Guilherme Lopes de RD Station
Episodio 013 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este decimotercer episodio, hablé con Guilherme Lopes, cofundador de RD Station, el principal software de automatización de marketing de Sudamérica.
Guilherme y sus otros 4 cofundadores llevan creando aplicaciones desde 2005, trabajando desde una ciudad del sur de Brasil. En 2011 detectaron una oportunidad en el mercado sudamericano y empezaron a desarrollar RD Station. Con formación como product manager, Guilherme asumió rápidamente el rol de responsable del éxito del cliente dentro de la empresa y ahora lidera un equipo de más de 200 personas.
Hablamos sobre personas, sobre cómo ofrecer un buen éxito del cliente y sobre cómo crear grandes equipos y estructuras.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Guilherme. Es estupendo tenerte en Founder Coffee.
Guilherme: ¿Cómo estás? Me alegra mucho estar aquí contigo hoy.
Jeroen: Eres el fundador de RD Station. Creo que RD Station es especialmente popular en Brasil y Portugal. ¿Verdad?
Guilherme: Sí, exactamente.
Jeroen: Para quienes no sepan qué hace RD Station, ¿en qué se centran?
Guilherme: Bueno, RD Station es una plataforma de automatización de marketing. Es similar a productos como Headstart, Marcato y otros. Pero nos centramos en las pymes de mercados emergentes.
Por eso lideramos el mercado latinoamericano. También estamos empezando a operar en otros países, como España y Portugal.
Lo que hace, como cualquier otra plataforma de automatización de marketing, es ayudar a las empresas a captar clientes online y a hacer crecer su negocio de esa forma. Lo consigue ofreciendo a los clientes maneras de convertir a su audiencia en leads, con elementos como una base de planificación, foros y ventanas emergentes.
Después ayuda a los clientes a iniciar la relación con esos leads mediante email marketing y workflows de automatización. La herramienta ayuda a los clientes a cualificar los leads mediante lead scoring y otras formas de segmentación. También incluye otro tipo de funcionalidades que conectan todo eso con el canal de venta.
Así que nos conectamos con el CRM y ayudamos al vendedor a entender qué ocurrió durante el ciclo de marketing de ese lead en particular. Y, en última instancia, así es como las empresas venden más a través de sus canales online.
Jeroen: Entonces, RD Station consiste básicamente en ayudar a los profesionales del marketing a generar leads y pasárselos al equipo de ventas. ¿Verdad?
Guilherme: Exactamente. Sí, más o menos. Se trata de ajustar el ciclo de ventas y automatizar una parte para acortarlo.
Jeroen: Has mencionado que está pensado para mercados específicos. ¿Qué lo hace mejor, por ejemplo, para el mercado latinoamericano o para España? ¿Qué diferencia a RD Station en esos mercados?
Guilherme: Es una pregunta excelente. Para empezar, nosotros nacimos aquí. Conocemos mejor el mercado y sus necesidades. Sabemos que el nivel de madurez del mercado aquí, en Latinoamérica y en otros países emergentes, es distinto del que vemos en Occidente o en Europa.
Lo que necesitan aquí es, ante todo, más servicio. Por eso contamos con una mejor capa de éxito del cliente y servicios profesionales, además de un programa de partners muy sólido con agencias de marketing que pueden ofrecer un buen servicio a nuestros clientes a un precio razonable.
También necesitan un precio razonable. Por eso ofrecemos un precio mucho más bajo que el de nuestros competidores. También necesitan una solución más sencilla; intentamos ofrecer todo lo que debería ofrecer una plataforma, incluidas todas esas funcionalidades de las que he hablado antes, pero presentándolo de una forma más sencilla para que el cliente entienda lo que tiene que hacer.
Por tanto, hablamos de un nivel de madurez diferente, necesidades diferentes y un bolsillo diferente, y creemos que tenemos la solución perfecta para todas esas necesidades distintas, adaptada específicamente a los mercados emergentes.
Jeroen: Ya veo. ¿Puedes darme un ejemplo concreto? Quizá sobre cómo hacéis que ciertas funcionalidades sean más accesibles que en otros softwares de automatización de marketing?
Guilherme: Para empezar, tenemos menos funcionalidades, lo cual es positivo porque, por ejemplo, hay menos complejidad. En una empresa más compleja o robusta, puedes tener varios canales de venta para distintos tipos de proyectos, productos o perfiles. Nosotros solo tenemos uno.
Para algunas empresas, esto supone una limitación. Son las empresas más grandes. Pero vemos que ayuda a que nuestro software sea más sencillo para quienes están empezando con el inbound marketing y otros aspectos del marketing online.
Jeroen: ¿Cómo surgió RD Station? ¿A qué te dedicabas antes de RD Station?
Guilherme: Bueno, en realidad somos cinco fundadores y todos habíamos trabajado juntos antes, en 2005, en una empresa que desarrollaba apps móviles. Fue en una época en la que todavía no teníamos el iPhone. Intentamos salir adelante en esa industria, pero desarrollar apps móviles o utilizar el lenguaje de programación Java para aquellos teléfonos básicos probablemente no era lo adecuado en ese momento, y fracasamos por eso. No funcionó.
Pero conseguimos llamar la atención del mercado brasileño y del mercado latinoamericano utilizando técnicas de inbound marketing.
Somos del sur de Brasil. No es una ciudad grande. Es una pequeña capital del sur de Brasil, y la mayoría de las marcas y empresas más grandes se concentran en el sur de São Paulo. Básicamente conseguimos llamar su atención escribiendo contenido. Al tener un blog, contábamos con una forma de gestionar la relación con los leads que generábamos. Más tarde, los cinco trabajábamos juntos en aquella empresa, pero empezamos distintos proyectos porque no funcionó y, de nuevo, todos fracasamos en nuestras nuevas iniciativas. Yo, por ejemplo, intenté lanzar una empresa para desarrollar apps de televisión, pero eso tampoco funcionó demasiado bien.
Jeroen: ¿Qué significa eso de apps de televisión?
Guilherme: Ni siquiera sabes lo que son; por eso no funcionó. Cuando enciendes la televisión, hay algunas apps, como la más sencilla de todas: la guía de canales. Pero puedes desarrollar apps para esas plataformas e incluso conectarlas a internet o a redes sociales y hacer cosas de ese tipo. Pero no funcionó porque ahora todo el mundo usa Netflix y lo utiliza en su app, que además está repleta de muchas otras apps.
Así que, de nuevo, no era el momento adecuado.
Pero, una vez más, conseguí llamar la atención de marcas y empresas más grandes de la época, como Sony y algunas cadenas de televisión. De nuevo, todo gracias al inbound marketing. Entonces volvimos a reunirnos.
Quiero decir, ya habíamos trabajado juntos en aquella empresa de apps móviles y decidimos poner en marcha nuestros propios proyectos. Intentamos crear startups exitosas, pero no funcionó demasiado bien por distintos motivos: quizá no era el momento adecuado o quizá la calidad del trabajo que vendíamos no era suficiente.
Pero, en todas esas startups distintas, había una cosa que sí funcionaba bastante bien: el tipo de marketing que hacíamos. Siempre tuvimos la mentalidad de crear un canal de venta único que integrara marketing y ventas, utilizando técnicas de inbound marketing. Creábamos workflows segmentados y después lanzábamos campañas de marketing. ¡Y eso funcionaba!
Por aquel entonces, HubSpot no era la plataforma número uno, porque Marketo era más grande y creo que Eloqua también lo era. Pero estaban creciendo muy rápido y tenían una forma de pensar más innovadora. De hecho, pensamos en revender HubSpot y convertirnos en partners. Nuestro CEO, Eric, se puso en contacto con ellos y le dijeron que todavía no estaban estudiando el mercado brasileño, así que no les interesaba. Fue entonces cuando decidió desarrollar nuestro propio producto, nuestra propia versión de una plataforma de inbound marketing, que fuera mejor que Marketo, Eloqua y HubSpot y, sobre todo, estuviera más adaptada al mercado en el que nos encontrábamos.
Nos contó la idea y, al final, todos dejamos los trabajos que teníamos para trabajar en ella. Soy ingeniero, o solía serlo, no lo sé. Tenía un trabajo bien pagado; era gerente de producto e intentaba dirigir la división de apps de televisión, y literalmente dejamos atrás nuestros sueldos para empezar a vivir de nuestros ahorros. Lo hicimos para comprometernos plenamente con la empresa desde el primer día. Y esa fue realmente la diferencia más importante para que esta empresa tuviera tanto éxito. Tenemos un equipo muy bueno que ya había trabajado unido con éxito en el pasado, sin pelearse entre sí, algo que también es una razón habitual por la que fracasan las startups. Estábamos completamente comprometidos, hasta la médula: sin sueldo y trabajando las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en aquel nuevo proyecto. Eso fue realmente importante al principio.
Jeroen: ¿Cuánto tiempo trabajasteis sin cobrar?
Guilherme: Casi dos años, creo.
Jeroen: ¿Dos años?
Guilherme: Sí. Casi. En realidad, un año y medio. Empezamos pagándonos una cantidad simbólica que no llegaba para pagar el alquiler, ni siquiera la mitad. Así que vivimos de nuestros ahorros durante un año y medio, y prácticamente agotamos también todos nuestros ahorros personales. Cuando conseguimos la primera ronda de inversión, que en realidad fue una inversión de un business angel un año y medio después, decidimos empezar a pagarnos algo para ayudar con las facturas.
Jeroen: ¿Cuándo volvisteis a empezar? ¿Hace cuántos años?
Guilherme: Empezamos a principios de 2011. Así que hace siete años.
Jeroen: Vale. Entonces lleváis en esto unos siete años.
Guilherme: Sí, unos siete años.
Me gusta pensar que hasta ahora nos ha ido bastante bien. Pasamos de no tener empleados a tener 600.
Jeroen: Vaya.
Guilherme: Y de cero clientes a unos 1.000 clientes de pago.
Jeroen: Para que te hagas una idea, ¿qué tamaño tiene HubSpot?
Guilherme: Creo que tienen unos 30.000 clientes y 1.200 empleados, o quizá 2.000 empleados, algo así. Hace tiempo que no compruebo las cifras, pero creo que son el doble de grandes. Ahora tienen unos ingresos mucho mayores.
Hace poco superamos los 30 millones de ARR. Normalmente, cuando piensas en una empresa con 600 empleados, piensas que sus ingresos son mucho mayores. Pero se debe a que somos una empresa brasileña y uno de nuestros principales factores diferenciales es el precio: vendemos en nuestra moneda, o en las monedas que tenemos en Latinoamérica. Esas monedas son mucho más débiles y baratas que el dólar estadounidense. Si hablamos en dólares, tenemos menos ingresos. Aun así, también tenemos menos costes, porque todo cuesta menos, y pagamos a nuestros empleados y todo lo demás en esa moneda, así que las cuentas cuadran y el modelo funciona realmente bien.
Jeroen: Supongamos que fuerais a Estados Unidos y empezarais a competir cara a cara con HubSpot. En ese caso, ¿vuestra estructura de costes os permitiría ofrecer precios todavía mucho más bajos?
Guilherme: Sí, pero también tendríamos que aumentar nuestro coste de adquisición. No sé, quizá diez veces. Probablemente ellos tengan un coste de adquisición diez veces mayor que el nuestro, y ese es nuestro factor diferencial. No tenemos previsto entrar en Estados Unidos. No planeamos competir con las plataformas consolidadas de inbound marketing que tenéis allí, porque ese es nuestro factor diferencial. Aquí tenemos un coste de adquisición mucho menor por el tipo de mercado al que nos dirigimos y por el nivel de madurez que encontramos en estos países. Así que toda la empresa está optimizada para trabajar en mercados emergentes.
Por otro lado, HubSpot y otras empresas no funcionan realmente bien aquí. Si te fijas en Salesforce, por ejemplo, tienen una buena parte del mercado brasileño. Más del 90 % de las empresas todavía no utiliza anuncios para promocionarse, por ejemplo. Entre el 10 % que sí utiliza anuncios, hay una competencia enorme entre Salesforce, Dynamics y otros productos CRM más pequeños, como Pipedrive.
El problema para esas grandes marcas es que optimizan sus máquinas de adquisición y de retención para el mercado estadounidense: para marcas más grandes y empresas más grandes. Esas cosas no funcionan en los mercados emergentes. Así que cuando llegas aquí con un coste de adquisición de 5.000 o 10.000 dólares, o incluso más en algunos casos, necesitas un precio realmente alto, una tasa de retención realmente alta y, sin duda, una rentabilidad realmente alta. Y nada de eso funciona bien en un mercado en el que, por lo general, las empresas tienen mucha menos madurez y dependen más del servicio. Así que todo el modelo tiene que cambiar. Por eso creo que fracasaríamos compitiendo con ellos, al menos en los mercados más grandes. Y esas grandes empresas también fracasarían compitiendo con nosotros en estos mercados emergentes.
Jeroen: Entiendo. Entonces, ¿vuestra ambición es manteneros fuertes en los mercados emergentes y crecer desde ahí?
Guilherme: Sí, exactamente. Nuestra ambición es resolver primero y ante todo las necesidades de las pymes de Latinoamérica. Quiero decir, nos centramos en esas empresas y queremos que tengan mucho éxito con nuestra solución.
Jeroen: Genial. ¿A qué te dedicas personalmente en RD Station?
Guilherme: Dirijo el departamento de éxito del cliente. Como decía al principio, antes era ingeniero. Creo que todos los ingenieros jóvenes que montan una empresa piensan que van a escribir el código, publicar el software y hacerse ricos. Yo también pensaba que funcionaría así, pero no fue así. Cuando lanzamos nuestro software, tuvimos mucho éxito desde el punto de vista comercial. Vendimos unas 20 cuentas en un mes y para nosotros fue una gran victoria. Lo celebramos. Pero aunque ahora vendemos unas 600 o 700 cuentas, o incluso más, aquello fue una victoria mayor para nosotros.
Entonces descubrimos que los clientes, especialmente en el mundo del SaaS, podían pagar un mes y marcharse al siguiente. Fue duro, y descubrimos que a eso solían llamarlo churn. Además, por aquel entonces —creo que era 2012— siempre intentábamos fijarnos en Silicon Valley. Estudiábamos las últimas tecnologías y vimos que hablaban de algo nuevo llamado éxito del cliente.
Y el éxito del cliente tampoco es algo realmente nuevo. Básicamente es la posventa reinventada como una nueva disciplina; por supuesto, se han añadido nuevos conceptos.
Mi primera impresión fue que estaban intentando encontrar un nombre mejor para el soporte, así que al principio me mostré escéptico, sobre todo cuando mi socio y CEO me pidió que pensara en crear este departamento de soporte al cliente aquí, en RD, y ayudar a nuestros clientes a tener éxito. Era ingeniero, ¡yo solía crear productos! Pero entonces empecé a estudiarlo. Ya han pasado seis años y empecé como gerente de éxito del cliente, haciendo todo tipo de cosas por nuestros clientes al principio. Así que era todo un equipo de una sola persona en el edificio, y ahora el equipo de éxito del cliente tiene más de 200 personas.
Jeroen: Sí. Entonces es un tercio de la empresa.
Guilherme: Un tercio de la empresa, sí. Como decía al principio, eso forma parte de nuestra manera de trabajar con nuestros clientes. Queremos estar cerca de ellos, queremos atenderlos, aunque a veces no cobremos por el servicio. Pero decidimos que queríamos ayudarles a superar sus problemas con conocimiento, madurez y recursos.
Ahora mismo, el departamento de éxito del cliente engloba toda la operación de ventas, lo que incluye los servicios profesionales, que consisten principalmente en la implementación de servicios como el onboarding. Después tenemos un equipo dedicado al soporte, que ofrece un soporte rápido y reactivo: atiende a los clientes, resuelve interrupciones y problemas, y se ocupa de cuestiones que se pueden solucionar rápidamente, por ejemplo, con un simple correo electrónico. Luego tenemos el equipo de gestión del éxito del cliente, que ayuda a los clientes durante todo su ciclo de vida después del período de onboarding, les ayuda a gestionar sus planes para alcanzar el éxito y evita que se desvíen del camino. Les ayudamos a superar todos los obstáculos. Para el cliente, este equipo es el principal punto de contacto dentro de la empresa.
Tenemos estas tres disciplinas diferentes dentro del éxito del cliente. Son departamentos diferentes dentro del departamento general de éxito del cliente aquí, en RD.
Jeroen: Entiendo. ¿Los cinco cofundadores son ingenieros?
Guilherme: No. Cuatro. Es una empresa de ingenieros. Uno de ellos estudió administración de empresas. Hace un tiempo creó el departamento de marketing y todavía dirige la agenda principal del equipo de marketing. De los cuatro ingenieros, uno, Bruno, se convirtió en el CTO de la empresa. Él dirige todo el equipo de ingeniería. Eric, que también es ingeniero, es el CEO. Yo me ocupo del éxito del cliente, Andre del marketing y Pedro, el quinto fundador, trabaja como ingeniero en el equipo de Bruno.
Jeroen: Y de todos los ingenieros, ¿por qué crees que fuiste tú el elegido o decidiste tú liderar el departamento de éxito del cliente?
Guilherme: Es una buena pregunta. Antes me dedicaba a la gestión de producto: definía los requisitos, las especificaciones y el diseño de lo que sería nuestro producto. Al principio teníamos que pagar las facturas, así que empezamos a vender servicios como consultores, pero nos preocupaba convertirnos en una empresa de servicios. Ya habíamos recorrido ese camino y no había funcionado bien. Intentamos crear productos, pero nos etiquetaron como una software house o una empresa de servicios. Y ese tipo de empresas no escala muy bien.
Queríamos desesperadamente crear un producto que pudiera escalar. Así que nuestro enfoque, nuestra manera de vender y prestar servicios sin dejar de avanzar en la creación de un producto sólido, consistía en vender servicios de marketing a empresas e intentar entender sus necesidades. Traducíamos esas necesidades en un producto. Por ejemplo, podíamos crearles una landing page y programarla. Enviaríamos campañas de email marketing y mostraríamos los resultados exactos en un archivo de Excel, y cosas por el estilo. Si los clientes veían algún valor en ello, era una señal verde para que creáramos esa funcionalidad dentro de nuestro software.
Después de crearla, la distribuíamos gratis entre esos clientes y les pedíamos que la probaran, vieran si les gustaba y nos dieran su opinión. Utilizábamos esos servicios para entender a los clientes y, en realidad, desarrollar el producto junto a ellos. Me involucré porque se me daba bien definir los requisitos y determinar cómo sería nuestro software. Así que empecé a trabajar con los servicios y los clientes y, cuando llegó el momento de que alguien ayudara a los clientes a superar sus desafíos y alcanzar el éxito usando nuestra plataforma, yo era quien estaba mejor preparado y tenía más conocimientos sobre el tema.
Jeroen: ¿El éxito del cliente y la gestión de producto siguen siendo un solo departamento en RD Station? ¿O se separaron? Si se separaron, ¿cómo trabajan juntos?
Guilherme: No, nos separamos hace mucho tiempo. De hecho, cuando me pasé al éxito del cliente, creamos un comité para proponer ideas y especificaciones para el producto, pero más adelante pasó a formar parte del área de producto de ingeniería y ahora vuelve a estar dividido entre ingeniería y producto.
Jeroen: Y ese comité del que hablas, ¿quién forma parte de él?
Guilherme: Al principio estaban Bruno, por parte de ingeniería; yo, por parte del éxito del cliente; y alguien de marketing, porque vendíamos un producto de marketing.
Jeroen: Entendido. Entonces, ¿involucráis al equipo de marketing en las decisiones de producto en RD Station?
Guilherme: Claro. De hecho, durante mucho tiempo fuimos nuestro cliente más avanzado.
Como se suele decir, nos comemos nuestra propia comida de perro. Hoy en día ya no podemos utilizarnos como modelo de cliente, porque en ciertos aspectos hemos superado el perfil de nuestro cliente ideal y tenemos necesidades diferentes. Ya somos una empresa grande, y eso no se traduce necesariamente en lo que necesitan nuestros clientes.
Pero al principio éramos exactamente eso: una pyme de un mercado emergente que intentaba tener éxito utilizando una plataforma de marketing inbound. Así que sí, el marketing siempre ha tenido mucho peso en el producto.
Jeroen: Entonces, si pasaron de tener su propia persona a dejar de tenerla, ¿eso cambió la manera en que trabajan?
Guilherme: Bueno, esto cambió básicamente la manera en que trabaja el equipo de producto. Antes, cuando pensaban en trabajar en una nueva funcionalidad o mejorar una determinada funcionalidad, lo primero que hacían era acudir al equipo de marketing y preguntarles cuáles eran sus puntos débiles, quién estaba usando esas funcionalidades, qué comentarios habían recibido y todo eso. Todavía lo hacen, pero ahora es más bien una recomendación. Lo que hacen ahora es entrevistar a un grupo de clientes que representa mejor a la persona más común que tenemos.
Jeroen: Qué interesante. ¿En qué te enfocas exactamente ahora en el departamento de éxito del cliente? ¿Cómo transcurre un día típico para ti? ¿Qué haces para hacer crecer todo esto?
Guilherme: Bueno, nuestra empresa tiene un desafío enorme —especialmente mi departamento—. Se trata de aumentar nuestras tasas de retención y expansión para un producto relativamente complejo que vendemos a SMBs. Cuando piensas en esa ecuación, piensas en el churn. No venderías un software complejo a una SMB esperando una tasa de adopción y retención muy buena. Pero aun así queremos superar el desafío con un ciclo de vida del cliente muy bien instrumentado, que intentamos mapear para que siga lo que llamamos una «metodología educativa».
Por eso, nuestros clientes necesitan más conocimiento. Cuanto más sepan, más utilizarán nuestro software.
Creamos esta metodología, llamada «metodología de la máquina de crecimiento», y tenemos todos estos hitos de éxito diferentes. Por ejemplo, el hito de éxito uno consiste en probar tu primera campaña de generación. El hito de éxito dos consiste en empezar a construir una relación con tus leads, y el tres es crear un plan de cuentas, y así sucesivamente. Así que lo definimos en diferentes pasos según el nivel de madurez del cliente. E intentamos vincularlo todo al ciclo de vida del cliente.
Por ejemplo, el hito de éxito uno es lo que intentamos conseguir durante el período de onboarding. Por eso vendemos un paquete de onboarding asociado a ese hito. Después, el DCSM ayuda a los clientes a seguir el camino y superar cada uno de esos hitos.
También creamos mucho contenido organizado en torno a esa metodología. Creemos que, con una metodología muy sólida, hace falta un buen contenido educativo. Por eso creamos una universidad llamada «RD University» y no solo producimos contenido para nuestros clientes, sino también para nuestros leads de mercado y nuestros posibles futuros clientes. Con ese ciclo de vida bien orquestado, ofrecemos especialistas en implementación, gerentes de éxito del cliente, soporte y distintos especialistas para diferentes necesidades y diferentes etapas del ciclo de vida.
Todavía tenemos que instrumentar esto mejor para mantener una sola conversación con cada cliente, evitar repetirnos o confundirlo. Si orquestamos todo esto, podemos crear una máquina de éxito que acelere el crecimiento potencial y el éxito potencial de las empresas a las que vendemos: SMBs de mercados emergentes. Eso, en sí mismo, es un desafío enorme, pero hasta ahora hemos tenido algo de éxito y seguimos mejorando.
Jeroen: Entonces, ¿en qué cosas has ido dedicando más tiempo gradualmente?
Guilherme: Dedico mucho tiempo a ayudar al equipo de implementación a ajustar las tareas de implementación para que no terminen entregando un proyecto que no esté vinculado al objetivo general ni al plan a largo plazo. Tenemos que conectar esas cosas.
Después, dedico tiempo al equipo de gerentes de éxito del cliente para ayudarles a recibir los resultados del cliente y de la implementación, y a crear una metodología operativa muy estricta con la que puedan acelerar el crecimiento y el éxito del cliente mediante puntos de contacto orquestados y proactivos.
Trabajamos con SMBs, así que es una operación de gran volumen. No podemos depender únicamente del talento del gerente de éxito del cliente para entender las necesidades y los problemas del cliente, traducirlos en un plan y ayudarlo a seguirlo. Por eso necesito instrumentar un sistema que muestre advertencias y alertas a esos gerentes de éxito del cliente, para que puedan entender rápidamente qué está ocurriendo en un par de minutos, llamar a los clientes y, con una buena formación en nuestra metodología, ayudar al cliente a entender cuál es el siguiente paso lógico más adecuado que debe dar y proponerle alguna táctica para hacerlo.
Y tienen que hacerlo a escala. Así que necesitan hacer esa llamada de una hora con todos los clientes. Construir esta operación es realmente difícil. Hace falta contar con sistemas muy buenos y con dashboards de procesos, dashboards individuales, revisiones de rendimiento, medidas para evitar la captación de talento y todo ese tipo de cosas. Por eso dedico la mayor parte del tiempo a pensar cómo traducir esta estrategia en algo táctico y a trabajar con los líderes de cada equipo para personalizar u orquestar todo eso.
Jeroen: Suena como un desafío enorme.
Guilherme: Sí, lo es. Menos mal que soy ingeniero. Pienso en el éxito del cliente con mentalidad de ingeniero.
Jeroen: Sí, con una mentalidad orientada a los procesos. Entonces, ¿cuántas horas trabajas cada día en RD Station?
Guilherme: ¿Horas? Bueno, soy un gran aficionado a las rutinas. No me considero una persona disciplinada, pero por eso me gustan tanto las rutinas: cuando establezco una rutina fija, me ayuda a concentrarme más, mantener la energía, hacer más hoy y entregar más en el mismo tiempo. Y eso no significa ser disciplinado solo con respecto a cuántas horas trabajas, sino también con respecto a en qué vas a trabajar y a tu tiempo libre: tu tiempo de lectura, de oración o meditación y el tiempo que pasas con tu familia. Porque, sin esas cosas, te convertirás en un profesional desequilibrado, y un profesional desequilibrado no puede ofrecer resultados.
En cuanto a las horas, normalmente me despierto a las seis, me ducho y medito. Como unos huevos, tomo un par de buenos cafés y empiezo a trabajar desde casa. Intento no ir a la oficina hasta el mediodía porque soy mucho más productivo por las mañanas. Intento reservar ese tiempo para el «tiempo de creación», en el que trabajo en proyectos: el objetivo más importante del día. Intento terminar el objetivo más importante del día como muy tarde a las diez o a las once. Después voy a la oficina. Mis tardes están llenas; normalmente tengo la agenda completamente ocupada con reuniones, así que suelo tener unas cinco reuniones seguidas por las tardes.
Cuando tienes una empresa con 600 empleados y eres el fundador, sabes bastante bien cómo funcionan las cosas, pero no necesariamente lo tienes todo bien documentado e instrumentado. Por eso, la gente suele acudir a ti para preguntarte algunas cosas, y yo intento no tener conversaciones rápidas con todo el que entra en mi oficina cada 15 minutos. Intento agendarlo, aunque sea una reunión de 20 minutos. Para cada reunión, intento tener una agenda y un objetivo claros y, con eso en mente, normalmente trabajo con los líderes de mi equipo; ahora mismo tengo ocho subordinados directos.
Hago lo mismo con mis colegas, con otros ejecutivos de la empresa y con cualquier otra persona de dentro. A menudo hacemos estas reuniones skip-level y damos charlas, siempre que tengan una agenda o un objetivo; agendo una reunión con cualquiera. Eso mantiene la cercanía con todo el equipo. Por eso voy a la oficina para muchas reuniones. Así que por la tarde hay mucho diálogo y, al final del día, exactamente a las 18:30, voy al gimnasio.
Y, como decía, eso también forma parte de encontrar el equilibrio en tu vida para ser más productivo. Todo el mundo necesita hacer ejercicio y mi último truco para hacerlo todos los días, o al menos tres veces por semana, es contratar a un entrenador personal. No porque lo necesite, sino porque estoy pagando y me comprometo precisamente porque estoy pagando. Y, en segundo lugar, porque él me espera a las 18:30 tres veces por semana y tengo que ir, así que no voy a dejarlo esperando. Eso me obliga a volver al gimnasio y a casa, y también me obliga a entregar todo lo que tenga que entregar dentro del horario que paso en la oficina. Así que voy, hago ejercicio, ceno, me relajo y, en un día perfecto, duermo.
Me acuesto temprano, sobre las diez de la noche, para poder dormir al menos entre siete y ocho horas de calidad. Y, por supuesto, a veces hay una tercera parte del juego durante la noche. Si hay algo que debe estar listo para el día siguiente, trabajo una o dos horas más por la noche.
Intento evitarlo porque me impide dormir bien, no solo por el número de horas que duermo, sino también porque me acuesto pensando en eso que estamos haciendo, ya que no tuve tiempo para desconectar. Todo el mundo necesita al menos seis horas de buen sueño para poder ser más productivo durante el día. Eso significa que puedes trabajar nueve o diez horas al día y aun así producir la misma cantidad de trabajo que a otra persona podría llevarle dieciséis horas.
Jeroen: Genial. Suena a una rutina de campeonato.
Guilherme: En realidad es bastante sencilla. Pero hay que ser disciplinado.
Jeroen: Sí. Supongo que tener este tipo de rutina proporciona cierta estabilidad. Una vez leí algo así; era un escritor, pero he olvidado su nombre. Decía que necesitas tener una rutina para poder ser más creativo en tu trabajo, porque la rutina crea cierta estabilidad y hace que no tengas que concentrarte en esas cosas. Así, cuando realmente estás creando, tienes la energía y el tiempo para hacerlo. Creo que probaría a hacerlo alguna vez.
Guilherme: Creo firmemente en tener una rutina para las cosas que no están relacionadas con el trabajo. Si no eres disciplinado con el tiempo de calidad que pasas con tu familia, si no eres disciplinado a la hora de reservar tiempo de calidad para rezar o hacer ejercicio, simplemente piensas que necesitas tiempo libre y que esas cosas encajarán de forma natural en él. Pero no sucederá, y necesitas todas esas cosas para recargar pilas, reconstruirte, ser más creativo, gestionar mejor el estrés y la presión.
Jeroen: Sí, sin duda. Hablando de escribir y acercándonos poco a poco al final, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Guilherme: El último libro fue el de Jocko Willink, creo que se llama el manual de campo de la disciplina. En realidad es un libro bastante sencillo, pero está relacionado con algunas de las cosas de las que hablábamos y con cómo la disciplina significa libertad. Solo podemos ser libres si somos disciplinados con aquello por lo que luchamos.
Jeroen: He encontrado el título del libro. Es Discipline Equals Freedom: A Field Manual, de Jocko Willink, ¿verdad?
Guilherme: Ese es. Es un buen libro para entender este concepto.
Jeroen: Genial. Última pregunta: si volvieras a empezar con RD Station, ¿qué habrías hecho de otra manera? Esta es la pregunta más difícil.
Guilherme: Sí, es difícil porque, por supuesto, habría hecho muchas cosas de otra manera, ya que vas aprendiendo sobre la marcha. Aun así, esos aprendizajes son importantes porque el cliché de que «lo que más importa es el camino» es realmente cierto. No habría aprendido lo que aprendí si no hubiera cometido esos errores. Pero, como ya tengo ese conocimiento, hay algunas cosas que habría hecho de otra manera. Desde el primer día habría intentado crear esta máquina de éxito de una forma más escalable, pensando en una operación replicable y prestando más atención al canal de venta. No haría todo lo necesario para que un cliente tuviera éxito; necesitaría una máquina muy buena que lograra que ese cliente tuviera éxito con una tasa de conversión muy alta. Y eso tiene que funcionar como un mecanismo bien engrasado. Esa es una de las cosas.
Así que pensaría en el éxito no como un arte, sino como una ciencia y a escala.
La otra cosa importante es pensar en nuestra persona. Al principio, quieres venderle a alguien que tenga un coste y presupuesto. Todavía no sabes exactamente en qué se convertirá tu producto ni quién tendrá más éxito con él. Lleva un tiempo empezar a decir que no a ciertos tipos de solicitudes y a ciertos tipos de clientes. Ahora mismo entendemos mejor cuál es nuestra persona y sabemos más sobre qué tipo de clientes no podrán alcanzar el éxito con nuestro producto; los llamamos malos encajes. Al principio no lo sabíamos, pero ahora sí, y podríamos haber crecido mucho más rápido si hubiéramos tenido ese conocimiento desde el principio, si hubiéramos creado un software pensando en esa persona y si tampoco hubiéramos intentado captar, vender a o hacer que ese tipo de clientes tuviera éxito.
Así que esas son, por supuesto, las cosas que habría hecho de otra manera, pensando desde la perspectiva del éxito del cliente.
Jeroen: Sí. Más procesos, más foco y más sistema.
Guilherme: Exacto. No puedes alcanzar el éxito si no hay más ciencia detrás de una máquina escalable y si no piensas en tus segmentos de personas.
Jeroen: Genial. Gracias por tus consejos y gracias, Guilherme, por participar en Founder Coffee.
Guilherme: Gracias a ti también. Ha sido un placer hablar contigo y estar aquí.
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