Guilherme Lopes della Stazione RD

Caffè del Fondatore episodio 012

Guilherme Lopes - Cofondatore di RD Station

Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.

Ogni due settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, conoscendo la persona che sta dietro l'azienda.

Per questo tredicesimo episodio ho parlato con Guilherme Lopes, cofondatore di RD Station, il software di marketing automation leader in Sud America.

Guilherme e i suoi 4 co-fondatori costruiscono applicazioni dal 2005, operando da una città nel sud del Brasile. Nel 2011 hanno visto un vuoto nel mercato sudamericano e hanno iniziato a costruire RD Station. Product manager per formazione, Guilherme ha assunto rapidamente il ruolo di customer success all'interno dell'azienda e ora guida un team di oltre 200 persone.

Abbiamo un'interessante chiacchierata sulle personas, su come fare un buon successo del cliente e su come costruire grandi team e strutture.

Benvenuti al Caffè del Fondatore.

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Ciao, Guilherme. È un piacere averti con noi al Founder Coffee.

Guilherme: Come va? È bello essere qui con voi oggi.

Jeroen: Lei è il fondatore di RD Station. Credo che RD Station sia popolare soprattutto in Brasile e in Portogallo. Giusto?

Guilherme: Sì, esattamente.

Jeroen: Per coloro che non sanno di cosa si occupa RD Station, su cosa vi concentrate?

Guilherme: RD Station è una piattaforma di automazione del marketing. Quindi è simile a prodotti come Headstart, Marcato e altri. Ma noi ci concentriamo sulle PMI dei mercati emergenti.

Siamo quindi leader nel mercato latinoamericano. Stiamo iniziando a lavorare anche in altri Paesi, come Spagna e Portogallo.

Come qualsiasi altra piattaforma di automazione del marketing, aiuta le aziende ad acquisire clienti online e a far crescere la propria attività. Lo fa offrendo ai clienti modi per convertire il loro pubblico in lead, con elementi come una base di pianificazione, forum e pop-up.

Aiuta poi i clienti a iniziare la relazione con questi lead, con flussi di lavoro di email marketing e automazione. Lo strumento aiuta i clienti a qualificare i lead con il lead scoring e altre segmentazioni. Ci sono altri tipi di funzioni che lo collegano all'imbuto di vendita.

Quindi ci colleghiamo al CRM e aiutiamo il commerciale a capire cosa è successo durante il ciclo di marketing di quel particolare lead. E questo, in ultima analisi, è il modo in cui le aziende vendono di più attraverso i loro canali online.

Jeroen: RD Station si occupa di aiutare i marketer a generare lead e a trasmetterli ai venditori. Giusto?

Guilherme: Esattamente. Sì, più o meno. Si tratta di modificare il ciclo di vendita e automatizzarne una parte per accorciarlo.

Jeroen: Lei ha detto che è stato costruito per mercati specifici. Cosa la rende migliore, ad esempio, per un mercato latinoamericano o per la Spagna? Cosa rende RD Station diversa in questi mercati?

Guilherme: È un'ottima domanda. Innanzitutto, abbiamo iniziato qui. Conosciamo meglio il mercato e le sue esigenze. Sappiamo che il livello di maturità del mercato qui in America Latina e in altri Paesi emergenti è diverso da quello che vediamo in Occidente o in Europa.

Ciò di cui hanno bisogno è, innanzitutto, un maggiore servizio. Quindi abbiamo un livello migliore di successo del cliente, un servizio professionale e anche un programma di partnership molto forte con agenzie di marketing che possono offrire un buon servizio a un prezzo ragionevole ai nostri clienti.

Hanno anche bisogno di un prezzo ragionevole. Per questo abbiamo un prezzo molto più basso rispetto ai nostri concorrenti. Hanno anche bisogno di una soluzione più semplice; cerchiamo di offrire tutto ciò che una piattaforma dovrebbe offrire, come tutte le funzionalità di cui ho parlato prima, ma presentandole in un modo più semplice perché il cliente possa capire cosa deve fare.

Quindi, un diverso livello di maturità, diverse esigenze, diverse tasche e noi pensiamo di avere la soluzione perfetta per tutte queste diverse esigenze in modo specifico per i mercati emergenti.

Jeroen: Capisco. Può fare un esempio specifico? Magari su come rendete alcune funzionalità più accessibili rispetto ad altri software di marketing automation?

Guilherme: Prima di tutto, abbiamo meno funzioni, il che è positivo perché c'è meno complessità, per esempio. In un'azienda più complessa o solida, si possono avere più imbuti per diversi tipi di progetti, prodotti o personas. Noi ne abbiamo solo uno.

Per alcune aziende questo è un limite. Si tratta delle aziende più grandi. Ma vediamo che aiuta il nostro software a diventare più semplice per quelle che stanno iniziando con l'inbound marketing e altri aspetti del marketing online.

Jeroen: Come è nata RD Station? Cosa facevate prima di RD Station?

Guilherme: In realtà siamo cinque fondatori e abbiamo già lavorato insieme nel 2005 in un'azienda che costruiva applicazioni per cellulari. Era un periodo in cui non c'era ancora l'iPhone. Abbiamo quindi cercato di prosperare in questo settore, ma la creazione di applicazioni mobili o l'utilizzo del linguaggio di programmazione Java per quei telefoni cellulari non era probabilmente il momento giusto e abbiamo fallito per questo motivo. Non ha funzionato.

Ma siamo riusciti ad attirare l'attenzione del mercato brasiliano e di quello latinoamericano utilizzando le tecniche di inbound marketing.

Veniamo dal sud del Brasile. Non è una grande città. È una piccola capitale nel sud del Brasile e la maggior parte dei marchi e delle aziende più grandi sono concentrati nel sud di San Paolo. In pratica, abbiamo attirato la loro attenzione scrivendo contenuti. Avendo un blog, avevamo un modo per gestire il rapporto con i contatti che generavamo. In seguito, noi cinque abbiamo lavorato insieme in quell'azienda, ma abbiamo avviato iniziative diverse perché non funzionava e, ancora una volta, ognuno di noi ha fallito nelle sue nuove iniziative. Io, per esempio, ho provato a lanciare un'azienda per la creazione di applicazioni televisive, e anche questa non ha funzionato bene.

Jeroen: Cosa significa app per la televisione?

Guilherme: Non lo sai nemmeno, ecco perché non ha funzionato. Quando si accende il televisore, ci sono alcune applicazioni come la guida ai canali, la più semplice. Ma è possibile creare applicazioni su queste piattaforme e persino connettersi a Internet o ai social network e cose del genere. Ma non ha funzionato perché ora tutti usano Netflix e lo usano sulla loro app, che è anche piena di app diverse.

Quindi, ancora una volta il momento sbagliato.

Ma, ancora una volta, sono riuscito a ottenere l'attenzione di grandi marchi e grandi aziende, come Sony e alcune emittenti. Anche in questo caso, tutto grazie all'inbound marketing. Poi ci siamo riuniti di nuovo.

Avevamo lavorato in precedenza in quell'azienda di applicazioni mobili e abbiamo deciso di avviare le nostre iniziative. Abbiamo cercato di creare startup di successo, ma non ha funzionato bene per diverse ragioni: forse i tempi o forse la qualità del lavoro che vendevamo.

Ma in tutte queste diverse startup, una cosa che aveva funzionato abbastanza bene era il tipo di marketing che stavamo facendo. Abbiamo sempre avuto la mentalità di creare un imbuto unico che integrasse marketing e vendite, utilizzando tecniche di inbound marketing. Creavamo flussi di lavoro segmentati e poi facevamo campagne di marketing. E questo funzionava!

All'epoca HubSpot non era la piattaforma numero uno, perché Marketo era più grande e credo che anche Eloqua lo fosse. Ma stavano crescendo molto velocemente e avevano un modo di pensare più innovativo. Abbiamo pensato di rivendere HubSpot e di diventare partner. Il nostro CEO, Eric, li ha contattati e loro gli hanno risposto che non stavano ancora guardando al mercato brasiliano e che non erano interessati. È stato allora che ha deciso di costruire il nostro prodotto, di creare la nostra versione di una piattaforma di inbound marketing che fosse migliore di Marketo, Eloqua, HubSpot e soprattutto più adatta al mercato in cui ci trovavamo.

Ci ha raccontato l'idea e alla fine abbiamo tutti lasciato il lavoro che facevamo per lavorarci. Io sono un ingegnere o lo ero, non lo so. Avevo un lavoro ben retribuito; ero un product manager che cercava di gestire la divisione delle applicazioni televisive e abbiamo letteralmente abbandonato i nostri stipendi per iniziare a vivere con i nostri risparmi. L'abbiamo fatto per impegnarci completamente nell'azienda fin dal primo giorno. E questo è stato il fattore di differenziazione più importante per il successo dell'azienda. Abbiamo un ottimo team che ha lavorato insieme in passato con successo, senza litigare tra di loro - anche questo è un motivo comune per cui le startup falliscono. Ci siamo impegnati al massimo per non avere uno stipendio e per lavorare 24 ore su 24, 7 giorni su 7, su questa nuova impresa. Questo è stato molto importante all'inizio.

Jeroen: Per quanto tempo ha lavorato senza stipendio?

Guilherme: Quasi due anni, credo.

Jeroen: Due anni?

Guilherme: Si. Quasi. Un anno e mezzo, in realtà. Abbiamo iniziato a pagare noi stessi con soldi simbolici che non sarebbero bastati a pagare l'affitto o la metà dell'affitto. Così abbiamo speso i nostri risparmi per un anno e mezzo, e quasi tutti i nostri risparmi personali. Quando abbiamo ottenuto il primo round di investimenti, che in realtà era un investimento angelico, un anno e mezzo dopo, credo che abbiamo deciso di iniziare a pagarci un po' di soldi per aiutarci con le bollette.

Jeroen: Quando ha ricominciato? Quanti anni fa?

Guilherme: Abbiamo iniziato all'inizio del 2011. Quindi sette anni fa.

Jeroen: Ok. Quindi, sono circa sette anni che sei in questo settore.

Guilherme: Sì, per circa sette anni.

Mi piace pensare che finora abbiamo avuto successo. Siamo passati da non avere dipendenti a 600 dipendenti.

Jeroen: Wow.

Guilherme: Da zero clienti a circa 1.000 clienti paganti.

Jeroen: Come termine di paragone, quanto è grande HubSpot?

Guilherme: Credo che abbiano circa 30.000 clienti e 1.200 dipendenti o forse 2.000, qualcosa del genere. Non ho controllato i numeri di recente, ma credo che le loro dimensioni siano raddoppiate. Ora hanno un fatturato molto più elevato.

Di recente abbiamo superato i 30 milioni di ARR. Di solito, quando si pensa a un'azienda con 600 dipendenti, si pensa che il fatturato sia molto più alto. Ma è così perché siamo un'azienda brasiliana e uno dei nostri principali elementi di differenziazione è il punto di prezzo e vendiamo nella nostra valuta o nella valuta che abbiamo in America Latina. Queste valute sono molto più deboli e meno costose del dollaro americano. Abbiamo meno ricavi se pensiamo ai dollari. Tuttavia, abbiamo meno costi perché tutto costa meno e paghiamo anche i nostri dipendenti e tutto il resto in quella valuta, quindi i conti tornano e funziona davvero bene.

Jeroen: Supponiamo che se doveste andare negli Stati Uniti e iniziare a competere con HubSpot, la vostra struttura dei costi consentirebbe ancora prezzi molto più bassi?

Guilherme: Sì, ma dovremmo anche aumentare il nostro costo di acquisizione. Non so, forse di 10 volte. Probabilmente il loro costo di acquisizione è 10 volte superiore al nostro e questo è il nostro elemento di differenziazione. Non abbiamo intenzione di entrare negli Stati Uniti. Non abbiamo intenzione di competere con le piattaforme di inbound marketing già affermate, perché questo è il nostro elemento di differenziazione. Abbiamo un costo di acquisizione molto più basso qui, grazie al tipo di mercato a cui ci rivolgiamo e al livello di maturità che abbiamo trovato in questi Paesi. Quindi l'intera azienda è ottimizzata per lavorare sui mercati emergenti.

D'altra parte, HubSpot o altri non funzionano bene qui. Per esempio, se guardiamo a Salesforce, hanno una fetta di mercato davvero grande qui in Brasile. Abbiamo ancora più del 90% delle aziende che non usano gli annunci per promuovere, ad esempio. Tra il 10% che utilizza gli annunci, si assiste a un'enorme concorrenza tra Salesforce dynamics e altri prodotti CRM più piccoli come Pipedrive.

Il problema è che i grandi marchi ottimizzano le loro macchine, le loro macchine di acquisizione, le loro macchine di fidelizzazione per il mercato statunitense - per i marchi più grandi, per le aziende più grandi. Queste cose non funzionano nei mercati emergenti. Quindi, quando si arriva qui con un costo di acquisizione di 5.000 o 10.000 dollari, a volte anche di più, bisogna avere un punto di prezzo molto alto, un tasso di fidelizzazione molto alto e una redditività decisamente elevata. E tutto questo non funziona bene in un mercato in cui le aziende sono molto meno mature e dipendono maggiormente dai servizi. Quindi l'intero modello deve cambiare. Ecco perché credo che non riusciremmo a competere con loro, almeno nei mercati più grandi. E quei grandi mercati non riusciranno a competere con noi nemmeno nei mercati emergenti.

Jeroen: Capito. Quindi la vostra ambizione è di rimanere forti nei mercati emergenti e di crescere da lì?

Guilherme: Sì, esattamente. La nostra ambizione è quella di risolvere le esigenze delle PMI in America Latina, prima di tutto. Ci concentriamo su queste aziende e vogliamo che abbiano successo con la nostra soluzione.

Jeroen: Bene. Di cosa si occupa personalmente RD Station?

Guilherme: Gestisco il reparto di successo dei clienti. Come ho detto all'inizio, ero un ingegnere. Penso che tutti i giovani ingegneri che avviano un'azienda pensino di scrivere il codice, pubblicare il software e diventare ricchi. Anch'io pensavo che avrebbe funzionato così, ma non è stato così. Quando abbiamo lanciato il nostro software, abbiamo avuto un grande successo dal punto di vista delle vendite. Abbiamo venduto circa 20 clienti in un mese e per noi è stata una grande vittoria. Abbiamo festeggiato. Ma anche se ora stiamo vendendo 600-700 o più clienti, quella è stata una vittoria più grande per noi.

Poi abbiamo scoperto che i clienti, soprattutto nel mondo SaaS, potevano pagare per un mese abbastanza per l'altro. È stato difficile e abbiamo scoperto che questa cosa si chiama "churn". Inoltre all'epoca, credo fosse il 2012, cercavamo sempre di guardare alla Silicon Valley. Studiavamo le ultime tecnologie e abbiamo visto che parlavano di questa nuova cosa chiamata successo del cliente.

Il successo del cliente non è una novità assoluta. È fondamentalmente il post vendita reinventato in una nuova disciplina - ovviamente ci sono nuovi concetti.

La mia prima impressione è stata che stessero cercando di trovare un nome migliore per l'assistenza e all'inizio ero scettico, soprattutto quando il mio socio e CEO mi ha chiesto di pensare di avviare questo reparto di assistenza clienti qui in RD e di aiutare i nostri clienti ad avere successo. Ero scettico. Ero un ingegnere, costruivo prodotti! Ma poi ho iniziato a studiarlo. Sono già passati sei anni e ho iniziato come Customer Success Manager, che all'inizio si occupa di tutto per i nostri clienti. Ero un grande team di una sola persona nell'edificio e ora il team di customer success conta più di 200 persone.

Jeroen: Sì. È un terzo dell'azienda.

Guilherme: Un terzo dell'azienda, sì. Come ho detto all'inizio, questo fa parte del nostro modo di lavorare con i clienti. Vogliamo essere vicini a loro, vogliamo servirli, anche se a volte non facciamo pagare il servizio. Ma abbiamo deciso di aiutarli a superare i loro problemi con conoscenze, maturità e risorse.

In questo momento, il dipartimento di successo del cliente comprende l'intera operazione di vendita e include i servizi professionali, che sono principalmente l'implementazione di servizi come l'onboarding. Abbiamo poi un team dedicato all'assistenza, che è un'assistenza rapida e reattiva, che supporta i clienti, le interruzioni e le correzioni, e che utilizza pensieri e cose che si possono risolvere rapidamente, ad esempio con un'e-mail. Poi abbiamo il team di gestione del successo del cliente, che assiste i clienti durante tutto il loro ciclo di vita dopo il periodo di onboarding e li aiuta a gestire i loro piani verso il successo, evitando che si distraggano. Aiutiamo a superare tutti gli ostacoli. Il team è il punto di contatto più importante all'interno dell'azienda per il cliente.

Abbiamo tre diverse discipline nell'ambito del successo del cliente. Diversi dipartimenti che fanno capo al dipartimento di successo del cliente qui a RD.

Jeroen: Capisco. I cinque co-fondatori sono tutti ingegneri?

Guilherme: No. Quattro. È una società di ingegneri. Uno lavorava nell'amministrazione aziendale. Ha avviato il reparto marketing qualche tempo fa e tuttora dirige l'agenda principale del team marketing. Dei quattro ingegneri, uno, Bruno, è diventato il CTO dell'azienda. Quindi gestisce tutta la parte ingegneristica. Eric, anch'egli ingegnere, è il CEO. Io mi occupo del successo dei clienti e del marketing per Andre e Pedro, il quinto fondatore, lavora come ingegnere nel team di Bruno.

Jeroen: E tra tutti gli ingegneri, perché pensa di essere stato scelto o di aver deciso di guidare il reparto di successo dei clienti?

Guilherme: È una buona domanda. Mi occupavo di gestione dei prodotti, ovvero di definire i requisiti, le specifiche e il design del nostro prodotto. All'inizio, dovendo pagare le bollette, abbiamo iniziato a vendere servizi come consulenti, ma avevamo paura di diventare una società di servizi. Avevamo percorso quella strada in precedenza e non aveva funzionato bene. Abbiamo cercato di costruire prodotti e siamo stati etichettati come software house o società di servizi. E questo tipo di aziende non sono molto scalabili.

Volevamo disperatamente creare un prodotto che fosse scalabile. Quindi il nostro approccio o modo di vendere servizi e produrre servizi, pur continuando a costruire un prodotto forte, è stato quello di vendere servizi di marketing alle aziende e cercare di capire le loro esigenze. Traducevamo le loro esigenze in un prodotto. Quindi, ad esempio, creavamo una landing page per loro - codificando la landing page. Inviamo campagne di marketing via e-mail, mostrando i risultati esatti su un foglio di calcolo e tutto il resto. Se i clienti ne vedevano il valore, per noi sarebbe stato un segnale verde per creare quella funzione all'interno del nostro software.

Dopo averla costruita, la distribuivamo gratuitamente a quei clienti e chiedevamo loro di provarla, di vedere se era di loro gradimento e di darci un feedback. Quindi usavamo questi servizi per capire i clienti, per fare effettivamente lo sviluppo dei clienti. E io sono stato coinvolto in questo perché non avevo problemi a creare i requisiti e a definire il nostro software. Così ho iniziato a occuparmi di servizi e clienti e quando è arrivato il momento di aiutare i clienti a superare le loro sfide e ad avere successo con la nostra piattaforma, sono stato quello più preparato e con maggiori conoscenze in materia.

Jeroen: Il successo dei clienti e la gestione dei prodotti sono ancora un unico reparto alla RD Station? O si sono divisi? Come lavorano insieme se si sono divisi?

Guilherme: No, ci siamo divisi molto tempo fa. In realtà, all'epoca ci siamo trasferiti nel settore del successo del cliente e abbiamo creato un comitato per proporre idee e specifiche per il prodotto, ma in seguito è diventato parte del prodotto di ingegneria e ora è stato diviso di nuovo tra ingegneria e prodotto.

Jeroen: E questo comitato di cui parla, chi ne fa parte?

Guilherme: All'inizio l'ingegnere era Bruno, io il responsabile del successo del cliente e il marketing perché vendevamo un prodotto di marketing.

Jeroen: Capito. Quindi coinvolgete il team di marketing nelle decisioni sui prodotti di RD Station?

Guilherme: Certo. In realtà, per un lungo periodo, siamo stati il nostro cliente più avanzato.

Come si suol dire, mangiamo il nostro stesso cibo per cani. Oggi non possiamo più utilizzare noi stessi come modello di cliente, perché per certi versi abbiamo superato l'aspetto del nostro cliente ideale, che ha esigenze diverse. Siamo già una grande azienda e questo non si traduce necessariamente in ciò di cui i nostri clienti hanno bisogno.

Ma all'inizio eravamo esattamente questo: una PMI per un mercato emergente che cercava di avere successo utilizzando una piattaforma di inbound marketing. Quindi sì, il marketing ha sempre avuto un ruolo importante nel prodotto.

Jeroen: Quindi, se siete passati dall'essere il vostro personaggio a non esserlo più, è cambiato il vostro modo di lavorare?

Guilherme: Questo ha cambiato il modo di lavorare del team di prodotto. Quando pensavano di lavorare su una nuova funzionalità o di migliorarne una, per prima cosa andavano dal team di marketing e chiedevano loro i punti dolenti, chi utilizzava quelle funzionalità, il loro feedback e tutto il resto. Lo fanno ancora, ma è più simile a una raccomandazione. Ora invece intervistano una serie di clienti che rappresentano meglio le persone più comuni che abbiamo.

Jeroen: È fantastico. Su cosa si concentra esattamente in questo momento il dipartimento di successo dei clienti? Come trascorrete la vostra giornata tipo? Come si fa a far crescere le cose?

Guilherme: La nostra azienda ha una grande sfida, soprattutto il mio reparto. Si tratta di aumentare i nostri tassi di fidelizzazione e di espansione per un prodotto relativamente complesso che si vende alle PMI. Quando si pensa a questa equazione, si pensa alla rinuncia. Non si può vendere un software complesso alle PMI e aspettarsi un tasso di adozione e di fidelizzazione molto buono. Ma vogliamo comunque superare la sfida con un ciclo di vita del cliente molto ben strumentato che cerchiamo di mappare, per accompagnare quella che chiamiamo "metodologia educativa".

I nostri clienti hanno quindi bisogno di maggiori conoscenze. Più ne sanno, più useranno il nostro software.

Abbiamo creato questa metodologia, chiamata "metodologia della macchina della crescita", e abbiamo tutte queste diverse pietre miliari del successo. Ad esempio, la prima tappa di successo è provare la prima campagna di generazione. La tappa di successo numero due è iniziare a costruire una relazione con i lead, la terza è creare un piano di account e così via. Abbiamo quindi definito diverse fasi in base al livello di maturità del cliente. E abbiamo cercato di collegare il tutto al ciclo di vita del cliente.

Per esempio, la prima pietra del successo è ciò che cerchiamo di ottenere durante il periodo di onboarding. Per questo vendiamo un pacchetto di onboarding che si lega a questo. Dopodiché, DCSM aiuterà i clienti a seguire il percorso e a superare ognuna di queste diverse pietre miliari.

Creiamo anche molti contenuti organizzati intorno a questa metodologia. Pensiamo che, con una metodologia molto forte, sia necessario un buon contenuto educativo. Per questo abbiamo creato un'università chiamata "RD University" e non produciamo solo contenuti per i nostri clienti, ma anche per i nostri lead di mercato e per i potenziali futuri clienti. Con questo ciclo di vita ben orchestrato, offriamo specialisti di implementazione, customer success manager, assistenza e diversi specialisti per le diverse esigenze, per le diverse fasi del ciclo di vita.

Abbiamo ancora bisogno di strumenti migliori, in modo da avere un'unica conversazione con un solo cliente, per evitare di essere ripetitivi o di confondere il cliente. Orchestrando tutto questo insieme, possiamo creare una macchina per il successo che accelererà la crescita potenziale e il successo potenziale per il tipo di aziende a cui vendiamo, le PMI dei mercati emergenti. Si tratta di una sfida enorme, ma finora abbiamo ottenuto qualche successo e stiamo ancora migliorando.

Jeroen: Quali sono le cose a cui ha dedicato gradualmente più tempo?

Guilherme: Dedico molto del mio tempo ad aiutare il team di implementazione a mettere a punto i compiti dell'implementazione, in modo da non finire per consegnare un progetto che non sia legato all'obiettivo generale, al piano a lungo termine. Dobbiamo collegare questi aspetti.

Poi, trascorro del tempo con il team di gestione del successo del cliente per aiutarli a ricevere i risultati del cliente, a implementarli e a creare una metodologia operativa molto rigorosa per accelerare la crescita del cliente e il successo del cliente, attraverso punti di contatto orchestrati e proattivi.

Lavoriamo con le PMI, quindi si tratta di un'operazione ad alto volume. Non possiamo affidarci al talento del Customer Success Manager per capire le esigenze e i problemi del cliente e poi tradurli in un piano e aiutare i clienti a rispettarlo. Quindi, ho bisogno di un sistema che mostri avvisi e avvertimenti ai CSN, in modo che siano in grado di capire rapidamente cosa sta succedendo in un paio di minuti, di chiamare i clienti e di essere ben addestrati utilizzando la nostra metodologia per aiutare il cliente a capire qual è il passo logico successivo da compiere e a proporre una tattica per farlo.

E devono farlo su scala. Quindi devono fare quella telefonata di un'ora per tutti i clienti. Costruire questa operazione è davvero difficile. È necessario disporre di ottimi sistemi e di ottimi cruscotti di processo, cruscotti individuali, revisione delle prestazioni, in vista del bracconaggio e di tutto il resto. Quindi passo la maggior parte del tempo a pensare a come tradurre questa strategia in qualcosa di tattico e a lavorare con i leader di ogni team per personalizzare o orchestrare tutto questo.

Jeroen: Sembra una sfida enorme.

Guilherme: Sì, è così. È un bene che io sia un ingegnere. Penso al successo dei clienti con una mente ingegneristica.

Jeroen: Sì, con una mentalità di processo. Quante ore lavorate ogni giorno su RD Station?

Guilherme: Ore? Sono un grande fan delle routine. Non mi considero un tipo disciplinato, ma è per questo che sono un grande fan delle routine, perché quando metto in piedi un team di lavoro preciso mi aiuta a essere più concentrato, a mantenere l'energia, a produrre oggi e a consegnare di più nella stessa quantità di tempo. E questo significa non solo essere disciplinati sul numero di ore di lavoro, ma anche su ciò che lavorerete e sul vostro tempo libero: il tempo della lettura, della preghiera o della meditazione, del tempo che trascorrete con la vostra famiglia. Perché senza queste cose, diventerete un professionista squilibrato e un professionista squilibrato non può dare risultati.

Quindi, in termini di orari, di solito mi sveglio alle sei, faccio la doccia e medito. Prendo delle uova, un bel caffè e inizio a lavorare da casa. Cerco di non entrare in ufficio prima di mezzogiorno perché sono molto più produttivo al mattino. Cerco di ritagliarmi il tempo per il "tempo dei creatori", in cui lavoro sui progetti - l'obiettivo più importante della giornata. Cerco di finire l'oggetto più importante della giornata entro le 10 o le 11 al massimo. Poi vado in ufficio. I miei pomeriggi sono pieni; di solito sono pieni di riunioni, quindi ho tipo cinque riunioni di fila nel pomeriggio.

Quando hai un'azienda con 600 dipendenti e sei il fondatore, sai bene come funzionano le cose, ma non è detto che tutto sia ben documentato e strumentato. Quindi le persone tendono a venire da voi per chiedervi alcune cose e io cerco di non fare chiacchierate veloci con tutti quelli che entrano nel vostro ufficio ogni 15 minuti. Cerco di programmare, anche se si tratta di una riunione di 20 minuti. Per ogni riunione cerco di avere un ordine del giorno e un obiettivo e, tenendo conto di questo, di solito faccio le cose con i leader del mio team, quindi al momento ho otto riporti diretti.

Faccio lo stesso con i miei colleghi, con gli altri dirigenti dell'azienda e con qualsiasi altra persona all'interno. Spesso facciamo queste riunioni di livello superiore, facciamo colloqui, purché abbiano un ordine del giorno o un obiettivo: io fisso un incontro con chiunque. In questo modo si mantiene la vicinanza con l'intero team. Ecco perché vengo in ufficio per molte riunioni. Nel pomeriggio si parla molto e alla fine della giornata, esattamente alle 18.30, vado in palestra.

E come ho detto, anche questo fa parte dell'equilibrio nella vita per diventare più produttivi. Tutti hanno bisogno di fare esercizio fisico e la mia ultima trovata per fare esercizio ogni giorno o almeno tre volte alla settimana è assumere un personal trainer. Non perché ne abbia bisogno, ma perché pago e mi impegno perché pago. E poi perché mi aspetta alle 6.30 tre volte alla settimana e io devo andare, quindi non gli permetto di aspettarmi. Questo mi costringe a tornare in palestra e a casa e mi obbliga a consegnare tutto ciò che devo consegnare entro le ore che ho in ufficio. Quindi vado, mi alleno, ceno, mi rilasso e, in una giornata perfetta, dormo.

Dormire presto, tipo alle 10 di sera, in modo da avere almeno sette-otto ore di buon sonno. E naturalmente, a volte c'è un terzo tempo di gioco, che è quello notturno. Se c'è qualcosa da fare per il giorno dopo, lavoro una o due ore in più durante la notte.

Cerco di evitarlo perché mi impedisce di dormire bene, non solo per il numero di ore che dormo, ma anche perché vado a letto pensando alla cosa che stiamo facendo perché non ho avuto il tempo di rilassarmi e tutti hanno bisogno di almeno sei ore di sonno per essere più produttivi durante il giorno. Ciò significa che si può lavorare 9-10 ore in un giorno, ma si produrrà comunque la stessa quantità di lavoro per cui una persona potrebbe impiegare 16 ore.

Fantastico. Sembra una routine incredibile.

Guilherme: In realtà è molto semplice. Ma bisogna essere disciplinati.

Jeroen: Sì. Se si ha questo tipo di routine, si ottiene una sorta di stabilità, credo. Ho letto una volta, è uno scrittore ma non ricordo il nome, che ha detto qualcosa del tipo che è necessario avere una certa routine per poter essere più creativi nel proprio lavoro, perché si crea una certa stabilità attraverso la routine che fa sì che non ci si debba concentrare su queste cose. In questo modo, quando si creano davvero le cose, si ha l'energia e il tempo per farlo. Penso che ci proverei una volta.

Guilherme: Credo molto nella necessità di avere una routine per le cose non legate al lavoro. Se non si è disciplinati nel dedicare tempo di qualità alla propria famiglia, se non si è disciplinati nel dedicare tempo di qualità alla preghiera o all'esercizio fisico, allora si pensa di avere bisogno di tempo libero e che queste cose si inseriranno naturalmente nel tempo libero. Ma non è così e avete bisogno di tutte queste cose per rinfrescarvi, ricostruirvi, diventare più creativi, affrontare meglio lo stress e la pressione.

Jeroen: Sì, decisamente. Parlando di scrittura e concludendo lentamente, qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?

Guilherme: L'ultimo libro è stato quello di Jocko Willink, il libro della disciplina, credo, o il libro della disciplina sul campo. È un libro piuttosto semplice, ma è legato ad alcune delle cose di cui abbiamo parlato e al fatto che disciplina significa libertà. Possiamo essere liberi solo se siamo disciplinati nelle cose che cerchiamo di fare.

Jeroen: Ho trovato il titolo del libro. È Disciplina uguale libertà, un manuale da campo di Jocko Willink, giusto?

Guilherme: È quello giusto. È un buon libro per capire questo concetto.

Jeroen: Forte. Ultima domanda: se dovessi ricominciare da capo con RD Station, cosa avresti fatto di diverso? Questa è la domanda più difficile.

Guilherme: Sì, è difficile perché ovviamente avrei fatto molte cose in modo diverso, perché si impara lungo il percorso. Tuttavia, questi insegnamenti sono importanti perché il luogo comune secondo cui "il viaggio è la cosa più importante" è vero. Non avrei imparato le cose che ho imparato se non avessi commesso quegli errori. Ma dal momento che ho già le conoscenze, alcune delle cose che avrei fatto in modo diverso, sin dal primo giorno cercherei di creare questa macchina del successo in modo più scalabile, pensando a un'operazione replicabile e pensando più a un imbuto. Non farei tutto ciò che è necessario per ottenere il successo di un cliente, ma ho bisogno di un'ottima macchina che porti quel cliente al successo con un ottimo tasso di conversione. E questo deve funzionare in modo ben oliato. Questa è una cosa.

Quindi penserei al successo non come arte, ma come scienza e in scala.

L'altra cosa importante è pensare al nostro personaggio. All'inizio, si vuole vendere a qualcuno che ha un costo e un portafoglio. Non sapete ancora esattamente cosa diventerà il vostro prodotto, chi avrà più successo con il vostro prodotto. Ci vuole un po' di tempo per dire di no a certi tipi di richieste e a certi tipi di clienti. In questo momento abbiamo una migliore comprensione di ciò che è la nostra persona e sappiamo meglio qual è il tipo di clienti che non saranno in grado di avere successo con il nostro prodotto; li chiamiamo "bad fits". All'inizio non lo sapevamo, ma ora lo sappiamo e avremmo potuto crescere molto più velocemente se avessimo avuto questa conoscenza all'inizio e se avessimo costruito un software pensando a quel tipo di persona e se non avessimo cercato di perseguire o vendere o portare al successo quel tipo di clienti.

Quindi queste sono ovviamente le cose che avrei fatto in modo diverso. Pensare dal punto di vista del successo del cliente.

Jeroen: Sì. Più processi, più attenzione e più sistema.

Guilherme: Esattamente. Non si può avere successo se non c'è più scienza in una macchina scalabile e se non si pensa ai segmenti di persone.

Jeroen: Bene. Grazie per i tuoi consigli e grazie a Guilherme per la sua presenza a Founder Coffee.

Guilherme: Grazie anche a voi. È stato bello parlare con voi ed essere qui.

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Jeroen Corthout