Amir Salihefendić från Doist
Founder Coffee-avsnitt 044
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Med några veckors mellanrum tar jag en fika med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här fyrtiofjärde avsnittet pratade jag med Amir Salihefendić, grundare och vd för Doist, företaget bakom den ledande to-do-appen Todoist och plattformen Twist för asynkron teamkommunikation.
Amir började arbeta med Todoist 2007 när han var student. Han fick snabbt en del uppmärksamhet och ett stort antal användare, men arbetade sedan med andra saker under en period. Han var CTO på ett företag inom sociala medier som hette Plurk och försökte därefter bygga ett projektledningssystem som kallades Wedoist. Sedan bestämde han sig 2011 för att åter fokusera på Todoist, som då hade hundratusentals användare, och ända sedan dess har han fokuserat på att utveckla det långsiktigt.
Vi pratar om fördelarna med att bygga produkter åt sig själv, hur synkron teamkommunikation stressar oss alla, svårigheterna med att hitta product-market fit i en bransch med hård konkurrens och hur man förblir konkurrenskraftig på lång sikt.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen:
Hej, Amir. Det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Amir:
Jeroen, det är fantastiskt att vara här. Jag ser verkligen fram emot det här.
Jeroen:
Du är medgrundare av Doist, företaget som numera står bakom både Todoist och Twist. För dem som ännu inte känner till Doist och dess produkter, vad är det ni egentligen gör?
Amir:
Vi har hållit på med det här i över tio år och är i grunden skaparna av den digitala appen för uppgiftshantering Todoist, en av de mest populära i världen. Sedan har vi också börjat arbeta med Twist, som är en app för asynkron teamkommunikation. Vi har alltså försökt skapa en app för mer medveten teamkommunikation. Det är ungefär det, och vi är dessutom remote-first, så vi är omkring 80 personer utspridda i över 30 länder. Vi har arbetat på det här sättet ända sedan början.
Jeroen:
Coolt. Jag tror att företaget började med Todoist och att det också är därifrån namnet Doist kommer, antar jag. Kan du berätta lite mer om hur det började, alltså var exakt uppstod gnistan till Todoist och hur började du bygga det?
Amir:
Absolut. Jag började med Todoist på mitt studentrum medan jag studerade datavetenskap i Danmark, närmare bestämt i Aarhus. Jag hade egentligen inga ambitioner att göra det här till ett företag eller en startup. Jag ville bara skapa ett verktyg åt mig själv. Många utvecklare har den här drömmen – eller kanske är det inte en dröm, utan de vill helt enkelt skapa en att-göra-lista. Det är bara inte så många som lägger ner lika mycket tid på det som jag gjorde. Och jag har hållit på med det här i 13 eller 14 år nu, så det är ett personligt projekt, en personlig att-göra-lista, och det finns förmodligen miljontals sådana på GitHub som i grunden har blivit en betydande produkt – och jag har dessutom byggt ett företag kring den.
Jeroen:
Vad skulle du ha en att-göra-lista till när du började bygga en? Vad ville du egentligen lägga in i din att-göra-lista?
Amir:
Ja, alltså, något jag verkligen ville ha var ett slags verktyg som kunde organisera mitt arbetsliv. Så jag byggde i princip den här typen av verktyg för det ändamålet. Jag har slutfört över 50 000 uppgifter i Todoist och använder det i princip för att organisera mitt arbete och mitt liv. Det är helt enkelt ett system för mig själv, och jag vet att massor av andra använder det på samma sätt.
Amir:
I princip kan man inte längre hålla allt i huvudet när man blir väldigt upptagen. Samtidigt tycker jag verkligen att man kan göra ett fantastiskt jobb om man gör det, och därför ville jag skapa det här systemet där jag kunde lägga in saker utan att glömma dem. Om jag hade olika projekt eller olika uppföljningar, och sådant, eller bara mejl och vad som helst jag ville göra, lade jag till det i systemet och kunde sedan organisera allt på ett snyggt sätt.
Jeroen:
Du var student när du började med Todoist. Så jag föreställer mig att du då lade in sådant du behövde plugga på, saker du behövde köpa i affären och liknande i Todoist?
Amir:
Ja, alltså, ärligt talat var jag student, men jag hade också två deltidsjobb, och samtidigt höll jag på att starta ännu ett företag och hade dessutom några sidoprojekt. Så jag hade egentligen ingen balans mellan arbete och fritid. Jag hade bara otroligt mycket att göra och mycket att hålla reda på, så det var i grunden därför behovet fanns.
Jeroen:
Ja, så du hade alltså mycket på gång och behövde verkligen en att-göra-lista. Finns det någon metodik som du själv följer när du går igenom sådant du ska göra? Det finns till exempel metodiken Getting Things Done. Finns det något sådant som du följer?
Amir:
Ärligt talat har jag skapat mitt eget system, och jag kallar det Systemist. Det liknar GTD väldigt mycket. Det är bara betydligt enklare och kanske också mer modernt. GTD skapades inte med smartphones och sådant i åtanke.
På Todoists webbplats har vi faktiskt listat alla produktivitetsmetoder, och vi har guider till dem. Systemist är en av dem och GTD en annan. Om du faktiskt letar efter något – och jag tycker att det här egentligen är mycket viktigare än en att-göra-lista – handlar det snarare om att ha ett system. Jag tror att det är mycket viktigare att ha ett personligt system som hjälper dig att organisera dig än vilket verktyg du faktiskt använder.
Jeroen:
Du nämnde att du startade Todoist medan du var student, samtidigt som du hade en massa extrajobb och höll på att starta ett företag. Hur växte Todoist då, när du gjorde allt det här andra? Hur spred du det, och var kom de första tiotals, hundratals och tusentals användarna ifrån?
Amir:
Jag har en väldigt populär blogg, så jag var faktiskt en riktig storbloggare på den tiden. Det var därifrån majoriteten av de första användarna kom, och jag tror också att jag skickade in det till Digg. Jag vet inte om du minns Digg, men det fick också spridning där, och jag tror att Lifehacker skrev om det någon gång. Lifehacker var ganska stort på den tiden. Det var i princip så de första användarna kom in. Sedan glömde jag mer eller mindre bort det i några år, medan det i princip skötte sig självt. Självklart arbetade jag med det på helger och kvällar och sådant, men det var inte mitt heltidsjobb.
Jeroen:
Men du glömde egentligen inte bort det. Du försökte bara inte direkt få det att växa.
Amir:
Precis, och om du också tittar på Google Trends ser du att det i princip var dött under en period. Den stora tillväxten började egentligen när jag återvände till det 2011 och sedan fokuserade på det på heltid.
Jeroen:
När började du egentligen bygga Todoist? Vilket år?
Amir:
2007, ja.
Jeroen:
2007. Så du började 2007. Var det också 2007 som du kom med i Lifehacker, eller var det 2008?
Amir:
Det minns jag faktiskt inte. Det var i början. När jag lanserade det fick jag lite uppmärksamhet i pressen, och jag skickade in det till några ställen.
Jeroen:
Ja, och sedan började du arbeta med det igen ungefär tre eller fyra år senare. Varför då?
Amir:
Jag arbetade med ett socialt nätverk. Jag var alltså CTO för ett socialt nätverk som faktiskt växte sig ganska stort, och det är faktiskt fortfarande igång idag, men då växte vi till miljontals användare på väldigt kort tid. Kanske på ungefär sex månader till ett år. Och ärligt talat, efter att ha arbetat med ett socialt nätverk i några år var mitt hjärta helt enkelt inte längre med i det. Jag kände ingen större passion för att optimera något som fick människor att slösa bort sin tid, så jag ville bara bort från det och fokusera på sådant som faktiskt kunde skapa värde i människors liv, hjälpa dem att skapa mer tid och stressa mindre. Och det är något som jag, ärligt talat, inte känner mig särskilt stressad av i mitt arbete.
Amir:
Jag känner igen den känslan. När du vaknar på morgonen tänker du: ”Åh, fan, jag måste jobba med det här igen.” Nu vaknar jag varje morgon och är väldigt peppad på att arbeta med det här, eftersom jag känner att vi gör skillnad och arbetar med något viktigt. Jag kände inte alls så med det sociala nätverket. Då tänkte jag: ”Herregud, servrarna brinner. Vi optimerar fel saker. Vi har ingen affärsmodell.” Du vet, och sedan: ”Vi måste ta in pengar.”
Amir:
Och det var en väldigt, väldigt dålig situation. När jag ser tillbaka tror jag faktiskt att jag gick in i väggen i den rollen på det sociala nätverket också. Jag var nog väldigt nära att bli totalt utbränd.
Jeroen:
Vad hette det sociala nätverket?
Amir:
Det heter Plurk. Det är faktiskt fortfarande igång. Det växer faktiskt fortfarande också, men tillväxten sker i Asien och Stillahavsområdet, särskilt inom konstscenen. Manga-communityn i Japan, Taiwan och Korea använder faktiskt Plurk i stor utsträckning. Jag menar, det är lite av en dålig historia, men ja.
Jeroen:
Och du arbetade med Plurk, och vid någon tidpunkt tänkte du: ”Okej, jag kan inte göra det här längre.” Samtidigt såg du att Doist fortfarande fanns kvar och hade vuxit – eller hur gick det egentligen till? Varför valde du att gå tillbaka och arbeta med Todoist?
Amir:
Innan jag började arbeta heltid med Todoist försökte jag faktiskt starta något annat som hette Wedoist, som i princip var ett verktyg för projektledning i realtid. Jag gjorde det i kanske sex månader, men fick noll dragkraft. Då tänkte jag: ”Vad fan håller jag på med?” Jag hade det här verktyget som på den tiden hade hundratusentals användare. Det hade faktiskt en affärsmodell. Folk betalade per månad. Jag tror att det kostade tre dollar i månaden, och det fanns en massa engagemang också. Jag fick enorma mejl från vissa fanatiska användare som i princip berättade för mig vad jag behövde förbättra, och det var bara: ”Jag har inte tid att läsa din doktorsavhandling om vad vi behöver göra.”
Jeroen:
Och sedan sa du: ”Okej, jag satsar på det här.” Nu har du byggt Todoist i ytterligare nio år, men förra året eller året dessförinnan lanserade ni också Twist utöver Todoist. Hur gick det egentligen till?
Amir:
Ärligt talat bygger våra taktiker på att ”vi skapar saker för oss själva”. Några av de mest aktiva användarna av Todoist är faktiskt Doists medarbetare. Så det här är något vi bryr oss väldigt mycket om, och Twist är på sätt och vis en väldigt liknande historia. Vi använde Slack och var några av de tidiga användarna av Slack. Slack var fantastiskt när det kom, och jag tycker fortfarande att det är en väldigt, väldigt bra produkt, men modellen är helt enkelt omänsklig. Jag tycker att den är väldigt destruktiv för människor, och anledningen är att den bygger på småprat, kommunikation i realtid och att alltid vara uppkopplad. Vi tyckte att det här var väldigt, väldigt svårt eftersom vi var ett företag med remote-first som utgångspunkt, och eftersom vi har så många tidszoner behövde jag i princip vara uppkopplad hela tiden för att kunna göra mitt jobb.
Amir:
Och det skapade mycket stress för mig, tillsammans med den här rädslan för att missa något. Så jag tänkte att det måste finnas ett bättre verktyg än Slack för det här. Vi försökte ta reda på vad andra hade gjort, och sedan tittade vi på marknaden. Alla kopierade Slack, så det fanns ingen innovation, och ingen ifrågasatte egentligen den här absurda kommunikationsmodellen. Vi tänkte bara: ”Okej, vi har väldigt begränsade resurser. Är det verkligen så smart att starta vårt eget verktyg för teamkommunikation?”
Amir:
Och sedan tänkte vi: ”Det här är inte särskilt smart.” Om du läser någon strategiartikel kommer ingen att rekommendera dig att starta ännu ett stort verktyg om du inte redan har mättat din nuvarande marknad med det verktyg du arbetar med. Problemet för oss var däremot att vi behövde den här typen av verktyg. Vi behövde verktyget för att skapa den företagskultur vi faktiskt ville ha, och därför gick vi helt enkelt vidare och gjorde det här.
Amir:
Men ärligt talat skulle jag inte rekommendera det. Att bli ett företag med flera produkter är en enorm utmaning, särskilt om du inte är VC-finansierad och inte har särskilt mycket resurser över. Hittills har vi också investerat förmodligen flera miljoner, och vi har arbetat med det här i fyra eller fem år nu, men det är fortfarande inte en lönsam produkt för oss. Det har varit en enorm investering från vår sida, men vi brinner verkligen för det här och upplever att hela marknaden fortfarande mest kopierar Slack – Microsoft Teams och till och med den här kommunikationen i realtid. Från vår sida är det mest tom utfyllnad. Jag tror inte att man skapar fantastiskt arbete med det. Jag tror inte heller riktigt att man får nöjda människor, eftersom de förmodligen inte kan koppla bort.
Amir:
Ja, vi vill verkligen utmana det här, men det är lite av en uppförsbacke.
Jeroen:
Nej, precis. Jag hade faktiskt med en gäst i programmet som du förmodligen känner, Jason Fried, som kom med väldigt liknande synpunkter som du gör nu om att Slack i sig är en fantastisk produkt, men att det på sätt och vis driver fram ett nytt slags ständigt påslaget och distraherande arbetsflöde, där man dessutom inte kan ha riktigt djupa diskussioner. Och det är lite lustigt att det här kommer från två företag som helt och hållet är remote-first avsiktligt. Tror du att det här hänger ihop med det?
Amir:
Ja. Vi är helt ärligt stora fans av Basecamp och deras arbete, och något som förbryllade oss mycket var att vi vid ett tillfälle redan arbetade intensivt med Twist, och då publicerade de ett inlägg som i princip handlade om just problemet vi försökte lösa. Och vi bara: ”Oj, wow, det här är inte bara vårt problem, utan ett slags djupare problem.” Och jag tror verkligen att man känner av det här problemet när man är remote-first och utspridd över olika tidszoner, eller faktiskt vill ge människor möjlighet att arbeta när och var de vill. Jag tror att man stöter på det här problemet om realtidskommunikation är ens grundläge. Så det är kanske därför både Basecamp och vi har det här problemet.
Amir:
Och dessutom: varför är till exempel Automattic, Buffer och GitLab också alla asynkrona i första hand? De har asynkron kommunikation som grundläge. Ja, men helt ärligt gäller det här förstås i hög grad för remote-first. Men jag tror att det här faktiskt blir en enorm fördel för alla företag, eftersom man i princip kan ge människor full frihet att planera sin dag som de vill och sedan också hantera sin energi. Vår CTO är till exempel nattmänniska, så han arbetar ett skift från klockan 9 till 2 eller 3 på morgonen, och det har han gjort sedan början. Den här remote-first- och asynkrona miljön gör det möjligt.
Jeroen:
Du nämnde att en del av teamet arbetar med Twist just nu. Hur många heltidsanställda av det totala antalet ska jag föreställa mig?
Amir:
Till en början hade vi bara en liten startup-liknande grupp. Kanske fem eller sex personer som faktiskt arbetade med det här, och senare integrerade vi det i hela organisationen. Så vi har faktiskt inget dedikerat team som arbetar med Twist, utan vi fördelar resurser i stället. Hela sättet vi arbetar på skiljer sig väldigt mycket från alla andra företag jag känner till. Det är lite som att vi har vårt eget system och även vår egen struktur för hur vi faktiskt utför arbetet.
Jeroen:
Ni är totalt 60 personer?
Amir:
Vi är faktiskt 80 just nu.
Jeroen:
80 personer. Och hur många av dem skulle du uppskatta arbetar med Twist just nu?
Amir:
Det är en bra fråga. Jag menar, det beror på. Kanske tio per cykel, och våra cykler är ungefär en månad långa. Vi har olika projekt för varje cykel, så kanske tio. Merparten av våra resurser går faktiskt fortfarande till Todoist, eftersom Todoist är mycket större än Twist just nu.
Jeroen:
Jag ser på webbplatsen att 230 personer samarbetar i Twist. Det är väl inte så illa? Varför är det så svårt att tjäna pengar på det, exakt? Är det för att det är gratis från början och sedan kostar fem euro i månaden om man vill ha historik?
Amir:
Jag tror att något du kommer att lägga märke till — och det är förmodligen ett återkommande tema — är att det är lätt att lansera något just nu, men väldigt, väldigt svårt att få dragkraft och bygga något som faktiskt uppnår product-market fit. Och jag tror att ribban helt enkelt ligger väldigt, väldigt högt. Jag tvivlar på att du skulle kunna lansera något som Todoist just nu och faktiskt få någon dragkraft, och kanske sälja en massa produkter. Särskilt när det gäller teamkommunikation. Om du vill få ett helt team att gå över till Twist krävs ett enormt åtagande, eftersom du i princip förändrar all intern kommunikation till att ske i Twist. Så det är en ganska stor sak att be om.
Amir:
Det innebär att kvaliteten, den framtida pariteten och robustheten – ja, allt som rör produktens mognad – måste vara på en väldigt hög nivå. Särskilt eftersom vi konkurrerar med företag som Microsoft, som har nästan obegränsade resurser, och Slack, som jag inte vet, är ett företag värt 20 miljarder dollar och har tusentals medarbetare, medan vi är ett väldigt litet team som arbetar med det här.
Men även med det tycker jag att något annat som är väldigt utmanande är att vi skiljer oss väldigt, väldigt mycket från de här realtidsmodellerna. Vi utgår från asynkron kommunikation, och jag tror inte att de flesta människor i världen vet vad asynkront innebär eller varför det är viktigt. Så där har vi också ett stort hinder. Det är en väldigt annorlunda produkt jämfört med resten av dem.
Jeroen:
Ja, ja. Jag känner verkligen igen den smärtan när det gäller att hantera jättar och behöva övertyga människor om att använda ens produkt. Vi befinner oss inom CRM och det är väl ett liknande problem, antar jag. Om vi går över till Twist: vi använder själva Slack. Jag kan definitivt se fördelarna också, men det kan inte vara enkelt att genomföra det, eller hur?
Amir:
Ja. Jag menar, även när vi gjorde det internt bytte vi från Slack till Twist. Många var faktiskt missnöjda, eftersom Slack är en väldigt beroendeframkallande produkt. En av anledningarna till att de har varit så framgångsrika är att de verkligen har optimerat produkten för beroendeframkallande användning och för att fånga uppmärksamheten. Så när man tar bort det från en organisation är det ungefär som att ta heroinet från en missbrukare. Det uppstod en del problem och vi fick hantera alla följder av det, men ärligt talat blev det efter ett tag en mycket lugnare och sundare miljö. Men det är förstås ett enormt stort steg och ett väldigt stort åtagande för ett team när de faktiskt genomför bytet.
Jeroen:
Du nämnde också att ni är helt bootstrappade, alltså att ni arbetar med era egna resurser och inte tar in några VC-pengar. Vad är anledningen till det? Varför väljer ni den vägen i stället för den andra?
Amir:
Med det sociala nätverket var jag faktiskt en del av ett riskkapitalfinansierat företag, och jag trivdes inte alls i den miljön, så det är en anledning. En annan anledning är att det här på sätt och vis är mitt livsverk, och jag har egentligen ingen exitstrategi. Något jag brukar säga är att min exitstrategi är min egen död. Det är det åtagande jag investerar i det här och i de långsiktiga effekterna. Jag är egentligen inte emot riskkapitalbolag, som Basecamp-gänget.
Amir:
Jag ser det som ett verktyg som man kan använda någon gång och kanske blir tvingad att använda någon gång, men så länge jag inte faktiskt måste använda det kommer jag inte att göra det. Jag kommer helt enkelt att optimera för företagets långsiktiga hållbarhet och långsiktiga vision. Att verkligen bygga något för lång tid framåt. Det är också en av grundpelarna. Det handlar inte om att sikta på en exit. För mig skulle det faktiskt vara en mardröm att sälja det här och se någon annan förstöra det.
Amir:
Det är ungefär som att någon säljer ens barn, och ja, det är väl så jag känner inför det här. Rent rationellt och ekonomiskt är det kanske inte det bästa jag kunde göra, men det har fungerat bra hittills. Jag fortsätter helt enkelt den här resan.
Jeroen:
Jag antar att ni har goda intäkter från Todoist som ni kan använda till att göra bra saker, eller hur?
Amir:
Ja, ja. Jag menar, ärligt talat har vi aldrig varit begränsade av pengar. Jag tror inte ens att vi är begränsade av pengar just nu. Med mer pengar skulle man förstås kunna anställa fler. Men jag tror faktiskt att man får fler problem om man löser problem genom att anställa fler. Du vet, fler människor innebär vanligtvis fler problem. Något vi själva också har upplevt är att vi hade en lång period med en rejäl svacka, när vi växte från kanske 20 till 50 personer. Då blev vi faktiskt mindre produktiva, eftersom vi helt enkelt inte hade strukturerna och processerna på plats för att göra fler människor mer produktiva.
Amir:
Ja, så jag förstår definitivt tanken att det för mig personligen handlar mer om att bygga starka, mindre team än om att anställa en massa människor.
Jeroen:
Ja, det kan jag verkligen se. Att lägga till fler människor ökar inte alltid produktiviteten om man inte hanterar det på rätt sätt eller gör det för snabbt. Du nämnde att din exitstrategi är din död, vilket innebär att du har en extremt långsiktig vision eftersom du inte är särskilt gammal än, eller hur, när det gäller Doist. Kan du berätta lite mer om var du först ser uppgiftshantering och sedan samarbete? Alltså vart du ser att det är på väg? Vilken framtid siktar du själv på i din roll för att tillämpa samma sak?
Amir:
Ja, det är något som jag tror är en del av det. Kärnvisionen handlar egentligen inte om vad vi kan göra på några år, utan om vad vi faktiskt kan åstadkomma under flera årtionden och vilka svåra problem vi faktiskt kommer att ta oss an. Och ärligt talat tror jag att det vi vill göra är att uppfinna ett bättre sätt att arbeta och kanske även att leva, som en bieffekt, och sedan i grunden skapa processerna och verktygen som möjliggör det. Jag tror att organisation, både individuell organisation och teamorganisation, är en central del av detta, och det är det vi kommer att ta oss an med Todoist.
Amir:
Och sedan är även teamkommunikation, särskilt den interna teamkommunikationen, ett stort problem som vi vill ta itu med. Senare kanske vi faktiskt lägger till annat i Doist. Att dela kunskap skulle till exempel också kunna vara något väldigt viktigt att lösa. Det är i grunden vår kärnvision. Det handlar ungefär om: ”Hur uppfinner vi egentligen ett bättre sätt att arbeta?” Det är det vi strävar efter, och därför kommer det förmodligen att ta oss kanske årtionden att faktiskt nå dit.
Jeroen:
Ja, särskilt eftersom världen hela tiden förändras, med nya sorters teknik, nya sorters enheter och allt möjligt annat som du behöver anpassa dig till.
Amir:
Ja, och jag tycker också att sättet vi faktiskt arbetar på just nu är väldigt ineffektivt. Det mesta är väldigt föråldrat. Mycket av det vi har kommer på sätt och vis från fabriks-eran, och jag tycker inte riktigt att det passar det arbete vi utför i dag. Jag tror också att vi först och främst kan använda teknik för att ge människor större möjligheter, och jag tror att det här kommer att bli tydligt redan inom en nära framtid, när vi faktiskt kan använda maskininlärning och AI för att ge människor större möjligheter och hjälpa dem mer än någonsin tidigare i mänsklighetens historia.
Amir:
Du vet, jag tycker att det finns väldigt många möjligheter här, men också väldigt svåra problem. Därför fokuserar vi på lång sikt.
Jeroen:
Ett annat svårt problem är förmodligen att överleva som företag, att alltid fortsätta vara konkurrenskraftig och ha rätt arbetssätt på plats i förhållande till konkurrenterna. Hur tänker du egentligen kring sådana saker?
Amir:
Det är en väldigt bra poäng, och ärligt talat tror jag att det i grunden handlar om att investera i människorna i organisationen, eftersom allt handlar om vilka människor du har. Det är de som på sätt och vis skapar det som kommer härnäst. Något vi till exempel gör är att vi har något som kallas personliga projekt. Det innebär i princip att alla på företaget kan avsätta en månad för att arbeta med något som faktiskt främjar deras personliga utveckling.
Amir:
Och alla våra kärnvärderingar är ungefär likadana. Mästerskap är till exempel en kärnvärdering. Många andra företag har någon slags sammanfattning av sina kärnvärderingar, men våra kärnvärderingar är faktiskt sådant som verkligen är inbyggt i hur vi utvärderar människor, hur vi strukturerar saker och även hur vi betalar människor. Mästerskap – att bli riktigt bra och hela tiden utvecklas – är alltså en kärnvärdering som vi investerar i.
Amir:
Om du tänker på det investerar vi ungefär en månad per år i varje persons personliga utveckling – för alla 80 personer. Jag tror inte att det finns många företag som gör det, särskilt inte i vår storlek, och jag kan se att vi kommer att investera ännu mer i det här. Jag tror att det i grunden handlar om att skapa en organisation som får människor att utvecklas och hjälper dem att göra det.
Jeroen:
Gör du också det här själv – den här månaden för personlig utveckling?
Amir:
Ja, det gör jag. Alla måste göra det.
Jeroen:
Vad arbetar du med, om jag får fråga, när det gäller din personliga utveckling?
Amir:
Ja. Jag har ett personligt projekt som i grunden går ut på att skapa ett snabbare SDK för appen, eftersom min passion vid sidan av produktutveckling är utveckling, och jag tycker verkligen om att utveckla. Därför gör jag det här. Det är kanske inte det smartaste projektet, men ett personligt projekt ska också vara något som du tycker är roligt att göra. Genom den här processen kan jag kanske dessutom lära mig nya saker, till exempel om den utveckling som har ägt rum under de senaste åren. Det har skett en del förändringar där som jag inte riktigt har varit särskilt medveten om, och jag är helt enkelt intresserad av att lära mig mer om dem.
Jeroen:
För din personliga utveckling har du i princip roligt som utvecklare igen, anpassar dig på något sätt till nya saker där och vässar dina färdigheter, eller hur?
Amir:
Precis. Ja.
Jeroen:
Vad är det egentligen du gör på dagarna?
Amir:
Ärligt talat började jag som utvecklare, och utveckling är min stora passion. Jag älskar verkligen att göra det. Jag tror att jag slutade utveckla för några månader sedan, men jag gör fortfarande en del av det eftersom jag fortfarande tycker att det är väldigt avstressande. Om jag faktiskt vill koppla av sätter jag igång editorn och gör bara något. Men just nu ägnar jag faktiskt mycket av min tid åt att lära mig saker och läsa, eftersom vi inom ett företag faktiskt också har väldigt få möten, med tanke på vårt asynkrona arbetssätt i första hand.
Amir:
Det betyder att jag egentligen inte har särskilt många möten per vecka, utan i princip en massa fritid. Så självklart hjälper jag också människor genom att ge min feedback, vilket innebär att skrivande också är en stor del av mitt arbete. Ibland skriver jag dessutom sådana här inlägg. Förra veckan skrev jag till exempel ett inlägg som samlade hela företaget kring produktvisionen för nästa år, eftersom jag fortfarande är en stor del av produktorganisationen. Snart ska vi anställa en produktchef som hjälper till med det här, men än så länge fungerar jag fortfarande lite som produktchef också.
Amir:
Det är i princip det. Produkt, lite utveckling och mycket lärande och läsning.
Jeroen:
Vad är det egentligen du läser nuförtiden?
Amir:
Ärligt talat är nyhetsbrev något som verkligen växer just nu, och jag följer faktiskt några av dem. Till exempel Ben Thompson med Stratechery. Jag är osäker på hur man uttalar hans namn, men jag har varit ett stort fan av honom.
Jeroen:
Stratechery, tror jag att det heter? Jag är inte heller säker på att jag uttalar det rätt.
Amir:
Ja. Jag menar, varför valde han inte ett enklare namn? Ja, och stavningen är ännu värre, men han startade det här för många år sedan, och ärligt talat dyker det upp många sådana nu. Benedict Evans är ett exempel. Jag vet inte om du känner till hans nyhetsbrev, men han har också startat ett. Han har faktiskt haft ett ett tag, men nu startar han ett betalt nyhetsbrev, och där finns mycket bra innehåll och väldigt insiktsfulla saker. Ja, så det är en sak.
Amir:
En annan sak är podcasts som den här. Jag tycker att de är fantastiska. Att få en inblick i hur människor tänker och lära sig saker av några av världens främsta personer. Jag tycker också att det är väldigt, väldigt insiktsfullt, och det är något jag inte hade tillgång till när jag började. Därför är jag ganska säker på att vi kommer att få se några fantastiska grundare just nu, eftersom det finns så mycket innehåll och så mycket kunskap tillgängligt.
Jeroen:
Ja, ja, absolut.
Amir:
Det fanns verkligen inte där tidigare.
Jeroen:
Ja, ja.
Amir:
Och det var väl allt. Kanske böcker också. Jag tycker om att läsa, och sedan artiklar. Bara slumpmässiga artiklar som jag hittar via Twitter genom att följa smarta människor. Det är ungefär allt, ja.
Jeroen:
Ja, låter bra. Det verkar som att du inte har alltför mycket att oroa dig för.
Amir:
Du vet, det finns alltid en del saker att oroa sig för, men mina dagar, särskilt under en period utan coronavirus, är egentligen inte särskilt stressiga. Och jag tycker också att det är ett slags anti-mönster att vara upptagen och ägna sig åt allt det här meningslösa arbetet och sådant. Det är mycket viktigare att arbeta med sådant som har stor påverkan än att bara försöka fylla dagens alla timmar med någonting.
Jeroen:
Om det är något som på sistone skulle hålla dig vaken om nätterna, vad skulle det vara?
Amir:
Ärligt talat tror jag att situationen med coronaviruset, särskilt den ekonomiska situationen, oroar mig väldigt mycket. Och jag är egentligen inte särskilt orolig för Doist i sig, utan för samhället som helhet. Ja. Jag är faktiskt osäker på vart vi är på väg, men det ser inte särskilt bra ut, så det är något jag oroar mig väldigt mycket för.
Jeroen:
Vad är det särskilt du oroar dig för där?
Amir:
Ärligt talat: om man ser på historien så leder ekonomiska problem ofta till att ledare väljs som är väldigt, väldigt dåliga. Hitler är ett bra exempel på det. Jag oroar mig lite för vad som kommer efter till exempel Trump eller Putin, eller vem det nu blir, när kanske miljontals människor faktiskt svälter och ekonomier ligger i ruiner. Jag tror inte att det här kommer att vara en tid då vi fattar särskilt rationella beslut, och man kan se det utspela sig framför allt i USA. Men jag tror att det här är på väg överallt, så det är något som oroar mig mycket. Ja.
Jeroen:
Det som oroar mig också är att det kanske inte kommer någon efter Putin eller Trump. Det är kanske också något att oroa sig för.
Amir:
Ja, jag menar, man ser också många ledare som i princip blir diktatorer. I Kina, Ryssland och även Turkiet, och kanske kommer fler länder faktiskt att ansluta sig till den skaran. Det brukar inte vara särskilt bra. Det är väldigt, väldigt illa.
Jeroen:
Ja, nej, absolut. Om makten koncentreras och människor inte behöver få särskilt många personer att tycka om dem för att kunna sitta kvar vid makten, då blir situationen inte bättre för oss andra. På tal om det: du är för närvarande i Chile, sa du. Du studerade i Danmark. Varför flyttade du från Danmark till Chile?
Amir:
En sak som kan vara bra att känna till är att jag faktiskt har bott i många olika delar av världen. Jag har bott i Taiwan, Spanien och Portugal, och Chile är egentligen så här: min fru kommer från Chile, vi har en lägenhet här, och vi växlar i princip mellan Barcelona och Chile, eller Santiago de Chile. Vanligtvis har jag faktiskt min bas i Barcelona, men ibland är vi i Chile, och just nu har vi faktiskt fastnat i Chile. Vi har varit fast här ett tag nu.
Jeroen:
Du nämnde innan vi började att Chile befinner sig i total lockdown just nu. Du kan alltså inte resa till Spanien heller?
Amir:
Saken är den att vi skulle kunna göra det, men min fru vill hjälpa sin mamma att flytta till en lägenhet, så det är faktiskt det vi håller på med och vi väntar på att det ska landa. Det var väldigt svårt att göra det under en total nedstängning, så ja. Men just nu börjar saker faktiskt öppna upp lite, så det ser bättre ut. Åtminstone kan man gå ut och promenera lite.
Jeroen:
Ja, det är bra.
Amir:
Det är mycket bättre än tidigare.
Jeroen:
Hur är det att byta platsen där man arbetar i ett remote-first-företag? Att i stället för att arbeta från Spanien jobba från Chile i några månader, till exempel. Vad får det för effekt?
Amir:
Det är en jättebra fråga, och ärligt talat är det väldigt, väldigt enkelt att göra. Men en sak jag har upptäckt är att jag är lite av en vanemänniska. Jag tycker alltså om att få in mina rutiner och få igång en daglig rutin. Så när jag flyttar behöver jag i princip återskapa rutinen. Men vanligtvis är det inte särskilt svårt för mig. Även i en remote-first-miljö har jag nästan alltid arbetat från ett externt kontor eller coworkingytor. Det gör det mycket enklare för mig att skilja på hem och arbete.
Amir:
Det jag i princip gör när jag kommer till en ny plats är att leta efter coworkingytor där jag kan arbeta.
Jeroen:
Arbetar du från en coworkingyta nu?
Amir:
Nej, alltså, vi har i princip varit fast inomhus, och det är också därför jag inte känner mig särskilt produktiv i den här typen av miljö. Mentalt är det också väldigt svårt för mig, eftersom jag helst vill ha en tydlig uppdelning mellan arbete och hem.
Jeroen:
Jag förstår. Bra. Nu borde vi långsamt gå över till lärdomar. Vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du att läsa den?
Amir:
Åh, det är en jättebra fråga. Låt mig faktiskt bara ta fram den. Just nu läser jag en bok av Matt Ridley, tror jag, som heter How Innovation Works och som jag tycker är väldigt intressant. Den handlar i princip om berättelser om hur innovation fungerar. Den är inte direkt teknikrelaterad och tar upp flera olika exempel. Till exempel bröderna Wright och hur det ofta finns många olika skapare av samma sak. När vi ger kredit åt bara en person finns det ofta många meduppfinnare bakom dem som i princip har hjälpt till att skapa något. Samma sak hände med flyget, penicillinet och glödlampan. Det är helt enkelt inte en enda persons skapelse, utan snarare resultatet av en samling människor som har inspirerat varandra.
Amir:
Och om man sedan tar bort en av de här personerna kommer någon annan faktiskt att kliva in och ta den platsen, så det är väldigt intressant. Särskilt om man är teknikorienterad tycker jag att det är väldigt viktigt att läsa något sådant. Jag tycker att det är väldigt intressant. Jag har fortfarande inte läst särskilt mycket. Jag tror att jag kanske är 20 eller 30 procent in i boken, men hittills är den väldigt bra.
Jeroen:
Jag kollar upp den på Goodreads. Den verkar vara en intressant bok. Jag lade till den på min lista över böcker jag vill läsa. Så ja, det verkar som att den förklarar att innovation inte är en enkel process från punkt A till punkt B, utan att den tar många lustiga omvägar. Eller hur?
Amir:
Precis, och jag tycker att han ifrågasätter den berättelse vi som samhälle håller på att skapa. Han förklarar också varför man faktiskt måste ha frihet och välstånd för att främja innovation.
Jeroen:
Ja. Jag menar, det är också väldigt svårt att förklara innovation på rätt sätt. I början av det här samtalet pratade vi om hur du startade Doist, och det lät som en väldigt enkel process – du ville ha något och byggde det – men det var förmodligen inte riktigt så det gick till. Om du däremot skulle försöka beskriva allt i minsta detalj skulle folk förmodligen tröttna. Du skulle få en enormt lång podcast. Så ja, det är väl ganska normalt att vi börjar förenkla saker, antar jag.
Amir:
Ja. Något man bör veta är att vi är historieberättare, och vi tycker alla om att komprimera allt till de här berättelserna. Många av berättelserna följer dessutom ungefär samma stil. Och jag älskar det här: det finns en berättelse, och sedan finns det sanningen. Ofta ser vi egentligen inte sanningen och all den komplexitet som döljer sig bakom allt.
Jeroen:
Finns det något särskilt betydelsefullt som du har lärt dig på vägen med Doist? Eller, om jag formulerar det annorlunda: finns det något du önskar att du hade vetat när du startade Doist?
Amir:
Ärligt talat tror jag att något jag verkligen kan rekommendera till alla andra grundare är att investera i sitt eget lärande och kanske också vara en del av en gemenskap eller få kontakt med personer som har kommit lite längre än du på resan. För mig var det till exempel en enorm ögonöppnare att gå med i Hacker News. Om man tittar på Hacker News var jag faktiskt en av de första användarna där, och jag hittade liksom ett hem. Särskilt i början var Hacker News verkligen, verkligen bra.
Amir:
Just nu är det kanske lite giftigt, på grund av alla människor som har anslutit sedan dess. Men från början höll det verkligen hög kvalitet, och man kunde lära sig massor där. Så jag har alltid försökt hitta sätt att påskynda mitt lärande – särskilt genom andra människor och genom att själv bli inspirerad. Att veta vad som är möjligt och vad som inte är det. Just nu är det till exempel helt fantastiskt. Poddar som din, och många andra, är verkligen otroliga, eftersom man i princip kan få massor av insikter, kika in i andra människors huvuden och få riktigt värdefulla perspektiv och inspiration. Samma sak gäller de nyhetsartiklar som också dyker upp, där väldigt smarta personer som investerar mycket tid helt enkelt delar med sig av sina hemligheter och sin kunskap.
Amir:
Ja, för mig har det åtminstone varit ett supervapen och något jag önskar att jag hade börjat med tidigare. Men jag var nog i tjugoårsåldern när jag insåg att man faktiskt kan lära sig väldigt mycket av andra.
Jeroen:
Ja. Du nämnde att du lyssnar på poddar, följer de här nyhetsbreven och läser böcker. Men om du skulle leta efter en gemenskap just nu, vart skulle du vända dig då? En gemenskap av jämlikar att lära sig av.
Amir:
Ärligt talat är Twitter fantastiskt. Jag tror att det förmodligen är den bästa teknikgemenskapen som finns just nu. Så åtminstone för mig ger den väldigt mycket värde, och det är kanske där jag skulle börja.
Jeroen:
Coolt. Sista frågan. Om du skulle lämna lyssnarna med ett råd – något du vill dela med dig av till andra SaaS- och startupgrundare – vad skulle du säga till dem?
Amir:
Ja, jag tycker att något som är lite problematiskt i vår gemenskap är det väldigt starka fokuset på kortsiktiga aspekter. I princip att ta in pengar, bygga något och sälja det. Jag tycker att det läggs alldeles för lite fokus på att faktiskt försöka bygga något på lång sikt och ställa sig frågan: ”Okej, vad skulle hända om jag investerade 10 eller 20 år i det här, eller kanske 30 år? Hur skulle mitt tänkande förändras utifrån det?” Kanske borde man tänka i årtionden i stället för år eller till och med månader.
Amir:
För jag tror att det verkligen förändrar hur stora ambitioner man faktiskt kan ge sig på. Hur man strukturerar sina företag, hur man driver dem och hur man bygger dem. Ärligt talat tycker jag att det läggs alldeles för lite fokus på det här, och jag tror att några av de största företagen faktiskt har byggts med det här synsättet i åtanke. Om man tittar på några av de viktigaste företagen, de som kanske har bidragit mest, är många av dem i princip grundarledda i årtionden. Det är något jag tycker är väldigt viktigt för grundare, och jag skulle verkligen vilja se mer av det. Jag skulle också gärna se att den europeiska scenen tar större plats.
Amir:
Man behöver inte befinna sig i Silicon Valley för att skapa fantastiska saker, och man kan också drömma stort medan man bor i Europa. Så jag skulle gärna se att vi sätter Europa på kartan och bygger några fantastiska företag där.
Jeroen:
Absolut. Tack så mycket igen, Amir, för att du ville vara med i Founder Coffee. Det var verkligen roligt att ha dig med.
Amir:
Tack så mycket för att jag fick vara med. Det var några riktigt bra frågor och ett fantastiskt samtal, och jag hoppas att folk får ut något av det här.
Gillade du det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
