RDステーションのギリェルメ・ロペス

ファウンダー・コーヒー」エピソード012

私はSalesflareのイェルーンで、こちらはファウンダー・コーヒーです。

私は2週間に1度、異なる創業者とコーヒーを飲む。人生について、情熱について、学びについて......。

第13回目のエピソードは、南米を代表するマーケティングオートメーションソフトウェア、RDステーションの共同設立者であるギルヘルム・ロペス氏にお話を伺いました。

ギリェルメと4人の共同設立者は、2005年からブラジル南部の都市でアプリを開発してきた。2011年、彼らは南米市場にギャップを感じ、RD Stationの開発を開始した。プロダクトマネージャーであったギリェルメは、すぐにカスタマーサクセスの役割を担うようになり、現在では200人以上のチームを率いています。

ペルソナ、良いカスタマー・サクセスの方法、そして素晴らしいチームと組織の作り方について、興味深い話があります。

ファウンダー・コーヒーへようこそ。

お聞きになりたいですか？このエピソードは

イェルン：こんにちは、ギレルメ。ファウンダー・コーヒーにようこそ。

ギレルメ：ご機嫌いかがですか？今日はご一緒できてうれしいです。

イェルーン：あなたはRDステーションの創設者ですね。RDステーションはブラジルとポルトガルで人気があるようですね。そうでしょう？

ギレルメええ、その通りです。

イェルーン：RDステーションが何をやっているのか知らない人のために、あなたたちは何に力を入れているのですか？

ギレルメRD Stationはマーケティング・オートメーション・プラットフォームです。ですから、HeadstartやMarcatoなどの製品と似ています。しかし、私たちは新興市場の中小企業に焦点を当てています。

私たちはラテンアメリカ市場をリードしています。スペインやポルトガルなど、他の国でも始めています。

他のマーケティングオートメーションプラットフォームと同様に、企業がオンラインで顧客を獲得し、ビジネスを成長させることを支援する。それは、プランニングベース、フォーラム、ポップアップのようなもので、顧客がオーディエンスをリードに変換する方法を提供することによって行われます。

そして、Eメールマーケティングとオートメーションワークフローによって、顧客がリードとの関係を開始するのを支援する。このツールは、リードスコアリングやその他のセグメンテーションによって、顧客がリードをクオリファイするのを助ける。セールスファネルにつなげる他の機能もある。

そこで私たちはCRMに接続し、営業担当者が特定のリードのマーケティング・サイクルで何が起こったかを理解できるようにします。そして最終的には、企業がオンライン・チャネルを通じてより多く販売する方法となるのです。

イェルーン：つまり、RDステーションは、マーケティング担当者がリードを生み出し、それを営業担当者に渡すのを支援するということですね。そうでしょう？

ギレルメ：その通りだ。多かれ少なかれね。セールス・サイクルを微調整し、その一部を自動化して短縮することだ。

イェルーン：特定の市場向けに作られているとおっしゃいましたね。例えば、ラテンアメリカ市場やスペインではどうなのでしょうか？RDステーションの違いは何ですか？

ギレルメいい質問だね。まず、私たちはここからスタートした。私たちは市場とそのニーズをよく理解しています。ラテン・アメリカやその他の新興国では、市場の成熟度が西側やヨーロッパで見られるものとは異なっています。

彼らがここで必要としているのは、まず、より多くのサービスです。そのため、私たちはカスタマーサクセス、プロフェッショナルなサービス、そして顧客にリーズナブルな価格で良いサービスを提供できるマーケティング代理店との非常に強力なパートナーシップ・プログラムをより充実させています。

彼らはまた、リーズナブルな価格も必要としている。ですから、競合他社よりもはるかに安い価格を設定しています。また、よりシンプルなソリューションも求められています。先ほどお話ししたような、プラットフォームが提供すべきすべての機能を提供し、なおかつ顧客が何をすべきかを理解できるよう、よりシンプルな方法で提供するようにしています。

そのため、成熟度やニーズ、ポケットが異なり、私たちは新興市場特有の方法で、これらすべての異なるニーズに対する完璧なソリューションを持っていると考えています。

イェルーン：なるほど。他のマーケティング・オートメーション・ソフトウェアと比べて、どのように特定の機能を利用しやすくしているか、具体的な例を挙げていただけますか？

ギレルメまず第一に、機能が少ないということです。例えば、複雑さが少ないということは良いことです。より複雑で強固な企業では、プロジェクトや製品、ペルソナごとに複数のファネルを用意することができます。私たちには1つしかありません。

一部の企業では、それが限界だと考えている。それは大企業です。しかし、インバウンド・マーケティングやその他のオンライン・マーケティングを始めたばかりの企業にとっては、私たちのソフトウェアがよりシンプルになることに役立ちます。

イェルーン：RDステーションはどのようにして誕生したのですか？RDステーションの前は何をされていたのですか？

ギレルメ私たちは5人の創業者で、2005年にモバイルアプリを開発する会社で一緒に仕事をしたことがあります。まだiPhoneがなかった時代です。だから私たちはこの業界で成功しようとしたのですが、フィーチャーフォン向けにモバイルアプリを作ったり、Javaプログラム言語を使ったりするのは、おそらくタイミングが悪かったのでしょう。うまくいかなかった。

しかし、インバウンド・マーケティングの手法を使って、ブラジル市場やラテンアメリカ市場から注目を集めることができた。

僕らはブラジルの南から来たんだ。大都市ではない。ブラジル南部の小さな首都で、大きなブランドや企業のほとんどはサンパウロ南部に集中しています。私たちは基本的に、コンテンツを書くことで彼らの注目を集めた。ブログを持つことで、私たちが生み出すリードとの関係を管理する方法を手に入れたのです。その後、私たち5人はその会社で一緒に働いていましたが、うまくいかなかったので別の事業を始めました。例えば、私はテレビのアプリを作る会社を立ち上げようとしたが、それもうまくいかなかった。

イェルーン：それはどういう意味ですか？

ギレルメ：だからうまくいかなかったんだ。テレビをつけると、チャンネルガイドのようなアプリがあります。でも、そういうプラットフォームでアプリを作ったり、インターネットやソーシャルネットワークに接続したりすることもできる。でもそれはうまくいかなかった。なぜなら、今や誰もがNetflixを使っていて、そのアプリでNetflixを使っているからだ。

だから、またタイミングが悪かった。

しかしまた、ソニーやいくつかの放送局など、当時の大きなブランドや大企業から注目を集めることができた。これもすべて、インバウンド・マーケティングのおかげです。それからまた一緒になった。

つまり、私たちは以前モバイルアプリの会社で働いていて、自分たちでベンチャー企業を立ち上げようと決めたんだ。私たちはスタートアップを成功させようとしましたが、タイミングや仕事の質など、さまざまな理由でうまくいきませんでした。

しかし、それらの異なるスタートアップのすべてにおいて、非常にうまくいっていたのは、私たちが行っていたマーケティングの種類だった。私たちは常に、インバウンド・マーケティングの手法を用いて、マーケティングとセールスを統合した独自のファネルを作るという考え方を持っていた。私たちは仕事の流れをセグメント化し、マーケティング・キャンペーンを行った。そしてそれはうまくいっていた！

当時、HubSpotはNo.1のプラットフォームではありませんでした。Marketoの方が大きく、Eloquaも大きかったと思います。しかし、HubSpotは急成長しており、より革新的な考え方を持っていました。私たちは実際にHubSpotを再販し、パートナーになることを考えました。CEOのエリックがHubSpotにアプローチしたところ、彼らはブラジル市場にはまだ目を向けておらず、興味がないと言ったそうです。そこで彼は、マルケトやEloqua、HubSpotよりも優れたインバウンド・マーケティング・プラットフォームを独自に開発し、ブラジル市場に適応させようと考えたのです。

彼は私たちにそのアイデアを話し、私たちは最終的にそのアイデアを実現するために、それまでいた仕事を辞めたんだ。私はエンジニアだし、以前はエンジニアだった。私は給料の高い仕事をしていました。私はテレビアプリ部門を運営するプロダクトマネージャーでしたが、私たちは文字通り、給料や給与を捨てて貯金で生活を始めました。初日から会社にフルコミットするためにそうしました。そしてそれが、この会社を大成功させるための最も重要な差別化要因でした。スタートアップが失敗する一般的な理由でもある。私たちは給料をもらわず、24時間365日その新しいベンチャーに取り組むことを骨身にしみて誓いました。それが当初は本当に重要だった。

イェルーン：給料なしで働いた期間は？

ギレルメほぼ2年だと思う。

イェルーン：2年？

ギレルメそうだね。ほとんどね。実際には1年半。実際、家賃の半分も払えないような象徴的なお金を自分たちに払い始めたんだ。だから1年半の間、貯金を使い果たしたんだ。その1年半後、エンジェルから最初の投資を受けたとき、私たちは自分たちにいくらかのお金を支払うことにしたんだと思います。

Jeroen：再開したのはいつですか？何年前ですか？

ギレルメ2011年の初めに始めたんだ。だから7年前だね。

イェルーン：なるほど、それで今7年目ということですね。

ギレルメそう、7年ほどね。

これまでのところ、私たちはかなり成功していると思いたい。従業員ゼロから600人まで成長した。

イェルーン：すごい。

ギレルメそして、顧客ゼロから約1,000人の有料顧客になった。

イェルーン：比較対象として、HubSpotはどのくらいの規模ですか？

ギレルメ：顧客数は約3万人、従業員数は1,200人か2,000人くらいだと思う。最近は数字をチェックしていないけど、規模は倍になっていると思う。今はもっと大きな収益を上げている。

最近、ARRが3,000万を超えました。通常、従業員600人の会社というと、売上はそれ以上だと思われるでしょう。しかし、私たちはブラジルの会社であり、私たちの重要な差別化要因のひとつは価格であり、私たちの通貨またはラテンアメリカの通貨で販売しているからです。これらの通貨は米ドルよりはるかに安く、安い。ドル建てで考えると、収益は少なくなります。それでも、すべてのコストが安いので、コストは少なくて済みますし、従業員への給与もすべてその通貨で支払うので、計算が合い、とてもうまくいっています。

イェルーン：仮に米国に進出し、HubSpotと真っ向から競合することになった場合、御社のコスト構造では、まだまだ低価格が可能になるのでしょうか？

ギレルメ：そうだね、でも獲得コストも上げなければならない。たぶん、10倍くらいかな。彼らはおそらく私たちの10倍以上の獲得コストを持っていて、それが私たちの差別化要因です。私たちはアメリカに進出するつもりはありません。なぜなら、それが私たちの差別化要因だからです。私たちが取り組んでいる市場の種類と、これらの国々で私たちが見つけた成熟度のおかげで、ここでの獲得コストははるかに低くなっています。ですから、会社全体が新興市場向けに最適化されているのです。

一方、HubSpotなどはブラジルではあまり通用しません。例えば、セールスフォースを見ると、彼らはここブラジルで大きなシェアを占めています。例えば、セールスフォースを見ると、彼らはここブラジルで大きなシェアを占めています。広告を使用している10パーセントの企業では、セールスフォース・ダイナミクスやパイプドライブのような小規模なCRM製品の間で大きな競争が繰り広げられています。

問題なのは、そうした大ブランドが、アメリカ市場向けに、つまり大ブランドや大企業向けに、獲得マシンやリテンション・マシンを最適化していることだ。新興市場では、そのようなことは通用しません。そのため、獲得コストが5,000ドルや10,000ドル、場合によってはそれ以上となる新興市場では、高価格帯、高い継続率、高い収益性を実現しなければなりません。そして、通常、企業の成熟度がはるかに低く、サービスにより依存しているような市場では、そのすべてがうまく機能しません。だから、モデル全体を変えなければならない。だから、少なくとも大きな市場においては、彼らとの競争には失敗すると思う。そして、そのような大きな市場も、新興市場で私たちと競争することはできないでしょう。

イェルーン：わかりました。では、あなたの野望は新興市場で強くあり続け、そこから成長することなのですね？

ギレルメええ、その通りです。私たちの野心は、何よりもまずラテンアメリカの中小企業のニーズを解決することです。つまり、私たちはそのような企業に焦点を当て、私たちのソリューションで本当に成功させたいと思っているのです。

イェルーン：いいね。RDステーションで個人的にやっていることは何ですか？

ギレルメ私はカスタマー・サクセス部門を担当しています。最初に言ったように、私は以前エンジニアでした。会社を興す若いエンジニアはみんな、コードを書いてソフトウェアを公開し、一攫千金を狙うものだと思っている。私もそのように考えていましたが、そうではありませんでした。私たちがソフトウェアを発売したとき、販売面では本当に成功しました。1ヶ月で20アカウントも売れたんだ。私たちはそれを祝いました。でも、今は600～700以上のアカウントを販売していますが、それは私たちにとってより大きな勝利でした。

その後、私たちは、特にSaaSの世界では、顧客が1ヶ月分の料金を他の月にも支払う可能性があることを発見しました。それは大変なことで、私たちはそれを "解約 "と呼んでいることを知りました。また、当時は2012年だったと思いますが、私たちは常にシリコンバレーを見ようとしていました。最新のテクノロジーを研究していたのですが、彼らがカスタマー・サクセスという新しいものについて話しているのを見たのです。

カスタマー・サクセスはそれほど新しいものではない。基本的には、ポストセールスを新たな分野として再発明したものである。

私の第一印象は、サポートという名前にもっといい名前をつけようとしているのだろうというもので、特に私のパートナーでありCEOである私に、このカスタマー・サポート部門をここRDで立ち上げ、顧客の成功に貢献することを考えてほしいと頼まれたときは、最初は半信半疑でした。私は懐疑的でした。私はエンジニアで、以前は製品を作っていました！でも、それから勉強を始めました。すでに6年が経ち、私はカスタマー・サクセス・マネージャーとしてスタートしました。だから、私はこのビルで1人の大きなチームだったのですが、今ではカスタマー・サクセス・チームは200人以上になっています。

イェルーン：ああ、会社の3分の1だ。

ギレルメそうです。冒頭で申し上げたように、それが私たちの顧客との付き合い方の一部なのです。私たちは顧客に寄り添い、時にはサービス料を請求しないまでも、サービスを提供したい。しかし、私たちは知識、成熟度、リソースを駆使して、彼らが問題を克服する手助けをしたいと考えました。

現在、カスタマー・サクセス部門は営業活動全体を統括しており、その中にはプロフェッショナル・サービスも含まれています。サポートは迅速で反応的なサポートで、顧客のサポート、故障や修理、例えばメールだけですぐに解決できるような考えや事柄を使います。そしてカスタマー・サクセス・マネジメント・チームがあり、オンボーディング後のライフサイクルを通じて顧客をサポートし、成功に向けた計画を管理し、脱線しないようにします。私たちはあらゆる障害を克服する手助けをします。カスタマー・サクセス・マネジメント・チームは、顧客にとって社内で最も重要な接点となります。

カスタマー・サクセスには3つの異なる分野があります。RDのカスタマー・サクセス部門には 3つの異なる部門があります

イェルーン：なるほど。共同創業者の5人は全員エンジニアですか？

ギレルメいや、4人だ。エンジニアの会社だ。1人は経営学を専攻していた。彼はしばらく前にマーケティング部門を立ち上げ、今でもマーケティングチームの主要なアジェンダをリードしている。4人のエンジニアのうち、1人のブルーノが会社のCTOになった。彼がすべてのエンジニアリングを統括している。同じくエンジニアのエリックはCEO。私はカスタマーサクセスとアンドレのマーケティングを担当し、5人目の創業者であるペドロはブルーノのチームでエンジニアとして働いています。

イェルーン：すべてのエンジニアの中で、なぜあなたがカスタマー・サクセス部門のリーダーに選ばれたのだと思いますか？

ギレルメいい質問だね。私は以前、プロダクト・マネジメントを担当していました。プロダクトの要件、仕様、デザインを構築する仕事です。しかし、サービス会社になることを恐れていました。私たちは以前にもその道を歩んだことがあったが、うまくいかなかった。私たちは製品を作ろうとして、ソフトウェア・ハウスやサービス会社というタグをつけられた。そして、その種の企業はあまりうまくスケールしない。

私たちは、スケールする製品をどうしても作りたかった。そこで、サービスを販売し、サービスをプロデュースし、なおかつ強力な製品作りにつなげるための私たちのアプローチや方法は、企業にマーケティング・サービスを販売し、彼らのニーズを理解しようとすることだった。彼らのニーズを製品に変換するのです。例えば、彼らのためにランディングページを作成し、ランディングページをコーディングする。Eメールによるマーケティング・キャンペーンを行い、その結果をエクセルで正確に表示する。もし顧客がそのことに価値を見いだせば、私たちのソフトウェアにその機能を組み込もうという青信号になります。

作った後は、その顧客に無料で配布し、試してもらい、気に入ってもらえたらフィードバックをもらう。つまり、私たちは顧客を理解し、実際に顧客開発を行うために、そうしたサービスを利用していたのです。私は、必要条件や私たちのソフトウエアがどうあるべきかを作るのが好きだったので、それに関わるようになりました。だから、サービスや顧客と関わるようになった。そして、顧客が課題を克服し、私たちのプラットフォームを使って成功するのを手助けする人が必要になったとき、当時は私の方がその準備ができていて、知識も豊富だった。

イェルーン: RDステーションでは、カスタマーサクセスと製品管理はまだ1つの部署ですか？それとも分かれているのでしょうか？分かれた場合、どのように連携しているのでしょうか？

ギレルメいや、ずいぶん前に分かれたんだ。実は当時、私たちはカスタマー・サクセスに異動し、製品のアイデアや仕様を考えるための委員会を作ったのですが、その後、それはエンジニアリング製品の一部となり、今はまたエンジニアリングと製品に分かれています。

イェルーン：あなたが言っている委員会というのは、誰が委員会のメンバーなんですか？

ギレルメ最初はエンジニアがブルーノで、私がカスタマー・サクセス担当、そしてマーケティング担当でした。

イェルーン：わかりました。では、RDステーションの製品決定にはマーケティングチームも参加しているのですね？

ギレルメ：実際、私たちは長い間、最も先進的な顧客でした。

よく言われるように、私たちは自分たちのドッグフードを食べているのだ。というのも、ある意味、理想的な顧客像から外れてしまったからだ。私たちはすでに大企業であり、それは必ずしも顧客が必要としているものとは一致しません。

インバウンド・マーケティング・プラットフォームを使って成功しようとしていた新興市場の中小企業です。ですから、マーケティングは常に製品に大きな影響力を持っていました。

イェルーン：自分のペルソナからペルソナでなくなることで、あなたたちの仕事のやり方は変わりましたか？

ギレルメこれで基本的に、製品チームの仕事のやり方が変わりました。新機能に取り組もうと考えたり、ある機能を改善しようと考えたりするとき、以前はまずマーケティング・チームに行って、彼らが困っていること、誰がその機能を使っているのか、彼らのフィードバックやその他もろもろを聞いていました。今でもそうしているが、どちらかというと推薦のようなものだ。現在、彼らが行っているのは、私たちが持つ最も一般的なペルソナをよりよく表している一連の顧客にインタビューをすることです。

イェルーン：それはいいですね。カスタマー・サクセス部では今、具体的にどのようなことに取り組んでいますか？典型的な一日をどのように過ごしていますか？どのように物事を成長させていくのですか？

ギレルメ私の部署は特にそうです。それは、比較的複雑で、中小企業向けに販売している製品の継続率と拡大率を高めることです。この方程式を考えるとき、あなたは解約を思い浮かべるでしょう。SMB向けに複雑なソフトウェアを販売し、非常に優れた採用率と継続率を期待することはできないでしょう。しかし、それでも私たちは、私たちが「教育的方法論」と呼んでいるものに沿って、マッピングしようとする非常によく計測された顧客ライフサイクルで、この課題を克服したいと考えています。

だから顧客はより多くの知識を必要としている。知れば知るほど、私たちのソフトウェアをもっと使ってくれるようになります。

私たちは「グロース・マシン・メソドロジー」と呼ばれる方法論を作り、さまざまな成功のマイルストーンを用意しました。例えば、成功のマイルストーン1は、最初のジェネレーション・キャンペーンを試すことです。成功のマイルストーン2は、リードとの関係構築の開始、3はアカウンタント・プランの作成などです。このように、顧客の成熟度によって異なるステップに分けました。そして、それを顧客ライフサイクルに結びつけようとしたのです。

例えば、成功のマイルストーン1は、私たちがオンボーディング期間中に達成しようとするものです。そのため、私たちはオンボーディング・パッケージを販売しています。そしてその後、DCSMは顧客が道筋をたどり、それぞれのマイルストーンを克服できるようサポートする。

私たちはまた、その方法論を中心に構成された多くのコンテンツを制作しています。非常に強力な方法論には、優れた教育コンテンツが必要だと考えています。そのため、私たちは "RDユニバーシティ "と呼ばれるユニバーシティを設立し、顧客向けだけでなく、マーケット・リードや将来の潜在顧客向けのコンテンツも制作しています。このようにライフサイクルをうまく組み立てて、導入のスペシャリスト、カスタマー・サクセス・マネージャー、サポート、さまざまなニーズやライフサイクルの段階に応じたスペシャリストを提供しています。

私たちは、1人の顧客と1回しか会話をしないように、また、顧客を混乱させないように、より良い仕組みを構築する必要があります。これらすべてをオーケストレーションすることで、潜在的な成長と、新興市場の中小企業という私たちが販売しているような企業の潜在的な成功を加速させるサクセス・マシンを作ることができるのです。これは非常に大きな挑戦ですが、私たちはこれまでいくつかの成功を収めてきました。

イェルーン：では、徐々に時間をかけるようになったことは何ですか？

ギレルメ私が多くの時間を割いているのは、導入チームが全体的な目標や長期的な計画と結びつかないプロジェクトを提供してしまわないように、導入のタスクを微調整する手助けをすることです。それらを結びつける必要があるのです。

それから、カスタマー・サクセス・マネジメント・チームと一緒に時間を過ごし、彼らが顧客のアウトプットを受け取り、実行に移し、組織化されたプロアクティブなタッチポイントを通じて、顧客の成長とカスタマー・サクセスを加速させる、非常に厳格な運営手法を作り上げるのを支援する。

私たちは中小企業を相手にしているため、大量の業務をこなさなければなりません。カスタマー・サクセス・マネージャーが顧客のニーズや問題を理解し、それをプランに反映させ、顧客がプラン通りに行動できるようにするためには、その才能に頼ることはできません。そこで、CSNに警告やアラートを表示するシステムを構築し、CSNが数分で何が起きているのかを素早く理解し、顧客に電話をかけ、私たちの方法論を使って、顧客が次に取るべき最善の論理的ステップを理解し、そのための戦術を考え出すのを助けることができるようにする必要があります。

そして、それを大規模に行う必要がある。だから、すべての顧客に対して1時間の電話をする必要がある。このオペレーションを構築するのは本当に難しいことだ。非常に優れたシステムが必要で、優れたプロセス・ダッシュボード、個人ダッシュボード、パフォーマンス・レビュー、密猟やその他もろもろが必要です。だから私は、この戦略をどのように戦術的なものに変換するかを考え、各チームのリーダーと協力して、そのすべてをパーソナライズしたりオーケストレーションしたりすることにほとんどの時間を費やしている。

イェルーン：大きな挑戦のようだね。

ギレルメそうだね。私がエンジニアでよかった。エンジニアリングのマインドでカスタマーサクセスを考えるんだ。

イェルーン：ええ、プロセス・マインドセットで。では、毎日何時間くらいRDステーションに取り組んでいるのですか？

ギレルメ：何時間も？僕はルーティンの大ファンなんだ。自分では規律正しい人間だとは思っていないけど、だからルーティンが大好きなんだ。まっすぐなクルー・チームを編成することで、集中力を高め、活力を維持し、同じ時間でより多くの成果を出すことができる。そしてそれは、何時間仕事をするかということだけでなく、仕事をする内容や自由時間、つまり読書の時間、祈りや瞑想の時間、家族と過ごす時間についても規律を守ることを意味する。それらがなければ、バランスの悪いプロフェッショナルになり、バランスの悪いプロフェッショナルは結果を出すことができないからだ。

時間的には、6時に起きてシャワーを浴び、瞑想する。卵を買って、コーヒーを飲んで、家で仕事を始める。午前中の方が生産性が高いので、正午まではオフィスに足を踏み入れないようにしている。その日の最も重要な目的であるプロジェクトに取り組む「メイカーズタイム」の時間を確保するようにしている。10時か11時までにその日の最も重要な仕事を終えるようにしている。それからオフィスに行く。午後は会議が目白押しで、5つくらい続けて会議をすることもある。

従業員600人の会社で、あなたが創業者である場合、あなたは物事がどのように動くかをよく知っていますが、必ずしもすべてが文書化され、機器化されているわけではありません。そのため、人は何かと質問してくるものだが、私は15分ごとにオフィスに来る人全員とすぐにおしゃべりをするようなことはしないようにしている。たとえ20分のミーティングであっても、スケジュールを立てるようにしている。ミーティングでは毎回、議題と目的を設定し、それを念頭に置きながら、通常はチームのリーダーたちと行うようにしている。

同業者、会社の他の幹部、その他社内のあらゆる人と同じことをする。議題や目的があれば、私は誰とでもミーティングを予定しています。そうすることで、チーム全体との距離を縮めることができる。だから、私はオフィスに来てミーティングをすることが多いんだ。だから、午後はたくさん話をして、1日の終わり6時半にはジムに行くんだ。

そして申し上げたように、それはまた、より生産的になるために生活のバランスを取ることの一部でもある。誰もが運動する必要があり、毎日、あるいは少なくとも週に3回は運動をするための私の最新のハックは、パーソナルトレーナーを雇うことだ。それが必要だからではなく、お金を払っているから、お金を払っているから、献身的だからだ。そして2つ目は、週に3回、6時半に私を待っていてくれるから。だからジムや家に戻らざるを得ないし、オフィスにいる時間内に必要なものを何でも届けなければならない。だから、行って、運動して、食事して、冷静になって、完璧な日には眠る。

夜10時など早い時間に寝て、少なくとも7～8時間はぐっすり眠れるようにする。もちろん、夜中に3度目の勝負をすることもある。翌日のためにやらなければならないことがあれば、夜中に1時間か2時間多く仕事をする。

そうすると、睡眠時間だけでなく、冷静になる時間がなくて、今やっていることを考えながらベッドに入るから、良い睡眠がとれない。つまり、1日に9～10時間働いても、16時間かかる人と同じ量の仕事ができるということだ。

イェルン：クールだね。すごい日課のようだね。

ギレルメ実はとても簡単なことなんだ。でも、自分を律しなければならない。

イェルーン：そうだね。日課があれば、ある種の安定が得られると思う。ある作家の本で読んだことがあるんだけど、名前は忘れてしまったんだけど、彼は、よりクリエイティブな仕事をするためには、ある程度のルーティンを持つ必要がある、というようなことを言っていた。そうすることで、実際に何かを創作するときに、そのためのエネルギーと時間を持つことができる。一度やってみようと思う。

ギレルメ私は、仕事と関係のないことでも日課を持つことを大切にしている。家族との時間や、祈る時間、運動する時間など、自分の時間を律することができなければ、余暇が必要だと思うだけで、その余暇に自然とそのようなことができるようになる。リフレッシュし、再構築し、より創造的になり、ストレスやプレッシャーに打ち勝つためには、それらのことが必要なのだ。

イェルーン：ああ、もちろんだ。執筆について話しながら、ゆっくりと締めくくりとして、最近読んだ良書と、それを選んだ理由を教えてください。

ギレルメ：最新の本は、ジョッコ・ウィリンクの『ディシプリン・プレイブック』、確か『フィールド・プレイ・ブック・オブ・ディシプリン』だったと思う。実はとてもシンプルな本なんだけど、僕らが話していたような、規律とは自由を意味するということに関連しているんだ。規律とは自由を意味するんだ。

イェルーン：本のタイトルを見つけたよ。ヨッコ・ウィリンクの『Discipline Equals Freedom a Field Manual』だね。

ギレルメ：これだよ。このコンセプトを理解するのにいい本だよ。

イェルーン：いいね。最後の質問ですが、もしRDステーションをやり直すとしたら、何を変えていましたか？これが一番難しい質問だ。

ギレルメそうだね。もちろん、途中で学ぶこともあるから、もっと違うやり方もたくさんあっただろうし、難しいよ。道程が最も重要である」という決まり文句は事実だからだ。もし失敗をしなければ、私は学んだことを学ばなかっただろう。しかし、私はすでに知識を持っているので、私がもっと違うことをしたであろうことのいくつかは、初日からこの成功マシンをよりスケーラブルな方法で作ろうとするだろう。顧客を成功させるために必要なことは何でもするのではなく、その顧客を非常に良いコンバージョン率で成功に導く非常に優れたマシンが必要なのだ。そのためには、うまく油を注いだように機能する必要がある。それがひとつ。

だから私は、成功を芸術としてではなく、科学として、そして規模を拡大して考えている。

もうひとつ重要なのは、ペルソナを考えることだ。最初のうちは、コストと財布を持っている人に売りたいものです。あなたの製品がどうなるのか、誰があなたの製品でより成功するのか、まだ正確にはわからない。ある種の要求やある種の顧客にノーと言うには時間がかかる。だから今、私たちはペルソナが何であるかをよりよく理解し、私たちの製品で成功を収めることができない顧客の種類をより多く知っています。もし最初にそのような知識があり、そのペルソナを考えてソフトウェアを作っていたら、また、そのような顧客を追い求めたり、売ったり、成功させようとしなければ、もっと早く成長できたはずです。

だから、それらはもちろん、私だったらもっと違ったやり方をしていただろう。カスタマー・サクセスの視点から考える

イェルン：そうだね。より多くのプロセス、より多くの集中、より多くのシステム。

ギレルメ：その通りです。スケーラブルなマシンとペルソナ・セグメントをもっと科学的に考えなければ、成功はありえない。

イェルーン：いいね。アドバイスをありがとうございました。Founder Coffeeに出演してくれてありがとうございます。

ギレルメ：こちらこそありがとう。あなたと話せて、ここにいられてよかった。

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