Guilherme Lopes di RD Station
Episodio 013 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo tredicesimo episodio ho parlato con Guilherme Lopes, co-fondatore di RD Station, il principale software di automazione del marketing del Sud America.
Guilherme e i suoi 4 co-fondatori sviluppano app dal 2005, lavorando da una città nel sud del Brasile. Nel 2011 hanno individuato una lacuna nel mercato sudamericano e hanno iniziato a sviluppare RD Station. Con un background da product manager, Guilherme ha assunto rapidamente il ruolo di responsabile del successo del cliente all’interno dell’azienda e oggi guida un team di oltre 200 persone.
Abbiamo una conversazione interessante sulle personas, su come ottenere un buon successo del cliente e su come costruire team e strutture eccellenti.
Benvenuti a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao, Guilherme. È un piacere averti a Founder Coffee.
Guilherme: Come stai? È un piacere essere qui con te oggi.
Jeroen: Sei il fondatore di RD Station. Penso che RD Station sia soprattutto popolare in Brasile e Portogallo. Giusto?
Guilherme: Sì, esatto.
Jeroen: Per chi non conosce RD Station, su cosa vi concentrate?
Guilherme: RD Station è una piattaforma di automazione del marketing. È simile a prodotti come Headstart, Marcato e altri. Noi però ci concentriamo sulle PMI dei mercati emergenti.
Siamo quindi leader nel mercato latinoamericano. Stiamo anche iniziando a operare in altri paesi, come la Spagna e il Portogallo.
Come qualsiasi altra piattaforma di automazione del marketing, aiuta le aziende ad acquisire clienti online e a far crescere il proprio business. Lo fa offrendo ai clienti strumenti per convertire il proprio pubblico in lead, con elementi come una base di pianificazione, forum e pop-up.
Poi aiuta i clienti a iniziare la relazione con quei lead, attraverso l’email marketing e i flussi di lavoro di automazione. Lo strumento aiuta i clienti a qualificare i lead con il lead scoring e altri sistemi di segmentazione. Ci sono anche altre funzionalità che connettono tutto questo al funnel di vendita.
Ci connettiamo quindi al CRM e aiutiamo il commerciale a capire che cosa è successo durante il ciclo di marketing di quel particolare lead. In definitiva, è così che le aziende vendono di più attraverso i propri canali online.
Jeroen: Quindi RD Station serve soprattutto ad aiutare i marketer a generare lead e a passarli al team commerciale. Giusto?
Guilherme: Esatto, più o meno. Si tratta di ottimizzare il ciclo di vendita e automatizzarne una parte per accorciarlo.
Jeroen: Hai detto che è stato sviluppato per mercati specifici. Che cosa lo rende più adatto, per esempio, al mercato latinoamericano o a quello spagnolo? Che cosa rende RD Station diverso in questi mercati?
Guilherme: È un’ottima domanda. Innanzitutto, siamo partiti da qui. Conosciamo meglio il mercato e le sue esigenze. Sappiamo che il livello di maturità del mercato qui in America Latina e negli altri paesi emergenti è diverso da quello che vediamo in Occidente o in Europa.
Quello di cui hanno bisogno, prima di tutto, è più servizio. Per questo abbiamo un livello migliore di customer success, servizi professionali e anche un programma di partnership molto solido con le agenzie di marketing, che possono offrire un buon servizio ai nostri clienti a un prezzo ragionevole.
Hanno bisogno anche di un prezzo ragionevole. Il nostro prezzo è quindi molto più basso di quello dei concorrenti. Hanno bisogno anche di una soluzione più semplice; cerchiamo di offrire tutto ciò che una piattaforma dovrebbe offrire, comprese tutte le funzionalità di cui ho parlato prima, ma presentandolo comunque in modo più semplice, così che il cliente capisca di cosa ha bisogno.
Un livello di maturità diverso, esigenze diverse, disponibilità economiche diverse: pensiamo di avere la soluzione perfetta per tutte queste esigenze, in modo specifico per i mercati emergenti.
Jeroen: Capisco. Puoi farmi un esempio concreto? Magari spiegando come rendete alcune funzionalità più accessibili rispetto agli altri software di marketing automation?
Guilherme: Innanzitutto, abbiamo meno funzionalità — il che è positivo, perché, per esempio, significa meno complessità. In un'azienda più complessa o strutturata puoi avere più funnel per diversi tipi di progetti, prodotti o personas. Noi ne abbiamo uno solo.
Per alcune aziende questo rappresenta un limite. Si tratta delle aziende più grandi. Ma vediamo che aiuta il nostro software a diventare più semplice per chi è agli inizi con l'inbound marketing e con altri aspetti del marketing online.
Jeroen: Come è nata RD Station? Di cosa ti occupavi prima di RD Station?
Guilherme: In realtà siamo cinque fondatori e prima avevamo già lavorato tutti insieme, nel 2005, in un'azienda che sviluppava app per dispositivi mobili. Era un periodo in cui l'iPhone non esisteva ancora. Abbiamo quindi cercato di farci strada in questo settore, ma probabilmente non era il momento giusto per sviluppare app per dispositivi mobili o usare il linguaggio di programmazione Java per quei telefoni cellulari, e per questo abbiamo fallito. Non ha funzionato.
Però siamo riusciti ad attirare l'attenzione del mercato brasiliano e di quello latinoamericano usando tecniche di inbound marketing.
Veniamo dal sud del Brasile. Non è una grande città: è una piccola capitale nel sud del Brasile, mentre la maggior parte dei brand e delle aziende più grandi è concentrata nel sud di San Paolo. Abbiamo attirato la loro attenzione soprattutto scrivendo contenuti. Grazie a un blog, avevamo un modo per gestire la relazione con i lead che stavamo generando. In seguito, noi cinque lavoravamo ancora insieme in quell'azienda, ma abbiamo avviato iniziative diverse perché non aveva funzionato e, ancora una volta, ognuno di noi ha fallito nelle proprie nuove iniziative. Io, per esempio, ho provato a lanciare un'azienda per sviluppare app televisive, ma anche quello non ha funzionato molto bene.
Jeroen: Cosa significa: app televisive?
Guilherme: Non sai nemmeno cosa siano, ed è proprio per questo che non ha funzionato. Quando accendi la TV, trovi alcune app, la più semplice delle quali è la guida ai canali. Ma puoi sviluppare app su queste piattaforme e persino connetterle a internet o ai social network, e fare cose di questo tipo. Non ha funzionato perché oggi tutti usano Netflix e lo usano tramite la sua app, che a sua volta racchiude anche moltissime app diverse.
Quindi, ancora una volta, era il momento sbagliato.
Ma anche questa volta sono riuscito ad attirare l'attenzione di brand e aziende più grandi — come Sony e alcune emittenti — che all'epoca erano interessati. Ancora una volta, tutto grazie all'inbound marketing. Poi ci siamo riuniti di nuovo.
Voglio dire, avevamo già lavorato insieme in quell'azienda di app per dispositivi mobili e avevamo deciso di avviare le nostre iniziative. Abbiamo provato a creare startup di successo, ma non ha funzionato molto bene per ragioni diverse: forse era il momento sbagliato, oppure la qualità del lavoro che stavamo vendendo non era quella giusta.
Ma in tutte quelle startup diverse, una cosa che aveva funzionato molto bene era il tipo di marketing che facevamo. Avevamo sempre questa mentalità: creare un funnel unico che integrasse marketing e vendite, usando tecniche di inbound marketing. Creavamo flussi di lavoro segmentati e poi realizzavamo campagne di marketing. E funzionava!
All'epoca HubSpot non era la piattaforma numero uno, perché Marketo era più grande e credo che anche Eloqua fosse più grande. Però stavano crescendo molto rapidamente e avevano un modo di pensare più innovativo. Avevamo pensato di rivendere HubSpot e diventare partner. Il nostro CEO, Eric, li contattò e gli dissero che non stavano ancora prendendo in considerazione il mercato brasiliano, quindi non erano interessati. Fu allora che decise di sviluppare un prodotto nostro, una nostra versione di una piattaforma di inbound marketing, che fosse migliore di Marketo, Eloqua e HubSpot e soprattutto più adatta al mercato in cui operavamo.
Ci spiegò l'idea e alla fine lasciammo tutti i lavori che avevamo per dedicarci al progetto. Sono un ingegnere — o almeno lo ero, non saprei. Avevo un lavoro ben pagato; ero product manager e cercavo di gestire la divisione dedicata alle app televisive, ma abbiamo letteralmente rinunciato ai nostri stipendi per iniziare a vivere dei nostri risparmi. Lo abbiamo fatto per impegnarci completamente nell'azienda fin dal primo giorno. Ed è stata davvero la differenza più importante per rendere questa azienda un grande successo. Avevamo un team molto valido, che in passato aveva già lavorato bene insieme senza litigare — anche questo è un motivo comune per cui le startup falliscono. Eravamo completamente dediti al progetto, fino all'osso: niente stipendio e lavoro 24 ore su 24, 7 giorni su 7 per quella nuova iniziativa. All'inizio è stato davvero importante.
Jeroen: Per quanto tempo avete lavorato senza stipendio?
Guilherme: Quasi due anni, credo.
Jeroen: Due anni?
Guilherme: Sì. Quasi. In realtà un anno e mezzo. Abbiamo iniziato a pagarci una somma simbolica che non bastava davvero a pagare l'affitto, nemmeno per metà. Così abbiamo usato i nostri risparmi per un anno e mezzo, praticamente tutti i nostri risparmi personali. Quando abbiamo ricevuto il primo round di investimento, che in realtà è stato un investimento da parte di un angel un anno e mezzo più tardi, credo che abbiamo deciso di iniziare a pagarci qualcosa per aiutarci con le spese.
Jeroen: Quando avete ricominciato? Quanti anni fa?
Guilherme: Abbiamo iniziato all'inizio del 2011. Quindi sette anni fa.
Jeroen: Okay. Quindi ormai ci lavori da circa sette anni.
Guilherme: Sì, da circa sette anni.
Mi piace pensare che finora abbiamo avuto parecchio successo. Siamo passati da zero dipendenti a 600 dipendenti.
Jeroen: Wow.
Guilherme: E da zero clienti a circa 1.000 clienti paganti.
Jeroen: Per fare un confronto, quanto è grande HubSpot?
Guilherme: Credo abbiano circa 30.000 clienti e 1.200 dipendenti, o forse 2.000 dipendenti, qualcosa del genere. Non ho controllato i numeri di recente, ma credo che siano il doppio di noi. Ora hanno ricavi molto più elevati.
Di recente abbiamo superato i 30 milioni di ARR. Di solito, quando pensi a un'azienda con 600 dipendenti, pensi che i ricavi siano molto più alti. Ma questo dipende dal fatto che siamo un'azienda brasiliana e che uno dei nostri principali elementi di differenziazione è il prezzo: vendiamo nella nostra valuta, o nelle valute che usiamo in America Latina. Queste valute sono molto più deboli e valgono molto meno del dollaro statunitense. Se ragioniamo in dollari, abbiamo meno ricavi. D'altra parte, abbiamo anche costi più bassi, perché tutto costa meno, e paghiamo i dipendenti e tutto il resto nella stessa valuta. Alla fine, i conti tornano e il modello funziona davvero bene.
Jeroen: Mettiamo che andaste negli Stati Uniti e iniziaste a competere direttamente con HubSpot: la vostra struttura dei costi vi permetterebbe comunque di offrire prezzi molto più bassi?
Guilherme: Sì, ma dovremmo anche aumentare il costo di acquisizione, forse di dieci volte. Probabilmente il loro costo di acquisizione è dieci volte superiore al nostro, ed è proprio questo il nostro elemento di differenziazione. Non abbiamo intenzione di entrare negli Stati Uniti. Non stiamo pensando di competere con le piattaforme affermate di inbound marketing che ci sono lì, perché questo è il nostro elemento di differenziazione. Qui abbiamo un costo di acquisizione molto più basso, per il tipo di mercato a cui ci rivolgiamo e per il livello di maturità che abbiamo riscontrato in questi paesi. L'intera azienda è quindi ottimizzata per operare nei mercati emergenti.
D'altra parte, HubSpot e gli altri qui non funzionano davvero bene. Se guardi Salesforce, per esempio, in Brasile detiene una fetta molto consistente del mercato. Eppure oltre il 90% delle aziende qui non usa ancora gli annunci pubblicitari per promuoversi, per esempio. Tra quel 10% che usa gli annunci, c'è una forte competizione tra Salesforce, Dynamics e altri prodotti CRM più piccoli, come Pipedrive.
Il problema è che questi grandi brand ottimizzano le loro macchine — quella di acquisizione, quella di fidelizzazione — per il mercato statunitense, per brand più grandi e per aziende più grandi. Nei mercati emergenti queste cose non funzionano. Quando arrivi qui con un costo di acquisizione di 5.000 o 10.000 dollari, a volte anche superiore, devi avere un prezzo molto alto, un tasso di fidelizzazione molto alto e, naturalmente, una redditività molto elevata. E tutto questo non funziona bene in un mercato in cui le aziende hanno generalmente un livello di maturità molto più basso e dipendono maggiormente dai servizi. Quindi l'intero modello deve cambiare. Per questo penso che falliremmo competendo con loro, almeno nei mercati più grandi. E negli stessi mercati emergenti anche loro fallirebbero competendo con noi.
Jeroen: Capito. Quindi la vostra ambizione è restare forti nei mercati emergenti e crescere da lì?
Guilherme: Sì, esatto. La nostra ambizione è innanzitutto rispondere alle esigenze delle PMI in America Latina. Insomma, ci concentriamo su queste aziende e vogliamo aiutarle ad avere davvero successo con la nostra soluzione.
Jeroen: Bene. Di cosa ti occupi personalmente in RD Station?
Guilherme: Dirigo il reparto customer success. Come ho detto all'inizio, ero un ingegnere. Penso che ogni giovane ingegnere che avvia un'azienda creda che scriverà il codice, pubblicherà il software e diventerà ricco. Anch'io pensavo che sarebbe andata così, ma non è stato così. Quando abbiamo lanciato il nostro software, dal punto di vista delle vendite abbiamo avuto un grande successo. Abbiamo venduto circa 20 account in un mese, e per noi è stata una grande vittoria. L'abbiamo festeggiata. Ma anche se oggi vendiamo 600-700 account o più, quella è stata una vittoria ancora più importante per noi.
Poi abbiamo scoperto che i clienti, soprattutto nel mondo SaaS, potevano pagare per un mese e bastava quello a compensare il mese successivo. È stato difficile, e abbiamo scoperto che questa cosa si chiamava churn. Inoltre, all'epoca — credo fosse il 2012 — cercavamo sempre di guardare alla Silicon Valley. Studiavamo le tecnologie più recenti e abbiamo visto che si parlava di questa novità chiamata customer success.
E il customer success non è poi una novità. In pratica è il post-vendita reinventato come nuova disciplina — naturalmente, nel frattempo sono stati introdotti anche nuovi concetti.
La mia prima impressione è stata che stessero cercando un nome migliore per il supporto, e all’inizio ero scettico, soprattutto quando il mio socio e CEO mi ha chiesto di valutare l’idea di avviare qui a RD un reparto di customer support e di aiutare i nostri clienti ad avere successo. Ero scettico. Ero un ingegnere, costruivo prodotti! Poi, però, ho iniziato a studiare l’argomento. Sono passati ormai sei anni e ho iniziato come manager del customer success, occupandomi all’inizio di ogni sorta di attività per i nostri clienti. Ero quindi un intero team composto da una sola persona all’interno dell’azienda, mentre oggi il team di customer success conta più di 200 persone.
Jeroen: Già. Quindi è un terzo dell’azienda.
Guilherme: Un terzo dell’azienda, sì. Come dicevo all’inizio, questo fa parte del modo in cui lavoriamo con i nostri clienti. Vogliamo stare loro vicino, vogliamo servirli, anche se a volte non facciamo pagare questo servizio. Abbiamo però deciso di aiutarli a superare i loro problemi mettendo a disposizione conoscenze, esperienza e risorse.
Al momento, il reparto di customer success comprende l’intera operazione commerciale, inclusi i servizi professionali, che riguardano soprattutto l’implementazione di servizi come l’onboarding. Poi abbiamo un team dedicato al supporto, che offre un supporto rapido e reattivo ai clienti, occupandosi di interruzioni e problemi e di tutte quelle situazioni che si possono risolvere velocemente, per esempio con una semplice email. Abbiamo poi il team di customer success management, che aiuta i clienti durante tutto il loro ciclo di vita dopo il periodo di onboarding, li aiuta a gestire i loro piani verso il successo e impedisce loro di perdere la direzione. Li aiutiamo a superare ogni ostacolo. Per il cliente, questo team è il principale punto di contatto all’interno dell’azienda.
Abbiamo queste tre diverse discipline all’interno del customer success, cioè tre diversi reparti sotto il reparto principale di customer success qui a RD.
Jeroen: Capisco. Tutti e cinque i cofondatori sono ingegneri?
Guilherme: No, quattro. È un’azienda di ingegneri. Uno di loro ha studiato amministrazione aziendale. Qualche tempo fa ha avviato il reparto marketing e ancora oggi guida le principali attività del team marketing. Dei quattro ingegneri, uno, Bruno, è diventato il CTO dell’azienda. Si occupa quindi di tutta l’ingegneria. Eric, anche lui ingegnere, è il CEO. Io mi occupo del customer success, Andre del marketing e Pedro, il quinto fondatore, lavora come ingegnere nel team di Bruno.
Jeroen: E tra tutti gli ingegneri, perché pensi che sia stato scelto proprio tu, o che tu abbia deciso, di guidare il reparto di customer success?
Guilherme: È una buona domanda. Mi occupavo di product management: definivo i requisiti, le specifiche e il design di quello che sarebbe diventato il nostro prodotto. All’inizio dovevamo pagare le bollette, quindi abbiamo iniziato a vendere servizi come consulenti, ma avevamo paura di diventare un’azienda di servizi. Avevamo già percorso quella strada in passato e non aveva funzionato bene. Abbiamo provato a costruire prodotti, ma siamo stati etichettati come software house o azienda di servizi. E questo tipo di aziende non scala molto bene.
Volevamo disperatamente creare un prodotto scalabile. Il nostro approccio, cioè il modo in cui vendevamo e fornivamo servizi continuando allo stesso tempo a costruire un prodotto solido, consisteva nel vendere servizi di marketing alle aziende e cercare di comprenderne le esigenze. Avremmo poi tradotto quelle esigenze in un prodotto. Per esempio, potevamo creare una landing page per loro, occupandoci anche del codice. Avremmo inviato campagne di email marketing, mostrando i risultati esatti in un foglio Excel e così via. Se i clienti vedevano del valore in tutto questo, per noi era un segnale positivo per sviluppare quella funzionalità all’interno del nostro software.
Dopo averla sviluppata, la distribuivamo gratuitamente a quei clienti e chiedevamo loro di provarla, di dirci se gli piaceva e di darci un feedback. Usavamo quindi questi servizi per comprendere i clienti, per fare concretamente customer development. Io sono stato coinvolto perché me la cavavo bene nel definire i requisiti e nel progettare quello che sarebbe diventato il nostro software. Ho quindi iniziato a occuparmi dei servizi e dei clienti e, quando è arrivato il momento di trovare qualcuno che aiutasse i clienti a superare le loro difficoltà e ad avere successo usando la nostra piattaforma, ero la persona più preparata e con più conoscenze in quel momento.
Jeroen: Customer success e product management sono ancora un unico reparto in RD Station? Oppure sono stati separati? E, se sono stati separati, come collaborano?
Guilherme: No, li abbiamo separati molto tempo fa. In realtà, quando siamo passati al customer success, abbiamo creato un comitato incaricato di elaborare idee e specifiche per il prodotto, ma in seguito è diventato parte del reparto engineering e product, che ora è stato nuovamente diviso tra engineering e product.
Jeroen: E chi fa parte del comitato di cui parli?
Guilherme: All’inizio c’erano Bruno per il team engineering, io per il customer success e una persona del marketing, perché vendevamo un prodotto di marketing.
Jeroen: Capito. Quindi coinvolgete il team marketing nelle decisioni sul prodotto in RD Station?
Guilherme: Certo. In realtà, per molto tempo siamo stati il nostro cliente più avanzato.
Come si suol dire, mangiamo il nostro stesso cibo per cani. Oggi non possiamo più usare noi stessi come modello di cliente, perché per certi versi siamo cresciuti oltre il profilo del nostro cliente ideale: abbiamo esigenze diverse. Siamo già una grande azienda e questo non riflette necessariamente ciò di cui hanno bisogno i nostri clienti.
All’inizio, però, eravamo esattamente quello: una PMI di un mercato emergente che cercava di avere successo usando una piattaforma di inbound marketing. Quindi sì, il marketing ha sempre avuto voce in capitolo sul prodotto.
Jeroen: Quindi, passando dall’essere la vostra persona tipo al non esserlo più, è cambiato il modo in cui lavorate?
Guilherme: Beh, questo ha cambiato sostanzialmente il modo in cui lavora il team di prodotto. Quando pensavano di lavorare a una nuova funzionalità o di migliorare una funzionalità esistente, la prima cosa che facevano era rivolgersi al team marketing per chiedere quali fossero i loro punti dolenti, chi utilizzasse quelle funzionalità, quali feedback avessero ricevuto e tutto il resto. Lo fanno ancora, ma più come una raccomandazione. Ora intervistano un gruppo di clienti che rappresentano meglio la persona tipo più comune che abbiamo.
Jeroen: Interessante. Qual è esattamente il tuo focus in questo momento nel dipartimento customer success? Come trascorri una giornata tipo? Come fai a far crescere il business?
Guilherme: Beh, la nostra azienda ha una sfida enorme, soprattutto per il mio dipartimento: aumentare i tassi di retention e di espansione per un prodotto relativamente complesso, che vendiamo alle PMI. Quando pensi a questa equazione, pensi al churn. Non venderesti un software complesso a una PMI aspettandoti un tasso di adozione e di retention molto alto. Eppure vogliamo superare questa sfida con un customer life cycle strutturato nei minimi dettagli, che cerchiamo di mappare in linea con quella che chiamiamo “metodologia educativa”.
Quindi i nostri clienti hanno bisogno di più conoscenze. Più ne sanno, più useranno il nostro software.
Abbiamo creato questa metodologia, chiamata “growth machine methodology”, e abbiamo tutti questi diversi traguardi di successo. Per esempio, il primo traguardo consiste nel provare la prima campagna di lead generation. Il secondo consiste nell’iniziare a costruire una relazione con i propri lead, mentre il terzo consiste nel creare un piano per gli account, e così via. Abbiamo quindi definito diversi passi in base al livello di maturità del cliente. E abbiamo cercato di collegare tutto al customer life cycle.
Per esempio, il primo traguardo di successo è ciò che cerchiamo di raggiungere durante il periodo di onboarding. Per questo vendiamo un pacchetto di onboarding dedicato. Dopodiché, il DCSM aiuta i clienti a seguire il percorso e a superare ciascuno di questi traguardi.
Creiamo anche molti contenuti organizzati intorno a questa metodologia. Pensiamo che, con una metodologia molto solida, servano buoni contenuti educativi. Per questo abbiamo creato un’università chiamata “RD University” e produciamo contenuti non solo per i nostri clienti, ma anche per i lead del mercato e per i potenziali clienti futuri. Grazie a questo customer life cycle ben orchestrato, mettiamo a disposizione specialisti dell’implementazione, customer success manager, supporto e diversi specialisti per esigenze diverse e per le varie fasi del customer life cycle.
Dobbiamo ancora strutturare meglio tutto questo, in modo da avere una sola conversazione con ciascun cliente, evitando di ripeterci o di confonderlo. Orchestrando tutto insieme, possiamo creare una macchina del successo che acceleri la crescita potenziale e il successo potenziale delle aziende a cui vendiamo: PMI dei mercati emergenti. Di per sé è una sfida enorme, ma finora abbiamo ottenuto qualche successo e continuiamo a migliorare.
Jeroen: Quali sono alcune delle attività a cui hai dedicato gradualmente più tempo?
Guilherme: Dedico molto tempo ad aiutare il team di implementazione a mettere a punto le attività di implementazione, in modo che non finisca per consegnare un progetto che non sia collegato all’obiettivo generale e al piano a lungo termine. Dobbiamo collegare queste cose tra loro.
Poi dedico del tempo al team di customer success management, per aiutarlo a ricevere gli output del cliente e dell’implementazione e a creare una metodologia operativa molto rigorosa, che permetta di accelerare la crescita e il successo del cliente attraverso touchpoint orchestrati e proattivi.
Lavoriamo con le PMI, quindi si tratta di un’operazione ad alto volume. Non possiamo affidarci soltanto al talento del customer success manager perché comprenda le esigenze e i problemi del cliente, li trasformi in un piano e aiuti il cliente a rispettarlo. Devo quindi strutturare un sistema che mostri avvisi e alert agli CSN, così che possano capire rapidamente cosa sta succedendo in un paio di minuti, chiamare i clienti e, grazie a una buona formazione sulla nostra metodologia, aiutarli a capire quale sia il prossimo passo logico migliore da compiere e a definire una tattica per farlo.
E devono farlo su larga scala. Devono quindi fare quella chiamata di un’ora con tutti i clienti. Costruire questa operazione è davvero difficile. Servono sistemi molto validi e processi ben definiti, dashboard di processo, dashboard individuali, revisioni delle performance, anche in vista del poaching, e tutto il resto. Perciò passo la maggior parte del tempo a pensare a come tradurre questa strategia in qualcosa di tattico e a lavorare con i leader di ciascun team per personalizzare o orchestrare tutto questo.
Jeroen: Sembra una sfida enorme.
Guilherme: Sì, lo è. È un bene che io sia un ingegnere. Affronto il customer success con una mentalità da ingegnere.
Jeroen: Sì, con una mentalità orientata ai processi. Quante ore lavori ogni giorno su RD Station?
Guilherme: Ore? Beh, sono un grande sostenitore delle routine. Non mi considero una persona disciplinata, ma proprio per questo amo le routine: quando ne stabilisco una, mi aiuta a concentrarmi meglio, a mantenere alta l’energia, a fare di più oggi e a ottenere più risultati nello stesso tempo. E questo non significa essere disciplinati solo rispetto al numero di ore di lavoro, ma anche rispetto a ciò su cui lavorerai e al tuo tempo libero: il tempo per leggere, pregare o meditare, e quello da trascorrere con la famiglia. Perché senza queste cose diventerai un professionista sbilanciato, e un professionista sbilanciato non può portare risultati.
Quindi, per quanto riguarda gli orari, di solito mi sveglio alle sei, faccio una doccia e medito. Mangio delle uova, bevo un paio di buoni caffè e inizio a lavorare da casa. Cerco di non andare in ufficio prima di mezzogiorno, perché al mattino sono molto più produttivo. Cerco di riservare quel tempo al “maker time”, durante il quale lavoro ai progetti: l’obiettivo più importante della giornata. Cerco di portare a termine l’attività più importante della giornata entro le dieci, al massimo le undici. Poi vado in ufficio. I miei pomeriggi sono pieni, di solito completamente occupati dalle riunioni, quindi mi capita di avere cinque riunioni una dopo l’altra nel pomeriggio.
Quando hai un’azienda con 600 dipendenti e ne sei il fondatore, sai molto bene come funzionano le cose, ma non necessariamente hai tutto documentato e strutturato a dovere. Così le persone tendono a venire da te per chiederti qualcosa, e io cerco di evitare di fare chiacchierate veloci con chiunque entri nel mio ufficio ogni 15 minuti. Cerco di pianificare tutto, anche se si tratta di una riunione di 20 minuti. Per ogni riunione cerco di avere un ordine del giorno e un obiettivo ben definiti e, tenendo questo a mente, di solito svolgo queste attività con i leader del mio team, quindi al momento ho otto riporti diretti.
Faccio lo stesso con i miei colleghi, con gli altri dirigenti dell’azienda e con chiunque altro lavori al suo interno. Spesso organizziamo queste riunioni skip-level, facciamo conversazioni, purché ci sia un’agenda o un obiettivo: pianifico una riunione con chiunque. Questo mantiene la vicinanza con tutto il team. Ecco perché vengo in ufficio per molte riunioni. Quindi, nel pomeriggio si parla molto e, alla fine della giornata, esattamente alle 18:30, vado in palestra.
E come dicevo, questo fa parte anche del trovare un equilibrio nella vita per diventare più produttivi. Tutti hanno bisogno di fare attività fisica e il mio ultimo stratagemma per riuscire ad allenarmi ogni giorno, o almeno tre volte alla settimana, è stato assumere un personal trainer. Non perché ne abbia bisogno, ma perché lo pago e quindi mi sento impegnato. E, in secondo luogo, perché lui mi aspetta alle 18:30 tre volte alla settimana e io devo andare: non lo lascerò certo lì ad aspettarmi. Questo mi costringe a tornare in palestra e poi a casa, e mi costringe a portare a termine tutto quello che devo fare nelle ore che trascorro in ufficio. Quindi vado, mi alleno, ceno, mi rilasso e, in una giornata perfetta, dormo.
Vado a letto presto, verso le 22, così posso dormire bene almeno sette o otto ore. E naturalmente, a volte c’è una terza fase della giornata, quella notturna. Se c’è qualcosa da fare per il giorno dopo, lavoro ancora una o due ore durante la notte.
Cerco di evitarlo, perché mi impedisce di dormire bene non solo per il numero di ore che dormo, ma anche perché vado a letto pensando a quella cosa a cui stiamo lavorando, visto che non ho avuto il tempo di rilassarmi. E tutti hanno bisogno di almeno sei ore di buon sonno per poter essere più produttivi durante il giorno. Questo significa che puoi lavorare nove o dieci ore in una giornata, ma produrre comunque la stessa quantità di lavoro che a una persona potrebbe richiedere sedici ore.
Jeroen: Forte. Sembra una routine davvero tosta.
Guilherme: In realtà è piuttosto semplice. Ma bisogna essere disciplinati.
Jeroen: Già. Se hai una routine di questo tipo, immagino che offra una certa stabilità. Una volta ho letto qualcosa del genere: era uno scrittore, ma ho dimenticato il nome, e diceva che bisogna avere una routine per poter essere più creativi nel proprio lavoro, perché la routine crea una certa stabilità e fa sì che tu non debba concentrarti su queste cose. Così, quando stai davvero creando qualcosa, hai l’energia e il tempo per farlo. Credo che proverei a farlo anch’io, almeno una volta.
Guilherme: Credo molto nell’avere una routine per le cose che non riguardano il lavoro. Se non sei disciplinato nel dedicare tempo di qualità alla tua famiglia, se non sei disciplinato nel ritagliarti tempo di qualità per pregare o per fare attività fisica, finisci semplicemente per pensare di aver bisogno di tempo libero e che tutte queste cose troveranno naturalmente spazio in quel tempo. Ma non succederà, e hai bisogno di tutte queste cose per ricaricarti, ricostruirti, diventare più creativo, gestire meglio lo stress e la pressione.
Jeroen: Sì, assolutamente. Parlando di scrittura e avviandoci lentamente alla conclusione, qual è l’ultimo buon libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Guilherme: L’ultimo libro è stato quello di Jocko Willink, credo si intitoli The Discipline Playbook, o forse Field Manual of Discipline. In realtà è un libro piuttosto semplice, ma è legato ad alcuni degli aspetti di cui stavamo parlando e al modo in cui la disciplina significa libertà. Possiamo essere davvero liberi solo se siamo disciplinati nelle cose per cui ci impegniamo.
Jeroen: Ho trovato il titolo del libro. È Discipline Equals Freedom: A Field Manual di Jocko Willink, giusto?
Guilherme: È proprio quello. È un buon libro per comprendere questo concetto.
Jeroen: Forte. Ultima domanda: se dovessi ricominciare da capo con RD Station, cosa avresti fatto diversamente? Questa è la domanda più difficile.
Guilherme: Sì, è difficile perché naturalmente avrei fatto molte cose in modo diverso, visto che si impara strada facendo. Eppure quegli insegnamenti sono importanti, perché il cliché secondo cui “il viaggio conta più di tutto” è in realtà vero. Non avrei imparato le cose che ho imparato se non avessi commesso quegli errori. Ma, dato che ora possiedo già queste conoscenze, alcune cose le avrei fatte diversamente: fin dal primo giorno avrei cercato di creare questa macchina del successo in modo più scalabile, pensando a un’operazione replicabile e ragionando maggiormente in termini di funnel. Non farei tutto ciò che serve per portare un cliente al successo; avrei bisogno di una macchina molto efficiente, capace di portare quel cliente al successo con un tasso di conversione molto elevato. E tutto questo dovrebbe funzionare in modo ben oliato. Questa è una cosa.
Quindi considererei il successo non come un’arte, ma come una scienza, e su larga scala.
L’altro aspetto importante è pensare alla nostra persona. All’inizio vuoi vendere a qualcuno che abbia un costo e un budget. Non sai ancora esattamente come diventerà il tuo prodotto né chi otterrà i risultati migliori con il tuo prodotto. Ci vuole un po’ di tempo prima di riuscire a dire di no a determinati tipi di richieste e a determinati tipi di clienti. Ora, invece, comprendiamo meglio qual è la nostra persona e sappiamo di più sui tipi di clienti che non riusciranno a ottenere il successo con il nostro prodotto: li chiamiamo bad fit. All’inizio non lo sapevamo, ma ora sì, e avremmo potuto crescere molto più velocemente se avessimo avuto queste conoscenze fin dall’inizio, se avessimo sviluppato un software pensando a quella persona e se non avessimo cercato di conquistare, vendere a o portare al successo quei tipi di clienti.
Quindi, naturalmente, queste sono le cose che avrei fatto diversamente, pensando dal punto di vista del successo del cliente.
Jeroen: Già. Più processi, maggiore focalizzazione e più sistema.
Guilherme: Esattamente. Non puoi ottenere il successo se non c’è più scienza dietro una macchina scalabile e se non ragioni per segmenti della tua persona.
Jeroen: Forte. Grazie per i tuoi consigli e grazie, Guilherme, per essere stato ospite di Founder Coffee.
Guilherme: Grazie anche a te. È stato un piacere parlare con te ed essere qui.
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