Guilherme Lopes de RD Station

Café Fundador episodio 012

Guilherme Lopes - Cofundador RD Station

Soy Jeroen de Salesflare y éste es el Café Fundador.

Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.

Para este decimotercer episodio, hablé con Guilherme Lopes, cofundador de RD Station, el software de automatización de marketing líder en Sudamérica.

Guilherme y sus 4 cofundadores llevan creando aplicaciones desde 2005, operando desde una ciudad del sur de Brasil. En 2011 vieron un hueco en el mercado sudamericano y empezaron a crear RD Station. Guilherme, gestor de producto de formación, asumió rápidamente la función de éxito del cliente dentro de la empresa y ahora dirige un equipo de más de 200 personas.

Tenemos una interesante charla sobre personas, cómo hacer un buen éxito de clientes y cómo construir grandes equipos y estructura.

Bienvenido a Founder Coffee.

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Jeroen: Hola, Guilherme. Encantado de tenerte en Founder Coffee.

Guilherme: ¿Cómo estás? Encantado de estar hoy aquí con vosotros.

Jeroen: Usted es el fundador de RD Station. Creo que RD Station es sobre todo popular en Brasil y Portugal. ¿Verdad?

Guilherme: Sí, exactamente.

Jeroen: Para quienes no sepan a qué se dedica RD Station, ¿en qué se centran ustedes?

Guilherme: Bueno, RD Station es una plataforma de automatización de marketing. Así que es similar a productos como Headstart, Marcato y otros. Pero nosotros nos centramos en las PYME de los mercados emergentes.

Así que lideramos el mercado latinoamericano. También estamos empezando en otros países como España y Portugal.

Lo que hace, como cualquier otra plataforma de automatización del marketing, es ayudar a las empresas a captar clientes en línea y hacer crecer su negocio con ello. Para ello, ofrece al cliente formas de convertir su audiencia en clientes potenciales, con elementos como una base de planificación, foros y ventanas emergentes.

A continuación, ayuda a los clientes a iniciar la relación con esos clientes potenciales, con marketing por correo electrónico y flujos de trabajo de automatización. La herramienta ayuda a los clientes a cualificar a los clientes potenciales con la puntuación de clientes potenciales y otra segmentación. Hay otro tipo de funciones que lo conectan con el embudo de ventas.

Así que conectamos con el CRM, ayudamos al comercial a entender lo que ocurrió durante el ciclo de marketing de ese cliente potencial concreto. Y así, en última instancia, es como las empresas venden más a través de sus canales online.

Jeroen: Así que RD Station trata realmente de ayudar a los vendedores a generar clientes potenciales y entregárselos a los vendedores. ¿Verdad?

Guilherme: Exacto. Sí, más o menos. Se trata de ajustar el ciclo de ventas y automatizar una parte para acortarlo.

Jeroen: Ha mencionado que está diseñado para mercados específicos. ¿Qué lo hace mejor para, por ejemplo, un mercado latinoamericano, o España? ¿Qué hace que RD Station sea diferente allí?

Guilherme: Esa es una gran pregunta. En primer lugar, empezamos aquí. Conocemos mejor el mercado y sus necesidades. Sabemos que el nivel de madurez del mercado aquí en América Latina y en otros países emergentes es diferente del que vemos en Occidente o en Europa.

Lo que necesitan aquí es, en primer lugar, más servicio. Así que tenemos una mejor capa de éxito del cliente, servicio profesional, y también un programa de asociación muy fuerte con agencias de marketing que pueden ofrecer un buen servicio a un precio razonable para nuestros clientes.

También necesitan un precio razonable. Por eso tenemos un precio mucho más bajo que el de nuestros competidores. También necesitan una solución más sencilla; intentamos ofrecer todo lo que una plataforma debería ofrecer, como todas esas funciones de las que he hablado antes, pero presentándolo de una forma más sencilla para que el cliente entienda lo que tiene que hacer.

Por lo tanto, un nivel de madurez diferente, necesidades diferentes, bolsillo diferente y creemos que tenemos la solución perfecta para todas esas necesidades diferentes de una manera específica para los mercados emergentes.

Jeroen: Entiendo. ¿Puede darnos un ejemplo concreto? ¿Quizá sobre cómo hacen más accesibles ciertas funciones en comparación con otro software de automatización del marketing?

Guilherme: En primer lugar, tenemos menos funciones, lo que es bueno porque hay menos complejidad, por ejemplo. En una empresa más compleja o sólida, puedes tener varios embudos para diferentes tipos de proyectos, productos o personas. Nosotros sólo tenemos uno.

Para algunas empresas, vemos que eso es una limitación. Esas son las empresas más grandes. Pero vemos que ayuda a que nuestro software sea más sencillo para las que están empezando con el inbound marketing y otros aspectos del marketing online.

Jeroen: ¿Cómo surgió RD Station? ¿Qué hacías antes de RD Station?

Guilherme: Bueno, en realidad somos cinco fundadores y todos hemos trabajado juntos antes, en 2005, en una empresa que creaba aplicaciones para móviles. Era una época en la que aún no teníamos el iPhone. Intentamos prosperar en este sector, pero crear aplicaciones para móviles o utilizar el lenguaje de programación Java para esos teléfonos de gama baja no era el momento adecuado y por eso fracasamos. No funcionó.

Pero conseguimos llamar la atención del mercado brasileño y del mercado latinoamericano utilizando técnicas de inbound marketing.

Somos del sur de Brasil. No es una gran ciudad. Es una pequeña capital del sur de Brasil y la mayoría de las grandes marcas y empresas se concentran en el sur de São Paulo. Básicamente captamos su atención escribiendo contenidos. Al tener un blog, teníamos una forma de gestionar una relación con los clientes potenciales que generábamos. Más tarde, los cinco trabajamos juntos en esa empresa, pero empezamos diferentes aventuras porque no funcionaba y, de nuevo, cada uno de nosotros fracasó en sus nuevas aventuras. Yo, por ejemplo, intenté lanzar una empresa para crear aplicaciones de televisión, que tampoco funcionó del todo bien.

Jeroen: ¿Qué significa eso de aplicaciones de televisión?

Guilherme: Ni siquiera lo sabes, por eso no funcionó. Cuando enciendes tu televisor, hay algunas aplicaciones como - la más simple es la guía de canales. Pero puedes crear aplicaciones en esas plataformas e incluso conectarte a Internet o a las redes sociales y cosas así. Pero eso no funcionó porque ahora todo el mundo utiliza Netflix y lo utilizan en su aplicación, que está repleta de un montón de aplicaciones diferentes también.

Así que, mal momento otra vez.

Pero, de nuevo, conseguí llamar la atención de grandes marcas y empresas de la época, como Sony y algunas cadenas de televisión. Una vez más, todo por hacer un poco de marketing de entrada. Entonces nos reunimos de nuevo.

Habíamos trabajado antes en esa empresa de aplicaciones móviles y decidimos crear nuestras propias empresas. Intentamos crear startups de éxito, pero no funcionó del todo bien por diferentes motivos: quizá el momento o quizá la calidad del trabajo que vendíamos.

Pero en todas esas startups diferentes, una cosa que había funcionado bastante bien era el tipo de marketing que hacíamos. Siempre tuvimos esta mentalidad de crear un embudo único que integrara marketing y ventas, utilizando técnicas de inbound marketing. Creábamos flujos de trabajo segmentados y luego hacíamos campañas de marketing. Y eso funcionaba.

En ese momento, HubSpot no era la plataforma número uno porque Marketo era más grande y creo que Eloqua era más grande también en ese momento. Pero estaban creciendo muy rápido y tenían una forma de pensar más innovadora. De hecho, pensamos en revender HubSpot y convertirnos en socios. Nuestro CEO, Eric, se acercó a ellos y le dijeron que aún no estaban considerando el mercado brasileño, por lo que no estaban interesados. Fue entonces cuando decidió construir nuestro propio producto, obtener nuestra propia versión de una plataforma de inbound marketing que sería mejor que Marketo, Eloqua, HubSpot y es especialmente más adaptado al mercado que estábamos aquí.

Nos contó la idea y al final todos dejamos los trabajos en los que estábamos para trabajar en ello. Yo soy ingeniero o solía serlo, no lo sé. Tenía un trabajo bien pagado; yo era jefe de producto e intentaba dirigir la división de aplicaciones para televisión y literalmente dejamos nuestras nóminas o sueldos para empezar a vivir de nuestros ahorros. Lo hicimos para comprometernos plenamente con la empresa desde el primer día. Y ese fue realmente el factor diferenciador más importante para que esta empresa tuviera mucho éxito. Teníamos un equipo muy bueno que había trabajado junto en el pasado con éxito sin pelearse entre sí, que también es una razón común por la que las startups fracasan. Estábamos totalmente comprometidos con los huesos a no tener salario, a trabajar 24/7 en esa nueva empresa. Eso fue muy importante al principio.

Jeroen: ¿Cuánto tiempo trabajó sin cobrar un sueldo?

Guilherme: Casi dos años, creo.

Jeroen: ¿Dos años?

Guilherme: Sí. Casi. Un año y medio en realidad. De hecho empezamos a pagarnos dinero simbólico que en realidad no pagaba el alquiler o la mitad del alquiler. Así que gastamos nuestros ahorros durante un año y medio, y casi todos nuestros ahorros personales también. Cuando conseguimos la primera ronda de inversión, que en realidad fue una inversión ángel un año y medio después, creo que decidimos empezar a pagarnos algo de dinero para ayudarnos con las facturas.

Jeroen: ¿Cuándo empezó de nuevo? ¿Hace cuántos años?

Guilherme: Empezamos a principios de 2011. Así que hace siete años.

Jeroen: Bueno, ya llevas unos siete años en esto.

Guilherme: Sí, durante unos siete años.

Me gusta pensar que hasta ahora hemos tenido bastante éxito. Hemos pasado de no tener empleados a tener 600.

Jeroen: Vaya.

Guilherme: Y cero clientes a cerca de 1.000 clientes de pago.

Jeroen: A modo de comparación, ¿cuál es el tamaño de HubSpot?

Guilherme: Creo que tienen alrededor de 30.000 clientes y 1.200 empleados o tal vez 2.000 empleados, algo así. No he comprobado las cifras últimamente, pero creo que han duplicado su tamaño. Ahora tienen unos ingresos mucho mayores.

Hace poco hemos superado los 30 millones de ARR. Por lo general, cuando se piensa en una empresa con 600 empleados, se piensa que los ingresos son mucho más que eso. Pero es porque somos una empresa brasileña y uno de nuestros diferenciadores clave es el punto de precio y estamos vendiendo en nuestra moneda o la moneda que tenemos en América Latina. Esas monedas son mucho más débiles, más baratas que los dólares estadounidenses. Tenemos menos ingresos si pensamos en dólares. Aun así, tenemos menos costes porque todo cuesta menos y también pagamos a nuestros empleados y todo lo demás en esa moneda, así que las cuentas cuadran y funciona realmente bien.

Jeroen: Digamos que si fueras a EE.UU. y empezaras a competir con HubSpot, ¿tu estructura de costes te permitiría precios mucho más bajos?

Guilherme: Sí, pero también tendríamos que aumentar nuestro costo de adquisición. No sé, tal vez 10 veces más. Ellos probablemente tienen un coste de adquisición 10 veces mayor que el nuestro y ese es nuestro diferenciador. No planeamos entrar en los EE.UU.. No estamos planeando competir con las plataformas de inbound marketing establecidas que tienen allí porque ese es nuestro diferenciador. Tenemos un coste de adquisición mucho menor aquí por el tipo de mercado al que nos dirigimos y por el nivel de madurez que encontramos en estos países. Así que toda la empresa está optimizada para trabajar en mercados emergentes.

Por otro lado, HubSpot u otros no funcionan muy bien aquí. Por ejemplo, si nos fijamos en Salesforce, tienen una gran parte del mercado aquí en Brasil. Todavía tenemos más del 90% de las empresas que no utilizan anuncios para promocionarse, por ejemplo. Entre el 10% que utiliza anuncios, existe una gran competencia entre Salesforce Dynamics y otros productos CRM más pequeños como Pipedrive.

El problema es que esas grandes marcas optimizan sus máquinas, sus máquinas de adquisición, sus máquinas de retención para el mercado estadounidense, para marcas más grandes, para empresas más grandes. Esas cosas no funcionan en los mercados emergentes. Así que cuando llegas aquí con el coste de adquisición de 5.000 o 10.000 dólares, incluso más a veces, tienes que tener un precio realmente alto y una tasa de retención realmente alta y definitivamente una rentabilidad realmente alta. Y todo eso no funciona bien en un mercado en el que las empresas suelen tener mucha menos madurez y dependen más del servicio. Así que todo el modelo tiene que cambiar. Por eso creo que fracasaríamos compitiendo con ellos al menos en los mercados más grandes. Y esos grandes mercados, también fracasarán compitiendo con nosotros en estos mercados emergentes.

Jeroen: Entendido. ¿Su ambición es mantenerse fuerte en los mercados emergentes y crecer a partir de ahí?

Guilherme: Sí, exactamente. Nuestra ambición es resolver las necesidades de las PYMES en América Latina en primer lugar. Nos centramos en esas empresas y queremos que tengan éxito con nuestra solución.

Jeroen: Genial. ¿Qué es lo que haces personalmente en RD Station?

Guilherme: Dirijo el departamento de éxito del cliente. Como dije al principio, antes era ingeniero. Todos los jóvenes ingenieros que crean una empresa piensan que van a escribir el código, publicar su software y hacerse ricos. Yo también pensaba que funcionaría así, pero no fue así. Cuando lanzamos nuestro software, tuvimos mucho éxito desde el punto de vista de las ventas. Vendimos como 20 cuentas en un mes y eso fue como una gran victoria para nosotros. Lo celebramos. Pero a pesar de que estamos vendiendo como 600-700 o más cuentas en este momento, que era una victoria más grande para nosotros.

Entonces descubrimos que los clientes, especialmente en el mundo SaaS, podían pagar un mes suficiente para el otro. Eso fue duro y descubrimos que solían llamar a esa cosa churn. También en ese momento, era 2012 creo, en ese momento siempre estábamos tratando de mirar el Silicon Valley. Estábamos estudiando las últimas tecnologías y vimos que estaban hablando de esta nueva cosa llamada éxito del cliente.

Y el éxito del cliente no es realmente algo nuevo. Se trata básicamente de la postventa reinventada en una nueva disciplina; por supuesto, hay nuevos conceptos al respecto.

Mi primera impresión fue que están tratando de encontrar un nombre mejor para el apoyo y yo era escéptico al principio, sobre todo cuando mi socio y CEO me pidió que pensara en iniciar este departamento de atención al cliente aquí en RD y ayudar a nuestros clientes a tener éxito. Yo era escéptico. Yo era ingeniero, ¡solía construir productos! Pero entonces empecé a estudiarlo. Ya han pasado seis años y empecé como gestor de éxito del cliente, que hace todo tipo de cosas para nuestros clientes al principio. Era un gran equipo de una sola persona en el edificio y ahora el equipo de éxito del cliente tiene más de 200 personas.

Jeroen: Sí. Entonces es un tercio de la empresa.

Guilherme: Un tercio de la empresa, sí. Así que, como dije al principio, esa es parte de la forma en que trabajamos con nuestros clientes. Queremos estar cerca de ellos, queremos servirles, aunque a veces no cobremos por el servicio. Pero decidimos que queremos ayudarles a superar sus problemas con conocimientos, madurez y recursos.

Ahora mismo, el departamento de éxito del cliente abarca toda la operación de ventas, y eso incluye los servicios profesionales, que son sobre todo la implementación de servicios como el onboarding. Y luego tenemos un equipo dedicado a la asistencia, que es una asistencia rápida y reactiva, que ayuda a los clientes, soluciona problemas y averías, y utiliza ideas y cosas que se pueden resolver rápidamente con un simple correo electrónico, por ejemplo. Luego tenemos el equipo de gestión del éxito del cliente, que ayuda a los clientes a lo largo de su ciclo de vida después del periodo de incorporación, y les ayuda a gestionar sus planes hacia el éxito, y a evitar que se desvíen. Ayudamos a superar todos los obstáculos. El equipo es el punto de contacto más importante dentro de la empresa para el cliente.

Tenemos estas tres disciplinas diferentes bajo el éxito del cliente. Diferentes departamentos bajo el departamento de éxito del cliente aquí en RD.

Jeroen: Ya veo. ¿Los cinco cofundadores son ingenieros?

Guilherme: No. Cuatro. Es una empresa de ingenieros. Uno trabajaba en administración de empresas. Inició el departamento de marketing hace un tiempo y todavía dirige la agenda principal del equipo de marketing. De los cuatro ingenieros, uno, Bruno, se convirtió en el CTO de la empresa. Así que dirige toda la ingeniería. Eric, también ingeniero, es el CEO. Yo me encargo del éxito de los clientes y del marketing para Andre y Pedro, el quinto fundador, trabaja como ingeniero con el equipo de Bruno.

Jeroen: Y de todos los ingenieros, ¿por qué crees que fuiste tú el elegido o el que decidió dirigir el departamento de éxito de clientes?

Guilherme: Esa es una buena pregunta. Yo solía dedicarme a la gestión de productos: crear los requisitos, las especificaciones y el diseño de lo que sería nuestro producto. Al principio, teníamos que pagar nuestras facturas, así que empezamos a vender servicios como consultores, pero teníamos miedo de convertirnos en una empresa de servicios. Ya habíamos recorrido ese camino anteriormente y no funcionó bien. Intentamos crear productos y nos etiquetaron como una empresa de software o de servicios. Y ese tipo de empresas no escalan muy bien.

Queríamos desesperadamente crear un producto escalable. Así que nuestro enfoque o forma de vender servicios y producir servicios y, aun así, conectar con la creación de un producto sólido era vender servicios de marketing a las empresas e intentar comprender sus necesidades. Traduciríamos sus necesidades en un producto. Así que, por ejemplo, crear una página de destino para ellos - la codificación de la página de destino. Enviaríamos campañas de marketing por correo electrónico, mostrando los resultados exactos en un Excel y cosas por el estilo. Si los clientes veían algún valor en eso, sería una señal verde para que construyéramos esa función dentro de nuestro software.

Después de construirlo, lo distribuíamos gratuitamente a esos clientes y les pedíamos que lo probaran, vieran si les gustaba y nos dieran su opinión. Así que estábamos utilizando estos servicios para entender a los clientes, para hacer realmente el desarrollo del cliente. Y me involucré con eso porque yo estaba bien la creación de los requisitos y lo que sería nuestro software. Así que empecé a involucrarme con los servicios y los clientes y cuando llegó el momento de que alguien ayudara a los clientes a superar sus retos y tener éxito utilizando nuestra plataforma, yo era el que estaba más preparado y tenía más conocimientos sobre eso en ese momento.

Jeroen: ¿El éxito del cliente y la gestión de productos siguen siendo un solo departamento en RD Station? ¿O se han separado? ¿Cómo trabajan juntos si se han separado?

Guilherme: No, nos separamos hace mucho tiempo. En realidad, en ese momento, nos trasladamos al éxito del cliente y creamos un comité para proponer ideas y especificaciones para el producto, pero más tarde se convirtió en parte del producto de ingeniería y ahora lo dividieron de nuevo entre ingeniería y producto.

Jeroen: Y esta comisión de la que hablas, ¿quién forma parte de ella?

Guilherme: Al principio el ingeniero era Bruno, yo el de éxito con el cliente, y el de marketing porque vendíamos un producto de marketing.

Jeroen: Entendido. ¿Así que involucras al equipo de marketing en las decisiones de producto en RD Station?

Guilherme: Claro. En realidad nosotros, durante mucho tiempo, fuimos nuestro cliente más avanzado.

Como suele decirse, nos comemos nuestra propia comida. Hoy en día, ya no podemos utilizarnos a nosotros mismos en un modelo de cliente porque, en cierto modo, hemos superado cómo es nuestro cliente ideal; tiene necesidades diferentes. Ya somos una gran empresa y eso no se traduce necesariamente en lo que necesitan nuestros clientes.

Pero al principio, éramos exactamente eso: una PYME para un mercado emergente que intentaba tener éxito utilizando una plataforma de inbound marketing. Así que sí, el marketing siempre ha tenido mucho que decir en el producto.

Jeroen: Pasar de ser tu propio personaje a dejar de serlo, ¿cambió vuestra forma de trabajar?

Guilherme: Bueno, esto básicamente cambió la forma en que el equipo de producto trabaja. Así que cuando pensaban en trabajar en una nueva característica o mejorar una determinada característica, lo primero que solían hacer era ir al equipo de marketing y preguntarles sus puntos de dolor, quién está utilizando esas características, sus comentarios y todas esas cosas. Todavía lo hacen, pero es más como una recomendación. Ahora lo que hacen es entrevistar a un conjunto de clientes que representen mejor a las personas más comunes que tenemos.

Jeroen: Qué bien. ¿En qué te centras exactamente ahora en el departamento de éxito del cliente? ¿Cómo pasas un día normal? ¿Cómo haces crecer las cosas?

Guilherme: Bueno, nuestra empresa tiene un gran reto - mi departamento en particular. Se trata de aumentar nuestros índices de retención y expansión para un producto que es relativamente complejo y que vendemos a PYME. Cuando se piensa en esa ecuación, se piensa en la pérdida de clientes. Uno no vendería un software complejo para PYMES y esperaría un buen índice de adopción y retención. Pero aun así queremos superar el reto con un ciclo de vida del cliente muy bien instrumentado que intentamos trazar, para acompañarlo de lo que llamamos "metodología educativa".

Por eso nuestros clientes necesitan más conocimientos. Cuanto más sepan, más utilizarán nuestro software.

Creamos esta metodología, llamada la "metodología de la máquina de crecimiento" y tenemos todos estos diferentes hitos de éxito. Por ejemplo, el hito de éxito uno es intentar tu primera campaña de generación. El segundo hito de éxito es empezar a establecer una relación con los clientes potenciales, el tercero es crear un plan contable, y así sucesivamente. Así que lo definimos en diferentes pasos basados en el nivel de madurez del cliente. Y tratamos de relacionarlo con el ciclo de vida del cliente.

Por ejemplo, el primer hito de éxito es lo que intentamos conseguir durante el periodo de incorporación. Así que vendemos un paquete de incorporación para conseguirlo. Y después, DCSM ayudará a los clientes a seguir el camino y superar cada uno de esos diferentes hitos.

También creamos muchos contenidos organizados en torno a esa metodología. Creemos que, con una metodología muy sólida, se necesita un buen contenido educativo. Por eso creamos una universidad llamada "RD University" y no solo producimos contenidos para nuestros clientes, sino también para nuestros clientes potenciales y futuros clientes. Con ese ciclo de vida bien orquestado, ofrecemos especialistas en implantación, gestores de éxito del cliente, asistencia y distintos especialistas para distintas necesidades, distintas fases de los ciclos de vida.

Todavía tenemos que instrumentarlo mejor para mantener una sola conversación con un cliente, para evitar ser repetitivos o confundir al cliente. Orquestando todo eso, podemos crear una máquina de éxito que acelere el crecimiento potencial, el éxito potencial para el tipo de empresas a las que vendemos: PYME de mercados emergentes. Es un reto enorme, pero hasta ahora hemos tenido éxito y seguimos mejorando.

Jeroen: ¿Cuáles son algunas de las cosas a las que poco a poco ha ido dedicando más tiempo?

Guilherme: Paso gran parte de mi tiempo ayudando al equipo de implementación a afinar las tareas de la implementación para que no acaben entregando un proyecto que no esté vinculado al objetivo general, al plan a largo plazo. Tenemos que vincular todas esas cosas.

Luego, paso tiempo con el equipo de gestión del éxito del cliente para ayudarles a recibir la salida del cliente, la implementación y crear una metodología operativa muy estricta en la que acelerarán el crecimiento del cliente, el éxito del cliente, a través de puntos de contacto orquestados y proactivos.

Trabajamos con pymes, así que es una operación de gran volumen. No podemos confiar en el talento del gestor de éxito de clientes para comprender las necesidades y los problemas del cliente, traducirlos en un plan y ayudar a los clientes a seguirlo. Por lo tanto, necesito instrumentar un sistema que muestre advertencias y alertas a esos CSN para que sean capaces de entender rápidamente lo que está pasando en un par de minutos, llamar a los clientes y estar bien formados utilizando nuestra metodología para ayudar al cliente a entender cuál es el siguiente paso lógico que debe dar y proponerle alguna táctica para hacerlo.

Y tienen que hacerlo a escala. Así que tienen que hacer esa llamada de una hora para todos los clientes. Construir esta operación es algo realmente difícil. Se necesitan muy buenos sistemas y muy buenos cuadros de mando de procesos, cuadros de mando individuales, revisión del rendimiento, en vista de la caza furtiva y todas esas cosas. Así que paso la mayor parte del tiempo pensando en cómo traducir esta estrategia en algo táctico y trabajando con los líderes de cada equipo para personalizar u orquestar todo eso.

Jeroen: Parece un gran reto.

Guilherme: Sí, lo es. Menos mal que soy ingeniero. Pienso en el éxito del cliente con una mente de ingeniero.

Jeroen: Sí, con una mentalidad de proceso. Entonces, ¿cuántas horas trabajas en RD Station cada día?

Guilherme: ¿Horas? Bueno, soy un gran fan de las rutinas. No me veo a mí mismo como un tipo disciplinado, pero por eso soy un gran fan de las rutinas, porque cuando pongo en marcha un equipo recto me ayuda a estar más concentrado, a mantenerme con energía, a trabajar hoy y a entregar más en la misma cantidad de tiempo. Y eso significa no sólo ser disciplinado acerca de cuántas horas se trabaja, sino también lo que va a trabajar y su tiempo libre - su tiempo de lectura, tiempo de oración o meditación, sobre el tiempo que pasa con su familia. Porque sin esas cosas, te convertirás en un profesional desequilibrado y un profesional desequilibrado, no puede ofrecer resultados.

Así que, en cuanto a horas, normalmente me despierto a las seis, me ducho y medito. Me tomo unos huevos, un buen café y empiezo a trabajar desde casa. Intento no pisar la oficina hasta el mediodía porque soy mucho más productivo por las mañanas. Intento reservar tiempo para el "tiempo de los creadores", en el que trabajo en proyectos, el objetivo más importante que hay para el día. Intento terminar el objeto más importante del día como mucho a las 10 o a las 11. Y luego me voy a la oficina. Y luego me voy a la oficina. Mis tardes están llenas de reuniones, así que tengo como cinco reuniones seguidas por la tarde.

Cuando tienes una empresa de 600 empleados y eres el fundador, sabes mucho cómo funcionan las cosas a menudo, no necesariamente tienes todo bien documentado e instrumentado. Así que la gente tiende a acercarse a usted para preguntar algunas cosas y trato de no tener charlas rápidas con todo el mundo que entra en su oficina cada 15 minutos. Intento programar, aunque sea una reunión de 20 minutos. Para cada reunión, intento tener una agenda y un objetivo y, con eso en mente, suelo hacer cosas con los líderes de mi equipo, así que ahora mismo tengo ocho subordinados directos.

Hago lo mismo con mis compañeros, otros ejecutivos de la empresa y cualquier otra persona de dentro. A menudo hacemos estas reuniones a saltos de nivel, hacemos charlas, siempre que tengan un orden del día o un objetivo: programo una reunión con cualquiera. Mantiene la proximidad con todo el equipo. Por eso vengo a la oficina para muchas reuniones. Así que hay muchas conversaciones durante la tarde y al final del día, exactamente a las 6:30, voy al gimnasio.

Y como ya he dicho, eso también forma parte de conseguir un equilibrio en tu vida para ser más productivo. Todo el mundo necesita hacer ejercicio y mi último truco para hacer ejercicio todos los días o al menos tres veces a la semana, es contratar a un entrenador personal. No porque lo necesite, sino porque estoy pagando y estoy comprometido porque estoy pagando. Y segundo porque me espera a las 6:30 tres veces por semana y tengo que ir y por eso no le dejo que me siga esperando. Eso me obliga a volver al gimnasio y a casa y eso me obliga a entregar lo que tenga que entregar dentro de las horas que tengo en la oficina. Así que voy, hago ejercicio, ceno, me relajo y en un día perfecto, dormiré.

Dormir temprano, como a las 10 de la noche, para poder tener al menos siete u ocho horas de buen sueño. Y, por supuesto, a veces hay un tercer tiempo del juego que es durante la noche. Si hay que hacer algo para el día siguiente, trabajo una o dos horas más durante la noche.

Intento evitarlo porque eso me impide dormir bien, no sólo por el número de horas que duermo, sino también porque me acuesto pensando en lo que estamos haciendo porque no he tenido tiempo de relajarme, y todo el mundo necesita al menos seis horas de sueño reparador para poder ser más productivo durante el día. Eso significa que puedes trabajar de 9 a 10 horas al día, pero seguirás produciendo la misma cantidad de trabajo que una persona que tarde 16 horas.

Genial. Eso suena como un infierno de una rutina.

Guilherme: Es bastante simple en realidad. Pero hay que ser disciplinado.

Jeroen: Sí. Si tienes este tipo de rutina, te proporciona algún tipo de estabilidad, supongo. Como leí una vez, es un escritor pero he olvidado el nombre, dijo algo así como que necesitas tener alguna rutina para que puedas ser más creativo en tu trabajo porque creas cierta estabilidad a través de tu rutina que luego hace que no tengas que centrarte en estas cosas. Así, cuando realmente estás creando cosas, tienes la energía y el tiempo para hacerlo. Creo que lo intentaría una vez.

Guilherme: Creo mucho en tener una rutina para las cosas no relacionadas con el trabajo. Si no eres disciplinado con el tiempo que pasas con tu familia, si no eres disciplinado con el tiempo que dedicas a rezar o a hacer ejercicio, entonces piensas que necesitas tiempo libre y que esas cosas encajarán de forma natural en el tiempo libre. Pero no es así, y necesitas todas esas cosas para refrescarte, reconstruirte, ser más creativo, manejar mejor el estrés y la presión.

Jeroen: Sí, sin duda. Hablando de escribir y terminando poco a poco también, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué elegiste leerlo?

Guilherme: El último libro fue el Jocko Willink, el libro de juego de la disciplina creo o libro de juego de campo de la disciplina. En realidad es un libro bastante sencillo, pero está relacionado con algunas de las cosas de las que hablábamos y de cómo la disciplina significa libertad. Solo podemos ser libres si eres disciplinado con las cosas que intentas.

Jeroen: He encontrado el título del libro. Es Discipline Equals Freedom a Field Manual de Jocko Willink, ¿verdad?

Guilherme: Ese es. Es un buen libro para entender este concepto.

Jeroen: Genial. Última pregunta, si tuvieras que empezar de nuevo con RD Station, ¿qué habrías hecho de forma diferente? Esta es la pregunta más difícil.

Guilherme: Sí, es difícil porque, por supuesto, habría hecho muchas cosas de forma diferente, porque aprendes por el camino. Aun así, esos aprendizajes son importantes porque ese tópico de que "lo más importante es el camino" es realmente cierto. No habría aprendido las cosas que aprendí si no hubiera cometido esos errores. Pero como ya tengo el conocimiento, algunas de las cosas que habría hecho de forma diferente, desde el primer día intentaría crear esta máquina de éxito de una forma más escalable, pensando en una operación replicable y pensando más en un embudo. No haría lo que fuera necesario para que un cliente tuviera éxito, necesito una muy buena máquina que convierta a ese cliente en exitoso a una muy buena tasa de conversión. Y eso tiene que funcionar de una manera bien engrasada. Eso es una cosa.

Así que yo pensaría en el éxito no como arte, sino como ciencia y a escala.

La otra cosa importante es pensar en nuestra persona. Al principio, quieres vender a alguien que tiene un coste y una cartera. Todavía no sabes exactamente en qué se convertirá tu producto, quién tendrá más éxito con tu producto. Te lleva algún tiempo decir que no a cierto tipo de peticiones y a cierto tipo de clientes. Así que ahora entendemos mejor cuál es nuestra persona y sabemos mejor qué tipo de clientes no van a tener éxito con nuestro producto. Al principio no lo sabíamos, pero ahora sí y podríamos haber crecido mucho más rápido si hubiéramos tenido ese conocimiento al principio y si hubiéramos construido un software pensando en esa persona y si no hubiéramos intentado perseguir o vender o hacer que ese tipo de clientes tuvieran éxito.

Así que esas son, por supuesto, las cosas que habría hecho de otra manera. Pensando desde la perspectiva del éxito del cliente.

Jeroen: Sí. Más procesos, más enfoque y más sistema.

Guilherme: Exactamente. No se puede tener éxito a menos que haya más ciencia a una máquina escalable y pensando en sus segmentos de personas.

Jeroen: Genial. Gracias por tus consejos y gracias Guilherme por estar en Founder Coffee.

Guilherme: Gracias a ti también. Ha sido un placer hablar contigo y estar aquí.

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Jeroen Corthout
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