Amir Salihefendić van Doist
Founder Coffee aflevering 044
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de paar weken drink ik koffie met een andere founder. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vierenveertigste aflevering sprak ik met Amir Salihefendić, oprichter en CEO van Doist, het bedrijf achter de toonaangevende to-do-app Todoist en het asynchrone platform voor teamcommunicatie Twist.
Amir begon in 2007 aan Todoist toen hij nog student was. Hij kreeg meteen wat media-aandacht en een behoorlijk aantal gebruikers, maar hield zich daarna een tijdje met andere dingen bezig. Hij was CTO van een socialmediabedrijf met de naam Plurk en probeerde vervolgens een projectmanagementsysteem met de naam Wedoist op te bouwen. In 2011 besloot hij zich opnieuw op Todoist te richten. De app had toen al honderdduizenden gebruikers en sindsdien richt hij zich volledig op de groei ervan op lange termijn.
We praten over de voordelen van producten bouwen voor jezelf, hoe synchrone teamcommunicatie ons allemaal onder druk zet, hoe moeilijk het is om product-market fit te vinden in een drukke sector en hoe je op lange termijn competitief blijft.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen:
Hoi Amir. Fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Amir:
Jeroen, het is geweldig om hier te zijn. Ik kijk ernaar uit.
Jeroen:
Je bent medeoprichter van Doist, het bedrijf achter Todoist en Twist. Voor degenen die Doist en de producten nog niet kennen: wat doen jullie precies?
Amir:
We zijn hier al meer dan tien jaar mee bezig. Eigenlijk zijn we de makers van de digitale taakbeheer-app Todoist, een van de populairste apps ter wereld. Daarnaast zijn we begonnen met Twist, een app voor asynchrone teamcommunicatie. We proberen dus in essentie een app voor bewuste teamcommunicatie te maken. Dat is het zo’n beetje. We werken ook remote-first: we hebben ongeveer 80 mensen verspreid over meer dan 30 landen en werken al vanaf het begin op die manier.
Jeroen:
Cool. Ik denk dat het bedrijf allemaal met Todoist is begonnen, en dat de naam Doist daar ook vandaan komt. Kun je misschien wat meer vertellen over hoe dat precies is begonnen? Waar ontstond de vonk voor Todoist precies en hoe ben je eraan begonnen?
Amir:
Zeker. Ik begon met Todoist in mijn studentenkamer, toen ik computerwetenschappen studeerde in Denemarken, om precies te zijn in Aarhus. Eigenlijk had ik helemaal niet de ambitie om er een bedrijf of startup van te maken. Ik wilde gewoon een tool voor mezelf aanmaken. Veel developers hebben die droom — of misschien is het niet echt een droom, ze willen gewoon een to-dolijst maken. Alleen besteden niet zoveel mensen er zoveel tijd aan als ik deed. En ik ben hier nu al dertien of veertien jaar mee bezig. Het is dus begonnen als een persoonlijk project, een persoonlijke to-dolijst, zoals er waarschijnlijk miljoenen op GitHub staan, maar het is uitgegroeid tot een serieus product en ik heb er ook een bedrijf omheen gebouwd.
Jeroen:
Waarvoor maakte je een to-dolijst toen je eraan begon? Wat wilde je precies in je to-dolijst zetten?
Amir:
Ja, ik wilde vooral een soort tool die mijn werkende leven kon organiseren. Daarom heb ik in feite dit type tool gebouwd. Ik heb inmiddels meer dan 50.000 taken in Todoist voltooid en gebruik het eigenlijk om mijn werk en leven te organiseren. Het is in wezen een systeem voor mezelf, en ik weet dat heel veel andere mensen het ook op die manier gebruiken.
Amir:
Op een bepaald moment, wanneer je het heel druk krijgt, kun je niet alles meer in je hoofd bijhouden. Ik denk ook echt dat je geweldig werk kunt leveren als je dat doet. Daarom wilde ik dit systeem aanmaken, zodat ik er dingen in kon zetten en ze niet zou vergeten. Als ik verschillende projecten of follow-ups had, of gewoon e-mails en alles wat ik wilde doen, voegde ik het toe aan het systeem. Daarna kon ik het netjes organiseren.
Jeroen:
Je was student toen je met Todoist begon. Ik neem dus aan dat je de dingen die je moest studeren, boodschappen die je moest halen en dergelijke toen in Todoist zette?
Amir:
Ja, ik bedoel, eerlijk gezegd was ik student, maar ik had ook twee deeltijdbanen. Daarnaast was ik nog een ander bedrijf aan het opstarten en werkte ik ook aan een paar sideprojects. Van een goede werk-privébalans was dus niet echt sprake. Ik had gewoon ontzettend veel te doen en heel wat dingen om te volgen, dus daar kwam de behoefte eigenlijk vandaan.
Jeroen:
Ja, je had dus veel dingen te doen en had echt een to-dolijst nodig. Is er een bepaalde methode die je zelf volgt wanneer je je taken afwerkt? Er bestaan bijvoorbeeld methodes zoals Getting Things Done. Is er zoiets dat jij volgt?
Amir:
Eerlijk gezegd heb ik mijn eigen systeem gecreëerd, dat ik Systemist noem. Het lijkt sterk op GTD, maar het is een stuk eenvoudiger en misschien ook wat moderner. GTD is ontwikkeld zonder rekening te houden met smartphones en dergelijke.
Op de Todoist-website hebben we eigenlijk alle productiviteitsmethodes opgelijst, met handleidingen erbij, en Systemist is daar een van. GTD is een andere. Als je echt op zoek bent naar iets, dan denk ik dat dit eigenlijk veel belangrijker is dan een to-dolijst: het gaat erom dat je een systeem hebt. Ik denk dat een persoonlijk systeem waarmee je jezelf kunt organiseren veel belangrijker is dan de tool die je gebruikt.
Jeroen:
Je zei dat je Todoist begon toen je student was, terwijl je een heleboel bijbanen had en een bedrijf aan het opstarten was. Hoe is Todoist dan precies gegroeid, als je al die andere dingen deed? Hoe heb je het verspreid en waar kwamen die eerste tientallen, honderden en duizenden gebruikers vandaan?
Amir:
Ik had een erg populaire blog, dus ik was op dat moment echt een grote blogger. Daar kwam het merendeel van de eerste gebruikers vandaan. Ik heb het volgens mij ook bij Digg ingediend. Ik weet niet of je je Digg nog herinnert, maar daar kreeg het ook tractie. En op een bepaald moment besteedde Lifehacker er volgens mij ook aandacht aan; Lifehacker was toen behoorlijk belangrijk. Zo kwamen de eerste gebruikers eigenlijk binnen. Daarna vergat ik het een paar jaar min of meer, terwijl het eigenlijk vanzelf bleef draaien. Natuurlijk werkte ik er in het weekend of 's avonds aan en zo, maar het was niet mijn voltijdse job.
Jeroen:
Maar je was het niet echt vergeten. Je probeerde het alleen niet echt te laten groeien.
Amir:
Precies. Als je ook naar Google Trends kijkt, zie je dat het een tijdlang eigenlijk dood was. De sterke groei begon pas echt toen ik er in 2011 weer mee aan de slag ging en me er voltijds op richtte.
Jeroen:
Nog even terug: wanneer ben je precies begonnen met Todoist? In welk jaar?
Amir:
In 2007, ja.
Jeroen:
2007. Dus je bent in 2007 begonnen. Kwam je in 2007 ook al in Lifehacker, of was dat in 2008?
Amir:
Dat weet ik eigenlijk niet meer. Het was in het begin. Toen ik het lanceerde, kreeg ik wat persaandacht en diende ik het bij een paar sites in.
Jeroen:
Ja, en ongeveer drie of vier jaar later begon je er weer aan te werken. Waarom was dat?
Amir:
Ik werkte aan een sociaal netwerk. Ik was CTO van een sociaal netwerk dat behoorlijk groot is geworden en vandaag nog steeds bestaat, maar destijds groeiden we in korte tijd naar miljoenen gebruikers. Misschien in zes maanden tot een jaar. En eerlijk gezegd: nadat ik een paar jaar aan een sociaal netwerk had gewerkt, lag mijn hart er gewoon niet meer in. Ik voelde niet echt veel passie voor het optimaliseren van manieren om de tijd van mensen te verspillen. Dus ja, ik wilde daar gewoon weg en me richten op dingen die echt waarde aan het leven van mensen konden toevoegen, hen konden helpen meer tijd te creëren en minder stress te ervaren. En dat is iets waardoor ik me eerlijk gezegd in mijn werk niet echt gestrest voel.
Amir:
Ik herken dat gevoel. Wanneer je ’s ochtends wakker wordt, denk je: “Verdomme, ik moet hier weer aan werken.” Nu word ik elke ochtend wakker en heb ik er enorm veel zin in om hieraan te werken, omdat ik het gevoel heb dat we een verschil maken en aan iets belangrijks werken. Bij het sociale netwerk voelde ik me niet zo. Toen dacht ik: “Godverdomme, de servers staan in brand. We zijn de verkeerde dingen aan het optimaliseren. We hebben geen businessmodel.” En dan: “We moeten geld ophalen.”
Amir:
En het was een heel, heel slechte situatie. En als ik er eerlijk op terugkijk, ben ik in die rol bij het sociale netwerk waarschijnlijk ook opgebrand. Ik denk dat ik heel dicht bij een enorme burn-out zat.
Jeroen:
Hoe heette het sociale netwerk?
Amir:
Het heette Plurk. Het bestaat nog steeds en groeit eigenlijk ook nog altijd, maar vooral in de regio Azië-Pacific en dan met name in de kunstwereld. Veel mensen uit de mangagemeenschap in Japan, Taiwan en Korea gebruiken het. Ik bedoel, het is een beetje een vreemd verhaal, maar ja.
Jeroen:
Je werkte dus aan Plurk en op een bepaald moment dacht je: “Oké, ik kan dit niet meer.” En Doist was er nog steeds en was gegroeid — of hoe is dat precies gegaan? Waarom koos je ervoor om terug te gaan en aan Todoist te werken?
Amir:
Voordat ik fulltime aan Todoist ging werken, probeerde ik trouwens eerst iets anders op te starten: Wedoist. Dat was in feite een live tool, een projectmanagementtool. Ik heb daar misschien zes maanden aan gewerkt en kreeg totaal geen tractie. Toen dacht ik: “Waar ben ik in hemelsnaam mee bezig?” Ik had een tool die op dat moment honderdduizenden gebruikers had. Er zat daadwerkelijk een businessmodel achter. Mensen betaalden per maand. Ik geloof dat het drie dollar per maand was, en er was ook veel enthousiasme. Ik kreeg enorme e-mails van fanatieke gebruikers die me precies vertelden wat ik moest verbeteren, en ik dacht alleen maar: “Ik heb geen tijd om je proefschrift van een paar honderd pagina’s over wat we moeten doen te lezen.”
Jeroen:
En toen zei je: “Oké, ik ga hiervoor.” Je bouwt nu al negen jaar langer aan Todoist, maar vorig jaar of het jaar daarvoor lanceerde je naast Todoist ook Twist. Hoe is dat precies gegaan?
Amir:
Eerlijk gezegd zijn onze tactieken gebaseerd op het idee: “We bouwen dingen voor onszelf.” Sommige van de meest actieve gebruikers van Todoist zijn bovendien medewerkers van Doist. Dat vinden we dus ontzettend belangrijk, en met Twist is het eigenlijk een vergelijkbaar verhaal. We gebruikten Slack en waren er al vroeg bij. Toen Slack uitkwam, was het geweldig. Dat vind ik nog steeds: het is volgens mij een heel, heel goed product. Maar het model is naar mijn idee gewoon onmenselijk. Ik denk dat het heel destructief is voor mensen, en dat komt door die vorm van geklets, realtimecommunicatie en voortdurend verbonden zijn. Wij vonden dat echt heel moeilijk, omdat we een bedrijf waren dat sterk op remote werken was gericht. En omdat we zoveel tijdzones hebben, moest ik voortdurend verbonden zijn om mijn werk te kunnen doen.
Amir:
En dat zorgde bij mij voor veel stress. Ook dat gevoel van fear of missing out speelde mee. Ik dacht dus: er moet voor dit doel een betere tool zijn dan Slack. Laten we eens kijken wat anderen hebben gedaan. Toen onderzochten we de markt. Iedereen kopieerde Slack, dus er was geen innovatie en niemand stelde dat absurde communicatiemodel echt ter discussie. Wij dachten alleen maar: “Oké, we hebben maar heel beperkte middelen. Is het wel zo slim om onze eigen tool voor teamcommunicatie te beginnen?”
Amir:
En toen dachten we: “Dit is niet bepaald slim.” Als je om het even welke strategietekst leest, zal niemand je aanraden om nog een grote tool te starten als je je huidige markt met je huidige product nog niet volledig hebt verzadigd. Maar voor ons was het probleem dat we zo’n tool nodig hadden. We hadden een tool nodig om de cultuur te creëren die we binnen een bedrijf daadwerkelijk wilden. Daarom zijn we dit uiteindelijk toch gaan doen.
Amir:
Maar eerlijk gezegd zou ik dit niet aanraden. Een bedrijf met meerdere producten worden is een enorme uitdaging, zeker als je geen financiering van durfkapitalisten hebt en niet veel middelen over hebt. Tot nu toe hebben we waarschijnlijk ook miljoenen geïnvesteerd en werken we hier nu al vier of vijf jaar aan, maar het is voor ons nog steeds geen winstgevend product. Het is een enorme investering van onze kant geweest, maar we voelen hier sterk voor. Bovendien hebben we het idee dat de hele markt nog steeds vooral Slack kopieert, met Microsoft Teams als voorbeeld, en dat zelfs realtimecommunicatie aan onze kant vooral lege opvulling is. Volgens mij creëer je hiermee geen geweldig werk. Ik denk ook niet echt dat je er gelukkige mensen mee krijgt, omdat mensen waarschijnlijk niet echt de verbinding kunnen verbreken.
Amir:
Ja, we willen dit dus echt uitdagen, maar het is een soort zware strijd.
Jeroen:
Nee, inderdaad. Ik had onlangs Jason Fried te gast in de show, die je waarschijnlijk kent. Hij gaf heel gelijkaardige commentaar als jij nu, over hoe Slack op zichzelf een geweldig product is, maar tegelijk een nieuwe, altijd-aanwezige en afleidende manier van werken stimuleert, waarin je ook geen echt diepgaande gesprekken kunt voeren. En het is grappig dat dit komt van twee bedrijven die bewust volledig remote-first zijn opgezet. Denk je dat dit ermee te maken heeft?
Amir:
Ja. We zijn eerlijk gezegd grote fans van Basecamp en van hun werk. Wat ons op een bepaald moment enorm verbaasde, was dat we al volop aan Twist werkten toen zij een artikel publiceerden dat eigenlijk precies het probleem beschreef dat wij probeerden op te lossen. We hadden zoiets van: “O, wauw, dit is niet alleen óns probleem, maar blijkbaar een veel dieperliggend probleem.” En ik denk dat je dit probleem echt voelt wanneer je remote-first werkt en verspreid bent over verschillende tijdzones, of wanneer je mensen de mogelijkheid wilt geven om te werken wanneer en waar ze maar willen. Je loopt tegen dit probleem aan als realtimecommunicatie je uitgangspunt is. Dat verklaart misschien waarom zowel Basecamp als wij hiermee te maken hebben.
Amir:
En ook waarom bijvoorbeeld Automattic, Buffer en GitLab allemaal asynchroon als uitgangspunt werken. Asynchrone communicatie vormt dan de basis. Maar eerlijk gezegd is dit natuurlijk vooral relevant voor remote-firstbedrijven. Tegelijk denk ik dat het voor alle bedrijven een enorm voordeel kan zijn, omdat je mensen in feite volledige vrijheid geeft om hun dag in te delen zoals zij dat willen en vervolgens ook hun energie te beheren. Onze CTO is bijvoorbeeld een nachtmens. Hij werkt in shiften van 21.00 uur tot 2.00 of 3.00 uur ’s nachts en doet dat al sinds het begin. Zo’n remote-firstomgeving met asynchrone communicatie maakt dat mogelijk.
Jeroen:
Je zei dat een deel van het team momenteel aan Twist werkt. Over hoeveel fte’s van het totale team moet ik dan denken?
Amir:
In het begin hadden we alleen een kleine, startupachtige setting. Misschien werkten er vijf of zes mensen daadwerkelijk aan. Later hebben we dit geïntegreerd in de hele organisatie. We hebben dus geen toegewijd team dat aan Twist werkt en wijzen er in feite gewoon middelen aan toe. De manier waarop we werken verschilt volledig van die van elk ander bedrijf dat ik ken. We hebben als het ware ons eigen systeem en onze eigen structuur voor hoe we het werk organiseren.
Jeroen:
Jullie zijn in totaal met zestig mensen?
Amir:
We zijn er momenteel eigenlijk tachtig.
Jeroen:
Tachtig mensen. En van hoeveel van hen zou je schatten dat ze momenteel aan Twist werken?
Amir:
Goede vraag. Het hangt ervan af. Misschien tien per cyclus. Onze cycli duren ongeveer een maand en voor elke cyclus hebben we andere projecten, dus misschien tien. Het grootste deel van onze middelen gaat nog altijd naar Todoist, omdat Todoist momenteel veel groter is dan Twist.
Jeroen:
Ik zie op de website dat er 230 mensen samenwerken in Twist. Dat is toch niet slecht? Waarom is het dan zo moeilijk om er precies geld mee te verdienen? Komt dat doordat het eerst gratis is en je daarna vijf euro per maand betaalt als je toegang wilt tot de geschiedenis?
Amir:
Iets wat je waarschijnlijk zult noteren — en wat misschien een terugkerend thema is — is dat het momenteel gemakkelijk is om iets te lanceren, maar ontzettend moeilijk om tractie te krijgen en iets te bouwen dat daadwerkelijk product-market fit heeft. Ik denk dat de lat gewoon ontzettend hoog ligt. Ik betwijfel of je vandaag nog iets als Todoist zou kunnen lanceren, er tractie mee zou kunnen krijgen en er misschien veel producten mee zou kunnen verkopen. Zeker als het om teamcommunicatie gaat. Als je een heel team voor Twist wilt laten kiezen, vraagt dat een enorme verbintenis, omdat je in feite alle interne communicatie naar Twist verplaatst. De vraag die je aan een team stelt, is dus behoorlijk groot.
Amir:
Dat betekent dat de kwaliteit, de toekomstige gelijkwaardigheid en robuustheid, en alles wat met de volwassenheid van het product te maken heeft, van een uitzonderlijk hoog niveau moeten zijn. Zeker omdat we concurreren met bedrijven als Microsoft, dat over vrijwel onbeperkte middelen beschikt, en Slack, een bedrijf van — ik weet niet — twintig miljard dollar met duizenden medewerkers, terwijl wij met ons heel kleine team hieraan werken.
Maar zelfs dan denk ik dat iets anders wat heel uitdagend is, het feit is dat we sterk verschillen van die realtime modellen. Het is in de eerste plaats asynchroon, en ik denk niet dat de meeste mensen ter wereld weten wat asynchroon betekent of waarom het belangrijk is. Ook daar hebben we dus een enorme drempel te overwinnen. Het is een heel ander product dan de rest.
Jeroen:
Ja, ja. Ik voel zeker met je mee als het gaat om het omgaan met enorme giganten en mensen ervan overtuigen om jou te gebruiken. Wij zitten in de CRM-sector en ik veronderstel dat we met een vergelijkbaar probleem te maken hebben. Als we overstappen naar Twist: wij gebruiken zelf Slack. Ik zie de voordelen er zeker van in, maar het moet niet eenvoudig zijn om die overstap te maken, toch?
Amir:
Ja. Ik bedoel, weet je, zelfs toen we dit intern deden en van Slack naar Twist overstapten, waren veel mensen daar eigenlijk ongelukkig mee, omdat Slack een heel verslavend product is. Een van de redenen waarom ze zo succesvol zijn, is dat ze het product echt hebben geoptimaliseerd voor verslavendheid en het grijpen van aandacht. Als je dat uit een organisatie haalt, is het eigenlijk alsof je heroïne weghaalt bij een verslaafde. Er waren wel wat problemen en we hebben alle gevolgen daarvan opgevangen, maar eerlijk gezegd is het na een tijdje een veel rustigere en veel gezondere omgeving. Maar natuurlijk vraagt zo’n overstap enorm veel van een team en vergt die een enorme inzet.
Jeroen:
Je zei ook dat jullie volledig bootstrapped zijn, dus dat jullie met eigen middelen werken en geen VC-geld ophalen. Wat is de reden daarachter? Waarom kiezen jullie voor dit pad in plaats van het andere?
Amir:
Met het sociale netwerk maakte ik zelf deel uit van een bedrijf dat door durfkapitaal werd gefinancierd, en die omgeving beviel me helemaal niet. Dat is dus één reden. Een andere reden is dat dit min of meer het werk van mijn leven is, en dat ik eigenlijk geen exitstrategie heb. Iets wat ik graag zeg, is dat mijn exitstrategie mijn eigen dood is. Dat is de inzet die ik hierin stop en de langetermijneffecten waar ik voor kies. Ik ben niet echt tegen een exit, zoals de mensen van Basecamp.
Amir:
Ik zie het als een tool die je op een bepaald moment gebruikt en misschien op een bepaald moment gedwongen bent te gebruiken, maar zolang ik niet echt gedwongen word, ga ik het niet doen. Ik richt me gewoon op duurzaamheid op de lange termijn en op de langetermijnvisie van het bedrijf. Echt iets bouwen voor de lange termijn. Ook dat is een van de pijlers. Het gaat niet echt om een exit. Voor mij zou het eigenlijk een nachtmerrie zijn om dit te verkopen en vervolgens te zien hoe iemand het kapotmaakt.
Amir:
Het is eigenlijk alsof iemand je kind verkoopt. Ja, zo voelt dit voor mij ongeveer. Rationeel en economisch gezien is dit misschien niet het beste wat ik kan doen, maar tot nu toe heeft het goed gewerkt. Ik ga deze reis gewoon voortzetten.
Jeroen:
Ik veronderstel dat jullie goede inkomsten uit Todoist hebben waarmee jullie goede dingen kunnen doen, toch?
Amir:
Ja, ja. Ik bedoel, eerlijk gezegd zijn we nooit beperkt geweest door geld. Ik denk niet dat we momenteel zelfs maar door geld beperkt worden. Natuurlijk kun je met meer geld meer mensen aannemen. Maar ik denk dat je dan juist meer problemen krijgt als je problemen probeert op te lossen door meer mensen aan te nemen. Je weet wel: meer mensen betekent meestal meer problemen. Iets wat we zelf ook hebben ervaren, is dat we een flinke dip hebben gehad toen we groeiden van misschien twintig naar vijftig mensen. We werden toen eigenlijk minder productief, omdat we niet de structuren en processen hadden om meer mensen ook daadwerkelijk productiever te maken.
Amir:
Ja, dus ik begrijp zeker het idee dat het voor mij persoonlijk meer draait om het bouwen van sterke, kleinere teams dan om het aannemen van veel mensen.
Jeroen:
Ja, dat kan ik zeker zien. Meer mensen toevoegen verhoogt de productiviteit niet altijd als je daar niet goed mee omgaat of het te snel doet. Je zei dat je exitstrategie je dood is. Dat betekent dus dat je een extreem langetermijnperspectief hebt, want je bent met Doist nog niet zo oud, toch? Kun je iets meer delen over waar je ten eerste taakbeheer en ten tweede samenwerking naartoe ziet gaan? Waar zie je dat ongeveer naartoe evolueren? Wat is de toekomst waar je zelf naartoe werkt in je rol om hetzelfde toe te passen?
Amir:
Ja, ik denk dat dat daar deel van uitmaakt. De kernvisie draait niet zozeer om wat we in een paar jaar kunnen doen, maar om wat we in tientallen jaren daadwerkelijk kunnen bereiken en welke moeilijke problemen we gaan aanpakken. En eerlijk gezegd denk ik dat wij een betere manier van werken willen uitvinden — en misschien als neveneffect ook een betere manier van leven — en vervolgens de processen en tools willen creëren die dit mogelijk maken. Ik denk dat organisatie, zowel individuele organisatie als teamorganisatie, daar een kernonderdeel van is. En dat is wat we met Todoist gaan aanpakken.
Amir:
En dan is teamcommunicatie, vooral interne teamcommunicatie, ook een enorm probleem dat we willen aanpakken. Later voegen we misschien nog andere dingen aan Doist toe. Kennis delen zou bijvoorbeeld ook iets heel belangrijks kunnen zijn om op te lossen. Dat is eigenlijk de kernvisie. Het gaat een beetje om de vraag: “Hoe kunnen we een betere manier van werken uitvinden?” Daar richten we ons op, en daarom zal het waarschijnlijk tientallen jaren duren voordat we dat echt bereiken.
Jeroen:
Ja, zeker omdat de wereld voortdurend verandert, met nieuwe soorten technologie, nieuwe soorten apparaten en al die dingen waaraan je je moet aanpassen.
Amir:
Ja, en ik denk ook dat de manier waarop we nu werken bijzonder inefficiënt is. Het grootste deel ervan is sterk verouderd. Veel van wat we gebruiken, stamt eigenlijk uit het fabriekstijdperk, en ik denk niet dat het echt van toepassing is op het werk dat we vandaag doen. Ik denk ook dat we technologie eerst kunnen gebruiken om mensen meer mogelijkheden te geven. In de nabije toekomst zal duidelijk worden dat je machine learning en AI kunt inzetten om mensen meer dan ooit te ondersteunen en te helpen — misschien wel meer dan op enig ander moment in de geschiedenis van de mensheid.
Amir:
Weet je, ik denk dat hier enorm veel opportuniteit ligt, maar ook heel moeilijke problemen, en daarom richten we ons op de lange termijn.
Jeroen:
Een ander moeilijk probleem zou waarschijnlijk zijn om als bedrijf overeind te blijven, altijd competitief te blijven en de juiste werkwijzen te hanteren tegenover de concurrentie. Hoe denk jij hier precies over?
Amir:
Dat is een goed punt, en eerlijk gezegd denk ik dat het vooral draait om investeren in je mensen, want alles draait om de mensen die je hebt. Zij zijn als het ware de makers van wat er nog moet komen. Iets wat wij bijvoorbeeld doen, is iets dat we “personal dues” noemen: iedereen binnen het bedrijf kan een maand uittrekken om aan iets te werken dat hun persoonlijke groei bevordert.
Amir:
En al onze kernwaarden werken eigenlijk zo. “Mastery” is bijvoorbeeld een kernwaarde. Bij veel andere bedrijven worden die kernwaarden min of meer samengevat, maar bij ons zijn het echt principes die diep verankerd zijn in de manier waarop we mensen evalueren, hoe we dingen structureren en ook hoe we mensen betalen. “Mastery” — ergens echt goed in worden en voortdurend groeien — is dus een kernwaarde waarin we investeren.
Amir:
Als je erover nadenkt, investeren we voor iedereen — 80 mensen — ongeveer één maand per jaar in persoonlijke groei. Ik denk niet dat er veel bedrijven zijn die dat doen, zeker niet op onze schaal, en ik zie ons hier nog meer in investeren. Volgens mij komt het er eigenlijk op neer dat je een organisatie creëert die mensen ertoe aanzet om te groeien en hen daarbij helpt.
Jeroen:
Doe je dit zelf ook, zo’n maand voor persoonlijke groei?
Amir:
Ja. Iedereen moet dat doen.
Jeroen:
Waar werk je aan, als ik dat natuurlijk mag vragen, in het kader van je persoonlijke groei?
Amir:
Ja. Mijn personal due bestaat uit het maken van een snellere SDK voor de app, want naast productontwikkeling is development mijn passie en ik ontwikkel ontzettend graag. Daarom doe ik dit dus. Het is misschien niet de slimste keuze, maar een personal due moet ook iets zijn wat je leuk vindt om te doen. Op die manier kan ik tijdens dit proces misschien ook nieuwe dingen leren, zoals over de ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Daarin is er het een en ander veranderd waar ik me nog niet echt volledig van bewust was, en ik wil er gewoon graag meer over leren.
Jeroen:
Voor je persoonlijke groei heb je er eigenlijk weer plezier in om developer te zijn, en pas je je daar min of meer aan nieuwe dingen aan en scherp je je vaardigheden aan, toch?
Amir:
Precies. Ja.
Jeroen:
Wat doe je precies op een doorsnee dag?
Amir:
Eerlijk gezegd ben ik begonnen als developer en ontwikkelen is mijn grote passie. Ik doe dat echt heel graag. Ik denk dat ik een paar maanden geleden ben gestopt met ontwikkelen, maar ik doe het eigenlijk nog steeds een beetje, omdat ik het nog altijd heel ontspannend vind. Als ik echt wil ontstressen, open ik de editor en doe ik gewoon iets. Maar waar ik op dit moment eigenlijk veel tijd aan besteed, is gewoon dingen leren en lezen, omdat we binnen het bedrijf ook heel weinig meetings hebben, gezien onze aanpak waarbij we asynchroon werken vooropstellen.
Amir:
Dat betekent dat ik eigenlijk niet veel meetings per week heb en dus behoorlijk veel vrije tijd. Natuurlijk help ik mensen ook door feedback te geven, dus schrijven maakt eveneens een groot deel uit van mijn werk. En soms schrijf ik ook posts. Vorige week heb ik bijvoorbeeld een post geschreven om het bedrijf op één lijn te krijgen over de productvisie voor het komende jaar, omdat ik nog steeds een grote rol speel binnen de productorganisatie. Binnenkort nemen we een head of product aan die hierbij zal helpen, maar voorlopig vervul ik die rol zelf nog min of meer.
Amir:
Dat is het eigenlijk. Product, een beetje development en veel leren en lezen.
Jeroen:
Wat lees je tegenwoordig precies?
Amir:
Eerlijk gezegd zijn nieuwsbrieven momenteel echt in opkomst, en ik volg er zelf ook een paar, zoals die van Ben Thompson met Stratechery. Ik weet niet goed hoe je zijn naam uitspreekt, maar ik ben een grote fan van hem.
Jeroen:
Stratechery, zo heet het volgens mij? Ik weet ook niet zeker of ik het correct uitspreek.
Amir:
Ja. Ik bedoel, waarom heeft hij geen makkelijkere naam gekozen? Ja, en de spelling ervan is nog erger, maar goed: hij is hier nu al heel wat jaren geleden mee begonnen en eerlijk gezegd duiken er steeds meer van zulke nieuwsbrieven op. Benedict Evans bijvoorbeeld. Ik weet niet of je hem kent, maar hij is ook een nieuwsbrief begonnen. Hij heeft er eigenlijk al een tijdje een, maar nu begint hij met een betaalde nieuwsbrief. Daar staat veel geweldige en erg inzichtelijke content in. Ja, dat is dus één ding.
Amir:
Een ander ding zijn podcasts, zoals deze. Ik vind die geweldig. Je krijgt gewoon een kijkje in het hoofd van mensen en kunt leren van enkele van de beste mensen ter wereld. Ik vind dat ook heel, heel verhelderend, en toen ik begon had ik daar geen toegang toe. Daarom ben ik er vrij zeker van dat we nu een aantal geweldige oprichters zullen zien, omdat er zoveel content en zoveel kennis beschikbaar is.
Jeroen:
Ja, ja, absoluut.
Amir:
Het was er daarvoor echt helemaal niet.
Jeroen:
Ja, ja.
Amir:
En dat is het eigenlijk. Misschien ook boeken. Ik lees ook graag, en daarnaast artikelen. Gewoon willekeurige artikelen die ik via Twitter vind door slimme mensen te volgen. Dat is het zo’n beetje, ja.
Jeroen:
Klinkt goed. Je lijkt niet al te veel te hebben om je zorgen over te maken.
Amir:
Je weet dat er altijd wel zorgen zijn, maar mijn dagen zijn, zeker in een periode zonder coronavirus, niet echt stressvol. En ik denk ook dat het gewoon een anti-patroon is om constant bezig te zijn, al dat drukke werk te doen en dat soort dingen. Het is veel belangrijker om te werken aan dingen met een grote impact dan te proberen alle uren van de dag met iets te vullen.
Jeroen:
Als er de laatste tijd iets zou zijn dat je ’s nachts wakker houdt, wat zou dat dan zijn?
Amir:
Eerlijk gezegd denk ik aan de coronasituatie, en vooral aan de economische situatie. Daar maak ik me grote zorgen over. Niet zozeer over Doist zelf, maar gewoon over de samenleving als geheel. Ja, ik weet eigenlijk niet goed waar we naartoe gaan, maar het ziet er niet echt goed uit. Daar maak ik me dus behoorlijk zorgen over.
Jeroen:
Waar maak je je in dat verband vooral zorgen over?
Amir:
Eerlijk gezegd: als je naar de geschiedenis kijkt, zie je dat economische problemen vaak leiden tot de verkiezing van leiders die heel, heel slecht zijn. Hitler is daar een goed voorbeeld van. Ik maak me zorgen over wat er bijvoorbeeld na Trump of Poetin komt, of wie er dan ook aan de macht is, als misschien miljoenen mensen honger lijden en economieën verwoest zijn. Volgens mij zal dit niet de periode zijn waarin we echt rationele beslissingen nemen. Je ziet dat zich vooral in de VS afspelen, maar ik denk dat dit overal aankomt. Daar maak ik me dus echt veel zorgen over. Ja.
Jeroen:
Waar ik me ook zorgen over maak, is dat er misschien helemaal niemand na Poetin of na Trump komt. Dat is misschien ook wel verontrustend.
Amir:
Ja, je ziet ook dat veel leiders eigenlijk dictators beginnen te worden. In China, Rusland en Turkije bijvoorbeeld, en misschien zullen meer landen zich daarbij aansluiten. Dat is meestal geen goed teken. Het is heel, heel slecht.
Jeroen:
Ja, absoluut. Als de macht geconcentreerd is en mensen niet veel anderen tevreden hoeven te houden om aan de macht te blijven, wordt de situatie er voor de rest van ons niet beter op. Je bent momenteel in Chili, zei je. Je hebt in Denemarken gestudeerd. Waarom heb je de overstap van Denemarken naar Chili gemaakt?
Amir:
Goed om ook te weten: ik heb op veel verschillende plekken in de wereld gewoond. Ik heb in Taiwan, Spanje en Portugal gewoond. Chili is eigenlijk de plek waar mijn vrouw vandaan komt, en we hebben hier een appartement. We wisselen eigenlijk af tussen Barcelona en Chili, of Santiago de Chile. Meestal is Barcelona mijn uitvalsbasis, maar soms zijn we in Chili. En momenteel zitten we hier eigenlijk vast; we zitten hier nu al een tijdje vast.
Jeroen:
Je zei voordat we hieraan begonnen dat Chili momenteel volledig in lockdown zit. Kun je ook niet naar Spanje reizen?
Amir:
Het zit zo: dat zouden we kunnen doen, maar mijn vrouw wil haar moeder helpen verhuizen naar een appartement. Dus daar zijn we nu eigenlijk mee bezig en we wachten tot dat achter de rug is. Het was behoorlijk moeilijk om dat tijdens een volledige lockdown te regelen, dus ja. Maar op dit moment gaat alles weer een beetje open, dus het ziet er beter uit. Je kunt tenminste min of meer naar buiten gaan en buiten rondlopen.
Jeroen:
Ja, dat is goed.
Amir:
Het is veel beter dan vroeger.
Jeroen:
Hoe is het in een remote-first bedrijf om de plek waar je werkt te veranderen? Om bijvoorbeeld in plaats van vanuit Spanje een paar maanden vanuit Chili te werken. Wat voor effect heeft dat?
Amir:
Dat is een geweldige vraag, en eerlijk gezegd is het heel, heel gemakkelijk om dat te doen. Maar iets wat je moet weten, is dat ik erachter ben gekomen dat ik een gewoontedier ben. Ik vind het dus fijn om mijn routines te hebben en een dagelijkse routine op te bouwen. Wanneer ik verhuis, moet ik die routine eigenlijk opnieuw creëren. Maar meestal is dat voor mij niet echt moeilijk. Zelfs in een remote-first omgeving werkte ik bijna altijd vanuit een extern kantoor of bijvoorbeeld een coworkingruimte. Daardoor kan ik thuis en werk veel gemakkelijker van elkaar scheiden.
Amir:
Wat ik eigenlijk doe wanneer ik naar een nieuwe locatie ga, is zoeken naar coworkingruimtes van waaruit ik kan werken.
Jeroen:
Werk je nu vanuit een coworkingruimte?
Amir:
Nee, ik bedoel: we zitten eigenlijk al die tijd binnen, en daarom voel ik me in zo’n omgeving ook niet echt superproductief. Mentaal is het voor mij ook heel moeilijk, omdat ik liever een duidelijke scheiding heb tussen werk en thuis.
Jeroen:
Begrepen. Mooi. Nu moeten we langzaam overgaan naar wat je hebt geleerd. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom heb je ervoor gekozen dat te lezen?
Amir:
O, dat is een geweldige vraag. Laat me het er even bij pakken. Op dit moment lees ik een boek van Matt Ridley, geloof ik, met de titel How Innovation Works, en ik vind het heel interessant. Het gaat eigenlijk over verhalen die laten zien hoe innovatie werkt. Het is niet echt technologisch van aard en behandelt meerdere verhalen. Bijvoorbeeld de gebroeders Wright en hoe er vaak meerdere makers zijn van hetzelfde idee of product. Wanneer we maar aan één persoon credit geven, blijken daar vaak veel mede-uitvinders achter te zitten die hebben geholpen om iets aan te maken. Hetzelfde gebeurde eigenlijk met de luchtvaart, penicilline en de gloeilamp. Het is niet de creatie van één persoon, maar eerder een verzameling mensen die elkaar hebben geïnspireerd.
Amir:
En als je dan misschien een van die personen verwijdert, zal iemand anders die plek innemen. Dat is dus heel interessant. Vooral voor iemand die in de technologie werkt, is het volgens mij heel belangrijk om zoiets te lezen. Ik vind dat heel interessant. Ik heb nog niet zoveel gelezen. Volgens mij zit ik misschien op 20 of 30 procent, maar tot nu toe is het heel goed.
Jeroen:
Ik zoek het even op Goodreads op. Het lijkt me een interessant boek. Ik heb het op mijn lijst met boeken die ik nog wil lezen gezet. Het lijkt er dus inderdaad op dat het uitlegt dat innovatie geen eenvoudig proces van punt A naar punt B is, maar dat het allerlei merkwaardige zijwegen neemt. Toch?
Amir:
Precies. Volgens mij stelt hij het verhaal dat we als samenleving vertellen ook een beetje ter discussie. Daarnaast legt hij uit waarom je vrijheid en welvaart nodig hebt om innovatie daadwerkelijk te stimuleren.
Jeroen:
Ja. Ik bedoel, het is ook erg moeilijk om innovatie op de juiste manier uit te leggen. Aan het begin van dit gesprek hadden we het over hoe je Doist bent begonnen, en het leek een heel eenvoudig proces: je wilde iets, dus je bouwde het. Maar waarschijnlijk is het niet precies zo gegaan. Als je dat tot in het kleinste detail zou proberen te bespreken, zouden mensen zich waarschijnlijk gaan vervelen. Dan zou je een enorm lange podcast krijgen. Dus ja, ik denk dat het normaal is dat we dingen beginnen te vereenvoudigen.
Amir:
Ja. Wat je moet weten, is dat we verhalenvertellers zijn en dat we alles graag samenvatten in zulke verhalen. Veel van die verhalen volgen min of meer hetzelfde stramien. En ik vind dit een mooie gedachte: er is een verhaal, en dan is er de waarheid. Vaak zien we de waarheid en alle complexiteit die achter alles schuilgaat eigenlijk niet.
Jeroen:
Zijn er belangrijke dingen die je onderweg met Doist hebt geleerd? Of anders geformuleerd: is er iets waarvan je wenst dat je het had geweten toen je met Doist begon?
Amir:
Eerlijk gezegd denk ik dat ik alle andere oprichters echt kan aanraden om in hun eigen ontwikkeling te investeren en misschien ook deel uit te maken van een community of contact te zoeken met mensen die al wat verder zijn op hun pad dan jij. Voor mij was bijvoorbeeld lid worden van Hacker News een enorme eyeopener. Als je op Hacker News kijkt, zie je dat ik daar een van de eerste gebruikers was. Ik vond er als het ware een thuis, en zeker in het begin was Hacker News echt geweldig.
Amir:
Tegenwoordig is het misschien een beetje toxisch, door alle mensen die er sindsdien bij zijn gekomen. Maar aanvankelijk was de kwaliteit er echt hoog en kon je er ontzettend veel leren. Ik heb dus altijd geprobeerd manieren te vinden om mijn leerproces te versnellen, vooral door van anderen te leren en me door hen te laten inspireren. Weten wat wel en niet mogelijk is. Tegenwoordig zijn podcasts zoals die van jou en veel andere bijvoorbeeld geweldig. Je krijgt er een inkijk in het hoofd van andere mensen, doet allerlei inzichten op en kunt je daardoor laten inspireren. Hetzelfde geldt voor nieuwsartikelen die nu overal opduiken: superslimme mensen die er veel tijd in steken, delen gewoon hun geheimen en kennis.
Amir:
Ja, voor mij is dat in elk geval een superwapen geweest en iets waar ik eigenlijk ook eerder mee had willen beginnen. Maar ik was waarschijnlijk al een jaar of twintig toen ik ontdekte dat je ontzettend veel van anderen kunt leren.
Jeroen:
Ja. Je zei dat je naar podcasts luistert, deze nieuwsbrieven volgt en boeken leest. Maar als je nu op zoek zou moeten naar een community, waar zou je dan naartoe gaan? Een community van gelijkgestemden van wie je kunt leren.
Amir:
Eerlijk gezegd is Twitter geweldig. Ik denk dat het op dit moment waarschijnlijk de beste techcommunity is die er bestaat. Ik haal er in elk geval veel waarde uit, dus daar zou ik waarschijnlijk beginnen.
Jeroen:
Mooi. Laatste vraag. Als je de luisteraars één advies zou mogen meegeven — iets wat je met medeoprichters van SaaS-bedrijven en startups wilt delen — wat zou dat dan zijn?
Amir:
Ja, ik denk dat iets wat in onze community een beetje problematisch is, de sterke focus op de korte termijn is. Het gaat vooral over geld ophalen, iets bouwen en het verkopen. Volgens mij ligt er veel te weinig nadruk op iets op de lange termijn proberen op te bouwen en na te denken over: "Oké, wat zou er gebeuren als ik hier tien of twintig jaar in investeer, of misschien zelfs dertig jaar? Hoe zou dat mijn manier van denken veranderen?" Misschien moeten we meer in decennia denken in plaats van in jaren of zelfs maanden.
Amir:
Omdat ik denk dat het een grote invloed heeft op de ambities die je daadwerkelijk kunt nastreven. Op hoe je je bedrijven structureert, hoe je ze runt en hoe je ze opbouwt. Eerlijk gezegd denk ik dat hier veel te weinig aandacht voor is. Volgens mij zijn sommige van de grootste bedrijven juist met die instelling opgebouwd. Als je kijkt naar een aantal van de belangrijkste bedrijven die misschien wel de grootste bijdrage hebben geleverd, zie je dat veel daarvan al tientallen jaren door hun oprichters worden geleid. Dat vind ik heel belangrijk voor oprichters, en ik zou dit graag vaker zien. Ik zou ook graag zien dat de Europese scene een stap vooruitzet.
Amir:
Je hoeft niet in Silicon Valley te zitten om geweldige dingen aan te maken, en je kunt ook groot dromen terwijl je in Europa woont. Ik zou dus graag zien dat we Europa op de kaart zetten en daar een aantal geweldige bedrijven opbouwen.
Jeroen:
Zeker. Wel, nogmaals bedankt, Amir, dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee. Het was geweldig je erbij te hebben.
Amir:
Heel erg bedankt dat je me hier hebt uitgenodigd. Het waren geweldige vragen en een geweldig gesprek, en ik hoop dat mensen er iets aan hebben.
Beviel het je? Lees interviews van Founder Coffee met andere founders. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
