غيلهيرمي لوبيس من RD Station
الحلقة 013 من Founder Coffee
أنا Jeroen من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
أحتسي القهوة كل أسبوعين مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميمي نتعرف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الثالثة عشرة، تحدثت إلى Guilherme Lopes، المؤسس المشارك لـ RD Station، وهي البرمجية الرائدة لأتمتة التسويق في أمريكا الجنوبية.
يعمل Guilherme ومؤسسوه المشاركون الأربعة على بناء التطبيقات منذ عام 2005، انطلاقًا من مدينة تقع في جنوب البرازيل. وفي عام 2011، لاحظوا وجود فجوة في سوق أمريكا الجنوبية، وبدأوا في بناء RD Station. وبفضل خلفيته كمدير للمنتج، تولّى Guilherme سريعًا مسؤولية نجاح العميل داخل الشركة، وهو يقود الآن فريقًا يضم أكثر من 200 شخص.
لدينا حوار ممتع عن الشخصيات النموذجية، وعن كيفية تحقيق نجاح العميل بشكل جيد customer success، وكيفية بناء فرق وهياكل رائعة.
أهلًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص المفرغ
Jeroen: مرحبًا، Guilherme. يسعدني جدًا أن تكون معنا في Founder Coffee.
Guilherme: كيف حالك؟ يسعدني أن أكون معك اليوم.
Jeroen: أنت مؤسس RD Station. أعتقد أن RD Station تحظى بشعبية كبيرة في البرازيل والبرتغال، أليس كذلك؟
Guilherme: نعم، بالضبط.
Jeroen: بالنسبة إلى من لا يعرف ما الذي تقدمه RD Station، ما الذي تركزون عليه؟
Guilherme: حسنًا، RD Station هي منصة لأتمتة التسويق. وهي تشبه منتجات مثل Headstart وMarcato وغيرها. لكننا نركز على الشركات الصغيرة والمتوسطة في الأسواق الناشئة.
لذلك نحن رواد سوق أمريكا اللاتينية. كما بدأنا العمل في بعض البلدان الأخرى، مثل إسبانيا والبرتغال.
ما تفعله المنصة، مثل أي منصة أخرى لأتمتة التسويق، هو مساعدة الشركات على اكتساب العملاء عبر الإنترنت وتنمية أعمالها من خلال ذلك. وهي تفعل هذا عبر توفير وسائل تساعد العميل على تحويل جمهوره إلى عملاء محتملين، باستخدام أشياء مثل قاعدة للتخطيط والمنتديات والنوافذ المنبثقة.
ثم يساعد العملاء على بدء العلاقة مع هؤلاء العملاء المحتملين، من خلال التسويق عبر البريد الإلكتروني وسير عمل الأتمتة. وتساعد الأداة العملاء على تأهيل العملاء المحتملين باستخدام تقييم العملاء المحتملين وتقسيمهم إلى شرائح بطرق أخرى. وهناك أنواع أخرى من الميزات تربط ذلك بمسار التحويل.
لذلك نربط الأداة بنظام CRM، ونساعد مندوب المبيعات على فهم ما حدث خلال دورة التسويق الخاصة بذلك العميل المحتمل. وفي نهاية المطاف، هذه هي الطريقة التي تبيع بها الشركات المزيد عبر قنواتها الإلكترونية.
Jeroen: إذن، يدور RD Station فعلاً حول مساعدة المسوّقين على توليد العملاء المحتملين وتسليمهم إلى مندوبي المبيعات، أليس كذلك؟
Guilherme: بالضبط. نعم، هذا صحيح تقريباً. يتعلق الأمر بتحسين دورة البيع وأتمتة جزء منها لتقصيرها.
Jeroen: ذكرتَ أنه مصمم لأسواق محددة. ما الذي يجعله أفضل، مثلاً، لسوق أمريكا اللاتينية أو إسبانيا؟ ما الذي يميز RD Station هناك؟
Guilherme: هذا سؤال رائع. أولاً، بدأنا من هنا. نحن نعرف السوق واحتياجاته بشكل أفضل. ونعرف أن مستوى نضج السوق هنا في أمريكا اللاتينية وغيرها من الدول الناشئة يختلف عما نراه في الغرب أو أوروبا.
ما يحتاجون إليه هنا أولاً هو مزيد من الخدمات. لذلك لدينا مستوى أفضل من خدمات نجاح العملاء والخدمات الاحترافية، ولدينا أيضاً برنامج شراكة قوي جداً مع وكالات التسويق التي يمكنها تقديم خدمة جيدة لعملائنا بسعر معقول.
هم يحتاجون أيضاً إلى سعر معقول. لذلك نضع سعراً أقل بكثير من أسعار منافسينا. وهم يحتاجون كذلك إلى حل أبسط؛ فنحن نحاول تقديم كل ما ينبغي أن تقدمه أي منصة، بما في ذلك جميع الميزات التي تحدثت عنها سابقاً، لكننا نعرضها بطريقة أبسط تساعد العميل على فهم ما يحتاج إلى فعله.
إذن، مستوى نضج مختلف، واحتياجات مختلفة، وقدرة شرائية مختلفة، ونحن نعتقد أن لدينا الحل المثالي لكل هذه الاحتياجات المختلفة، بطريقة مخصصة للأسواق الناشئة.
Jeroen: فهمت. هل يمكنك إعطاء مثال محدد؟ ربما عن كيفية جعل بعض الميزات متاحة بشكل أكبر مقارنة ببرامج أتمتة التسويق الأخرى؟
Guilherme: أولاً وقبل كل شيء، لدينا ميزات أقل، وهذا أمر جيد لأنه يعني تعقيداً أقل، على سبيل المثال. ففي شركة أكثر تعقيداً أو متانة، يمكنك إنشاء مسارات تحويل متعددة لمشروعات أو منتجات أو شخصيات مختلفة. أما نحن، فلدينا مسار تحويل واحد فقط.
بالنسبة إلى بعض الشركات، نرى أن هذا يمثل قيداً، وهذه الشركات هي الأكبر حجماً. لكننا نرى أنه يساعد برنامجنا على أن يصبح أبسط بالنسبة إلى الشركات التي بدأت للتو في التسويق الداخلي وغيرها من جوانب التسويق الإلكتروني.
Jeroen: كيف ظهر RD Station؟ ماذا كنت تفعل قبل RD Station؟
Guilherme: حسناً، نحن في الواقع خمسة مؤسسين، وقد عملنا جميعاً معاً من قبل، في عام 2005، في شركة كانت تطوّر تطبيقات للهواتف المحمولة. كان ذلك في وقت لم يكن فيه iPhone قد ظهر بعد. لذلك حاولنا النجاح في هذه الصناعة، لكن تطوير تطبيقات للهواتف المحمولة أو استخدام لغة برمجة Java للهواتف التقليدية لم يكن على الأرجح التوقيت المناسب، وقد فشلنا بسبب ذلك. لم ينجح الأمر.
لكننا تمكنا من لفت انتباه السوق البرازيلية وسوق أمريكا اللاتينية باستخدام تقنيات التسويق الداخلي.
نحن من جنوب البرازيل. إنها ليست مدينة كبيرة، بل عاصمة صغيرة في جنوب البرازيل، بينما تتركز معظم العلامات التجارية والشركات الكبرى في جنوب ساو باولو. وقد لفتنا انتباهها بشكل أساسي من خلال كتابة المحتوى. ومن خلال امتلاك مدونة، كانت لدينا طريقة لإدارة العلاقة مع العملاء المحتملين الذين كنا نولّدهم. لاحقاً، كنا نحن الخمسة نعمل معاً في تلك الشركة، لكننا بدأنا مشاريع مختلفة لأن الأمر لم ينجح، ومرة أخرى فشل كل واحد منا في مشاريعه الجديدة. أما أنا، فعلى سبيل المثال، فقد حاولت إطلاق شركة لتطوير تطبيقات للتلفزيون، ولم ينجح ذلك جيداً أيضاً.
Jeroen: ماذا تعني بتطبيقات التلفزيون؟
Guilherme: أنت لا تعرف حتى ما هي، ولهذا لم ينجح الأمر. عندما تشغّل التلفزيون، تجد بعض التطبيقات، مثل أبسطها، وهو دليل القنوات. لكن يمكنك تطوير تطبيقات على تلك المنصات، بل وحتى ربطها بالإنترنت أو بشبكات التواصل الاجتماعي وأشياء من هذا القبيل. لكن ذلك لم ينجح لأن الجميع يستخدمون Netflix الآن، ويستخدمونه من خلال تطبيقه الذي يضم أيضاً الكثير من التطبيقات المختلفة.
إذن، كان التوقيت خاطئاً مرة أخرى.
لكنني تمكنت مرة أخرى من لفت انتباه علامات تجارية وشركات أكبر في ذلك الوقت، مثل Sony وبعض المؤسسات الإعلامية المختلفة. ومرة أخرى، كان ذلك كله من خلال التسويق الداخلي. ثم اجتمعنا من جديد.
أعني أننا كنا قد عملنا سابقًا في شركة لتطبيقات الأجهزة المحمولة، وقررنا أن نبدأ مشاريعنا الخاصة. حاولنا إنشاء شركات ناشئة ناجحة، لكن الأمور لم تسر على ما يرام تمامًا لأسباب مختلفة؛ ربما بسبب التوقيت، أو ربما بسبب جودة العمل الذي كنا نبيعه.
لكن في كل تلك الشركات الناشئة المختلفة، كان هناك أمر واحد يسير على نحو جيد جدًا، وهو نوع التسويق الذي كنا نطبّقه. لطالما تبنّينا عقلية إنشاء مسار تحويل فريد يدمج بين التسويق والمبيعات، باستخدام تقنيات التسويق الداخلي. كنا ننشئ سير عمل مقسّمًا إلى شرائح، ثم نطلق حملات تسويقية. وكان ذلك ينجح فعلًا!
في ذلك الوقت، لم تكن HubSpot المنصة الأولى، لأن Marketo كانت أكبر، وأعتقد أن Eloqua كانت أكبر أيضًا آنذاك. لكنهما كانتا تنموان بسرعة كبيرة، وكانت لديهما طريقة أكثر ابتكارًا في التفكير. فكّرنا فعليًا في إعادة بيع HubSpot وأن نصبح شريكًا لها. تواصل رئيسنا التنفيذي، Eric، معهم، فأخبروه بأنهم لم يكونوا يستهدفون السوق البرازيلية بعد، ولذلك لم يكونوا مهتمين. عندها قرر بناء منتجنا الخاص، وإنشاء نسختنا الخاصة من منصة للتسويق الداخلي تكون أفضل من Marketo وEloqua وHubSpot، وأن تكون خصوصًا أكثر ملاءمة للسوق الذي كنا نعمل فيه هنا.
أخبرنا بالفكرة، وفي النهاية تركنا جميعًا الوظائف التي كنا نشغلها لنعمل عليها. أنا مهندس، أو كنت كذلك في السابق، لست متأكدًا. كانت لدي وظيفة ذات راتب جيد؛ وكنت مدير منتج أحاول إدارة قسم تطبيقات التلفزيون، لكننا تركنا رواتبنا حرفيًا وبدأنا نعيش من مدخراتنا. فعلنا ذلك لنلتزم التزامًا كاملًا بالشركة منذ اليوم الأول. وكان ذلك فعلًا أهم عامل ميّز الشركة وساعدها على تحقيق نجاح كبير. كان لدينا فريق جيد جدًا سبق أن عمل معًا بنجاح من دون أن يتشاجر أفراده؛ وهذا أيضًا سبب شائع لفشل الشركات الناشئة. كنا ملتزمين تمامًا، ومستعدين للعمل على تلك المبادرة الجديدة على مدار الساعة، 24/7، من دون راتب. وكان ذلك مهمًا جدًا في البداية.
Jeroen: كم من الوقت عملتم من دون راتب؟
Guilherme: أعتقد أنها كانت قرابة سنتين.
Jeroen: سنتان؟
Guilherme: نعم، تقريبًا. في الواقع، سنة ونصف. بدأنا فعلًا ندفع لأنفسنا مبالغ رمزية لا تكفي لتغطية الإيجار، أو حتى نصفه. لذلك أنفقنا مدخراتنا طوال سنة ونصف، وأنفقنا تقريبًا كل مدخراتنا الشخصية أيضًا. وعندما حصلنا على أول جولة استثمار، وكانت في الواقع استثمارًا من مستثمر ملائكي بعد سنة ونصف، أعتقد أننا قررنا أن نبدأ بدفع بعض المال لأنفسنا للمساعدة في سداد الفواتير.
Jeroen: متى بدأتم من جديد؟ منذ كم سنة؟
Guilherme: بدأنا في بداية عام 2011، أي منذ سبع سنوات.
Jeroen: حسنًا. إذن أنت تعمل في هذا المجال منذ نحو سبع سنوات الآن.
Guilherme: نعم، منذ نحو سبع سنوات.
أحب أن أعتقد أننا نحقق نجاحًا كبيرًا حتى الآن. فقد انتقلنا من عدم وجود أي موظفين إلى 600 موظف.
Jeroen: مذهل.
Guilherme: ومن صفر من العملاء إلى نحو 1,000 عميل يدفعون.
Jeroen: للمقارنة، ما حجم HubSpot؟
Guilherme: أعتقد أن لديها نحو 30,000 عميل و1,200 موظف، أو ربما 2,000 موظف، شيء من هذا القبيل. لم أتحقق من الأرقام مؤخرًا، لكنني أعتقد أن حجمها يساوي ضعف حجمنا. ولديها الآن إيرادات أكبر بكثير.
تجاوزت إيراداتنا السنوية المتكررة 30 مليونًا مؤخرًا. عادةً، عندما تفكر في شركة تضم 600 موظف، تتوقع أن تكون إيراداتها أكبر بكثير من ذلك. لكن السبب هو أننا شركة برازيلية، ومن أهم عوامل تميّزنا مستوى الأسعار، كما أننا نبيع بعملتنا، أو بالعملات المستخدمة في أمريكا اللاتينية. وهذه العملات أضعف بكثير وأقل قيمة من الدولار الأمريكي. لذلك تكون إيراداتنا أقل عند احتسابها بالدولار. ومع ذلك، تكاليفنا أقل أيضًا، لأن كل شيء أقل تكلفة، كما أننا ندفع لموظفينا ثمن كل شيء آخر بتلك العملة، ولذلك تتوازن المعادلة وتعمل بشكل ممتاز حقًا.
Jeroen: لنفترض أنك ذهبت إلى الولايات المتحدة وبدأت تنافس HubSpot مباشرة؛ هل كانت بنية تكاليفك ستتيح لك تقديم أسعار أقل بكثير أيضًا؟
Guilherme: نعم، لكن سيتعين علينا أيضًا زيادة تكلفة اكتساب العملاء. ربما عشرة أضعاف، لا أدري. من المحتمل أن تكون تكلفة اكتساب العملاء لديهم أكبر من تكلفتنا بعشرة أضعاف، وهذا أحد عوامل تميّزنا. لا نخطط لدخول الولايات المتحدة. ولا نخطط لمنافسة منصات التسويق الداخلي الراسخة الموجودة هناك، لأن هذا هو عامل تميّزنا. فتكلفة اكتساب العملاء لدينا أقل بكثير هنا بسبب طبيعة السوق الذي نستهدفه، وبسبب مستوى النضج الذي وجدناه في هذه البلدان. لذلك فإن الشركة بأكملها مصمّمة ومهيّأة للعمل في الأسواق الناشئة.
من ناحية أخرى، لا يعمل HubSpot أو غيره بشكل جيد هنا. فعلى سبيل المثال، إذا نظرت إلى Salesforce، فستجد أنه يستحوذ على حصة كبيرة جداً من السوق هنا في البرازيل. وما زال أكثر من 90% من الشركات لا يستخدم الإعلانات للترويج، على سبيل المثال. أما بين نسبة الـ10% التي تستخدم الإعلانات، فستجد منافسة شديدة بين Salesforce Dynamics ومنتجات CRM الأصغر الأخرى مثل Pipedrive.
المشكلة بالنسبة إلى تلك العلامات التجارية الكبرى هي أنها تحسّن آلياتها، وآليات الاستحواذ لديها، وآليات الاحتفاظ بالعملاء لديها، لتناسب السوق الأمريكية؛ أي العلامات التجارية الأكبر والشركات الأكبر. وهذه الأمور لا تنجح في الأسواق الناشئة. فعندما تصل إلى هنا بتكلفة استحواذ تبلغ 5,000 أو 10,000 دولار، وأحياناً أكثر، يجب أن يكون لديك سعر مرتفع جداً، ومعدل احتفاظ مرتفع جداً، وبالتأكيد ربحية مرتفعة جداً. وكل ذلك لا ينجح بشكل جيد عندما تكون في سوق تكون فيه الشركات عادة أقل نضجاً بكثير وتعتمد بدرجة أكبر على الخدمة. لذلك يجب تغيير النموذج بأكمله. ولهذا أعتقد أننا سنفشل في منافستهم، على الأقل في الأسواق الأكبر. كما أن تلك الأسواق الكبرى ستفشل هي الأخرى في منافستنا في هذه الأسواق الناشئة.
Jeroen: فهمت. إذن طموحك هو أن تحافظوا على قوتكم في الأسواق الناشئة وأن تنموا انطلاقاً منها؟
Guilherme: نعم، بالضبط. طموحنا هو تلبية احتياجات الشركات الصغيرة والمتوسطة في أمريكا اللاتينية أولاً وقبل كل شيء. أعني أننا نركز على هذه الشركات ونريد أن نساعدها على تحقيق نجاح كبير من خلال حلّنا.
Jeroen: رائع. ما الذي تفعله شخصياً في RD Station؟
Guilherme: أدير قسم نجاح العملاء. وكما قلت في البداية، كنت مهندساً. أعتقد أن كل مهندس شاب يبدأ شركة يظن أنك ستكتب الشيفرة، وتنشر برنامجك، وتصبح ثرياً. وأنا أيضاً ظننت أن الأمور ستسير بهذه الطريقة، لكنها لم تفعل. عندما أطلقنا برنامجنا، حققنا نجاحاً كبيراً من منظور المبيعات. بعنا نحو 20 حساباً في شهر واحد، وكان ذلك انتصاراً كبيراً لنا. احتفلنا بذلك. لكن رغم أننا نبيع الآن نحو 600 أو 700 حساب أو أكثر، فإن ذلك الانتصار الأول كان أكبر بالنسبة إلينا.
ثم اكتشفنا أن العملاء، ولا سيما في عالم SaaS، قد يدفعون مقابل شهر واحد، وهذا يكفي لتغطية الشهر التالي. كان ذلك صعباً، واكتشفنا أنهم يسمّون هذا الأمر التسرب. وفي ذلك الوقت أيضاً، أعتقد أن السنة كانت 2012، كنا نحاول دائماً متابعة ما يحدث في وادي السيليكون. كنا ندرس أحدث التقنيات، ورأينا أنهم يتحدثون عن مفهوم جديد يُسمّى نجاح العملاء.
ونجاح العملاء ليس في الحقيقة أمراً جديداً تماماً. إنه ببساطة إعادة ابتكار مرحلة ما بعد المبيعات ضمن تخصص جديد؛ وبالطبع، أُضيفت إليه مفاهيم جديدة.
كان انطباعي الأول أنهم يحاولون ابتكار اسم أفضل للدعم، لذلك كنت متشككاً في البداية، وخصوصاً عندما طلب مني شريكي والرئيس التنفيذي أن أفكر في إنشاء قسم لنجاح العملاء هنا في RD، وأن أساعد عملاءنا على تحقيق النجاح. كنت متشككاً. كنت مهندساً، وكنت معتاداً على بناء المنتجات! لكنني بدأت بعد ذلك أدرس هذا المجال. مرّت ست سنوات حتى الآن، وقد بدأت بصفتي مدير نجاح العملاء، الذي كان يفعل كل أنواع الأمور من أجل عملائنا في البداية. وهكذا كنت فريقاً كبيراً مكوّناً من شخص واحد في المبنى، أما الآن فيضم فريق نجاح العملاء أكثر من 200 شخص.
Jeroen: أي إنه يمثل ثلث الشركة إذن.
Guilherme: ثلث الشركة، نعم. وكما قلت في البداية، فهذا جزء من الطريقة التي نعمل بها مع عملائنا. نريد أن نكون قريبين منهم، ونريد أن نخدمهم، حتى وإن كنا لا نتقاضى أحياناً رسوماً مقابل الخدمة. لكننا قررنا أننا نريد مساعدتهم على تجاوز مشكلاتهم بالمعرفة والنضج والموارد.
في الوقت الحالي، يشمل قسم نجاح العملاء عملية المبيعات بأكملها، ويتضمن ذلك الخدمات المهنية، التي تتمثل في معظمها في تنفيذ خدمات مثل الإعداد الأولي. ولدينا بعد ذلك فريق مخصص للدعم، والدعم هو دعم سريع وتفاعلي، يساند العملاء في الأعطال والإصلاحات، ويتعامل مع الأمور التي يمكن حلها بسرعة، باستخدام البريد الإلكتروني فقط مثلاً. ثم لدينا فريق إدارة نجاح العملاء، وهو يساعد العملاء طوال دورة حياتهم بعد فترة الإعداد الأولي، ويساعدهم على إدارة خططهم لتحقيق النجاح، ويحول دون انحرافهم عن المسار. نحن نساعدهم على تجاوز جميع العقبات. وهذا الفريق هو أهم جهة اتصال داخل الشركة بالنسبة إلى العميل.
لدينا هذه التخصصات الثلاثة المختلفة ضمن نجاح العملاء، أي أقسام مختلفة تحت مظلة قسم نجاح العملاء الرئيسي هنا في RD.
Jeroen: فهمت. هل المؤسسون المشاركون الخمسة جميعهم مهندسون؟
Guilherme: لا، أربعة منهم. إنها شركة مكوّنة من مهندسين. كان أحدهم يعمل في إدارة الأعمال. وقد بدأ قسم التسويق منذ فترة، وما زال يقود الأجندة الرئيسية لفريق التسويق. ومن بين المهندسين الأربعة، أصبح أحدهم، برونو، المدير التقني للشركة. لذلك فهو يدير جميع أعمال الهندسة. أما إريك، وهو مهندس أيضاً، فهو الرئيس التنفيذي. وأنا مسؤول عن نجاح العملاء، وأندريه عن التسويق، بينما يعمل بيدرو، المؤسس الخامس، مهندساً مع فريق برونو.
Jeroen: ومن بين جميع المهندسين، لماذا تعتقد أنك كنت الشخص الذي اختير، أو قرر، قيادة قسم نجاح العملاء؟
Guilherme: هذا سؤال جيد. كنت أعمل في إدارة المنتجات؛ أي بناء المتطلبات والمواصفات وتصميم ما سيكون عليه منتجنا. في البداية، كان علينا دفع فواتيرنا، لذلك بدأنا نبيع الخدمات بصفة استشاريين، لكننا كنا نخشى أن نتحول إلى شركة خدمات. سبق أن سلكنا هذا الطريق، ولم ينجح الأمر جيداً. حاولنا بناء منتجات، لكن جرى تصنيفنا على أننا شركة برمجيات أو شركة خدمات. وهذه الأنواع من الشركات لا تتوسع بسهولة كبيرة.
كنا نريد بشدة إنشاء منتج قابل للتوسع. لذلك تمثلت طريقتنا في بيع الخدمات وإنتاجها، مع الاستمرار في ربط ذلك ببناء منتج قوي، في بيع خدمات تسويقية للشركات ومحاولة فهم احتياجاتها. وكنا نحوّل احتياجاتها إلى منتج. فعلى سبيل المثال، كنا ننشئ لها صفحة هبوط، أي نبرمج صفحة الهبوط. وكنا نرسل حملات تسويق عبر البريد الإلكتروني، ونبيّن النتائج الدقيقة في ملف Excel وأموراً من هذا القبيل. فإذا رأى العملاء قيمة في ذلك، كانت تلك إشارة خضراء لنا لبناء تلك الميزة داخل برنامجنا.
بعد أن كنا نبني الميزة، كنا نوزعها مجاناً على أولئك العملاء ونطلب منهم تجربتها، ومعرفة ما إذا كانوا يحبونها، وتزويدنا بملاحظاتهم. وهكذا كنا نستخدم تلك الخدمات لفهم العملاء، ولتنفيذ عملية تطوير العملاء فعلياً. وقد شاركت في ذلك لأنني كنت جيداً في إنشاء المتطلبات وتحديد ما سيكون عليه برنامجنا. لذلك بدأت أشارك في العمل مع الخدمات والعملاء، وعندما احتجنا إلى شخص يساعد العملاء على تجاوز تحدياتهم وتحقيق النجاح باستخدام منصتنا، كنت الشخص الأكثر استعداداً، والأكثر معرفة بهذا الأمر في ذلك الوقت.
Jeroen: هل ما زال نجاح العملاء وإدارة المنتجات يشكلان قسماً واحداً في RD Station؟ أم أنهما انفصلا؟ وكيف يعملان معاً إذا كانا قد انفصلا؟
غيلييرمي: لا، لقد انفصلنا منذ وقت طويل. في الواقع، انتقلنا حينها إلى قسم نجاح العملاء، وأنشأنا لجنة لطرح الأفكار والمواصفات الخاصة بالمنتج، لكن ذلك أصبح لاحقًا جزءًا من هندسة المنتج، والآن جرى تقسيمه مجددًا بين الهندسة والمنتج.
جيرون: وهذه اللجنة التي تتحدث عنها، من أعضاؤها؟
غيلييرمي: في البداية، كان المهندس برونو، وكنت أنا مسؤول نجاح العملاء، وكان هناك شخص من التسويق، لأننا كنا نبيع منتجًا تسويقيًا.
جيرون: فهمت. إذًا، أنتم تشركون فريق التسويق في قرارات المنتج في RD Station؟
غيلييرمي: بالتأكيد. في الواقع، كنا لفترة طويلة العميل الأكثر تطورًا لدينا.
وكما يحب الناس أن يقولوا، كنا نستخدم منتجنا بأنفسنا. أما اليوم، فلم يعد بإمكاننا اعتبار أنفسنا نموذجًا للعميل، لأننا تجاوزنا في بعض النواحي صورة عميلنا المثالي؛ فلدى العملاء احتياجات مختلفة. لقد أصبحنا شركة كبيرة، وهذا لا يعكس بالضرورة ما يحتاج إليه عملاؤنا.
لكننا في البداية كنا ذلك تمامًا: شركة صغيرة أو متوسطة في سوق ناشئة، تحاول تحقيق النجاح باستخدام منصة للتسويق الداخلي. لذلك، كان للتسويق دائمًا رأي مؤثر في المنتج.
جيرون: إذًا، عندما انتقلتم من كونكم نموذج العميل الخاص بكم إلى عدم كونكم كذلك، هل غيّر هذا طريقة عملكم؟
غيلييرمي: نعم، لقد غيّر هذا أساسًا طريقة عمل فريق المنتج. فعندما كانوا يفكرون في العمل على ميزة جديدة أو تحسين ميزة معينة، كانوا يتوجهون أولًا إلى فريق التسويق ويسألونه عن نقاط الألم لديه، وعن الأشخاص الذين يستخدمون هذه الميزات، وعن ملاحظاتهم، وغير ذلك. ما زالوا يفعلون ذلك، لكنه أصبح أشبه بتوصية. أما الآن، فيجرون مقابلات مع مجموعة من العملاء الذين يمثلون بصورة أفضل نموذج العميل الأكثر شيوعًا لدينا.
جيرون: هذا رائع. ما تركيزك تحديدًا الآن في قسم نجاح العملاء؟ كيف تقضي يومك المعتاد؟ وكيف تعمل على تنمية الأمور؟
غيلييرمي: لدى شركتنا تحدٍّ كبير جدًا، ولدى قسمي خصوصًا تحدٍّ أكبر: رفع معدلات الاحتفاظ بالعملاء والتوسع في منتج معقد نسبيًا، مع بيعه إلى الشركات الصغيرة والمتوسطة. عندما تفكر في هذه المعادلة، فإنك تفكر في فقدان العملاء. فمن غير المتوقع أن تبيع برنامجًا معقدًا لشركة صغيرة أو متوسطة وأن تتوقع منهما معدل تبنٍّ واحتفاظ مرتفعًا جدًا. ومع ذلك، نريد تجاوز هذا التحدي من خلال دورة حياة عميل موثقة جيدًا، نحاول رسم خريطتها بما يتوافق مع ما نسميه «منهجية التعليم».
لذلك، يحتاج عملاؤنا إلى مزيد من المعرفة. وكلما عرفوا أكثر، استخدموا برنامجنا أكثر.
أنشأنا هذه المنهجية وسمّيناها «منهجية آلة النمو»، ولدينا كل هذه المراحل المختلفة للنجاح. فعلى سبيل المثال، تتمثل مرحلة النجاح الأولى في تجربة أول حملة لتوليد العملاء المحتملين. أما مرحلة النجاح الثانية فتتمثل في البدء ببناء علاقة مع عملائك المحتملين، والثالثة في إنشاء خطة حساب، وهكذا. لذلك، حددنا هذه المراحل في خطوات مختلفة، بناءً على مستوى نضج العميل. وحاولنا ربط ذلك كله بدورة حياة العميل.
فعلى سبيل المثال، تمثل مرحلة النجاح الأولى ما نحاول تحقيقه خلال فترة الإعداد. لذلك، نبيع حزمة إعداد مرتبطة بها. وبعد ذلك، يساعد مدير نجاح العملاء العملاءَ على متابعة المسار وتجاوز كل مرحلة من مراحل النجاح المختلفة.
كما ننشئ الكثير من المحتوى المنظم حول هذه المنهجية. ونعتقد أنك تحتاج إلى محتوى تعليمي جيد إذا كانت لديك منهجية قوية جدًا. ولهذا أنشأنا جامعة باسم «RD University»، ونحن لا ننتج المحتوى لعملائنا فحسب، بل أيضًا لعملائنا المحتملين في السوق وللعملاء المحتملين في المستقبل. ومن خلال دورة الحياة المنسقة جيدًا هذه، نوفر اختصاصيي تنفيذ، ومديري نجاح العملاء، والدعم، واختصاصيين مختلفين لتلبية الاحتياجات المختلفة وفي المراحل المختلفة من دورة الحياة.
ما زلنا بحاجة إلى توثيق ذلك بصورة أفضل، بحيث نجري محادثة واحدة فقط مع كل عميل، ونتجنب تكرار الكلام أو إرباك العميل. وعندما ننسق كل ذلك معًا، يمكننا إنشاء آلة نجاح تسرّع النمو المحتمل والنجاح المحتمل للشركات التي نبيع لها، أي الشركات الصغيرة والمتوسطة في الأسواق الناشئة. وهذا بحد ذاته تحدٍّ هائل، لكننا حققنا بعض النجاح حتى الآن، وما زلنا نتحسن.
جيرون: ما بعض الأمور التي بدأت تقضي وقتًا أطول عليها تدريجيًا؟
غيلييرمي: أقضي جزءًا كبيرًا من وقتي في مساعدة فريق التنفيذ على ضبط مهام التنفيذ بدقة، حتى لا ينتهي بهم الأمر إلى تسليم مشروع لا يرتبط بالهدف العام والخطة طويلة الأمد. نحتاج إلى ربط هذه الأمور بعضها ببعض.
ثم أقضي وقتًا مع فريق إدارة نجاح العملاء لمساعدتهم على استلام مخرجات العميل والتنفيذ، وإنشاء منهجية تشغيلية صارمة جدًا تتيح لهم تسريع نمو العميل ونجاحه من خلال نقاط تواصل منسقة واستباقية.
نحن نعمل مع الشركات الصغيرة والمتوسطة، ولذلك فهي عملية ذات حجم كبير. ولا يمكننا الاعتماد على مهارة مدير نجاح العملاء وحدها لفهم احتياجات العميل ومشكلاته، ثم ترجمتها إلى خطة ومساعدة العميل على الالتزام بها. لذلك، أحتاج إلى تجهيز نظام يعرض التحذيرات والتنبيهات لمديري نجاح العملاء، حتى يتمكنوا من فهم ما يحدث بسرعة خلال بضع دقائق، والاتصال بالعملاء، والاستفادة من تدريب جيد على منهجيتنا لمساعدة العميل على فهم الخطوة المنطقية الأفضل التالية التي ينبغي له اتخاذها، ثم ابتكار تكتيك يساعده على تنفيذها.
ويحتاجون إلى القيام بذلك على نطاق واسع. أي إن عليهم إجراء تلك المكالمة التي تستغرق ساعة واحدة مع جميع العملاء. وبناء هذه العملية أمر صعب للغاية. تحتاج إلى أنظمة جيدة جدًا، ولوحات معلومات جيدة جدًا للعمليات، ولوحات معلومات فردية، ومراجعات للأداء، مع مراعاة استقطاب الموظفين وكل تلك الأمور. لذلك أقضي معظم وقتي في التفكير في كيفية تحويل هذه الاستراتيجية إلى شيء عملي وتكتيكي، والعمل مع قادة كل فريق لتخصيص كل ذلك أو تنسيقه.
Jeroen: يبدو أن هذا تحدٍ هائل.
Guilherme: نعم، هو كذلك. ومن الجيد أنني مهندس. فأنا أتعامل مع نجاح العملاء بعقلية هندسية.
Jeroen: نعم، بعقلية تركز على العمليات. كم ساعة تعمل على RD Station كل يوم؟
Guilherme: ساعات؟ حسنًا، أنا من أشد المؤمنين بالروتين. لا أرى نفسي شخصًا منضبطًا، ولهذا بالضبط أحب الروتين؛ فعندما أضع روتينًا ثابتًا، يساعدني ذلك على التركيز أكثر، والحفاظ على طاقتي، وإنجاز المزيد اليوم، وتسليم عمل أكثر في الوقت نفسه. وهذا لا يعني أن تكون منضبطًا بشأن عدد ساعات العمل فحسب، بل أيضًا بشأن ما ستعمل عليه، ووقت فراغك، ووقت القراءة، أو الصلاة أو التأمل، والوقت الذي تقضيه مع عائلتك. فمن دون هذه الأمور، ستصبح مهنيًا غير متوازن، والمهني غير المتوازن لا يستطيع تحقيق النتائج.
أما من حيث عدد الساعات، فأنا أستيقظ عادةً عند السادسة، وأستحم وأتأمل. أتناول بعض البيض وكوبين جيدين من القهوة، وأبدأ العمل من المنزل. أحاول ألا أذهب إلى المكتب قبل الظهر، لأن إنتاجيتي تكون أعلى بكثير في الصباح. وأحاول تخصيص هذا الوقت لـ«وقت الإنجاز»، حيث أعمل على المشاريع، وأركز على أهم هدف لليوم. أحاول إنهاء أهم مهمة في اليوم بحلول الساعة العاشرة على أبعد تقدير، أو الحادية عشرة. ثم أذهب إلى المكتب. فترات بعد الظهر لديّ ممتلئة؛ وعادةً ما تكون محجوزة بالكامل للاجتماعات، إذ أعقد نحو خمسة اجتماعات متتالية بعد الظهر.
عندما تكون لديك شركة تضم 600 موظف وتكون أنت مؤسسها، فأنت تعرف كثيرًا عن كيفية سير الأمور، لكن ليس بالضرورة أن يكون كل شيء موثقًا ومقاسًا جيدًا. لذلك يميل الناس إلى القدوم إليك لطرح بعض الأسئلة، وأنا أحاول ألا أخوض في محادثات سريعة مع كل شخص يدخل مكتبك كل 15 دقيقة. أحاول جدولة اجتماع، حتى لو كان مدته 20 دقيقة. ولكل اجتماع، أحاول أن أضع جدولًا زمنيًا وهدفًا واضحين، وانطلاقًا من ذلك، أعمل عادةً مع قادة فريقي؛ فلديّ الآن ثمانية أشخاص يرفعون تقاريرهم إليّ مباشرةً.
وأفعل الشيء نفسه مع زملائي، أي التنفيذيين الآخرين في الشركة، ومع أي شخص آخر داخلها. نعقد في كثير من الأحيان اجتماعات مع موظفين من مستويات أدنى، ونجري محادثات، شرط أن يكون لديهم جدول زمني أو هدف واضح؛ فأنا أجدول اجتماعًا مع أي شخص. وهذا يحافظ على القرب من الفريق بأكمله. ولهذا آتي إلى المكتب لعقد الكثير من الاجتماعات. إذن، هناك الكثير من الحديث خلال فترة بعد الظهر، وفي نهاية اليوم، عند الساعة السادسة والنصف تمامًا، أذهب إلى النادي الرياضي.
وكما قلت، فهذا أيضًا جزء من تحقيق التوازن في حياتك كي تصبح أكثر إنتاجية. الجميع يحتاج إلى ممارسة الرياضة، وأحدث حيلة أستخدمها لممارسة الرياضة كل يوم، أو على الأقل ثلاث مرات في الأسبوع، هي الاستعانة بمدرب شخصي. ليس لأنني أحتاج إليه، بل لأنني أدفع له، ولذلك ألتزم؛ فأنا أدفع له. وثانيًا، لأنه ينتظرني عند السادسة والنصف ثلاث مرات في الأسبوع، وعليّ أن أذهب، ولذلك لن أتركه ينتظرني. هذا يجبرني على العودة إلى النادي ثم إلى المنزل، ويجبرني على إنجاز كل ما أحتاج إلى إنجازه ضمن الساعات التي أملكها في المكتب. فأذهب، وأتمرن، وأتناول العشاء، وأسترخي، وفي اليوم المثالي، أنام.
أنام مبكرًا، نحو الساعة العاشرة ليلًا، حتى أتمكن من الحصول على سبع إلى ثماني ساعات على الأقل من النوم الجيد. وبالطبع، أحيانًا تكون هناك جولة ثالثة من العمل خلال الليل. فإذا كان هناك أمر يجب إنجازه لليوم التالي، أعمل ساعة أو ساعتين إضافيتين ليلًا.
أحاول تجنب ذلك، لأنه يمنعني من النوم جيدًا، ليس فقط بسبب عدد الساعات التي أنامها، بل أيضًا لأنني أذهب إلى السرير وأنا أفكر في ذلك الأمر الذي نعمل عليه، إذ لم أجد وقتًا للاسترخاء. ويحتاج الجميع إلى ست ساعات على الأقل من النوم الجيد حتى يتمكنوا من أن يكونوا أكثر إنتاجية خلال النهار. وهذا يعني أنه يمكنك العمل تسع أو عشر ساعات في اليوم، ومع ذلك تنجز المقدار نفسه من العمل الذي قد يستغرق شخصًا آخر 16 ساعة.
Jeroen: رائع. يبدو ذلك روتينًا مكثفًا بحق.
Guilherme: إنه بسيط جدًا في الواقع. لكن عليك أن تكون منضبطًا.
Jeroen: نعم. أظن أن وجود هذا النوع من الروتين يمنحك نوعًا من الاستقرار. قرأت ذات مرة لكاتب، لكنني نسيت اسمه، شيئًا من هذا القبيل: إنك تحتاج إلى روتين حتى تكون أكثر إبداعًا في عملك، لأنك تخلق قدرًا من الاستقرار من خلال روتينك، وهذا يعني أنك لست مضطرًا إلى التركيز على هذه الأمور. وعندما تنشئ الأشياء فعلًا، تكون لديك الطاقة والوقت للقيام بذلك. أظن أنني سأجربه يومًا ما.
Guilherme: أنا مؤمن بشدة بوجود روتين للأمور غير المرتبطة بالعمل. فإذا لم تكن منضبطًا بشأن قضاء وقت ذي جودة مع عائلتك، وإذا لم تكن منضبطًا بشأن تخصيص وقت جيد للصلاة أو ممارسة الرياضة، فستظن ببساطة أنك تحتاج إلى وقت فراغ، وأن هذه الأمور ستجد مكانها تلقائيًا في ذلك الوقت. لكنها لن تحدث، وأنت تحتاج إلى كل هذه الأمور كي تستعيد نشاطك، وتعيد بناء نفسك، وتصبح أكثر إبداعًا، وتتعامل بصورة أفضل مع التوتر والضغط.
Jeroen: نعم، بالتأكيد. وبالحديث عن الكتابة، ومع اقترابنا من الختام أيضًا، ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Guilherme: كان آخر كتاب هو كتاب Jocko Willink، وأظن أن عنوانه دليل الانضباط أو الدليل الميداني للانضباط. إنه في الواقع كتاب بسيط إلى حد كبير، لكنه يرتبط ببعض الأمور التي كنا نتحدث عنها، وبفكرة أن الانضباط يعني الحرية. لا يمكننا أن نكون أحرارًا إلا إذا كنا منضبطين بشأن الأمور التي نسعى إليها.
Jeroen: وجدت عنوان الكتاب. إنه Discipline Equals Freedom: A Field Manual من تأليف Jocko Willink، أليس كذلك؟
Guilherme: هذا هو الكتاب. إنه كتاب جيد لفهم هذا المفهوم.
Jeroen: رائع. سؤالي الأخير: لو بدأت من جديد مع RD Station، فما الذي كنت ستفعله بشكل مختلف؟ هذا أصعب سؤال.
Guilherme: نعم، هذا صعب، لأنني بالطبع كنت سأفعل أشياء كثيرة بشكل مختلف، فأنت تتعلم على طول الطريق. ومع ذلك، تظل هذه الدروس مهمة، لأن الكليشيه القائل إن «الرحلة هي الأهم» صحيح فعلًا. ما كنت لأتعلم الأمور التي تعلمتها لو لم أرتكب تلك الأخطاء. لكن بما أن لدي هذه المعرفة الآن، فبعض الأمور التي كنت سأفعلها بشكل مختلف هي أنني كنت سأحاول منذ اليوم الأول إنشاء آلة نجاح بطريقة أكثر قابلية للتوسع، مع التفكير في عملية قابلة للتكرار، والتفكير أكثر في مسار التحويل. لم أكن لأفعل كل ما يلزم لتحقيق نجاح العميل، بل كنت سأحتاج إلى آلة جيدة جدًا تجعل العميل ناجحًا بمعدل تحويل مرتفع جدًا. ويجب أن تعمل هذه الآلة بسلاسة وكفاءة. هذه إحدى النقاط.
لذلك، كنت سأتعامل مع النجاح بوصفه علمًا، لا فنًا، وعلى نطاق واسع.
النقطة المهمة الأخرى هي التفكير في شخصية العميل المستهدف. في البداية، تريد أن تبيع لشخص لديه مشكلة وميزانية. فأنت لا تعرف بعد بالضبط إلى ماذا سيتحول منتجك، ولا من سيكون أكثر نجاحًا باستخدام منتجك. ويستغرق الأمر بعض الوقت قبل أن تتمكن من رفض أنواع معينة من الطلبات وأنواع معينة من العملاء. أما الآن، فأصبح لدينا فهم أفضل لشخصية العميل المستهدف، ونعرف أكثر أنواع العملاء الذين لن يتمكنوا من تحقيق النجاح باستخدام منتجنا؛ ونحن نسميهم العملاء غير الملائمين. في البداية، لم نكن نعرف ذلك، لكننا نعرفه الآن، وكان بإمكاننا أن ننمو بسرعة أكبر بكثير لو امتلكنا هذه المعرفة منذ البداية، ولو أننا أنشأنا برنامجًا مع وضع شخصية العميل المستهدف هذه في الاعتبار، ولو أننا لم نحاول أيضًا استهداف هذه الأنواع من العملاء أو البيع لها أو جعلها ناجحة.
إذًا، هذه هي الأمور التي كنت سأفعلها بشكل مختلف، إذا نظرت إليها من منظور نجاح العميل.
Jeroen: نعم. مزيد من العمليات، ومزيد من التركيز، ومزيد من الأنظمة.
Guilherme: بالضبط. لا يمكنك تحقيق النجاح ما لم يكن هناك قدر أكبر من العلم في آلة قابلة للتوسع، وما لم تفكر في شرائح شخصية العميل المستهدف.
Jeroen: رائع. شكرًا لك على نصيحتك، وشكرًا لك يا Guilherme على مشاركتك في Founder Coffee.
Guilherme: شكرًا لك أيضًا. كان من الجميل أن أتحدث معك وأن أكون هنا.
هل استمتعت؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا أعجبتك، فقيّمنا على iTunes!
للمزيد من المحتوى المميز عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات
👉 تابع @salesflare على Twitter أو Facebook
