Guilherme Lopes från RD Station
Founder Coffee-avsnitt 013
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här trettonde avsnittet pratade jag med Guilherme Lopes, medgrundare av RD Station, Sydamerikas ledande programvara för marketing automation.
Guilherme och hans fyra medgrundare har byggt appar sedan 2005, från en stad i södra Brasilien. 2011 såg de en lucka på den sydamerikanska marknaden och började bygga RD Station. Guilherme har en bakgrund som produktchef och tog snabbt ansvar för kundframgång inom företaget. Idag leder han ett team på över 200 personer.
Vi har ett intressant samtal om personas, hur man skapar bra kundframgång och hur man bygger fantastiska team och en bra struktur.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkription
Jeroen: Hej Guilherme. Vad roligt att ha dig med i Founder Coffee.
Guilherme: Hur är läget? Det är fantastiskt att vara här med dig idag.
Jeroen: Du är grundare av RD Station. Jag tror att RD Station främst är populärt i Brasilien och Portugal. Stämmer det?
Guilherme: Ja, precis.
Jeroen: För dem som inte känner till RD Station, vad fokuserar ni på?
Guilherme: RD Station är en plattform för marketing automation. Den liknar alltså produkter som Headstart, Marcato och andra. Men vi fokuserar på små och medelstora företag på tillväxtmarknader.
Vi leder den latinamerikanska marknaden. Vi har också börjat etablera oss i andra länder, som Spanien och Portugal.
Precis som alla andra plattformar för marketing automation hjälper den företag att skaffa kunder online och växa genom det. Det gör den genom att ge kunderna verktyg för att omvandla sin målgrupp till leads, med saker som en planeringsbas, forum och popup-fönster.
Därefter hjälper den kunderna att inleda relationen med dessa leads, genom e-postmarknadsföring och automatiserade arbetsflöden. Verktyget hjälper kunderna att kvalificera leads med lead scoring och annan segmentering. Det finns också andra funktioner som kopplar detta till säljtratten.
Vi får alltså kontakt med CRM-systemet och hjälper säljaren att förstå vad som hände under marknadsföringscykeln för just det leadet. Och det är i slutändan så företag säljer mer genom sina onlinekanaler.
Jeroen: Så RD Station handlar verkligen om att hjälpa marknadsförare att generera leads och lämna över dem till säljarna. Stämmer det?
Guilherme: Precis. Ja, mer eller mindre. Det handlar om att finjustera säljcykeln och automatisera en del av den för att korta ner den.
Jeroen: Du nämnde att det är byggt för specifika marknader. Vad gör det bättre lämpat för exempelvis den latinamerikanska marknaden eller Spanien? Vad är det som gör RD Station annorlunda där?
Guilherme: Det är en riktigt bra fråga. För det första började vi här. Vi känner marknaden och dess behov bättre. Vi vet att marknadens mognadsgrad här i Latinamerika och i andra tillväxtländer skiljer sig från det vi ser i väst eller i Europa.
Det de behöver här är framför allt mer service. Därför erbjuder vi ett bättre lager av kundframgång, professionella tjänster och dessutom ett mycket starkt partnerprogram med marknadsföringsbyråer som kan erbjuda våra kunder bra service till ett rimligt pris.
De behöver också ett rimligt pris. Därför har vi ett pris som är mycket lägre än konkurrenternas. De behöver även en enklare lösning. Vi försöker erbjuda allt som en plattform bör erbjuda, till exempel alla de funktioner jag pratade om tidigare, men samtidigt presentera det på ett enklare sätt så att kunden förstår vad den behöver göra.
Alltså: en annan mognadsnivå, andra behov och en annan budget. Vi tycker att vi har den perfekta lösningen för alla dessa olika behov, särskilt på tillväxtmarknader.
Jeroen: Jag förstår. Kan du ge ett konkret exempel? Kanske på hur ni gör vissa funktioner mer tillgängliga jämfört med andra program för marketing automation?
Guilherme: För det första har vi färre funktioner – vilket till exempel är bra eftersom det innebär mindre komplexitet. I ett mer komplext eller robust företag kan man ha flera trattar för olika typer av projekt, produkter eller personas. Vi har bara en.
För vissa företag ser vi det som en begränsning. Det gäller de större företagen. Men vi märker att det gör vår programvara enklare för dem som precis har börjat med inbound marketing och andra delar av digital marknadsföring.
Jeroen: Hur kom RD Station till? Vad gjorde du innan RD Station?
Guilherme: Vi är faktiskt fem grundare, och vi hade alla arbetat tillsammans tidigare, 2005, på ett företag som byggde mobilappar. Det var innan iPhone hade kommit. Vi försökte alltså få det att fungera i den branschen, men att bygga mobilappar eller använda programspråket Java för de där enklare mobiltelefonerna var förmodligen fel i tiden, och det var därför vi misslyckades. Det fungerade helt enkelt inte.
Men vi lyckades få uppmärksamhet på den brasilianska och latinamerikanska marknaden genom att använda inbound marketing-tekniker.
Vi kommer från södra Brasilien. Det är ingen stor stad. Det är en liten huvudstad i södra Brasilien, och de flesta större varumärkena och företagen är koncentrerade till södra São Paulo. Vi fick i princip deras uppmärksamhet genom att skriva innehåll. Genom att ha en blogg fick vi ett sätt att hantera relationen med de leads vi genererade. Senare arbetade vi fem tillsammans på det företaget, men vi startade olika verksamheter eftersom det inte fungerade, och återigen misslyckades vi allihop med våra nya satsningar. Jag försökte till exempel starta ett företag som skulle bygga tv-appar, men det gick inte heller särskilt bra.
Jeroen: Vad betyder det – tv-appar?
Guilherme: Det vet du inte ens, och det är därför det inte fungerade. När du sätter på tv:n finns det vissa appar där – den enklaste är till exempel kanalguiden. Men man kan bygga appar på de plattformarna och till och med ansluta dem till internet eller sociala nätverk och sådant. Men det fungerade inte, eftersom alla nu använder Netflix och använder det i sin app, som dessutom är full av en massa olika appar.
Så, fel i tiden igen.
Men återigen lyckades jag få uppmärksamhet från större varumärken och stora företag vid den tiden – som Sony och några olika tv-bolag. Än en gång genom att enbart arbeta med inbound marketing. Sedan slog vi oss ihop igen.
Jag menar, vi hade arbetat tillsammans tidigare på det där företaget som byggde mobilappar, och bestämde oss för att starta våra egna verksamheter. Vi försökte skapa framgångsrika startups, men det gick inte särskilt bra av olika skäl – kanske var tajmingen fel, eller så handlade det om kvaliteten på det vi sålde.
Men i alla de här olika startupföretagen var en sak som fungerade riktigt bra den typ av marknadsföring vi arbetade med. Vi hade alltid inställningen att skapa en unik tratt som integrerade marknadsföring och försäljning, med hjälp av inbound marketing-tekniker. Vi skapade segmenterade arbetsflöden och lanserade sedan marknadsföringskampanjer. Och det fungerade!
Vid den tiden var HubSpot inte den främsta plattformen, eftersom Marketo var större och jag tror att Eloqua också var större då. Men de växte ganska snabbt och hade ett mer innovativt sätt att tänka. Vi övervägde faktiskt att återförsälja HubSpot och bli partner. Vår vd Eric tog kontakt med dem, och de sa att de ännu inte tittade på den brasilianska marknaden, så de var inte intresserade. Det var då han bestämde sig för att bygga vår egen produkt, vår egen version av en inbound marketing-plattform som skulle vara bättre än Marketo, Eloqua och HubSpot och framför allt bättre anpassad till marknaden vi befann oss på här.
Han berättade om idén för oss, och till slut lämnade vi alla våra dåvarande jobb för att arbeta med den. Jag är ingenjör – eller brukade vara det, jag vet inte. Jag hade ett välbetalt jobb och arbetade som produktchef med ansvar för tv-appsdivisionen, men vi lämnade bokstavligen våra löner bakom oss och började leva på våra besparingar. Vi gjorde det för att fullt ut satsa på företaget från dag ett. Och det var verkligen den viktigaste faktorn bakom att göra företaget så framgångsrikt. Vi hade ett mycket bra team som hade arbetat framgångsrikt tillsammans tidigare utan att börja bråka med varandra – vilket också är en vanlig anledning till att startups misslyckas. Vi var fullständigt hängivna och beredda att avstå från lön och arbeta dygnet runt med den nya satsningen. Det var verkligen viktigt i början.
Jeroen: Hur länge arbetade ni utan lön?
Guilherme: Nästan två år, tror jag.
Jeroen: Två år?
Guilherme: Ja. Nästan. Ett och ett halvt år faktiskt. Vi började faktiskt betala ut symboliska summor till oss själva, som egentligen inte skulle räcka till hyran, eller ens halva hyran. Så vi använde våra besparingar i ett och ett halvt år, och nästan alla våra privata besparingar också. När vi fick den första investeringsrundan, som faktiskt var en ängel investering ett och ett halvt år senare, tror jag att vi bestämde oss för att börja betala ut lite pengar till oss själva för att hjälpa till med räkningarna.
Jeroen: När var det ni började igen? Hur många år sedan var det?
Guilherme: Vi började i början av 2011. Så för sju år sedan.
Jeroen: Okej. Så ni har hållit på i ungefär sju år nu.
Guilherme: Ja, i ungefär sju år.
Jag tycker om att tänka att vi har varit ganska framgångsrika hittills. Vi har gått från att inte ha några anställda till att ha 600 anställda.
Jeroen: Oj.
Guilherme: Och från noll kunder till ungefär 1 000 betalande kunder.
Jeroen: Som jämförelse, hur stort är HubSpot?
Guilherme: Jag tror att de har ungefär 30 000 kunder och 1 200 anställda, eller kanske 2 000 anställda, något sådant. Jag har inte kollat siffrorna på sistone, men jag tror att de är dubbelt så stora. Nu har de en mycket större intäkt.
Vi passerade nyligen 30 miljoner i ARR. Vanligtvis tänker man att ett företag med 600 anställda har en betydligt större intäkt än så. Men det beror på att vi är ett brasilianskt företag och att en av våra viktigaste konkurrensfördelar är prisnivån: vi säljer i vår egen valuta, eller i de valutor som används i Latinamerika. De valutorna är mycket svagare och billigare än amerikanska dollar. Räknat i dollar har vi mindre intäkt. Samtidigt har vi lägre kostnader, eftersom allt kostar mindre, och vi betalar också våra anställda och allt annat i samma valuta, så matematiken går ihop och det fungerar riktigt bra.
Jeroen: Om vi säger att ni skulle åka till USA och börja konkurrera direkt med HubSpot, skulle er kostnadsstruktur då fortfarande göra det möjligt för er att ha mycket lägre priser?
Guilherme: Ja, men vi skulle också behöva öka vår anskaffningskostnad. Jag vet inte, kanske tio gånger så mycket. De har förmodligen en anskaffningskostnad som är tio gånger högre än vår, och det är vår konkurrensfördel. Vi planerar inte att gå in i USA. Vi planerar inte att konkurrera med de etablerade plattformarna för inbound marketing som finns där, eftersom det är vår konkurrensfördel. Här har vi en mycket lägre anskaffningskostnad tack vare den typ av marknad vi riktar oss till och den mognadsnivå vi möter i de här länderna. Hela företaget är därför optimerat för att fungera på tillväxtmarknader.
Å andra sidan fungerar HubSpot och andra inte särskilt bra här. Om du till exempel tittar på Salesforce har de en riktigt stor del av marknaden här i Brasilien. Fortfarande använder mer än 90 procent av företagen inte annonser för att marknadsföra sig, till exempel. Bland de 10 procent som använder annonser ser man en hård konkurrens mellan Salesforce Dynamics och andra mindre CRM-produkter som Pipedrive.
Problemet för de stora varumärkena är att de optimerar sina maskiner – sina maskiner för anskaffning och sina maskiner för att behålla kunder – för den amerikanska marknaden, för större varumärken och större företag. Sådant fungerar inte på tillväxtmarknader. När du kommer hit med en anskaffningskostnad på 5 000 eller 10 000 dollar, ibland ännu mer, måste du ha en riktigt hög prisnivå, en riktigt hög kundlojalitet och definitivt en riktigt hög lönsamhet. Och inget av det fungerar särskilt bra på en marknad där företagen vanligtvis har betydligt lägre mognad och är mer beroende av service. Så hela modellen måste förändras. Därför tror jag att vi skulle misslyckas med att konkurrera med dem, åtminstone på de större marknaderna. Och på samma sätt skulle de stora marknaderna misslyckas med att konkurrera med oss på tillväxtmarknaderna.
Jeroen: Jag förstår. Så er ambition är att fortsätta vara starka på tillväxtmarknaderna och växa därifrån?
Guilherme: Ja, precis. Vår ambition är framför allt att lösa behoven hos små och medelstora företag i Latinamerika. Jag menar, vi fokuserar på de företagen och vill göra dem riktigt framgångsrika med vår lösning.
Jeroen: Kul. Vad gör du personligen på RD Station?
Guilherme: Jag leder kundframgångsavdelningen. Som jag sa i början brukade jag vara ingenjör. Jag tror att alla unga ingenjörer som startar ett företag tänker att de ska skriva koden, publicera sin mjukvara och bli rika. Jag trodde också att det skulle fungera så, men det gjorde det inte. När vi lanserade vår mjukvara var vi väldigt framgångsrika ur ett säljperspektiv. Vi sålde ungefär 20 konton på en månad, och det var en stor seger för oss. Vi firade det. Men även om vi säljer ungefär 600–700 eller fler konton just nu, var det där en större seger för oss.
Sedan upptäckte vi att kunder, särskilt i SaaS-världen, kunde betala för en månad och sedan försvinna nästa. Det var jobbigt, och vi upptäckte att de brukade kalla det för churn. Det var också ungefär då, 2012 tror jag, som vi hela tiden försökte hålla ett öga på Silicon Valley. Vi studerade den senaste tekniken och såg att de pratade om den här nya företeelsen som kallades customer success.
Och kundframgång är egentligen inte något särskilt nytt. Det är i grunden efterförsäljning, återuppfunnen som en ny disciplin – även om det förstås finns nya koncept kopplade till den.
Mitt första intryck var att de försökte hitta ett bättre namn för support, och jag var skeptisk till en början, särskilt när min partner och vd bad mig fundera på att starta den här kundsupportavdelningen på RD och hjälpa våra kunder att nå framgång. Jag var skeptisk. Jag var ingenjör och brukade bygga produkter! Men sedan började jag studera området. Det har redan gått sex år, och jag började som chef för kundframgång, där jag inledningsvis gjorde lite av varje för våra kunder. Så jag var ett helt team på en person i byggnaden, och nu har teamet för kundframgång fler än 200 personer.
Jeroen: Ja. Det är alltså en tredjedel av företaget.
Guilherme: En tredjedel av företaget, ja. Som jag sa i början är det en del av vårt sätt att arbeta med våra kunder. Vi vill stå nära dem, vi vill hjälpa dem, även om vi ibland inte tar betalt för tjänsten. Men vi bestämde oss för att hjälpa dem att övervinna sina problem genom kunskap, mognad och resurser.
Just nu omfattar avdelningen för kundframgång hela försäljningsverksamheten, och det inkluderar professionella tjänster, vilket främst handlar om implementeringstjänster som onboarding. Sedan har vi ett team som arbetar specifikt med support, och supporten är snabb och reaktiv: den hjälper kunderna med avbrott och fel, samt med sådant som man snabbt kan lösa, till exempel genom ett enda e-postmeddelande. Därefter har vi teamet för hantering av kundframgång, som hjälper kunderna under hela deras livscykel efter onboardingperioden. De hjälper dem att styra sina planer mot framgång och hindrar dem från att hamna ur kurs. Vi hjälper till att övervinna alla hinder. Teamet är kundens viktigaste kontaktpunkt inom företaget.
Vi har de här tre olika disciplinerna inom kundframgång. Det är olika avdelningar under den övergripande avdelningen för kundframgång här på RD.
Jeroen: Jag förstår. Är alla de fem medgrundarna ingenjörer?
Guilherme: Nej. Fyra av dem. Det är ett ingenjörsdrivet företag. En person arbetade med företagsadministration. Han startade marknadsavdelningen för ett tag sedan och leder fortfarande marknadsteamets huvudsakliga agenda. Av de fyra ingenjörerna blev en, Bruno, företagets tekniska chef, CTO. Han leder all ingenjörsverksamhet. Eric, som också är ingenjör, är vd. Jag arbetar med kundframgång, Andre med marknadsföring, och Pedro, den femte grundaren, arbetar som ingenjör i Brunos team.
Jeroen: Och av alla ingenjörerna, varför tror du att det var just du som valdes ut – eller bestämde dig för – att leda avdelningen för kundframgång?
Guilherme: Det är en bra fråga. Jag arbetade tidigare med produktledning – att ta fram kraven, specifikationerna och designen för hur vår produkt skulle vara. I början var vi tvungna att betala våra räkningar, så vi började sälja tjänster som konsulter, men vi var rädda för att bli ett tjänsteföretag. Vi hade gått den vägen tidigare och det fungerade inte särskilt bra. Vi försökte bygga produkter, men blev stämplade som ett programvaruhus eller ett tjänsteföretag. Och sådana företag skalar inte särskilt bra.
Vi ville desperat skapa en produkt som kunde skala. Vårt sätt att sälja och leverera tjänster, samtidigt som vi byggde en stark produkt, var därför att sälja marknadsföringstjänster till företag och försöka förstå deras behov. Sedan översatte vi deras behov till en produkt. Vi kunde till exempel skapa en landningssida åt dem – och koda landningssidan. Vi skickade e-postkampanjer för marknadsföring och visade de exakta resultaten i ett Excel-ark eller något liknande. Om kunderna såg ett värde i det var det en grön signal för oss att bygga in funktionen i vår programvara.
När vi hade byggt funktionen distribuerade vi den gratis till de kunderna och bad dem att prova den, se om de gillade den och ge oss feedback. Vi använde alltså tjänsterna för att förstå kunderna och faktiskt utveckla kundrelationen. Jag blev involverad eftersom jag var bra på att ta fram kraven och definiera hur vår programvara skulle vara. Därför började jag arbeta med tjänster och kunder, och när det var dags att hitta någon som kunde hjälpa kunderna att övervinna sina utmaningar och nå framgång med vår plattform var jag den som var bäst förberedd och hade mest kunskap om det vid den tidpunkten.
Jeroen: Är kundframgång och produktledning fortfarande samma avdelning på RD Station? Eller har ni delat upp dem? Hur samarbetar de om de har delats upp?
Guilherme: Nej, vi delade upp dem för länge sedan. När vi gick över till kundframgång skapade vi faktiskt en kommitté som skulle ta fram idéer och specifikationer för produkten, men senare blev det en del av ingenjörs- och produktorganisationen, och nu har de delats upp igen mellan ingenjörsverksamheten och produktorganisationen.
Jeroen: Och den här kommittén du talar om, vilka ingår i den?
Guilherme: I början var det ingenjören Bruno, jag som arbetade med kundframgång och någon från marknadsföringen, eftersom vi sålde en marknadsföringsprodukt.
Jeroen: Jag förstår. Så ni involverar marknadsteamet i produktbeslut på RD Station?
Guilherme: Absolut. Under en lång period var vi faktiskt vår mest avancerade kund.
Som man brukar säga åt vi vår egen hundmat. Numera kan vi inte längre använda oss själva som kundmodell, eftersom vi på vissa sätt har vuxit förbi bilden av vår idealkund; de har andra behov. Vi är redan ett stort företag, och det motsvarar inte nödvändigtvis det våra kunder behöver.
Men i början var vi precis det – ett litet eller medelstort företag på en framväxande marknad som försökte nå framgång med hjälp av en inbound marketing-plattform. Så ja, marknadsföringen har alltid haft stort inflytande över produkten.
Jeroen: Så om ni gick från att utgå från er egen persona till att inte göra det längre – förändrade det sättet ni arbetar på?
Guilherme: Det förändrade i princip hur produktteamet arbetar. När de funderade på att arbeta med en ny funktion eller förbättra en befintlig funktion brukade de först gå till marknadsteamet och fråga om deras problem, vilka som använde funktionerna, deras feedback och allt sådant. Det gör de fortfarande, men nu är det mer som en rekommendation. Det de gör nu är att intervjua ett urval av kunder som bättre representerar den vanligaste persona vi har.
Jeroen: Det låter bra. Vad fokuserar du exakt på just nu inom customer success-avdelningen? Hur ser en vanlig arbetsdag ut för dig? Hur arbetar du med att få saker att växa?
Guilherme: Vårt företag, och särskilt min avdelning, står inför en enorm utmaning. Det handlar om att öka vår retention och våra expansionsgrader för en produkt som är relativt komplex, samtidigt som vi säljer till små och medelstora företag. När man tänker på den ekvationen tänker man på churn. Man säljer inte komplex mjukvara till små och medelstora företag och förväntar sig en väldigt hög användningsgrad och retention. Men vi vill ändå övervinna den utmaningen med en väl instrumenterad kundlivscykel som vi försöker kartlägga och koppla till det vi kallar en ”utbildningsmetodik”.
Våra kunder behöver alltså mer kunskap. Ju mer de vet, desto mer kommer de att använda vår mjukvara.
Vi skapade den här metodiken, som vi kallar ”growth machine methodology”, och har alla de här olika framgångsmilstolparna. Den första framgångsmilstolpen handlar till exempel om att testa sin första leadgenereringskampanj. Den andra handlar om att börja bygga en relation med sina leads, och den tredje om att skapa en kontoplan, och så vidare. Vi delade upp det i olika steg utifrån kundens mognadsnivå. Sedan försökte vi koppla ihop det med kundlivscykeln.
Den första framgångsmilstolpen är till exempel det vi försöker uppnå under onboardingperioden. Därför säljer vi ett onboardingpaket som är kopplat till den. Därefter hjälper DCSM kunderna att följa vägen framåt och ta sig igenom var och en av de olika milstolparna.
Vi skapar också mycket innehåll som är organiserat kring den här metodiken. Vi anser att en mycket stark metodik kräver bra utbildningsinnehåll. Därför skapade vi ett universitet som heter ”RD University”, och vi producerar inte bara innehåll för våra kunder, utan också för våra leads på marknaden och potentiella framtida kunder. Med den här välorkestrerade livscykeln erbjuder vi implementeringsspecialister, customer success-chefer, support och olika specialister för olika behov och olika stadier i livscykeln.
Vi behöver fortfarande instrumentera det här bättre, så att vi bara har ett samtal med varje kund och undviker att upprepa oss eller förvirra kunden. Genom att orkestrera allt detta tillsammans kan vi skapa en framgångsmaskin som accelererar den potentiella tillväxten och framgången för den typ av företag vi säljer till – små och medelstora företag på tillväxtmarknader. Det är i sig en enorm utmaning, men vi har nått viss framgång hittills och fortsätter att förbättra oss.
Jeroen: Vilka saker har du gradvis börjat lägga mer tid på?
Guilherme: Jag lägger mycket tid på att hjälpa implementeringsteamet att finjustera implementeringsuppgifterna, så att de inte slutar med att leverera ett projekt som inte är kopplat till det övergripande målet och den långsiktiga planen. Vi behöver koppla ihop de sakerna.
Sedan lägger jag tid med customer success-teamet på att hjälpa dem ta emot kundens resultat och implementering, och skapa en mycket strikt operativ metodik där de kan accelerera kundens tillväxt och framgång genom orkestrerade och proaktiva kontaktpunkter.
Vi arbetar med små och medelstora företag, så det är en verksamhet med hög volym. Vi kan inte förlita oss enbart på customer success-chefens kompetens för att förstå kundens behov och problem, översätta dem till en plan och hjälpa kunden att hålla sig till planen. Därför behöver jag instrumentera ett system som visar varningar och aviseringar för våra CSM:er, så att de snabbt kan förstå vad som händer på ett par minuter, ringa kunderna och, med god utbildning i vår metodik, hjälpa kunden att förstå vilket nästa logiska steg är och komma på någon taktik för att genomföra det.
Och de måste kunna göra det i stor skala. De måste alltså kunna genomföra det där en timme långa samtalet med alla kunder. Att bygga upp den här verksamheten är verkligen svårt. Man behöver ha mycket bra system på plats och mycket bra processinstrumentpaneler, individuella instrumentpaneler, prestationsuppföljning, med tanke på coaching och allt sådant. Därför ägnar jag det mesta av min tid åt att fundera på hur vi kan översätta den här strategin till något taktiskt och åt att arbeta med cheferna för varje team för att anpassa eller orkestrera allt detta.
Jeroen: Det låter som en enorm utmaning.
Guilherme: Ja, det är det. Det är tur att jag är ingenjör. Jag tänker på customer success med ett ingenjörstänk.
Jeroen: Ja, med ett processinriktat tänkesätt. Hur många timmar arbetar du med RD Station varje dag?
Guilherme: Timmar? Jag är ett stort fan av rutiner. Jag ser inte mig själv som särskilt disciplinerad, men det är just därför jag gillar rutiner: när jag sätter en tydlig rutin på plats hjälper den mig att fokusera bättre, behålla energin, få ut mer av dagen och leverera mer på samma tid. Och det handlar inte bara om att vara disciplinerad kring hur många timmar man arbetar, utan också kring vad man ska arbeta med och sin fritid – sin lässtund, tid för bön eller meditation och tiden man tillbringar med familjen. Utan de sakerna blir man en obalanserad yrkesperson, och en obalanserad yrkesperson kan inte leverera resultat.
När det gäller arbetstider brukar jag alltså vakna klockan sex, duscha och meditera. Jag äter några ägg, dricker ett par goda koppar kaffe och börjar arbeta hemifrån. Jag försöker att inte gå in till kontoret förrän vid lunchtid, eftersom jag är mycket mer produktiv på morgonen. Jag försöker reservera tiden för ”maker time”, då jag arbetar med projekt – dagens viktigaste mål. Jag försöker slutföra dagens viktigaste uppgift senast klockan tio eller elva. Sedan går jag till kontoret. Mina eftermiddagar är fulla, vanligtvis helt uppbokade med möten, så jag har ungefär fem möten i rad på eftermiddagarna.
När man har ett företag med 600 anställda och själv är grundare har man ofta ganska bra koll på hur saker fungerar, men allt är inte nödvändigtvis väl dokumenterat och instrumenterat. Därför brukar människor komma till en för att fråga om olika saker, och jag försöker undvika att ha snabba samtal med alla som kliver in på kontoret var femtonde minut. Jag försöker schemalägga det, även om det bara är ett möte på 20 minuter. Inför varje möte försöker jag ha en agenda och ett mål i åtanke, och därför arbetar jag vanligtvis med cheferna i mitt team. Just nu har jag åtta direktrapporterande.
Jag gör samma sak med mina kollegor, andra chefer på företaget och alla andra personer internt. Vi har ofta sådana här skip-level-möten och håller samtal, så länge de har en agenda eller ett mål – jag schemalägger ett möte med vem som helst. Det håller kontakten med hela teamet nära. Det är därför jag kommer in till kontoret för många möten. Så det blir mycket prat under eftermiddagen, och i slutet av dagen, exakt klockan 18.30, går jag till gymmet.
Och som jag sa är det också en del av att skapa balans i livet för att bli mer produktiv. Alla behöver träna, och mitt senaste knep för att träna varje dag, eller åtminstone tre gånger i veckan, är att anlita en personlig tränare. Inte för att jag behöver det, utan för att jag betalar och därför är engagerad. Och för det andra väntar han på mig klockan 18.30 tre gånger i veckan, och jag måste gå dit, så jag tänker inte låta honom stå och vänta på mig. Det tvingar mig att ta mig tillbaka till gymmet och sedan hem, och det tvingar mig att få allt jag behöver leverera gjort under de timmar jag har på kontoret. Så jag går dit, tränar, äter middag, varvar ner och på en perfekt dag sover jag.
Jag går och lägger mig tidigt, vid tio på kvällen, så att jag kan få åtminstone sju till åtta timmars god sömn. Och självklart finns det ibland en tredje omgång av arbetsdagen under natten. Om något måste bli gjort till nästa dag arbetar jag ytterligare en eller två timmar på natten.
Jag försöker undvika det, eftersom det hindrar mig från att sova bra – inte bara på grund av antalet timmar jag sover, utan också för att jag går och lägger mig och tänker på det vi håller på med, eftersom jag inte hade tid att varva ner. Alla behöver minst sex timmars god sömn för att kunna vara mer produktiva under dagen. Det innebär att du kan arbeta nio till tio timmar på en dag, men ändå få lika mycket gjort som en person som kanske skulle behöva 16 timmar.
Jeroen: Coolt. Det låter som en helvetesrutin.
Guilherme: Den är faktiskt ganska enkel. Men du måste vara disciplinerad.
Jeroen: Ja. Om du har den här typen av rutin ger den en sorts stabilitet, antar jag. Jag läste en gång något av en författare vars namn jag har glömt. Han sa något i stil med att man behöver ha en rutin för att kunna vara mer kreativ i sitt arbete, eftersom man skapar stabilitet genom rutinen och då inte behöver fokusera på de här sakerna. När man sedan faktiskt skapar något har man energin och tiden att göra det. Jag tror att jag skulle prova det någon gång.
Guilherme: Jag tror starkt på att ha rutiner för sådant som inte har med jobbet att göra. Om du inte är disciplinerad när det gäller kvalitetstid med familjen, om du inte är disciplinerad när det gäller att avsätta kvalitetstid för bön eller träning, tänker du bara att du behöver lite ledig tid och att de sakerna kommer att få plats naturligt när du får tid över. Men det kommer helt enkelt inte att hända, och du behöver allt det där för att återhämta dig, bygga upp dig igen, bli mer kreativ och hantera stress och press bättre.
Jeroen: Ja, verkligen. På tal om skrivande och när vi ändå börjar avrunda: vilken är den senaste bra bok du har läst, och varför valde du att läsa den?
Guilherme: Den senaste boken var Jocko Willinks Discipline Equals Freedom, jag tror att den heter A Field Manual for Discipline. Det är faktiskt en ganska enkel bok, men den knyter an till en del av det vi pratade om och till hur disciplin innebär frihet. Vi kan bara vara fria om vi är disciplinerade i det vi strävar efter.
Jeroen: Jag hittade bokens titel. Den heter Discipline Equals Freedom: A Field Manual av Jocko Willink, eller hur?
Guilherme: Det är den. Det är en bra bok för att förstå det här konceptet.
Jeroen: Coolt. Sista frågan: om du skulle börja om med RD Station, vad skulle du ha gjort annorlunda? Det här är den svåraste frågan.
Guilherme: Ja, den är svår, för självklart skulle jag ha gjort många saker annorlunda eftersom man lär sig längs vägen. Samtidigt är de lärdomarna viktiga, eftersom klichén att ”resan är det viktigaste” faktiskt stämmer. Jag skulle inte ha lärt mig det jag har lärt mig om jag inte hade gjort de misstagen. Men eftersom jag redan har den kunskapen skulle jag ha gjort vissa saker annorlunda. Från dag ett skulle jag försöka skapa den här framgångsmaskinen på ett mer skalbart sätt, genom att tänka på en verksamhet som går att replikera och tänka mer i termer av en tratt. Jag skulle inte göra vad som än krävs för att få en kund att lyckas. Jag skulle behöva en mycket bra maskin som gör kunden framgångsrik med en mycket hög konverteringsgrad. Och den måste fungera på ett väloljat sätt. Det är en sak.
Så jag skulle tänka på framgång inte som konst, utan som vetenskap – och i stor skala.
Den andra viktiga saken är att tänka på vår persona. I början vill man sälja till någon som har en kostnad och en budget. Man vet fortfarande inte exakt vad ens produkt kommer att bli eller vilka som kommer att lyckas bäst med produkten. Det tar tid innan man börjar säga nej till vissa typer av önskemål och vissa typer av kunder. Så just nu har vi en bättre förståelse för vad vår persona är och vet mer om vilka typer av kunder som inte kommer att kunna nå framgång med vår produkt; vi kallar dem dåliga matchningar. I början visste vi inte det, men nu gör vi det, och vi hade kunnat växa mycket snabbare om vi hade haft den kunskapen från början, om vi hade byggt en programvara med den personan i åtanke och om vi inte heller hade försökt bearbeta, sälja till eller göra den typen av kunder framgångsrika.
Så det är förstås de saker jag skulle ha gjort annorlunda, om jag tänker ur ett kundframgångsperspektiv.
Jeroen: Ja. Fler processer, större fokus och mer systematik.
Guilherme: Exakt. Du kan inte nå framgång om det inte finns mer vetenskap bakom en skalbar maskin och om du inte tänker på dina personasegment.
Jeroen: Coolt. Tack för dina råd, och tack Guilherme för att du var med i Founder Coffee.
Guilherme: Tack själv. Det var trevligt att prata med dig och att få vara här.
Gillade du det? Läs intervjuerna Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
