Amir Salihefendić z Doist
Odcinek 044 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym czterdziestym czwartym odcinku rozmawiałem z Amirem Salihefendićem, założycielem i CEO Doist — firmy stojącej za wiodącą aplikacją do zarządzania listą zadań Todoist oraz asynchroniczną platformą komunikacji zespołowej Twist.
Amir zaczął pracować nad Todoist w 2007 roku, kiedy był jeszcze studentem. Projekt szybko zdobył zainteresowanie mediów i sporą liczbę użytkowników, ale później przez jakiś czas zajmował się innymi rzeczami. Był CTO firmy zajmującej się mediami społecznościowymi, o nazwie Plurk, a następnie próbował zbudować system do zarządzania projektami o nazwie Wedoist. W 2011 roku postanowił jednak ponownie skupić się na Todoist, które miało wtedy już setki tysięcy użytkowników, i od tamtej pory konsekwentnie rozwija je z myślą o długiej perspektywie.
Rozmawiamy o zaletach tworzenia produktów dla siebie, o tym, jak synchroniczna komunikacja zespołowa stresuje nas wszystkich, o trudnościach ze znalezieniem product-market fit w zatłoczonej branży oraz o tym, jak pozostać konkurencyjnym w długiej perspektywie.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć, Amir. Świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Amir:
Cóż, Jeroen, naprawdę świetnie tu być. Bardzo się na to cieszę.
Jeroen:
Jesteś współzałożycielem Doist, firmy, która obecnie tworzy zarówno Todoist, jak i Twist. Co dokładnie robicie w Doist i jakie są jego produkty, jeśli ktoś jeszcze ich nie zna?
Amir:
Zajmujemy się tym od ponad 10 lat. Jesteśmy przede wszystkim twórcami cyfrowej aplikacji do zarządzania zadaniami Todoist, jednej z najpopularniejszych aplikacji tego typu na świecie. Później zaczęliśmy też rozwijać Twist, czyli aplikację do asynchronicznej komunikacji zespołowej. Staramy się więc tworzyć bardziej świadomą aplikację do komunikacji zespołowej. To w zasadzie tyle. Jesteśmy też firmą remote-first — około 80 osób pracuje u nas w ponad 30 krajach, a w ten sposób działamy od samego początku.
Jeroen:
Super. Myślę, że cała firma zaczęła się od Todoist i że stąd wzięła się też nazwa Doist. Czy możesz opowiedzieć nam trochę więcej o tym, jak to wszystko się zaczęło — gdzie dokładnie pojawiła się iskra, która dała początek Todoist, i jak zacząłeś nad nim pracować?
Amir:
Jasne. Zacząłem tworzyć Todoist w swoim pokoju w akademiku, kiedy studiowałem informatykę w Danii, a dokładniej w Aarhus. W zasadzie nie miałem żadnych ambicji, żeby przekształcić ten projekt w firmę czy startup. Chciałem po prostu stworzyć narzędzie dla siebie. Wielu deweloperów ma takie marzenie — a może nie marzenie, tylko po prostu chce stworzyć listę zadań. Niewielu poświęca na to jednak tyle czasu co ja. Ja zajmuję się tym już od 13 albo 14 lat, więc z osobistego projektu, osobistej listy zadań, których pewnie miliony można znaleźć na GitHubie, powstał znaczący produkt, a wokół niego zbudowałem też firmę.
Jeroen:
Do czego potrzebna była ci lista zadań, kiedy zacząłeś ją tworzyć? Co dokładnie chciałeś umieścić na swojej liście zadań?
Amir:
Tak, chodziło mi przede wszystkim o narzędzie, które pomogłoby mi uporządkować życie zawodowe. Właśnie z myślą o tym stworzyłem tego typu narzędzie. Ukończyłem w Todoist ponad 50 000 zadań i zasadniczo używam go do organizowania swojej pracy i życia. To mój osobisty system, a wiem, że mnóstwo innych osób korzysta z niego w podobny sposób.
Amir:
W pewnym momencie, kiedy masz bardzo dużo na głowie, nie jesteś już w stanie przechowywać wszystkiego w pamięci. Uważam też, że trudno wtedy wykonywać naprawdę dobrą pracę, dlatego chciałem stworzyć system, do którego mógłbym po prostu wrzucać różne rzeczy i nie musieć się martwić, że o nich zapomnę. Jeśli miałem różne projekty, zadania do wykonania, sprawy wymagające dalszego kontaktu, tego typu rzeczy albo po prostu e-maile i wszystko inne, co chciałem zrobić, dodawałem to do systemu, a potem mogłem wygodnie to uporządkować.
Jeroen:
Byłeś studentem, kiedy zacząłeś tworzyć Todoist. Wyobrażam sobie, że wpisywałeś wtedy do Todoist rzeczy, których musiałeś się nauczyć, zakupów do zrobienia i podobne sprawy?
Amir:
Tak, znaczy, szczerze mówiąc, byłem studentem, ale miałem też dwie prace na część etatu, a do tego zaczynałem kolejną firmę i miałem jeszcze kilka pobocznych projektów. Właściwie nie miałem więc równowagi między pracą a życiem prywatnym. Po prostu miałem mnóstwo rzeczy do zrobienia i mnóstwo spraw do śledzenia, więc właśnie stąd wzięła się ta potrzeba.
Jeroen:
Czyli miałeś mnóstwo spraw i naprawdę potrzebowałeś listy zadań. Czy stosujesz osobiście jakąś metodę, kiedy zajmujesz się kolejnymi zadaniami? Istnieją na przykład metodologie takie jak Getting Things Done. Czy jest coś takiego, czego się trzymasz?
Amir:
Szczerze mówiąc, stworzyłem własny system i nazwałem go Systemist. Jest bardzo podobny do GTD, tylko znacznie prostszy i być może także bardziej nowoczesny. GTD powstało z myślą o czasach, gdy nie było jeszcze smartfonów i tym podobnych rzeczy.
Na stronie Todoist mamy właściwie listę wszystkich metod produktywności i przygotowane do nich przewodniki — Systemist jest jedną z tych metod, a GTD kolejną. Jeśli rzeczywiście czegoś szukasz, to moim zdaniem jest to nawet ważniejsze niż sama lista zadań: chodzi o posiadanie swego rodzaju systemu. Uważam, że osobisty system, który pomaga się organizować, ma znacznie większe znaczenie niż samo narzędzie, z którego korzystasz.
Jeroen:
Wspomniałeś, że zacząłeś tworzyć Todoist jako student, mając kilka dodatkowych prac i zakładając firmę. Jak w takim razie Todoist się rozwijał, skoro zajmowałeś się wszystkimi tymi rzeczami? Jak go promowałeś i skąd wzięły się pierwsze dziesiątki, setki i tysiące użytkowników?
Amir:
Prowadziłem bardzo popularnego bloga, więc w tamtym czasie byłem naprawdę dużym blogerem. To właśnie stamtąd pochodziła większość pierwszych użytkowników. Wydaje mi się, że zgłosiłem też Todoist do Digg. Nie wiem, czy pamiętasz Digg, ale tam również udało się zdobyć pewną popularność. W pewnym momencie napisał o nim chyba także Lifehacker, a wtedy Lifehacker był naprawdę ważnym serwisem. Tak właśnie pojawili się pierwsi użytkownicy. Później na kilka lat właściwie o nim zapomniałem — Todoist działał w zasadzie sam. Oczywiście pracowałem nad nim w weekendy albo wieczorami i tak dalej, ale nie była to moja praca na pełen etat.
Jeroen:
Ale tak naprawdę o nim nie zapomniałeś. Po prostu nie próbowałeś go specjalnie rozwijać.
Amir:
Dokładnie. Jeśli spojrzysz też na Google Trends, zobaczysz, że przez pewien czas projekt właściwie umarł. Duży wzrost zaczął się dopiero wtedy, gdy wróciłem do niego w 2011 roku i zacząłem poświęcać mu cały etat.
Jeroen:
A tak dokładnie: kiedy zacząłeś tworzyć Todoist? W którym roku?
Amir:
W 2007 roku.
Jeroen:
2007. Czyli zacząłeś w 2007 roku. W Lifehackerze pojawiłeś się również w 2007 roku czy dopiero w 2008?
Amir:
Szczerze mówiąc, nie pamiętam. To było na początku. Kiedy go uruchomiłem, pojawiły się pierwsze publikacje na jego temat i zgłosiłem kilka materiałów.
Jeroen:
Tak, a potem, jakieś trzy czy cztery lata później, znów zacząłeś nad nim pracować. Dlaczego?
Amir:
Pracowałem nad społecznościowym serwisem internetowym. Byłem CTO serwisu społecznościowego, który naprawdę urósł do dużych rozmiarów i nadal działa, ale wtedy w krótkim czasie — może w ciągu sześciu miesięcy do roku — zdobyliśmy miliony użytkowników. I szczerze mówiąc, po kilku latach pracy nad serwisem społecznościowym moje serce po prostu już w tym nie było. Nie czułem szczególnej pasji do optymalizowania czegoś, co służyło marnowaniu ludzkiego czasu, więc chciałem się od tego odciąć i skupić na rzeczach, które naprawdę mogą zwiększać wartość w życiu ludzi, pomagać im zyskiwać więcej czasu i odczuwać mniej stresu. I to jest coś, co — szczerze mówiąc — sprawia, że w swojej pracy nie czuję dużego stresu.
Amir:
Mam wrażenie, że wygląda to tak: budzisz się rano i myślisz: „O cholera, znowu muszę nad tym pracować”. A teraz każdego ranka budzę się naprawdę podekscytowany tym, że będę nad tym pracować, bo mam poczucie, że coś zmieniamy i pracujemy nad czymś ważnym. Nie czułem tego w przypadku serwisu społecznościowego. Myślałem wtedy: „O rany, serwery płoną. Optymalizujemy niewłaściwe rzeczy. Nie mamy modelu biznesowego”. A potem: „Musimy zdobyć finansowanie”.
Amir:
To była naprawdę, naprawdę zła sytuacja i myślę, że jeśli spojrzę na to z perspektywy czasu, to prawdopodobnie wypaliłem się również w tej roli związanej z serwisem społecznościowym. Byłem chyba bardzo blisko potężnego wypalenia.
Jeroen:
Jak nazywał się ten serwis społecznościowy?
Amir:
Nazywał się Plurk. Nadal działa, a nawet wciąż się rozwija, tyle że w regionie Azji i Pacyfiku, szczególnie w środowisku artystycznym. Korzysta z niego między innymi społeczność mangi w Japonii, na Tajwanie i w Korei. To trochę smutna historia, ale tak właśnie było.
Jeroen:
Pracowałeś więc nad Plurk i w pewnym momencie pomyślałeś: „Dobra, już nie mogę tego robić”. Doist nadal istniało i zdążyło się rozwinąć — czy jak dokładnie to wyglądało? Dlaczego zdecydowałeś się wrócić i zająć się Todoist?
Amir:
Zanim zacząłem pracować nad Todoist na pełen etat, próbowałem stworzyć coś innego — narzędzie o nazwie Wedoist, które było w zasadzie narzędziem do zarządzania projektami działającym na żywo. Pracowałem nad nim przez jakieś sześć miesięcy i nie zdobyłem zupełnie żadnego zainteresowania. Wtedy pomyślałem: „Co ja, do cholery, robię?”. Miałem narzędzie, które w tamtym czasie miało setki tysięcy użytkowników. Miało nawet model biznesowy — ludzie płacili miesięczny abonament. Chyba trzy dolary miesięcznie. Do tego panował wokół niego spory entuzjazm. Dostawałem ogromne wiadomości od najbardziej zaangażowanych użytkowników, którzy właściwie mówili mi, co powinienem poprawić, a ja myślałem tylko: „Nie mam czasu czytać twojej rozprawy doktorskiej o tym, co powinniśmy zrobić”.
Jeroen:
A potem powiedziałeś: „Dobra, wchodzę w to”. Od dziewięciu lat rozwijasz Todoist, ale w zeszłym roku albo rok wcześniej, oprócz Todoist, uruchomiłeś też Twist. Jak dokładnie do tego doszło?
Amir:
Szczerze mówiąc, nasze podejście opiera się na zasadzie: „Tworzymy rzeczy dla siebie”. Zresztą najbardziej aktywnymi użytkownikami Todoist są często pracownicy Doist. Bardzo nam na tym zależy, a historia Twist jest dość podobna. Korzystaliśmy ze Slack i byliśmy jednymi z jego pierwszych użytkowników. Kiedy Slack się pojawił, był niesamowity. Nadal zresztą uważam, że to naprawdę świetny produkt, ale jego model jest moim zdaniem antyludzki. Uważam, że działa na ludzi bardzo destrukcyjnie, ponieważ opiera się na pogaduszkach, komunikacji w czasie rzeczywistym i ciągłym byciu w kontakcie. Było to dla nas niezwykle trudne, bo jesteśmy firmą stawiającą na pracę zdalną, a przy tak wielu strefach czasowych musiałem być cały czas podłączony, żeby móc wykonywać swoją pracę.
Amir:
Wywoływało to u mnie mnóstwo stresu i wzmacniało ten lęk, że coś mnie omijało. Pomyśleliśmy więc: musi istnieć lepsze narzędzie niż Slack do tego rodzaju komunikacji. Sprawdźmy, co zrobili inni. Kiedy przyjrzeliśmy się rynkowi, okazało się, że wszyscy kopiują Slack — nie było żadnej innowacji i nikt tak naprawdę nie kwestionował tego absurdalnego modelu komunikacji. Pomyśleliśmy więc: „Dobra, mamy bardzo ograniczone zasoby. Czy rozpoczęcie prac nad własnym narzędziem do komunikacji zespołowej naprawdę jest rozsądnym pomysłem?”
Amir:
A potem doszliśmy do wniosku: „To nie jest zbyt rozsądne”. Jeśli przeczytasz dowolny tekst o strategii, nikt nie poleci ci tworzenia kolejnego dużego narzędzia, jeśli nie nasyciłeś jeszcze obecnego rynku swoim obecnym produktem. Problem polegał jednak na tym, że potrzebowaliśmy takiego narzędzia. Było nam potrzebne, żeby stworzyć kulturę, jakiej naprawdę chcieliśmy wewnątrz firmy — i dlatego właśnie się za to zabraliśmy.
Amir:
Ale szczerze mówiąc, nie polecałbym takiego podejścia. Stworzenie firmy oferującej wiele produktów to ogromne wyzwanie, szczególnie jeśli nie korzystasz z finansowania VC i nie masz zbyt wielu wolnych zasobów. Do tej pory zainwestowaliśmy w ten projekt prawdopodobnie miliony, a pracujemy nad nim już od czterech czy pięciu lat i nadal nie jest to dla nas rentowny produkt. Z naszej strony była to ogromna inwestycja, ale bardzo nam na nim zależy. Mamy też poczucie, że cały rynek wciąż po prostu kopiuje Slack — choćby Microsoft Teams — a nawet tę samą komunikację w czasie rzeczywistym. Z naszej perspektywy to tylko puste wypełnienie. Nie sądzę, żeby dało się dzięki temu tworzyć świetną pracę. I raczej nie sądzę też, żeby ludzie byli wtedy szczęśliwi, bo prawdopodobnie nie mogą się naprawdę odłączyć.
Amir:
Tak, naprawdę chcemy to podważyć, ale to trochę walka z wiatrakami.
Jeroen:
Nie, właśnie. Miałem ostatnio w programie gościa, którego prawdopodobnie znasz — Jasona Frieda — i powiedział coś bardzo podobnego do tego, co teraz mówisz: że Slack sam w sobie jest świetnym produktem, ale niejako narzuca nowy rodzaj pracy — ciągle podłączonej, rozpraszającej — w którym nie da się też prowadzić naprawdę pogłębionych dyskusji. I zabawne jest to, że pochodzi to od dwóch firm, które z założenia są w pełni remote-first. Myślisz, że ma to z tym związek?
Amir:
Tak. Szczerze mówiąc, jesteśmy wielkimi fanami Basecamp i ich pracy, a coś, co było dla nas naprawdę zagadkowe, to fakt, że w pewnym momencie intensywnie pracowaliśmy już nad Twist, po czym opublikowali wpis, który właściwie opisywał problem, jaki próbowaliśmy rozwiązać. Pomyśleliśmy wtedy: „O rany, to nie jest tylko nasz problem, ale coś znacznie głębszego”. Myślę, że naprawdę odczuwasz ten problem, kiedy firma jest remote-first, a ludzie są rozproszeni po różnych strefach czasowych albo kiedy chcesz umożliwić im pracę w dowolnym miejscu i czasie. Jeśli punktem wyjścia jest komunikacja w czasie rzeczywistym, prędzej czy później na niego trafisz. Być może dlatego zarówno Basecamp, jak i my mierzymy się z tym problemem.
Amir:
I dlatego na przykład Automattic, Buffer i GitLab również stawiają przede wszystkim na komunikację asynchroniczną. To ona jest punktem wyjścia. Oczywiście ma to szczególne znaczenie w przypadku firm remote-first. Myślę jednak, że dla wszystkich firm będzie to ogromna zaleta, bo pozwala zapewnić ludziom pełną swobodę planowania dnia tak, jak im odpowiada, a przy tym zarządzania własną energią. Nasz CTO jest na przykład nocnym markiem, więc pracuje na zmianie od 21:00 do 2:00 albo 3:00 w nocy. Robi tak od samego początku, a takie środowisko remote-first i asynchroniczna organizacja pracy mu to umożliwiają.
Jeroen:
Wspomniałeś, że część zespołu pracuje obecnie nad Twist. Ile etatów z całości mam sobie wyobrazić?
Amir:
Na początku mieliśmy po prostu mały, typowo startupowy zespół — może pięć albo sześć osób, które faktycznie nad tym pracowały — a później zintegrowaliśmy ten projekt z całą organizacją. Nie mamy więc osobnego zespołu pracującego nad Twist; po prostu przydzieliliśmy mu zasoby. Cały sposób, w jaki pracujemy, bardzo różni się od tego, co znam z innych firm. Mamy niejako własny system i własną strukturę organizacji pracy.
Jeroen:
Łącznie jest was 60 osób?
Amir:
W tej chwili jest nas właściwie 80.
Jeroen:
80 osób. A ile z nich, twoim zdaniem, pracuje obecnie nad Twist?
Amir:
To dobre pytanie. To zależy. Może 10 osób w jednym cyklu — nasze cykle trwają mniej więcej miesiąc, a w każdym cyklu realizujemy różne projekty — więc powiedzmy, że 10. Większość zasobów nadal przeznaczamy jednak na Todoist, bo Todoist jest obecnie znacznie większy niż Twist.
Jeroen:
Widzę, że na stronie internetowej jest informacja o 230 osobach współpracujących w Twist. To całkiem nieźle, prawda? Dlaczego tak trudno jest go monetyzować? Chodzi o to, że na początku jest darmowy, a potem kosztuje pięć euro miesięcznie, jeśli chcesz mieć dostęp do historii?
Amir:
Myślę, że coś, co zauważysz — i prawdopodobnie będzie to powracający temat — to fakt, że dziś łatwo jest coś uruchomić, ale bardzo, bardzo trudno zdobyć traction i zbudować produkt, który rzeczywiście osiągnie product-market fit. Poprzeczka jest po prostu ustawiona bardzo, bardzo wysoko. Wątpię, czy można by dziś uruchomić coś takiego jak Todoist, zdobyć jakikolwiek traction, a później sprzedawać dużo produktów. Szczególnie jeśli chodzi o komunikację zespołową. Jeśli chcesz, żeby cały zespół zobowiązał się do korzystania z Twist, musi to być naprawdę duże zobowiązanie, bo w praktyce zmieniasz całą wewnętrzną komunikację na komunikację w Twist. Wymagasz więc od firmy całkiem sporo.
Amir:
To oznacza, że jakość, zgodność funkcjonalna w przyszłości, solidność i wszystko, co wiąże się z dojrzałością produktu, musi stać na bardzo wysokim poziomie. Zwłaszcza że konkurujemy z firmami takimi jak Microsoft, który ma niemal nieograniczone zasoby, oraz Slack, czyli — nie wiem — firmą wartą 20 miliardów dolarów, zatrudniającą tysiące osób, podczas gdy nad tym wszystkim pracuje nasz bardzo mały zespół.
Ale nawet pomijając to, myślę, że dużym wyzwaniem jest również to, że bardzo, bardzo różnimy się od tych modeli komunikacji w czasie rzeczywistym. U nas pierwszeństwo ma komunikacja asynchroniczna, a nie sądzę, żeby większość ludzi na świecie wiedziała, co oznacza „asynchroniczny” ani dlaczego ma to znaczenie. To także ogromna bariera. To zupełnie inny produkt niż cała reszta.
Jeroen:
Tak, tak. Zdecydowanie rozumiem, jak trudno jest konkurować z gigantami i przekonywać ludzi, żeby zaczęli z ciebie korzystać. Działamy w obszarze CRM i przypuszczam, że mamy podobny problem. Jeśli chodzi o Twist, sami korzystamy ze Slacka. Zdecydowanie widzę jego zalety, ale przejście na coś innego chyba nie jest łatwym przedsięwzięciem, prawda?
Amir:
Tak. Wiesz, nawet kiedy przeprowadziliśmy tę zmianę wewnątrz firmy i przeszliśmy ze Slacka na Twist, wiele osób było niezadowolonych, bo Slack jest produktem silnie uzależniającym. Jednym z powodów jego sukcesu jest to, że został naprawdę dobrze zoptymalizowany pod kątem uzależniającego charakteru i przyciągania uwagi. Kiedy usuwasz coś takiego z organizacji, to w zasadzie jak odebranie heroiny osobie uzależnionej. Pojawiło się trochę problemów i musieliśmy zmierzyć się ze wszystkimi ich konsekwencjami, ale szczerze mówiąc, po pewnym czasie środowisko pracy staje się znacznie spokojniejsze i zdrowsze. Oczywiście dla zespołu, który faktycznie decyduje się na taką zmianę, jest to ogromna prośba i ogromne zobowiązanie.
Jeroen:
Wspomniałeś też, że w pełni finansujecie się sami, czyli działacie w oparciu o własne zasoby i nie pozyskujecie pieniędzy od funduszy venture capital. Z czego to wynika? Dlaczego wybierasz tę drogę zamiast tej drugiej?
Amir:
W przypadku sieci społecznościowej pracowałem w firmie finansowanej przez venture capital i zupełnie nie podobało mi się to środowisko, więc to jeden z powodów. Drugi jest taki, że to poniekąd dzieło mojego życia, a ja właściwie nie mam strategii wyjścia. Lubię mówić, że moją strategią wyjścia jest moja własna śmierć. Takie zaangażowanie wkładam w ten projekt i w jego długofalowe skutki. Nie jestem jednak przeciwny funduszom jako takim — podobnie jak ludzie z Basecamp.
Amir:
Postrzegam to jako narzędzie, z którego w pewnym momencie można skorzystać, a czasem wręcz trzeba z niego skorzystać, ale dopóki nie jestem do tego zmuszony, nie zamierzam tego robić. Będę po prostu optymalizować firmę pod kątem długoterminowej stabilności i jej długoterminowej wizji. Naprawdę budować coś z myślą o przyszłości. To także jeden z filarów naszej działalności. Nie chodzi tu o dążenie do wyjścia z inwestycji. Dla mnie sprzedaż tego wszystkiego i patrzenie, jak ktoś to niszczy, byłoby wręcz koszmarem.
Amir:
To w zasadzie tak, jakby ktoś sprzedał twoje dziecko i po prostu… tak właśnie się z tym czuję. Z racjonalnego i ekonomicznego punktu widzenia być może nie jest to najlepsza decyzja, jaką mógłbym podjąć, ale jak dotąd dobrze się sprawdza. Będę po prostu kontynuować tę podróż.
Jeroen:
Przypuszczam, że Todoist przynosi wam dobre przychody, które możecie wykorzystywać do robienia dobrych rzeczy, prawda?
Amir:
Tak, tak. Szczerze mówiąc, nigdy nie mieliśmy ograniczeń finansowych. Nie sądzę, żebyśmy nawet teraz mieli problem z brakiem pieniędzy. Oczywiście dzięki większym środkom moglibyśmy zatrudnić więcej osób. Ale myślę, że jeśli rozwiązujesz problemy przez zatrudnianie kolejnych ludzi, to w efekcie masz więcej problemów. Wiesz, więcej osób zwykle oznacza więcej problemów. Sami też tego doświadczyliśmy: mieliśmy długi okres zastoju, kiedy urośliśmy z około 20 do 50 osób, a nasza produktywność w rzeczywistości spadła, bo nie mieliśmy jeszcze struktur ani procesów, które pozwoliłyby zwiększyć produktywność przy większej liczbie osób.
Amir:
Tak, zdecydowanie rozumiem to podejście. Osobiście uważam, że ważniejsze jest dla mnie budowanie silnych, mniejszych zespołów niż zatrudnianie dużej liczby osób.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie to widzę. Dodanie kolejnych osób nie zawsze zwiększa produktywność, jeśli nie potrafisz dobrze tym zarządzać albo robisz to zbyt szybko. Wspomniałeś, że twoją strategią wyjścia jest śmierć, co oznacza, że masz niezwykle długoterminową wizję — w końcu nie jesteś jeszcze taki stary, jeśli chodzi o Doist, prawda? Czy możesz powiedzieć trochę więcej o tym, jak najpierw postrzegasz zarządzanie zadaniami, a następnie współpracę? Dokąd, twoim zdaniem, zmierzają te obszary? Do jakiej przyszłości dążysz w swojej roli, aby zastosować to samo podejście?
Amir:
Tak, myślę, że to jest częścią tej wizji. Jej sednem nie jest to, co możemy zrobić w ciągu kilku lat, lecz to, co faktycznie możemy osiągnąć w perspektywie dziesięcioleci, oraz to, jakie trudne problemy zamierzamy rozwiązywać. Szczerze mówiąc, chcemy wynaleźć lepszy sposób pracy, a być może przy okazji także życia, a następnie stworzyć procesy i narzędzia, które to umożliwią. Myślę, że organizacja — zarówno organizacja indywidualna, jak i organizacja zespołu — jest kluczową częścią tego podejścia. I właśnie tym zamierzamy zająć się w Todoist.
Amir:
A komunikacja w zespole, zwłaszcza wewnętrzna komunikacja zespołu, również stanowi ogromny problem, którym chcemy się zająć. Później być może dodamy do Doist także inne obszary. Na przykład dzielenie się wiedzą może być kolejną niezwykle istotną kwestią do rozwiązania. To w zasadzie sedno naszej wizji. Chodzi o pytanie: „Jak właściwie możemy wymyślić lepszy sposób pracy?”. Do tego dążymy i dlatego osiągnięcie tego celu prawdopodobnie zajmie nam całe dekady.
Jeroen:
Tak, zwłaszcza że świat cały czas się zmienia: pojawiają się nowe technologie, nowe urządzenia i wszystkie tego rodzaju rzeczy, do których trzeba się dostosowywać.
Amir:
Tak, a poza tym uważam, że sposób, w jaki obecnie pracujemy, jest wysoce nieefektywny. W dużej mierze jest też mocno przestarzały. Wiele z rozwiązań, z których korzystamy, pochodzi jeszcze z epoki fabryk i nie sądzę, żeby rzeczywiście pasowały do pracy, którą wykonujemy dzisiaj. Uważam również, że przede wszystkim możemy wykorzystywać technologię, by wzmacniać ludzi — i myślę, że już w niedalekiej przyszłości stanie się jasne, że dzięki uczeniu maszynowemu i AI możemy wspierać ludzi i pomagać im bardziej niż kiedykolwiek wcześniej w historii ludzkości.
Amir:
Wiesz, myślę, że jest tu sporo szansy, ale także naprawdę trudne problemy, dlatego właśnie skupiamy się na długim terminie.
Jeroen:
Kolejnym trudnym wyzwaniem byłoby zapewne utrzymanie się jako firma, ciągłe pozostawanie konkurencyjnym i posiadanie odpowiednich mechanizmów działania w obliczu konkurencji. Jak dokładnie o tym myślisz?
Amir:
To bardzo trafna uwaga i szczerze mówiąc, uważam, że przede wszystkim chodzi o inwestowanie w ludzi, których masz w zespole. To właśnie oni tworzą rzeczy, które dopiero nadejdą. Dlatego na przykład mamy coś, co nazywa się personal dues — każda osoba w firmie może przeznaczyć miesiąc na pracę nad czymś, co rzeczywiście przyczyni się do jej osobistego rozwoju.
Amir:
Wszystkie nasze podstawowe wartości działają podobnie. Na przykład mastery jest jedną z naszych podstawowych wartości. Wiele innych firm ma tego rodzaju wartości zebrane w kilku hasłach, ale nasze podstawowe wartości są naprawdę głęboko zakorzenione w tym, jak oceniamy ludzi, jak organizujemy pracę i jak ich wynagradzamy. Mastery — stawanie się naprawdę dobrym w tym, co się robi, i ciągły rozwój — to podstawowa wartość, w którą inwestujemy.
Amir:
Jeśli się nad tym zastanowić, inwestujemy w osobisty rozwój każdego z 80 pracowników po mniej więcej miesiącu rocznie. Nie sądzę, żeby wiele firm robiło coś takiego, zwłaszcza na naszą skalę, i widzę możliwość, żebyśmy inwestowali w to jeszcze więcej. W zasadzie chodzi o stworzenie organizacji, która niejako zmusza ludzi do rozwoju, a jednocześnie pomaga im się rozwijać.
Jeroen:
Czy ty również robisz to dla siebie — korzystasz z tego miesiąca na osobisty rozwój?
Amir:
Tak. Każdy musi to zrobić.
Jeroen:
Nad czym pracujesz, jeśli oczywiście mogę zapytać, w ramach osobistego rozwoju?
Amir:
Tak. Mój personal due polega zasadniczo na stworzeniu szybszego SDK dla aplikacji, ponieważ poza produktem moją pasją jest programowanie i naprawdę uwielbiam tworzyć. Dlatego właśnie się tym zajmuję. Być może nie jest to najrozsądniejszy wybór, ale personal due powinien być również czymś, co sprawia ci przyjemność. Dzięki temu procesowi mogę też poznać nowe rzeczy, na przykład dowiedzieć się więcej o zmianach, jakie zaszły w programowaniu w ciągu ostatnich kilku lat. Zaszło w nim sporo zmian, których nie byłem do końca świadomy, a po prostu interesuje mnie, żeby je poznać.
Jeroen:
Jeśli chodzi o rozwój osobisty, to w zasadzie znowu świetnie bawisz się jako developer, dostosowujesz się tam do nowych rzeczy i szlifujesz swoje umiejętności, prawda?
Amir:
Dokładnie. Tak.
Jeroen:
Czym dokładnie zajmujesz się na co dzień?
Amir:
Szczerze mówiąc, zaczynałem jako developer, a programowanie to moja wielka pasja. Naprawdę bardzo to lubię. Myślę, że przestałem zajmować się programowaniem kilka miesięcy temu, ale wciąż coś robię, bo nadal uważam, że to bardzo mnie odpręża. Kiedy naprawdę chcę się odstresować, otwieram edytor i po prostu coś robię. Obecnie jednak dużą część czasu poświęcam na naukę i czytanie, ponieważ w firmie mamy też bardzo niewiele spotkań — to efekt naszego podejścia asynchronous-first.
Amir:
To oznacza, że w tygodniu nie mam zbyt wielu spotkań i w zasadzie sporo wolnego czasu. Oczywiście pomagam innym, przekazując im swoją opinię, więc pisanie również stanowi dużą część mojej pracy. Czasami publikuję też takie wpisy — na przykład w zeszłym tygodniu napisałem post, który wyznaczył w całej firmie kierunek wizji produktu na kolejny rok, bo nadal jestem też mocno zaangażowany w organizację produktową. Wkrótce zatrudnimy head of product, który będzie w tym pomagał, ale na razie w pewnym sensie nadal pełnię również jego funkcję.
Amir:
To w zasadzie wszystko: produkt, trochę programowania oraz dużo nauki i czytania.
Jeroen:
Co dokładnie czytasz ostatnio?
Amir:
Szczerze mówiąc, czymś, co obecnie naprawdę dynamicznie się rozwija, są newslettery. Sam śledzę kilka z nich, między innymi newsletter Bena Thompsona, Stratechery. Nie jestem pewien, jak wymawia się jego nazwisko, ale jestem jego wielkim fanem.
Jeroen:
Stratechery, tak to chyba się nazywa? Też nie mam pewności, czy wymawiam to poprawnie.
Amir:
No właśnie. To czemu nie wybrał łatwiejszej nazwy? A zapisanie jej jest jeszcze trudniejsze. Ale wiesz, zaczął to wiele lat temu, a teraz pojawia się coraz więcej takich newsletterów. Na przykład Benedict Evans — nie wiem, czy o nim słyszałeś, ale on również uruchomił newsletter. Właściwie prowadzi go już od jakiegoś czasu, a teraz zaczyna wydawać jego płatną wersję. Jest tam mnóstwo świetnych treści i bardzo wnikliwych analiz. Tak, to jedna rzecz.
Amir:
Drugą rzeczą są podcasty, takie jak ten. Uważam, że są niesamowite. Można zajrzeć do głów innych ludzi i uczyć się od najlepszych osób na świecie. To również uważam za niezwykle wartościowe — kiedy zaczynałem, nie miałem do tego dostępu. Jestem więc pewien, że właśnie teraz zobaczymy wielu niesamowitych założycieli, bo mamy dostęp do tak ogromnej ilości treści i tak dużej ilości dostępnej wiedzy.
Jeroen:
Tak, tak, zdecydowanie.
Amir:
Wcześniej w ogóle tego nie było.
Jeroen:
Tak, tak.
Amir:
I to właściwie wszystko. Może jeszcze książki. Lubię też czytać, a do tego artykuły — różne przypadkowe teksty, które znajduję na Twitterze, obserwując mądrych ludzi. To właściwie tyle, tak.
Jeroen:
Brzmi dobrze. Wygląda na to, że nie masz zbyt wielu powodów do zmartwień.
Amir:
Wiesz, zawsze są jakieś zmartwienia, ale moje dni, zwłaszcza poza okresem pandemii koronawirusa, nie są szczególnie stresujące. Myślę też, że bycie ciągle zajętym, wykonywanie całej tej pracy pozornej i tak dalej to po prostu antywzorzec. O wiele ważniejsze jest skupienie się na rzeczach o dużym wpływie niż próba wypełnienia czymś każdej godziny dnia.
Jeroen:
Gdyby coś miało cię ostatnio niepokoić na tyle, że nie mógłbyś przez to spać, co by to było?
Amir:
Szczerze mówiąc, myślę, że sytuacja związana z koronawirusem, a zwłaszcza sytuacja gospodarcza, bardzo mnie martwi. I nie martwię się jakoś szczególnie o Doist, tylko o społeczeństwo jako całość. Tak naprawdę nie wiem, dokąd zmierzamy, ale nie wygląda to najlepiej, więc to coś, czym naprawdę bardzo się martwię.
Jeroen:
Czego konkretnie się w związku z tym obawiasz?
Amir:
Szczerze mówiąc, jeśli spojrzeć na historię, problemy gospodarcze bardzo często prowadzą do wyboru przywódców, którzy są naprawdę bardzo, bardzo źli. Hitler jest świetnym przykładem. Martwię się o to, co nastąpi na przykład po Trumpie albo Putinie, czy po kimkolwiek innym, kiedy być może miliony ludzi będą głodować, a gospodarki legną w gruzach. Myślę, że nie będzie to moment, w którym będziemy podejmować naprawdę racjonalne decyzje. Widać to szczególnie w Stanach Zjednoczonych, ale sądzę, że ten problem pojawi się wszędzie, więc bardzo mnie to niepokoi. Tak.
Jeroen:
Mnie również martwi to, że po Putinie albo po Trumpie może nie być nikogo następnego. To też jest chyba powód do obaw.
Amir:
Tak, mam na myśli to, że widzimy też wielu przywódców, którzy w zasadzie stają się dyktatorami. W Chinach, Rosji, a także w Turcji. Być może dołączą do nich kolejne kraje, a to zazwyczaj nie wróży nic dobrego. To bardzo, bardzo zła sytuacja.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie. Jeśli władza zostaje skoncentrowana, a rządzący nie muszą zabiegać o poparcie wielu ludzi, sytuacja reszty z nas się nie poprawia. Wspomniałeś, że obecnie jesteś w Chile. Studiowałeś w Danii. Dlaczego przeprowadziłeś się z Danii do Chile?
Amir:
Warto też wiedzieć, że mieszkałem w wielu różnych częściach świata. Mieszkałem na Tajwanie, w Hiszpanii i Portugalii, a Chile jest w zasadzie związane z tym, że moja żona pochodzi z Chile i mamy tu mieszkanie. Zwykle dzielimy życie między Barcelonę a Chile, a konkretnie Santiago de Chile. Zazwyczaj bazę mamy w Barcelonie, ale czasami jesteśmy w Chile. W tej chwili tak naprawdę utknęliśmy w Chile i tkwimy tu już od pewnego czasu.
Jeroen:
Zanim zaczęliśmy, wspomniałeś, że Chile jest teraz całkowicie zamknięte. Nie możesz też podróżować do Hiszpanii?
Amir:
Chodzi o to, że moglibyśmy, ale moja żona chce pomóc swojej mamie przeprowadzić się do mieszkania, więc właśnie tym się zajmujemy i czekamy, aż wszystko się ułoży. Przy całkowitym lockdownie było to naprawdę bardzo trudne, więc tak. Ale teraz sytuacja zaczyna się trochę otwierać, więc wygląda to lepiej. Przynajmniej można już w pewnym sensie wyjść na zewnątrz i pospacerować.
Jeroen:
Tak, to dobrze.
Amir:
Jest o wiele lepiej niż wcześniej.
Jeroen:
Jak w firmie remote-first wygląda zmiana miejsca, z którego pracujesz? Na przykład zamiast z Hiszpanii pracujesz przez kilka miesięcy z Chile. Jaki ma to wpływ na pracę?
Amir:
To świetne pytanie i szczerze mówiąc, jest to bardzo, bardzo łatwe. Trzeba jednak wiedzieć, że odkryłem, iż jestem trochę człowiekiem przyzwyczajeń. Lubię mieć swoje rytuały i ustalony codzienny rytm. Kiedy więc się przenoszę, muszę odtworzyć tę rutynę. Zwykle nie jest to dla mnie szczególnie trudne. Nawet w modelu remote-first prawie zawsze pracowałem z biura albo z przestrzeni coworkingowych. Dzięki temu znacznie łatwiej jest mi oddzielić dom od pracy.
Amir:
Zasadniczo, kiedy jadę w nowe miejsce, szukam przestrzeni coworkingowych, z których mogę pracować.
Jeroen:
Czy teraz pracujesz z przestrzeni coworkingowej?
Amir:
Nie, chodzi mi o to, że zasadniczo utknęliśmy w domu, więc właśnie dlatego nie czuję się szczególnie produktywny w takim środowisku. Pod względem psychicznym jest to dla mnie również bardzo trudne, bo wolałbym mieć wyraźny podział między pracą a domem.
Jeroen:
Rozumiem. Świetnie. Teraz powinniśmy powoli przejść do wniosków. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego zdecydowałeś się po nią sięgnąć?
Amir:
Och, to świetne pytanie. Właściwie pozwól, że ją pokażę. W tej chwili czytam chyba książkę Matta Ridleya zatytułowaną How Innovation Works i uważam ją za bardzo interesującą. To zasadniczo historie o tym, jak działa innowacja; książka nie dotyczy wyłącznie technologii i porusza wiele różnych przykładów. Na przykład historię braci Wrightów i to, że bardzo często mamy wielu różnych twórców tego samego rozwiązania. Kiedy przypisujemy zasługi tylko jednej osobie, za jej osiągnięciem często stoi wielu współwynalazców, którzy pomogli stworzyć dane rozwiązanie. Tak samo było z lotnictwem, penicyliną czy żarówką. To nie jest dzieło jednej osoby, lecz raczej efekt współpracy grupy ludzi, którzy wzajemnie się inspirowali.
Amir:
A jeśli usunąć jedną z tych osób, na jej miejsce wejdzie ktoś inny, więc to bardzo interesujące zjawisko. Myślę, że szczególnie dla osoby zajmującej się technologią przeczytanie czegoś takiego jest niezwykle ważne. Bardzo mnie to interesuje. Nadal nie przeczytałem zbyt wiele — chyba jestem dopiero w 20 albo 30 procentach — ale jak dotąd książka jest naprawdę świetna.
Jeroen:
Sprawdzam ją właśnie na Goodreads. Wygląda na interesującą książkę. Dodałem ją do swojej listy książek, które chcę przeczytać. Wygląda więc na to, że wyjaśnia, iż innowacja nie jest prostym procesem prowadzącym z punktu A do punktu B, tylko obiera wiele zabawnych, nieoczekiwanych kierunków. Prawda?
Amir:
Dokładnie. Myślę, że podważa narrację, którą jako społeczeństwo sami tworzymy, a także wyjaśnia, dlaczego do wspierania innowacji potrzebne są wolność i dobrobyt.
Jeroen:
Tak. To znaczy, bardzo trudno jest też właściwie wyjaśnić innowację. Na początku tej rozmowy rozmawialiśmy o tym, jak założyłeś Doist, i wyglądało to na bardzo prosty proces: chciałeś czegoś, więc to zbudowałeś. Ale prawdopodobnie nie do końca tak to się wydarzyło. Gdybyś próbował opowiedzieć o wszystkich drobnych szczegółach, ludzie pewnie zaczęliby się nudzić. Powstałby z tego niezwykle długi podcast. Więc tak, chyba normalne, że zaczynamy upraszczać pewne rzeczy.
Amir:
Tak. Warto wiedzieć, że jesteśmy opowiadaczami historii i wszyscy lubimy kompresować wszystko do takich opowieści, a wiele z nich ma mniej więcej ten sam schemat. Bardzo podoba mi się myśl, że jest historia, a potem jest prawda. I często nie dostrzegamy prawdy ani całej złożoności, która kryje się za wszystkim.
Jeroen:
Czy w trakcie pracy nad Doist nauczyłeś się czegoś szczególnie ważnego? Albo ujmując to inaczej: czy jest coś, o czym chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś pracę nad Doist?
Amir:
Szczerze mówiąc, coś, co naprawdę mogę polecić wszystkim innym założycielom, to inwestowanie we własną naukę, a być może także dołączenie do jakiejś społeczności lub nawiązanie kontaktu z osobami, które są trochę dalej na tej drodze niż ty. Dla mnie ogromnym, naprawdę otwierającym oczy doświadczeniem było na przykład dołączenie do Hacker News. Kiedy zajrzysz na Hacker News, zobaczysz, że byłem tam właściwie jednym z pierwszych użytkowników. W pewnym sensie znalazłem tam swój dom, a zwłaszcza na początku Hacker News było naprawdę, naprawdę świetne.
Amir:
Dziś jest tam chyba trochę toksycznie, być może przez wszystkie osoby, które dołączyły od tamtego czasu. Początkowo jednak były to naprawdę wartościowe treści i można było bardzo dużo się tam nauczyć. Dlatego zawsze starałem się znaleźć sposoby, które po prostu przyspieszałyby moją naukę — szczególnie dzięki innym ludziom i czerpaniu inspiracji. Dzięki temu można się dowiedzieć, co jest możliwe, a co nie. Dziś na przykład podcasty takie jak twój i wiele innych są naprawdę niesamowite, bo można dzięki nim zajrzeć do głów innych ludzi, poznać ich perspektywy, zdobyć niezwykle cenne spostrzeżenia i zainspirować się nimi. To samo dotyczy artykułów pojawiających się w tych serwisach — bardzo inteligentne osoby poświęcają mnóstwo czasu, żeby dzielić się swoimi sekretami i wiedzą.
Amir:
Tak więc przynajmniej dla mnie było to superbroń i coś, co również chciałbym zacząć robić wcześniej. Miałem jednak chyba dwadzieścia kilka lat, kiedy odkryłem, że od innych ludzi można się naprawdę wiele nauczyć.
Jeroen:
Wspomniałeś, że słuchasz podcastów, śledzisz te newslettery i czytasz książki. Ale gdybyś teraz miał poszukać społeczności, dokąd byś się udał? Społeczności ludzi będących na podobnym etapie, od których można się uczyć.
Amir:
Szczerze mówiąc, Twitter jest niesamowity. Myślę, że to prawdopodobnie najlepsza istniejąca obecnie społeczność technologiczna. Przynajmniej ja czerpię z niej ogromną wartość i być może właśnie od tego bym zaczął.
Jeroen:
Świetnie. Ostatnie pytanie. Gdybyś miał zostawić słuchaczom jedną radę — czymś, czym chciałbyś się podzielić z innymi założycielami firm SaaS i startupów — co byś im przekazał?
Amir:
Tak, myślę, że czymś, co jest trochę niewłaściwe w naszej społeczności, jest bardzo silne, wręcz przesadne skupienie na perspektywie krótkoterminowej. Chodzi głównie o pozyskanie pieniędzy, zbudowanie czegoś i sprzedanie tego. Moim zdaniem zdecydowanie za mało uwagi poświęcamy próbom budowania czegoś w długim terminie i zastanawianiu się: „Co by się stało, gdybym zainwestował w to 10 albo 20 lat, a może nawet 30? Jak pod wpływem tego zmieniłoby się moje myślenie?”. Warto może myśleć w kategoriach dekad, a nie lat czy nawet miesięcy.
Amir:
Bo myślę, że to bardzo zmienia skalę ambicji, z jaką można się mierzyć. Zmienia sposób, w jaki strukturyzujesz swoje firmy, zarządzasz nimi i je budujesz. Szczerze mówiąc, uważam, że zdecydowanie za mało uwagi poświęca się temu podejściu, a niektóre z największych firm rzeczywiście powstały właśnie w tym duchu. Jeśli przyjrzysz się niektórym z najważniejszych firm, które wniosły prawdopodobnie największy wkład, zobaczysz, że wiele z nich przez dziesięciolecia pozostawało pod kierownictwem założycieli. Myślę, że to bardzo ważne dla założycieli i naprawdę chciałbym to zobaczyć — podobnie jak chciałbym zobaczyć, że europejska scena staje na wysokości zadania.
Amir:
Nie trzeba być w Silicon Valley, żeby stworzyć niesamowite rzeczy, i mieszkając w Europie, również można mierzyć wysoko. Chciałbym więc, żebyśmy umieścili Europę na mapie i zbudowali tutaj kilka niesamowitych firm.
Jeroen:
Zdecydowanie. Cóż, jeszcze raz dziękuję ci, Amir, że pojawiłeś się w Founder Coffee. Wspaniale było cię gościć.
Amir:
Bardzo dziękuję za zaproszenie. To były świetne pytania i świetna rozmowa. Mam nadzieję, że słuchacze coś z niej wyniosą.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
