, eles também não conseguirão competir conosco nos mercados emergentes.

Jeroen: Entendi. Então, sua ambição é manter-se forte nos mercados emergentes e crescer a partir daí?

Guilherme: Sim, exatamente. Nossa ambição é resolver as necessidades das pequenas e médias empresas na América Latina, acima de tudo. Ou seja, estamos focados nessas empresas e queremos torná-las realmente bem-sucedidas com nossa solução.

Jeroen: Legal. O que você faz pessoalmente no RD Station?

Guilherme: Dirijo o departamento de sucesso do cliente. Como eu disse no início, eu era engenheiro. Acho que todo jovem engenheiro que abre uma empresa pensa que vai escrever o código, publicar seu software e ficar rico. Eu também achava que seria assim, mas não foi. Quando lançamos nosso software, tivemos muito sucesso do ponto de vista das vendas. Vendemos cerca de 20 contas em um mês e isso foi uma grande vitória para nós. Comemoramos isso. Mas mesmo que estejamos vendendo de 600 a 700 ou mais contas agora, essa foi uma vitória maior para nós.

Em seguida, descobrimos que os clientes, especialmente no mundo SaaS, podiam pagar por um mês o suficiente para o outro. Isso foi difícil e descobrimos que eles costumavam chamar isso de churn. Além disso, na época, acho que era 2012, estávamos sempre tentando olhar para o Vale do Silício. Estávamos estudando as tecnologias mais recentes e vimos que eles estavam falando sobre essa nova coisa chamada sucesso do cliente.

E o sucesso do cliente não é algo realmente novo. É basicamente o pós-venda reinventado em uma nova disciplina - é claro que há novos conceitos sobre isso.

Minha primeira impressão foi a de que eles estão tentando encontrar um nome melhor para o suporte e, no início, fiquei cético, especialmente quando meu sócio e CEO me pediu para pensar em iniciar esse departamento de suporte ao cliente aqui na RD e ajudar nossos clientes a serem bem-sucedidos. Eu estava cético. Eu era engenheiro, costumava criar produtos! Mas então comecei a estudar o assunto. Já se passaram seis anos e eu comecei como gerente de sucesso do cliente, que faz todo tipo de coisa para nossos clientes no início. Então, eu era uma grande equipe de uma pessoa no prédio e agora a equipe de sucesso do cliente tem mais de 200 pessoas.

Jeroen: Sim. Então, é um terço da empresa.

Guilherme: Um terço da empresa, sim. Então, como eu disse no início, isso faz parte da maneira como trabalhamos com nossos clientes. Queremos estar próximos a eles, queremos atendê-los, mesmo que, às vezes, não estejamos cobrando pelo serviço. Mas decidimos que queremos ajudá-los a superar seus problemas com conhecimento, maturidade e recursos.

No momento, o departamento de sucesso do cliente abrange toda a operação de vendas, o que inclui serviços profissionais, que são principalmente a implementação de serviços como a integração. E depois temos uma equipe dedicada ao suporte, que é um suporte rápido e reativo, dando suporte aos clientes, interrupções e correções, e usando pensamentos e coisas que podem ser resolvidas rapidamente usando apenas um e-mail, por exemplo. Depois, temos a equipe de gerenciamento do sucesso do cliente, que ajuda os clientes durante todo o seu ciclo de vida após o período de integração e os ajuda a gerenciar seus planos de sucesso, evitando que se desviem do caminho. Ajudamos a superar todos os obstáculos. A equipe é o ponto de contato mais importante dentro da empresa para o cliente.

Temos essas três disciplinas diferentes sob o sucesso do cliente. Diferentes departamentos sob o departamento principal de sucesso do cliente aqui na RD.

Jeroen: Estou vendo. Todos os cinco cofundadores são engenheiros?

Guilherme: Não. Quatro. É uma empresa de engenheiros. Um cara trabalhava com administração de empresas. Ele começou o departamento de marketing há algum tempo e ainda lidera a agenda principal da equipe de marketing. Dos quatro engenheiros, um, Bruno, tornou-se o CTO da empresa. Portanto, ele dirige toda a engenharia. Eric, também engenheiro, é o CEO. Sou responsável pelo sucesso do cliente e pelo marketing do Andre, e o Pedro, o quinto fundador, trabalha como engenheiro na equipe do Bruno.

Jeroen: E de todos os engenheiros, por que você acha que foi o escolhido ou decidiu liderar o departamento de sucesso do cliente?

Guilherme: Essa é uma boa pergunta. Eu costumava fazer o gerenciamento de produtos - criando os requisitos, as especificações e o design do que seria o nosso produto. No início, tínhamos que pagar nossas contas, então começamos a vender serviços como consultores, mas tínhamos medo de nos tornarmos uma empresa de serviços. Já havíamos trilhado esse caminho anteriormente e não funcionou bem. Tentamos criar produtos e fomos rotulados como uma software house ou uma empresa de serviços. E esse tipo de empresa não se adapta muito bem.

Queríamos desesperadamente criar um produto que pudesse ser ampliado. Portanto, nossa abordagem ou maneira de vender serviços e produzir serviços e ainda assim nos conectarmos com a criação de um produto sólido era vender serviços de marketing para empresas e tentar entender suas necessidades. Nós traduzíamos suas necessidades em um produto. Então, por exemplo, criávamos uma página de destino para elas - codificando a página de destino. Enviávamos campanhas de marketing por e-mail, mostrando os resultados exatos em um Excel e coisas do gênero. Se os clientes vissem algum valor nisso, seria um sinal verde para criarmos esse recurso em nosso software.

Depois de criá-lo, nós o distribuíamos gratuitamente para esses clientes e pedíamos que eles o experimentassem, vissem se gostavam e nos dessem algum feedback. Portanto, estávamos usando esses serviços para entender os clientes, para realmente fazer o desenvolvimento do cliente. E eu me envolvi com isso porque estava criando os requisitos e o que seria o nosso software. Então, comecei a me envolver com serviços e clientes e, quando chegou a hora de alguém ajudar os clientes a superar seus desafios e obter sucesso usando nossa plataforma, eu era a pessoa mais preparada e com mais conhecimento sobre isso na época.

Jeroen: O sucesso do cliente e o gerenciamento de produtos ainda são um departamento único no RD Station? Ou eles se separaram? Como eles trabalham juntos, caso tenham se separado?

Guilherme: Não, nós nos separamos há muito tempo. Na verdade, na época, passamos para o sucesso do cliente e criamos um comitê para apresentar ideias e especificações para o produto, mas, mais tarde, ele se tornou parte do produto de engenharia e, agora, foi dividido novamente entre engenharia e produto.

Jeroen: E esse comitê de que você está falando, quem faz parte dele?

Guilherme: No início, o engenheiro era o Bruno, eu era o responsável pelo sucesso do cliente e o marketing, porque estávamos vendendo um produto de marketing.

Jeroen: Entendi. Então você envolve a equipe de marketing nas decisões sobre produtos no RD Station?

Guilherme: Claro. Na verdade, por um longo período, fomos nosso cliente mais avançado.

Como as pessoas gostam de dizer, nós comemos nossa própria comida de cachorro. Hoje em dia, não podemos mais nos usar em um modelo de cliente porque, de certa forma, superamos a aparência do nosso cliente ideal; eles têm necessidades diferentes. Já somos uma grande empresa e isso não se traduz necessariamente no que nossos clientes precisam.

Mas, no início, éramos exatamente isso: uma PME de um mercado emergente tentando ser bem-sucedida usando uma plataforma de inbound marketing. Portanto, sim, o marketing sempre teve uma grande influência sobre o produto.

Jeroen: Então, se você deixou de ser seu próprio personagem para não ser mais, isso mudou a maneira como vocês trabalham?

Guilherme: Bem, isso basicamente mudou a maneira como a equipe de produtos trabalha. Então, quando eles pensavam em trabalhar em um novo recurso ou melhorar um determinado recurso, a primeira coisa que faziam era ir até a equipe de marketing e perguntar a eles quais eram os pontos problemáticos, quem estava usando esses recursos, o feedback deles e todas essas coisas. Eles ainda fazem isso, mas é mais como uma recomendação. Agora, o que eles fazem é entrevistar um grupo de clientes que represente melhor a persona mais comum que temos.

Jeroen: Isso é legal. Qual é exatamente o seu foco agora no departamento de sucesso do cliente? Como você passa seu dia típico? Como você faz para desenvolver as coisas?

Guilherme: Bem, nossa empresa tem um grande desafio, especialmente meu departamento. Trata-se de aumentar nossas taxas de retenção e expansão para um produto relativamente complexo e que está sendo vendido para pequenas e médias empresas. Quando se pensa nessa equação, pensa-se em rotatividade. Você não venderia um software complexo para PMEs e esperaria uma taxa de adoção e retenção muito boa. Mas, ainda assim, queremos superar o desafio com um ciclo de vida do cliente muito bem instrumentado que tentamos mapear, para acompanhar o que chamamos de "metodologia educacional".

Portanto, nossos clientes precisam de mais conhecimento. Quanto mais eles souberem, mais usarão nosso software.

Criamos essa metodologia, chamada de "metodologia da máquina de crescimento", e temos todos esses diferentes marcos de sucesso. Por exemplo, o marco de sucesso um é tentar sua primeira campanha de geração. O marco de sucesso dois é começar a construir um relacionamento com seus leads, e o três é criar um plano de contabilidade e assim por diante. Assim, definimos as diferentes etapas com base no nível de maturidade do cliente. E tentamos associar isso ao ciclo de vida do cliente.

Por exemplo, o marco de sucesso um é o que tentamos alcançar durante o período de integração. Por isso, vendemos um pacote de integração para que seja vinculado a ele. E, depois disso, a DCSM ajudará os clientes a seguir o caminho e superar cada um desses diferentes marcos.

Também criamos muito conteúdo organizado em torno dessa metodologia. Acreditamos que, com uma metodologia muito forte, você precisa de um bom conteúdo educacional. Por isso, criamos uma universidade chamada "RD University" e não estamos produzindo conteúdo apenas para nossos clientes, mas também para nossos líderes de mercado e futuros clientes em potencial. Com esse ciclo de vida bem orquestrado, oferecemos especialistas em implementação, gerentes de sucesso do cliente, suporte e diferentes especialistas para diferentes necessidades, diferentes estágios dos ciclos de vida.

Ainda precisamos instrumentar isso melhor para que tenhamos apenas uma conversa com um cliente, a fim de evitar sermos repetitivos ou confundir o cliente. Orquestrando tudo isso junto, podemos criar uma máquina de sucesso que acelerará o crescimento potencial, o sucesso potencial para o tipo de empresa para a qual estamos vendendo - PMEs de mercados emergentes. Esse, por assim dizer, é um enorme desafio, mas tivemos algum sucesso até agora e ainda estamos melhorando.

Jeroen: Então, quais são algumas das coisas nas quais você gradualmente passou a dedicar mais tempo?

Guilherme: Passo grande parte do meu tempo ajudando a equipe de implementação a ajustar as tarefas da implementação para que não acabem entregando um projeto que não esteja vinculado à meta geral, ao plano de longo prazo. Precisamos unir essas coisas.

Em seguida, passo algum tempo com a equipe de gerenciamento do sucesso do cliente para ajudá-la a receber o resultado do cliente, a implementação e a criação de uma metodologia operacional muito rigorosa, na qual ela acelerará o crescimento e o sucesso do cliente por meio de pontos de contato orquestrados e proativos.

Trabalhamos com pequenas e médias empresas, portanto, é uma operação de alto volume. Não podemos confiar no talento do gerente de sucesso do cliente para entender as necessidades e os problemas do cliente e, em seguida, traduzi-los em um plano e ajudar os clientes a cumpri-lo. Portanto, preciso instrumentar um sistema que mostre avisos e alertas a esses CSNs para que eles possam entender rapidamente o que está acontecendo em alguns minutos, ligar para os clientes e ser bem treinados usando nossa metodologia para ajudar o cliente a entender qual é o próximo passo lógico a ser dado e criar alguma tática para que ele faça isso.

E eles precisam fazer isso em escala. Portanto, eles precisam fazer essa chamada de uma hora para todos os clientes. Construir essa operação é algo realmente difícil. São necessários sistemas muito bons e painéis de controle de processos, painéis de controle individuais, avaliação de desempenho, tendo em vista a caça ilegal e todas essas coisas. Portanto, passo a maior parte do tempo pensando em como traduzir essa estratégia em algo tático e trabalhando com os líderes de cada equipe para personalizar ou orquestrar tudo isso.

Jeroen: Parece ser um grande desafio.

Guilherme: Sim, é. Ainda bem que sou engenheiro. Penso no sucesso do cliente com uma mente de engenheiro.

Jeroen: Sim, com uma mentalidade de processo. Então, quantas horas você trabalha no RD Station todos os dias?

Guilherme: Horas? Bem, eu sou um grande fã de rotinas. Não me vejo como um cara disciplinado, mas é por isso que sou um grande fã de rotinas, porque quando coloco em prática uma equipe organizada, isso me ajuda a ser mais focado, a me manter energizado, a trabalhar hoje e a entregar mais no mesmo período de tempo. E isso significa não apenas ser disciplinado em relação ao número de horas de trabalho, mas também em relação ao que você vai trabalhar e ao seu tempo livre - seu tempo de leitura, oração ou meditação, o tempo que você passa com sua família. Porque, sem essas coisas, você se tornará um profissional desequilibrado e um profissional desequilibrado não conseguirá produzir resultados.

Então, em termos de horas, geralmente acordo às seis, tomo banho e medito. Compro alguns ovos, tomo um bom café e começo a trabalhar em casa. Tento não entrar no escritório antes do meio-dia porque sou muito mais produtivo pela manhã. Tento reservar um tempo para o 'makers time', onde trabalho em projetos - o objetivo mais importante do dia. Tento terminar o objeto mais importante do dia no máximo às 10 ou 11 horas. E depois vou para o escritório. Minhas tardes são cheias; em geral, estou totalmente ocupado com reuniões, então tenho umas cinco reuniões seguidas à tarde.

Quando se tem uma empresa com 600 funcionários e você é o fundador, você sabe muito bem como as coisas funcionam, mas não necessariamente tem tudo bem documentado e instrumentado. Portanto, as pessoas tendem a vir até você para perguntar algumas coisas e eu tento não ter conversas rápidas com todos que entram em seu escritório a cada 15 minutos. Tento agendar, mesmo que seja uma reunião de 20 minutos. Para cada reunião, procuro ter uma pauta e um objetivo e, com isso em mente, geralmente faço as coisas com os líderes da minha equipe, ou seja, no momento tenho oito subordinados diretos.

Faço o mesmo com meus colegas, outros executivos da empresa e qualquer outra pessoa de dentro da empresa. Muitas vezes fazemos essas reuniões de nível intermediário, fazemos conversas, desde que tenham uma agenda ou um objetivo - eu marco uma reunião com qualquer pessoa. Isso mantém a proximidade com toda a equipe. É por isso que venho ao escritório para muitas reuniões. Portanto, há muita conversa durante a tarde e, no final do dia, exatamente às 18h30, vou para a academia.

E, como eu disse, isso também faz parte de obter equilíbrio em sua vida para se tornar mais produtivo. Todo mundo precisa se exercitar e meu último truque para fazer exercícios todos os dias ou pelo menos três vezes por semana é contratar um personal trainer. Não porque eu precise dele, mas porque estou pagando e estou comprometido porque estou pagando. Em segundo lugar, porque ele está me esperando às 6h30, três vezes por semana, e eu tenho que ir, então não vou deixar que ele fique me esperando. Isso me obriga a voltar para a academia e para casa e me obriga a entregar o que preciso entregar dentro das horas que tenho no escritório. Então eu vou, faço exercícios, janto, relaxo e, em um dia perfeito, durmo.

Dormir cedo, como às 10 da noite, para que eu possa ter pelo menos sete a oito horas de sono reparador. E, é claro, às vezes há um terceiro momento do jogo que é durante a noite. Se algo precisa ser feito para o dia seguinte, eu trabalho mais uma ou duas horas durante a noite.

Eu tento evitar isso porque me impede de ter um bom sono, não só por causa do número de horas que estou dormindo, mas também porque vou para a cama pensando na coisa que estamos fazendo porque não tive tempo de relaxar e todo mundo precisa de pelo menos seis horas de bom sono para que possa ser mais produtivo durante o dia. Isso significa que você pode trabalhar de 9 a 10 horas em um dia, mas ainda assim produzirá a mesma quantidade de trabalho que uma pessoa poderia fazer em 16 horas.

Jeroen: Legal. Essa parece ser uma rotina e tanto.

Guilherme: Na verdade, é bem simples. Mas você precisa ser disciplinado.

Jeroen: Sim. Se você tem esse tipo de rotina, ela proporciona algum tipo de estabilidade, suponho. Li uma vez, é um escritor, mas esqueci o nome, que ele disse algo como que você precisa ter uma rotina para ser mais criativo em seu trabalho, porque você cria alguma estabilidade por meio da rotina, o que faz com que você não precise se concentrar nessas coisas. Assim, quando estiver realmente criando coisas, terá a energia e o tempo para fazê-lo. Acho que eu tentaria uma vez.

Guilherme: Acredito muito em ter uma rotina para coisas não relacionadas ao trabalho. Se você não for disciplinado quanto ao tempo de qualidade com sua família, se não for disciplinado quanto a ter tempo de qualidade para orar ou se exercitar, então você simplesmente pensa que precisa de tempo livre e que essas coisas se encaixarão naturalmente no tempo livre. Mas isso simplesmente não acontece, e você precisa de todas essas coisas para se renovar, reconstruir, tornar-se mais criativo, lidar melhor com o estresse e a pressão.

Jeroen: Sim, com certeza. Falando sobre escrever e, aos poucos, encerrando também, qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?

Guilherme: O livro mais recente foi o de Jocko Willink, o discipline playbook, acho que é o livro de disciplina de campo. Na verdade, é um livro bastante simples, mas está relacionado a algumas das coisas sobre as quais estávamos falando e como a disciplina significa liberdade. Só podemos ser livres se formos disciplinados com as coisas que buscamos.

Jeroen: Encontrei o título do livro. É Disciplina é igual a liberdade, um manual de campo de Jocko Willink, certo?

Guilherme: É esse mesmo. É um bom livro para entender esse conceito.

Jeroen: Legal. Última pergunta: se você tivesse que começar tudo de novo com o RD Station, o que teria feito de diferente? Essa é a pergunta mais difícil.

Guilherme: Sim, é difícil, pois é claro que eu teria feito muitas coisas de forma diferente, porque você aprende ao longo do caminho. Ainda assim, esses aprendizados são importantes porque aquele clichê de que "a jornada é o que mais importa" é realmente verdadeiro. Eu não aprenderia as coisas que aprendi se não tivesse cometido esses erros. Mas como já tenho o conhecimento, algumas das coisas que eu teria feito de forma diferente, eu tentaria desde o primeiro dia criar essa máquina de sucesso de uma forma mais escalável, pensando em uma operação replicável e pensando mais em um funil. Eu não faria tudo o que fosse necessário para tornar um cliente bem-sucedido, eu preciso de uma máquina muito boa que torne esse cliente bem-sucedido com uma taxa de conversão muito boa. E isso precisa funcionar de forma bem azeitada. Isso é uma coisa.

Portanto, eu pensaria no sucesso não como arte, mas como ciência e em escala.

A outra coisa importante é pensar em nossa persona. No início, você quer vender para alguém que tenha um custo e uma carteira. Você ainda não sabe exatamente o que seu produto se tornará, quem terá mais sucesso com seu produto. Você leva algum tempo para dizer não a certos tipos de pedidos e certos tipos de clientes. Portanto, agora temos uma melhor compreensão do que é a nossa persona e sabemos mais sobre o tipo de cliente que não conseguirá obter sucesso com o nosso produto; nós os chamamos de "bad fits". No início, não sabíamos disso, mas agora sabemos e poderíamos ter avançado ou crescido muito mais rapidamente se tivéssemos esse conhecimento no início e se tivéssemos criado um software pensando nessa persona e se também não tivéssemos tentado buscar, vender ou tornar esses tipos de clientes bem-sucedidos.

Portanto, essas são, obviamente, as coisas que eu teria feito de forma diferente. Pensando a partir de uma perspectiva de sucesso do cliente.

Jeroen: Sim. Mais processos, mais foco e mais sistema.

Guilherme: Exatamente. Não é possível ter sucesso a menos que haja mais ciência em uma máquina escalável e que se pense em seus segmentos de persona.

Jeroen: Legal. Obrigado por seu conselho e obrigado, Guilherme, por participar do Founder Coffee.

Guilherme: Obrigado também. Foi um prazer conversar com você e estar aqui.

-

Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores. ☕

-

Esperamos que você tenha gostado deste episódio.

Se você o fez, avalie-nos no iTunes!

-

Para obter mais informações importantes sobre startups, crescimento e vendas

👉 subscribe here

👉 siga @salesflare em Twitter ou Facebook

Jeroen Corthout
Últimos posts por Jeroen Corthout (exibir todos)