RD Station의 Guilherme Lopes
Founder Coffee 에피소드 013
Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
저는 2주에 한 번씩 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
열세 번째 에피소드에서는 남미를 대표하는 마케팅 자동화 소프트웨어 RD Station의 공동 창업자 Guilherme Lopes와 이야기를 나눴어요.
Guilherme와 공동 창업자 4명은 2005년부터 브라질 남부의 한 도시에서 앱을 만들어 왔어요. 2011년 남미 시장에 빈틈이 있다는 걸 발견하고 RD Station을 만들기 시작했죠. 제품 매니저 출신인 Guilherme는 회사 안에서 빠르게 고객 성공 역할을 맡았고, 지금은 200명이 넘는 팀을 이끌고 있어요.
페르소나, 훌륭한 고객 성공을 실현하는 방법, 그리고 훌륭한 팀과 구조를 만드는 방법에 대해 흥미로운 이야기를 나눠요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요:
대본
Jeroen: 안녕하세요, Guilherme. Founder Coffee에 함께해 주셔서 정말 반가워요.
Guilherme: 어떻게 지내세요? 오늘 이렇게 함께하게 되어 정말 좋아요.
Jeroen: RD Station의 창업자시죠. RD Station은 주로 브라질과 포르투갈에서 인기가 많은 것 같아요. 맞나요?
Guilherme: 네, 맞아요.
Jeroen: RD Station이 어떤 일을 하는지 모르는 분들을 위해 설명해 주신다면, 어떤 분야에 집중하고 있나요?
Guilherme: RD Station은 마케팅 자동화 플랫폼이에요. Headstart, Marcato 같은 제품과 비슷하죠. 하지만 저희는 신흥 시장의 SMB에 집중해요.
그래서 저희가 라틴 아메리카 시장을 이끌고 있어요. 스페인과 포르투갈 같은 다른 국가에도 진출을 시작하고 있고요.
다른 마케팅 자동화 플랫폼과 마찬가지로, 기업이 온라인에서 고객을 확보하고 이를 통해 비즈니스를 성장시키도록 도와줘요. 플래닝 베이스, 포럼, 팝업 같은 기능을 제공해 고객이 잠재고객을 리드로 전환할 수 있도록 돕는 방식이에요.
그다음에는 이메일 마케팅과 자동화 워크플로를 통해 고객이 이런 리드와 관계를 시작하도록 도와요. 이 도구는 리드 스코어링과 기타 세분화를 활용해 고객이 리드를 선별하도록 도와요. 이를 영업 퍼널과 연결하는 다른 종류의 기능도 있어요.
그래서 CRM과 연결해 특정 리드가 마케팅 주기 동안 어떤 과정을 거쳤는지 영업 담당자가 이해하도록 도와요. 궁극적으로 기업이 온라인 채널을 통해 더 많이 판매하는 방식이 바로 이런 거예요.
Jeroen: 그러니까 RD Station은 마케터가 리드를 생성하고 영업 담당자에게 넘겨주도록 돕는 서비스인 거죠?
Guilherme: 맞아요. 네, 대략적으로는 그래요. 영업 주기를 조정하고 그중 일부를 자동화해서 영업 주기를 단축하는 일이에요.
Jeroen: 특정 시장을 위해 만들어졌다고 말했는데요. 예를 들어 라틴 아메리카 시장이나 스페인 시장에 더 적합한 이유는 무엇인가요? 그곳에서 RD Station을 차별화하는 점은 무엇인가요?
Guilherme: 정말 좋은 질문이에요. 우선 저희가 여기서 시작했어요. 그래서 이 시장과 시장의 요구를 더 잘 알아요. 여기 라틴 아메리카와 다른 신흥국 시장의 성숙도가 서구나 유럽에서 볼 수 있는 수준과는 다르다는 것도 알고 있어요.
이곳에서 고객에게 가장 먼저 필요한 건 더 많은 서비스예요. 그래서 고객 성공과 전문 서비스 측면을 더 탄탄하게 갖추고 있고, 마케팅 에이전시와도 아주 강력한 파트너십 프로그램을 운영해요. 이런 에이전시가 합리적인 가격으로 고객에게 좋은 서비스를 제공할 수 있어요.
고객에게는 합리적인 가격도 필요해요. 그래서 경쟁사보다 훨씬 낮은 가격을 제시해요. 더 단순한 솔루션도 필요하고요. 플랫폼이라면 제공해야 할 모든 것, 앞에서 이야기한 그런 기능들을 모두 제공하려고 하지만, 고객이 무엇을 해야 하는지 더 쉽게 이해할 수 있도록 단순한 방식으로 보여주려고 해요.
그러니까 성숙도도 다르고, 요구도 다르고, 지불할 수 있는 가격대도 달라요. 저희는 신흥 시장의 이런 서로 다른 요구에 맞는 완벽한 솔루션을 특정한 방식으로 제공한다고 생각해요.
Jeroen: 그렇군요. 구체적인 예를 하나 들어줄 수 있나요? 다른 마케팅 자동화 소프트웨어와 비교해 특정 기능을 더 쉽게 이용할 수 있도록 만든 방식 같은 것이요?
Guilherme: 우선 기능 수가 더 적어요. 예를 들어 복잡성이 낮아진다는 점에서 그게 장점이에요. 더 복잡하고 강력한 기업용 솔루션이라면 프로젝트나 제품, 페르소나 유형에 따라 여러 퍼널을 만들 수 있어요. 저희는 하나만 제공해요.
일부 기업에는 이것이 한계로 보일 수 있어요. 그런 기업은 규모가 더 큰 곳들이죠. 하지만 이제 막 인바운드 마케팅과 기타 온라인 마케팅 활동을 시작하는 기업에게는 이런 점이 저희 소프트웨어를 더 쉽게 만들어준다고 봐요.
Jeroen: RD Station은 어떻게 시작하게 됐나요? RD Station을 시작하기 전에는 무엇을 하고 있었나요?
Guilherme: 사실 창업자는 다섯 명이고, 저희는 모두 2005년에 한 회사에서 함께 일한 경험이 있어요. 그 회사는 모바일 앱을 만들던 곳이었어요. 당시에는 아직 iPhone이 나오기 전이었죠. 그래서 이 업계에서 성공해보려고 했지만, 모바일 앱을 만들거나 피처폰용 Java 프로그래밍 언어를 사용하는 건 아마 시기가 맞지 않았던 것 같아요. 결국 그 때문에 실패했고, 잘되지 않았어요.
하지만 인바운드 마케팅 기법을 활용해서 브라질 시장과 라틴 아메리카 시장의 관심을 어느 정도 끌어내는 데는 성공했어요.
저희는 브라질 남부 출신이에요. 큰 도시는 아니에요. 브라질 남부에 있는 작은 주도이고, 규모가 큰 브랜드와 회사 대부분은 상파울루 남부에 집중되어 있어요. 저희는 기본적으로 콘텐츠를 작성해서 그들의 관심을 끌었어요. 블로그를 운영하면서 생성한 리드와의 관계를 관리할 방법도 갖게 됐고요. 나중에는 그 회사에서 다섯 명이 함께 일하고 있었지만, 일이 잘되지 않아서 각자 다른 사업을 시작했어요. 그런데 새로 시작한 사업에서도 우리 모두가 또 실패했죠. 예를 들어 저는 텔레비전 앱을 만드는 회사를 시작해보려고 했는데, 그것도 그다지 잘되지 않았어요.
Jeroen: 텔레비전 앱이라니, 그게 무슨 뜻인가요?
Guilherme: 그걸 모르는 것 자체가 잘되지 않은 이유예요. TV를 켜면 몇 가지 앱이 나오는데, 가장 간단한 예가 채널 안내예요. 하지만 그런 플랫폼에서 앱을 만들고 인터넷이나 소셜 네트워크 같은 것과 연결할 수도 있어요. 그런데 이번에도 잘되지 않았어요. 이제는 모두가 Netflix를 사용하고, Netflix 앱 안에서 그런 기능을 이용하기 때문이에요. Netflix 앱에는 이미 다양한 앱과 기능이 잔뜩 들어 있기도 하고요.
그러니까 또 시기가 잘못된 거였어요.
하지만 이번에도 당시 Sony 같은 대형 브랜드와 여러 방송사 같은 큰 회사들의 관심을 어느 정도 끌어내는 데는 성공했어요. 역시 모두 인바운드 마케팅을 활용해서였죠. 그러고 나서 저희는 다시 함께하게 됐어요.
그러니까 그전에 그 모바일 앱 회사에서 함께 일했었고, 이제 우리만의 사업을 시작하기로 했어요. 성공적인 스타트업을 만들어 보려고 했지만 여러 가지 이유로 일이 잘 풀리지는 않았어요. 시기가 맞지 않았을 수도 있고, 우리가 판매하던 작업의 품질 때문이었을 수도 있어요.
하지만 그 여러 스타트업에서 꽤 잘됐던 한 가지가 있었어요. 바로 우리가 하던 마케팅 방식이었어요. 우리는 늘 인바운드 마케팅 기법을 활용해 마케팅과 영업을 통합하는 독특한 퍼널을 만들겠다는 생각을 갖고 있었어요. 세분화된 워크플로를 만들고 마케팅 캠페인을 진행했어요. 그리고 그게 실제로 효과가 있었어요!
당시에는 HubSpot이 1위 플랫폼은 아니었어요. Marketo가 더 컸고, 제 기억으로는 Eloqua도 더 컸던 것 같아요. 하지만 HubSpot은 아주 빠르게 성장하고 있었고, 더 혁신적인 방식으로 생각하고 있었어요. 사실 우리는 HubSpot을 재판매하고 파트너가 되는 것도 생각했어요. CEO인 Eric이 직접 HubSpot에 연락했는데, 아직 브라질 시장을 살펴보고 있지 않아서 관심이 없다는 답을 들었어요. 그래서 Eric은 우리만의 제품을 만들기로 했어요. 우리가 있는 시장에 특히 더 잘 맞고, Marketo나 Eloqua, HubSpot보다 나은 인바운드 마케팅 플랫폼을 우리만의 방식으로 만들기로 한 거예요.
Eric이 그 아이디어를 우리에게 말했고, 결국 우리 모두 다니던 직장을 그만두고 그 일에 뛰어들었어요. 저는 엔지니어예요. 아니, 예전에는 엔지니어였다고 해야 할지 모르겠네요. 보수가 좋은 직장을 다니고 있었고, TV 앱 부문을 이끌려고 하던 제품 매니저였어요. 그런데 정말로 급여를 포기하고 저축한 돈으로 생활하기 시작했어요. 첫날부터 회사에 온전히 전념하기 위해 그렇게 한 거예요. 그리고 그게 이 회사를 크게 성공시키는 데 가장 중요한 차별점이었어요. 우리에게는 과거에도 함께 성공적으로 일해 본 아주 좋은 팀이 있었고, 서로 다투지도 않았어요. 이것도 스타트업이 실패하는 흔한 이유 중 하나예요. 우리는 급여를 받지 않고, 새로운 사업에 24시간 내내 매달리겠다는 각오로 완전히 전념했어요. 시작 단계에서는 그게 정말 중요했어요.
Jeroen: 급여 없이 얼마나 오래 일했어요?
Guilherme: 거의 2년이었던 것 같아요.
Jeroen: 2년이요?
Guilherme: 네. 거의요. 정확히는 1년 반이었어요. 사실 월세는커녕 월세의 절반도 제대로 내기 어려운 상징적인 금액을 우리에게 지급하기 시작했어요. 그래서 1년 반 동안 저축한 돈을 썼고, 개인 저축도 거의 다 썼어요. 1년 반 뒤에 첫 투자 라운드를 받았는데, 실제로는 엔젤 투자였어요. 그때 청구서라도 낼 수 있도록 우리에게 어느 정도 돈을 지급하기 시작하자고 했던 것 같아요.
Jeroen: 다시 시작한 게 언제였죠? 몇 년 전이에요?
Guilherme: 2011년 초에 시작했어요. 그러니까 7년 전이네요.
Jeroen: 알겠어요. 그럼 지금까지 약 7년 동안 이 일을 해 온 거네요.
Guilherme: 네, 약 7년 동안 해 왔어요.
지금까지는 꽤 성공적이었다고 생각하고 싶어요. 직원이 한 명도 없던 상태에서 직원 600명 규모로 성장했어요.
Jeroen: 와.
Guilherme: 고객도 한 명도 없던 상태에서 유료 고객 약 1,000명을 확보했고요.
Jeroen: 비교해 보자면 HubSpot은 얼마나 큰 회사예요?
Guilherme: 고객이 약 3만 명이고 직원은 1,200명, 아니면 2,000명 정도인 것 같아요. 최근 수치는 확인하지 않았지만, 규모가 우리보다 두 배 정도 큰 것 같아요. 지금은 매출도 훨씬 더 크고요.
최근에 ARR 3,000만 달러를 넘겼어요. 보통 직원 600명인 회사를 생각하면 매출이 훨씬 더 많을 거라고 생각하잖아요. 하지만 우리는 브라질 회사이고, 주요 차별점 중 하나가 가격대예요. 또 우리 통화, 즉 라틴아메리카에서 사용하는 통화로 판매하고 있어요. 이 통화들은 미국 달러보다 훨씬 약하고 저렴해요. 달러로 환산하면 매출이 더 적어 보이는 이유예요. 그래도 비용도 더 적게 들어요. 모든 것이 더 저렴하고, 직원 급여를 비롯한 모든 비용을 그 통화로 지불하니까 계산이 맞아떨어지고 아주 잘 작동해요.
Jeroen: 만약 미국에 진출해서 HubSpot과 정면으로 경쟁하기 시작한다면, 비용 구조 덕분에 지금보다도 훨씬 낮은 가격을 제시할 수 있다는 뜻인가요?
Guilherme: 네, 하지만 고객 확보 비용도 높아져야 할 거예요. 아마 10배 정도 높아지지 않을까 싶어요. 그쪽의 고객 확보 비용은 우리보다 10배쯤 높을 거예요. 그게 바로 우리의 차별점이고요. 우리는 미국에 진출할 계획이 없어요. 그곳에 이미 자리 잡은 인바운드 마케팅 플랫폼들과 경쟁할 계획도 없어요. 그게 우리의 차별점이기 때문이에요. 우리가 상대하는 시장의 특성과 이 나라들에서 발견한 성숙도 덕분에 이곳에서는 고객 확보 비용이 훨씬 낮아요. 그래서 회사 전체가 신흥 시장에서 일하도록 최적화되어 있어요.
반면 HubSpot이나 다른 제품들은 여기서 그다지 잘 작동하지 않아요. 예를 들어 Salesforce를 보면, 브라질 시장에서 상당히 큰 점유율을 차지하고 있어요. 아직도 이곳 회사의 90% 이상은 광고를 활용해 홍보하지 않아요. 광고를 사용하는 10%의 회사들 사이에서는 Salesforce, Dynamics, 그리고 Pipedrive 같은 더 작은 CRM 제품들이 치열하게 경쟁하고 있어요.
문제는 그런 대형 브랜드들이 미국 시장, 즉 더 큰 브랜드와 더 큰 회사를 대상으로 자신들의 시스템과 고객 확보 시스템, 고객 유지 시스템을 최적화한다는 거예요. 그런 방식은 신흥 시장에서는 통하지 않아요. 이곳에 와서 고객 확보 비용으로 5,000달러나 10,000달러, 때로는 그보다 더 많은 비용을 쓰게 되면, 아주 높은 가격과 아주 높은 고객 유지율, 그리고 당연히 아주 높은 수익성이 필요해요. 그런데 보통 회사들의 성숙도가 훨씬 낮고 서비스에 더 많이 의존하는 시장에서는 이 모든 요소가 잘 맞아떨어지지 않아요. 그래서 전체 모델을 바꿔야 해요. 적어도 더 큰 시장에서는 우리가 그들과 경쟁하면 실패할 거라고 생각하는 이유가 바로 여기에 있어요. 그리고 그런 대형 시장들도 신흥 시장에서는 우리와 경쟁하다가 실패할 거예요.
Jeroen: 알겠어요. 그러면 목표는 신흥 시장에서 강한 입지를 유지하면서 그곳에서부터 성장하는 건가요?
Guilherme: 네, 정확해요. 무엇보다 먼저 라틴 아메리카의 SMB가 필요로 하는 것을 해결하는 게 우리의 목표예요. 그러니까 우리는 그런 회사들에 집중하고 있고, 우리 솔루션으로 그들이 정말 성공하도록 돕고 싶어요.
Jeroen: 좋네요. RD Station에서 개인적으로는 어떤 일을 하고 있나요?
Guilherme: 저는 고객 성공 부서를 이끌고 있어요. 처음에 말씀드렸듯이 저는 원래 엔지니어였어요. 회사를 시작하는 젊은 엔지니어라면 누구나 코드를 작성하고, 소프트웨어를 출시하고, 부자가 될 거라고 생각하잖아요. 저도 그렇게 될 거라고 생각했지만, 현실은 그렇지 않았어요. 소프트웨어를 출시했을 때 영업 측면에서는 정말 성공적이었어요. 한 달에 계정 20개를 판매했고, 우리에게는 정말 큰 승리였어요. 그 일을 축하했죠. 하지만 지금 계정을 600~700개, 혹은 그 이상 판매하고 있어도 당시의 일이 우리에게는 더 큰 승리였어요.
그다음에 특히 SaaS 업계에서는 고객이 한 달 치 비용만 내고 그다음 달에는 떠날 수도 있다는 사실을 알게 됐어요. 힘든 일이었고, 우리는 사람들이 그런 현상을 churn이라고 부른다는 것도 알게 됐죠. 그때가 아마 2012년이었을 텐데, 당시 우리는 늘 실리콘밸리를 주시하고 있었어요. 최신 기술을 공부하다가 그곳에서 customer success라는 새로운 개념을 이야기하는 걸 봤어요.
그리고 customer success는 사실 그렇게 새로운 개념이 아니에요. 기본적으로 기존의 영업 후 지원을 새로운 분야로 다시 만든 것이죠. 물론 그 위에 새로운 개념들이 더해지기는 했어요.
처음에는 지원을 더 그럴듯하게 부를 이름을 만들려는 것처럼 보였고, 그래서 회의적이었어요. 특히 제 파트너이자 CEO가 RD에서 고객 지원 부서를 시작하고 고객들이 성공하도록 돕는 일을 생각해 보라고 했을 때는 더 그랬죠. 저는 회의적이었어요. 저는 엔지니어였고, 제품을 만드는 사람이었으니까요! 하지만 곧 공부를 시작했어요. 벌써 6년이 지났고, 저는 처음에 고객을 위해 온갖 일을 하는 고객 성공 매니저로 시작했어요. 당시 건물 안에서 팀원 한 명짜리 거대한 팀이 바로 저였는데, 이제 고객 성공 팀에는 200명이 넘는 사람이 있어요.
Jeroen: 그럼 회사의 3분의 1이네요.
Guilherme: 네, 회사의 3분의 1이에요. 처음에 말씀드렸듯이, 그게 우리가 고객과 함께 일하는 방식의 일부예요. 우리는 고객과 가까이 지내고 싶고, 고객에게 서비스를 제공하고 싶어요. 때로는 그 서비스에 비용을 청구하지 않더라도요. 고객이 지식과 성숙도, 리소스의 부족을 극복하도록 돕고 싶다는 게 우리의 결정이었어요.
현재 고객 성공 부서는 전체 영업 운영을 아우르고 있고, 여기에는 온보딩 같은 서비스의 구현을 주로 담당하는 프로페셔널 서비스도 포함돼요. 그리고 지원 전담 팀이 있어요. 지원은 고객을 돕는 빠르고 반응적인 지원으로, 문제를 해결하고 고치는 일이에요. 예를 들어 이메일 하나만으로 빠르게 해결할 수 있는 생각이나 일들을 처리하죠. 그다음에는 고객 성공 관리 팀이 있어요. 이 팀은 온보딩 기간이 끝난 뒤 고객의 전체 라이프사이클 동안 고객을 돕고, 성공을 향해 계획을 관리하도록 지원하며, 고객이 옆길로 새지 않게 해요. 우리는 모든 장애물을 극복하도록 도와요. 이 팀은 고객에게 회사 내부에서 가장 중요한 연락 창구예요.
고객 성공 아래에는 이렇게 서로 다른 세 가지 분야가 있어요. RD의 상위 고객 성공 부서 아래에 서로 다른 부서들이 있는 거죠.
Jeroen: 그렇군요. 공동 창업자 다섯 명이 모두 엔지니어인가요?
Guilherme: 아니요. 네 명이에요. 엔지니어들이 만든 회사예요. 한 명은 경영학을 공부했어요. 그는 한동안 마케팅 부서를 이끌었고, 지금도 마케팅 팀의 주요 업무를 이끌고 있어요. 네 명의 엔지니어 중 한 명인 Bruno는 회사의 CTO가 됐어요. 그래서 전체 엔지니어링을 이끌고 있죠. 역시 엔지니어인 Eric은 CEO예요. 저는 고객 성공을 맡고 있고, Andre는 마케팅을 담당해요. 다섯 번째 창업자인 Pedro는 Bruno의 팀에서 엔지니어로 일하고 있어요.
Jeroen: 엔지니어들 가운데 왜 당신이 고객 성공 부서를 이끌 사람으로 선택됐거나, 직접 이끌기로 결정했다고 생각하나요?
Guilherme: 좋은 질문이에요. 저는 제품 관리 업무를 했어요. 제품에 들어갈 요구사항과 사양을 만들고, 제품의 형태를 설계하는 일이었죠. 처음에는 비용을 충당해야 해서 컨설턴트처럼 서비스를 판매하기 시작했지만, 서비스 회사가 되는 건 두려웠어요. 예전에 그 길을 걸어봤는데 잘되지 않았거든요. 제품을 만들려고 했지만 사람들은 우리를 소프트웨어 하우스나 서비스 회사로 분류했어요. 그런데 그런 종류의 회사는 규모를 크게 확장하기가 쉽지 않아요.
우리는 어떻게든 규모를 확장할 수 있는 제품을 만들고 싶었어요. 그래서 강력한 제품을 만드는 일과 연결하면서 서비스를 판매하고 제공하는 방식으로, 회사에 마케팅 서비스를 제공하고 고객의 필요를 이해하려고 했어요. 그리고 그 필요를 제품으로 옮겼죠. 예를 들어 고객을 위해 랜딩 페이지를 만들고, 직접 코딩했어요. 이메일 마케팅 캠페인을 보내고, 정확한 결과를 Excel에 정리해 보여주기도 했어요. 고객이 거기서 어떤 가치를 발견하면, 그건 우리 소프트웨어 안에 그 기능을 구축해도 된다는 청신호였어요.
기능을 만든 뒤에는 해당 고객들에게 무료로 배포하고, 직접 사용해 보면서 마음에 드는지 확인하고 피드백을 달라고 했어요. 우리는 이런 서비스를 이용해 고객을 이해하고, 실제로 고객 개발을 진행했어요. 제가 요구사항을 만들고 우리 소프트웨어가 어떤 모습이어야 하는지 정하는 일을 잘했기 때문에 이 과정에 참여하게 됐어요. 그렇게 서비스와 고객을 상대하는 일에 관여하기 시작했고, 고객이 문제를 극복하고 우리 플랫폼을 사용해 성공하도록 도와줄 사람이 필요해졌을 때 당시에는 제가 그 일을 가장 잘 준비한 사람이고 가장 많은 지식을 가진 사람이었어요.
Jeroen: RD Station에서는 고객 성공과 제품 관리가 아직도 하나의 부서인가요? 아니면 분리됐나요? 분리됐다면 서로 어떻게 협업하나요?
Guilherme: 아니요, 저희는 오래전에 나뉘었어요. 사실 그때 저희는 고객 성공 부서로 이동했고, 제품에 대한 아이디어와 사양을 마련하기 위한 위원회를 만들었어요. 하지만 나중에는 그 위원회가 엔지니어링 제품 조직의 일부가 됐고, 지금은 다시 엔지니어링과 제품 조직으로 나뉘어 있어요.
Jeroen: 말씀하신 이 위원회에는 누가 참여해요?
Guilherme: 처음에는 엔지니어링 쪽의 Bruno, 고객 성공 쪽의 저, 그리고 마케팅 담당자가 참여했어요. 저희가 마케팅 제품을 판매하고 있었기 때문이에요.
Jeroen: 알겠어요. 그러면 RD Station에서는 제품 의사결정에 마케팅 팀을 참여시키는 거네요?
Guilherme: 물론이죠. 사실 저희는 오랫동안 저희 자신이 가장 앞선 고객이었어요.
사람들이 흔히 말하듯이, 저희는 직접 만든 제품을 저희가 사용해 봐요. 요즘은 더 이상 고객 모델에서 저희 자신을 기준으로 삼을 수 없어요. 어떤 면에서는 저희가 이상적인 고객의 모습보다 훨씬 커졌고, 고객에게는 다른 요구가 있기 때문이에요. 저희는 이미 큰 회사이고, 그렇다고 해서 저희 고객에게 필요한 것이 무엇인지 그대로 보여 주는 건 아니에요.
하지만 처음에는 저희도 정확히 그런 회사였어요. 인바운드 마케팅 플랫폼을 활용해 성공하려는 신흥 시장의 SMB였죠. 그러니 마케팅 팀이 제품에 큰 목소리를 내 온 건 당연해요.
Jeroen: 그러면 자기 자신을 고객 페르소나로 삼던 때에서 더 이상 그렇게 할 수 없게 되면서, 여러분이 일하는 방식도 달라졌어요?
Guilherme: 네, 기본적으로 제품 팀이 일하는 방식이 달라졌어요. 새로운 기능을 만들거나 특정 기능을 개선하려고 할 때면, 예전에는 가장 먼저 마케팅 팀을 찾아가서 고객의 문제점이 무엇인지, 누가 그 기능을 사용하는지, 어떤 피드백이 있는지 등을 물어봤어요. 지금도 그렇게 하기는 하지만, 이제는 일종의 권고 사항에 더 가까워요. 현재는 저희가 가진 가장 일반적인 페르소나를 더 잘 대표하는 고객들을 선정해 인터뷰해요.
Jeroen: 멋지네요. 지금 고객 성공 부서에서 정확히 어떤 일에 집중하고 있어요? 평소 하루를 어떻게 보내요? 성장을 어떻게 만들어 가고 있어요?
Guilherme: 저희 회사, 특히 제 부서에는 아주 큰 과제가 있어요. SMB에 비교적 복잡한 제품을 판매하면서 유지율과 확장률을 높이는 일이에요. 이 방정식을 생각해 보면 이탈이 떠오르죠. SMB에 복잡한 소프트웨어를 판매하면서 아주 높은 도입률과 유지율을 기대하기는 어려워요. 그래도 저희는 고객 라이프사이클을 아주 꼼꼼하게 설계하고 매핑해서 이 과제를 극복하려고 해요. 저희가 ‘교육 방법론’이라고 부르는 방식에 맞춰 고객 라이프사이클을 운영하는 거죠.
그러니 고객에게는 더 많은 지식이 필요해요. 더 많이 알수록 저희 소프트웨어를 더 많이 사용하게 될 테니까요.
저희는 이 방법론을 ‘성장 머신 방법론’이라고 부르고, 여기에 여러 가지 성공 마일스톤을 정해 뒀어요. 예를 들어 성공 마일스톤 1은 첫 리드 생성 캠페인을 시도하는 것이고, 성공 마일스톤 2는 리드와 관계를 구축하기 시작하는 것이며, 3은 계정 플랜을 만드는 것이에요. 이런 식으로 고객의 성숙도에 따라 여러 단계로 정의했어요. 그리고 이 모든 것을 고객 라이프사이클에 연결하려고 했어요.
예를 들어 성공 마일스톤 1은 온보딩 기간에 달성하려고 하는 목표예요. 그래서 여기에 맞춘 온보딩 패키지를 판매해요. 그다음에는 DCSM이 고객이 이 경로를 따라가면서 각각의 마일스톤을 달성하고 어려움을 극복하도록 도와줘요.
또 이 방법론을 중심으로 구성한 콘텐츠도 많이 만들어요. 아주 탄탄한 방법론에는 좋은 교육 콘텐츠가 필요하다고 생각하거든요. 그래서 “RD University”라는 대학을 만들었고, 고객을 위한 콘텐츠뿐 아니라 시장의 리드와 앞으로 고객이 될 가능성이 있는 사람들을 위한 콘텐츠도 제작하고 있어요. 이렇게 잘 조율된 라이프사이클을 바탕으로 구현 전문가, 고객 성공 매니저, 지원 담당자, 그리고 고객의 다양한 요구와 라이프사이클의 여러 단계에 맞는 여러 전문 인력을 제공해요.
고객 한 명과 하나의 대화만 나누고, 같은 이야기를 반복하거나 고객을 혼란스럽게 하지 않으려면 이 부분을 더 잘 설계해야 해요. 이 모든 것을 함께 조율하면 성공 머신을 만들 수 있고, 저희가 판매하는 대상인 신흥 시장의 SMB가 성장하고 성공할 수 있는 잠재력을 더 빠르게 실현할 수 있어요. 그 자체로 엄청난 과제이지만, 지금까지 어느 정도 성공을 거뒀고 계속 개선하고 있어요.
Jeroen: 그러면 점차 더 많은 시간을 쓰게 된 일에는 어떤 것들이 있어요?
Guilherme: 구현 팀이 구현 업무를 세밀하게 조정하도록 돕는 데 많은 시간을 써요. 그래야 팀이 전체 목표와 장기 플랜에 연결되지 않는 프로젝트를 끝내 전달하는 일이 생기지 않거든요. 이런 요소들을 서로 연결해야 해요.
그다음에는 고객 성공 관리 팀과 시간을 보내면서 고객의 결과물과 구현 작업을 잘 전달받도록 돕고, 고객의 성장을 가속하고 고객 성공을 높일 수 있는 아주 엄격한 운영 방법론을 만들어요. 체계적이고 선제적인 접점을 통해 그렇게 하는 거죠.
저희는 SMB와 일하기 때문에 운영 규모가 커요. 고객 성공 매니저의 역량만 믿고 고객의 요구와 문제를 파악한 다음, 그것을 플랜으로 바꾸고 고객이 그 플랜을 계속 실행하도록 돕게 할 수는 없어요. 그래서 CSN에게 경고와 알림을 표시하는 시스템을 마련해야 해요. 그래야 CSN이 몇 분 안에 무슨 일이 일어나고 있는지 빠르게 파악하고 고객에게 전화할 수 있어요. 또한 저희 방법론에 따라 충분히 교육받은 상태에서 고객이 다음에 취해야 할 가장 논리적인 단계를 이해하도록 돕고, 고객이 그 단계를 실행할 수 있는 전술도 함께 마련해야 해요.
그리고 그 일을 규모 있게 해내야 해요. 모든 고객을 대상으로 그 한 시간짜리 통화를 진행해야 하니까요. 이런 운영 체계를 구축하는 건 정말 어려운 일이에요. 아주 좋은 시스템을 마련해야 하고, 프로세스 대시보드와 개인별 대시보드, 성과 검토 체계를 갖춰야 하며, 인재를 빼앗기는 상황까지 고려해야 해요. 그래서 저는 대부분의 시간을 이 전략을 어떻게 실무적으로 실행 가능한 형태로 옮길지 고민하고, 각 팀의 리더들과 함께 그 모든 일을 개인화하고 조율하는 데 써요.
Jeroen: 정말 큰 도전처럼 들리네요.
Guilherme: 네, 맞아요. 제가 엔지니어라서 다행이에요. 저는 고객 성공을 엔지니어의 사고방식으로 바라보거든요.
Jeroen: 네, 프로세스를 중시하는 사고방식이군요. 그럼 매일 RD Station에서 몇 시간 정도 일해요?
Guilherme: 몇 시간이냐고요? 저는 루틴을 정말 좋아해요. 저 자신을 규율이 강한 사람이라고 생각하지는 않지만, 그래서 루틴을 중요하게 여겨요. 일관된 루틴을 만들어두면 더 집중할 수 있고, 에너지를 유지하면서 하루를 더 알차게 보내고, 같은 시간 안에 더 많은 일을 해낼 수 있거든요. 그리고 이건 단순히 몇 시간 일할지를 규칙적으로 지키는 것만 뜻하지 않아요. 무엇을 할지, 또 여가 시간은 어떻게 보낼지까지 포함해요. 독서 시간, 기도나 명상 시간, 가족과 함께 보내는 시간도요. 이런 것들이 없으면 균형을 잃은 직업인이 되고, 균형을 잃은 직업인은 결과를 만들어낼 수 없어요.
시간으로 따지면 저는 보통 6시에 일어나서 샤워하고 명상해요. 달걀을 먹고 커피를 한두 잔 마신 뒤 재택근무를 시작해요. 오전에 생산성이 훨씬 높기 때문에 정오까지는 사무실에 가지 않으려고 해요. 프로젝트를 진행하는 ‘메이커 시간’, 즉 그날 가장 중요한 목표를 처리하는 시간을 따로 확보하려고 하죠. 그날 가장 중요한 일을 늦어도 10시나 11시까지는 끝내려고 해요. 그리고 사무실로 가요. 오후에는 일정이 꽉 차 있어요. 보통 미팅이 연달아 잡혀 있어서 오후에만 미팅을 다섯 개쯤 해요.
직원이 600명인 회사의 창업자라면, 회사의 일이 실제로 어떻게 돌아가는지 많은 것을 알고 있잖아요. 하지만 모든 내용이 잘 문서화되고 체계적으로 정리되어 있는 건 아니에요. 그래서 사람들이 뭔가를 물어보려고 저를 찾아오는 경우가 많아요. 저는 15분마다 사무실에 들어오는 모든 사람과 즉석에서 짧게 대화하는 방식은 피하려고 해요. 20분짜리 미팅이라도 일정을 잡으려고 하죠. 모든 미팅에는 아젠다와 목표를 정해두려고 하고, 그 원칙에 따라 보통 팀의 리더들과 일을 진행해요. 지금 제 직속 보고자는 여덟 명이에요.
회사에서 저와 같은 위치에 있는 동료들, 다른 임원들, 그 밖의 모든 구성원에게도 똑같이 해요. 종종 skip-level 미팅도 하고 대화도 나누는데, 아젠다나 목표가 있다면 누구와든 미팅을 잡아요. 그러면 팀 전체와 가까운 관계를 유지할 수 있어요. 그래서 사무실에 오면 미팅을 많이 하게 돼요. 오후 내내 대화가 이어지고, 하루가 끝날 무렵인 정확히 6시 30분에는 헬스장에 가요.
제가 말했듯이, 운동도 삶의 균형을 잡고 더 생산적인 사람이 되는 과정의 일부예요. 누구나 운동해야 하고, 제가 매일 또는 적어도 일주일에 세 번 운동하기 위해 최근에 쓰는 방법은 개인 트레이너를 고용하는 거예요. 제가 꼭 트레이너가 필요해서가 아니라, 돈을 내고 있으니 책임감을 갖게 되기 때문이에요. 또 하나는 트레이너가 일주일에 세 번 6시 30분에 저를 기다리고 있다는 점이에요. 그를 계속 기다리게 할 수는 없잖아요. 덕분에 헬스장에 갔다가 집으로 돌아가는 루틴을 지키게 되고, 사무실에 있는 시간 안에 해야 할 일을 모두 끝내게 돼요. 운동을 하고, 저녁을 먹고, 편하게 쉬고, 완벽한 날이라면 잠들어요.
밤 10시처럼 일찍 잠들려고 해요. 그래야 최소 7~8시간은 푹 잘 수 있으니까요. 물론 가끔은 밤에 일을 한 번 더 해야 할 때도 있어요. 다음 날까지 반드시 끝내야 할 일이 있다면 밤에 한두 시간 더 일해요.
하지만 그렇게 하는 건 피하려고 해요. 수면 시간이 줄어들어서만이 아니라, 편하게 쉴 시간이 없어서 그 일을 계속 생각하며 잠자리에 들게 되기 때문이에요. 누구나 하루에 최소 6시간은 푹 자야 낮에 더 생산적으로 일할 수 있어요. 그러면 하루에 9~10시간을 일해도 어떤 사람이 16시간 걸려서 할 만한 일의 양을 똑같이 해낼 수 있어요.
Jeroen: 좋네요. 정말 대단한 루틴처럼 들려요.
Guilherme: 사실 꽤 단순해요. 하지만 규율이 필요하죠.
Jeroen: 네. 이런 루틴이 있으면 어느 정도 안정감이 생기는 것 같아요. 예전에 읽은 글에서 본 내용인데, 작가의 이름은 잊어버렸어요. 일에 더 창의적으로 임하려면 어느 정도 루틴이 필요하다고 했어요. 루틴을 통해 안정감을 만들어두면 그런 일상적인 것들에 신경을 쓰지 않아도 되니까요. 그러면 실제로 무언가를 만들어낼 때 쓸 에너지와 시간이 생기죠. 저도 한번 해볼까 봐요.
Guilherme: 저는 일과 관련 없는 일에도 루틴을 갖는 게 중요하다고 굳게 믿어요. 가족과 함께 보내는 소중한 시간을 제대로 확보하는 데 규율이 없거나, 기도나 운동을 위한 질 높은 시간을 지키는 데 규율이 없다면, 그저 여유 시간이 생기면 그런 일들을 자연스럽게 할 수 있을 거라고 생각하게 돼요. 하지만 실제로는 절대 그렇게 되지 않아요. 기분을 전환하고, 다시 힘을 얻고, 더 창의적인 사람이 되고, 스트레스와 압박을 더 잘 다루려면 그런 모든 일이 필요해요.
Jeroen: 네, 정말 그렇네요. 글쓰기 이야기도 나왔으니 이제 슬슬 마무리해볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 무엇이고, 왜 그 책을 골라 읽었어요?
Guilherme: 가장 최근에 읽은 책은 Jocko Willink의 책이었어요. 제목이 《Discipline Equals Freedom》이었던 것 같고, 규율에 관한 플레이북인지 규율의 필드 매뉴얼인지 그랬어요. 사실 꽤 단순한 책이지만, 우리가 이야기한 내용과 관련이 있고 규율이 곧 자유를 의미한다는 점을 다뤄요. 우리가 노력하는 일에 규율을 지킬 때만 진정한 자유를 누릴 수 있어요.
Jeroen: 책 제목을 찾았어요. Jocko Willink의 《Discipline Equals Freedom: A Field Manual》 맞죠?
Guilherme: 맞아요. 이 개념을 이해하는 데 좋은 책이에요.
Jeroen: 좋네요. 마지막 질문이에요. RD Station을 처음부터 다시 시작한다면 무엇을 다르게 했을 것 같아요? 가장 어려운 질문이네요.
Guilherme: 네, 어려운 일이에요. 물론 그동안 배우면서 많은 것을 다르게 했을 테니까요. 그래도 ‘여정이 가장 중요하다’는 진부한 말이 실제로 맞기 때문에, 그런 배움은 중요해요. 그 실수들을 하지 않았다면 제가 배운 것들을 배우지 못했을 거예요. 하지만 이제는 그 지식을 갖고 있으니, 다르게 했을 몇 가지를 꼽자면 첫날부터 이 성공 머신을 더 확장 가능한 방식으로 만들려고 했을 거예요. 반복해서 운영할 수 있는 구조와 퍼널을 더 많이 생각했을 거고요. 고객을 성공시키기 위해 필요한 일이라면 무엇이든 하는 대신, 고객을 아주 높은 전환율로 성공시킬 수 있는 아주 좋은 머신이 필요해요. 그리고 그 머신은 잘 맞물려 돌아가야 해요. 그게 한 가지예요.
그래서 성공을 예술이 아니라 과학으로, 그리고 확장 가능한 방식으로 생각했을 거예요.
또 하나 중요한 건 우리 페르소나를 생각하는 일이에요. 처음에는 비용과 지불 능력이 있는 사람에게 판매하고 싶어져요. 아직 제품이 정확히 어떤 모습이 될지, 어떤 사람이 제품을 통해 더 큰 성공을 거둘지 모르니까요. 특정 유형의 요청과 특정 유형의 고객에게 아니라고 말하기까지는 시간이 걸려요. 그래서 지금은 우리 페르소나가 무엇인지 더 잘 이해하고 있고, 어떤 유형의 고객이 우리 제품으로 성공을 거두지 못할지도 더 잘 알고 있어요. 우리는 그런 고객을 맞지 않는 고객이라고 불러요. 처음에는 그걸 몰랐지만 이제는 알고 있죠. 처음부터 그런 지식이 있었고, 그 페르소나를 염두에 두고 소프트웨어를 만들었으며, 그런 고객을 유치하거나 판매하거나 성공시키려고 하지 않았다면 훨씬 더 빠르게 성장했을 거예요.
그러니까 그게 고객 성공 관점에서 제가 다르게 했을 일들이에요.
Jeroen: 네. 더 많은 프로세스, 더 강한 집중, 그리고 더 체계적인 시스템이 필요하겠네요.
Guilherme: 맞아요. 확장 가능한 머신에 더 많은 과학적 접근을 적용하고 페르소나 세그먼트를 고려하지 않는다면 성공할 수 없어요.
Jeroen: 좋아요. 조언해 줘서 고맙고, Founder Coffee에 함께해 줘서 고마워요, Guilherme.
Guilherme: 저도 고마워요. 이야기 나누고 여기 함께할 수 있어서 좋았어요.
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