Amir Salihefendić de Doist
Épisode 044 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les quelques semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… dans le cadre d'une conversation intime, pour découvrir la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce quarante-quatrième épisode, j’ai parlé avec Amir Salihefendić, fondateur et CEO de Doist, l’entreprise derrière l’app de gestion des tâches Todoist, leader dans son domaine, et la plateforme de communication asynchrone pour les équipes Twist.
Amir a commencé à travailler sur Todoist en 2007, alors qu’il était étudiant. Le projet a rapidement bénéficié d’une certaine visibilité et attiré un bon nombre d’utilisateurs, mais il s’est ensuite consacré à d’autres activités pendant quelque temps. Il a été CTO d’une entreprise de réseaux sociaux appelée Plurk, puis a essayé de créer un système de gestion de projet appelé Wedoist. Ensuite, en 2011, il a décidé de se reconcentrer sur Todoist, qui comptait alors des centaines de milliers d’utilisateurs, et il se consacre depuis à son développement sur le long terme.
Nous parlons des avantages de créer des produits pour soi-même, de la manière dont la communication synchrone entre équipes nous met tous sous pression, des difficultés à trouver le product-market fit dans un secteur très encombré, et de la façon de rester compétitif sur le long terme.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen :
Salut, Amir. C’est un plaisir de t’avoir dans Founder Coffee.
Amir :
Eh bien, Jeroen, c’est génial d’être ici. J’attends cette conversation avec impatience.
Jeroen :
Tu es le cofondateur de Doist, l’entreprise qui développe aujourd’hui Todoist et Twist. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Doist et ses produits, qu’est-ce que Doist fait exactement ?
Amir :
Nous faisons ça depuis plus de dix ans. Nous sommes essentiellement les créateurs de l’app numérique de gestion des tâches Todoist, l’une des plus populaires au monde. Nous avons ensuite commencé à développer Twist, une app de communication asynchrone pour les équipes. Nous avons donc essayé de créer une app de communication d’équipe plus réfléchie. Voilà pour l’essentiel. Nous sommes aussi une entreprise remote-first : notre équipe compte environ 80 personnes réparties dans plus de 30 pays, et nous fonctionnons de cette manière depuis le début.
Jeroen :
D’accord. Je pense que l’entreprise a commencé avec Todoist, et que c’est aussi de là que vient le nom Doist, je suppose. Peux-tu nous raconter un peu plus précisément comment tout cela a commencé ? Où l’étincelle de Todoist s’est-elle produite, et comment as-tu commencé à le créer ?
Amir :
Bien sûr. J’ai commencé Todoist dans ma chambre d’étudiant, alors que j’étudiais l’informatique au Danemark, à Aarhus pour être précis. À la base, je n’avais aucune ambition d’en faire une entreprise ou une startup. Je voulais simplement créer un outil pour moi. Beaucoup de développeurs ont ce genre d’envie — peut-être pas vraiment un rêve : ils veulent juste créer une liste de tâches. Mais ils sont moins nombreux à y consacrer autant de temps que moi. Cela fait maintenant treize ou quatorze ans que je travaille dessus : c’était un projet personnel, une liste de tâches personnelle, et il y en a probablement des millions sur GitHub qui ont fini par devenir des produits importants. Dans mon cas, j’ai aussi construit une entreprise autour de ce projet.
Jeroen :
Pourquoi créais-tu une liste de tâches quand tu as commencé à en développer une ? Qu’est-ce que tu cherchais exactement à y mettre ?
Amir :
Oui, je voulais vraiment un outil capable d’organiser ma vie professionnelle. J’ai donc créé ce type d’outil dans ce but. J’ai terminé plus de 50 000 tâches sur Todoist, et je l’utilise essentiellement pour organiser mon travail et ma vie. C’est en quelque sorte un système personnel, et je sais que beaucoup d’autres personnes l’utilisent de la même manière.
Amir :
À un moment donné, quand tu es très occupé, tu ne peux plus vraiment tout garder en tête. Je pense aussi que tu peux faire du très bon travail en procédant de cette façon. C’est pourquoi je voulais créer ce système, dans lequel je pourrais noter des choses sans risquer de les oublier. Si j’avais différents projets ou différents suivis à effectuer, ou simplement des e-mails et tout ce que je voulais faire, je les ajoutais au système, puis je pouvais les organiser proprement.
Jeroen :
Tu étais étudiant quand tu as commencé Todoist. J’imagine donc que tu y ajoutais les matières que tu devais étudier, les choses que tu devais acheter au magasin ou ce genre de tâches ?
Amir :
Oui, enfin, honnêtement, j’étais étudiant, mais j’avais aussi deux emplois à temps partiel. Je lançais également une autre entreprise et j’avais aussi quelques projets annexes. Je n’avais donc pas vraiment d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. J’avais simplement une tonne de choses à faire et beaucoup de choses à suivre, c’est essentiellement pour ça que le besoin s’est fait sentir.
Jeroen :
Oui, donc tu avais beaucoup de choses à gérer et tu avais vraiment besoin d’une liste de tâches. Est-ce qu’il y a une méthode que tu suis personnellement pour venir à bout de tes tâches ? Il existe des méthodes comme Getting Things Done, par exemple. Est-ce que tu en suis une ?
Amir :
Honnêtement, j’ai créé mon propre système, que j’appelle Systemist. Il ressemble beaucoup à GTD. Il est simplement bien plus simple et peut-être aussi plus moderne. GTD a été conçu sans tenir compte des smartphones et de ce genre de choses.
Sur le site de Todoist, nous avons en fait répertorié toutes les méthodes de productivité et nous proposons des guides pour chacune d’entre elles. Systemist en fait partie, tout comme GTD. Si tu cherches réellement quelque chose — et je pense que c’est bien plus important qu’une liste de tâches —, c’est un peu comme si tu avais besoin d’un système. Je pense qu’avoir un système personnel pour s’organiser est bien plus important que l’outil que tu utilises.
Jeroen :
Tu as mentionné que tu avais commencé Todoist pendant tes études, que tu avais plusieurs petits boulots et que tu lançais une entreprise. Comment Todoist a-t-il grandi, alors que tu faisais toutes ces autres choses ? Comment l’as-tu fait connaître, et d’où venaient ces dizaines, centaines puis milliers de premiers utilisateurs ?
Amir :
J’avais un blog très populaire, donc j’étais à l’époque un blogueur assez important. C’est de là que venait la majorité des premiers utilisateurs, et je crois aussi l’avoir soumis à Digg. Je ne sais pas si tu te souviens de Digg, mais il y a également rencontré un certain écho. Je crois qu’à un moment donné, Lifehacker en a aussi parlé, et Lifehacker était plutôt incontournable à l’époque. C’est essentiellement comme ça que les premiers utilisateurs sont arrivés. Ensuite, je l’ai un peu oublié pendant quelques années : il tournait pour ainsi dire tout seul. Bien sûr, je travaillais dessus le week-end ou le soir, ce genre de choses, mais ce n’était pas mon activité à temps plein.
Jeroen :
Mais tu ne l’avais pas vraiment oublié. Tu n’essayais simplement pas vraiment de le faire grandir.
Amir :
Exactement. Et si tu regardes aussi Google Trends, tu verras qu’il a été pratiquement à l’arrêt pendant un certain temps. La forte croissance a réellement commencé quand je m’y suis remis en 2011, puis que je me suis concentré dessus à temps plein.
Jeroen :
Encore une fois, quand as-tu exactement commencé à développer Todoist ? En quelle année ?
Amir :
En 2007, oui.
Jeroen :
2007. Donc tu as commencé en 2007. Tu es aussi passé dans Lifehacker en 2007, ou c’était en 2008 ?
Amir :
Je ne m’en souviens pas exactement. C’était au début. Quand je l’ai lancé, j’ai obtenu un peu de couverture médiatique et j’ai soumis quelques informations.
Jeroen :
Oui, et puis environ trois ou quatre ans plus tard, tu as recommencé à travailler dessus. Pourquoi ?
Amir :
Je travaillais sur un réseau social. J’en étais le CTO, et ce réseau a effectivement connu une croissance assez impressionnante. Il fonctionne d’ailleurs toujours aujourd’hui, mais à l’époque, nous l’avions fait passer à plusieurs millions d’utilisateurs en très peu de temps. En six mois à un an, peut-être. Et honnêtement, après avoir travaillé plusieurs années sur un réseau social, je n’y mettais tout simplement plus tout mon cœur. Je n’étais pas vraiment passionné par l’idée d’optimiser le temps perdu par les gens. Donc voilà, je voulais sortir de tout ça et me concentrer sur des choses qui pouvaient réellement ajouter de la valeur à la vie des gens, les aider à gagner du temps et à réduire leur stress. Et c’est quelque chose qui, honnêtement, fait que je ne me sens pas vraiment stressé dans mon travail.
Amir:
Je ressens exactement ça. Quand tu te réveilles le matin, tu te dis : « Oh merde, il faut encore que je travaille là-dessus. » Aujourd’hui, je me réveille chaque matin avec beaucoup d’enthousiasme à l’idée de travailler sur ce projet, parce que j’ai le sentiment que nous faisons une différence et que nous travaillons sur quelque chose d’important. Je ne ressentais pas vraiment ça avec le réseau social. Je me disais : « Putain, les serveurs sont en train de brûler. Nous optimisons les mauvaises choses. Nous n’avons pas de business model. » Et puis : « Il faut lever des fonds. »
Amir:
Et c’était une situation vraiment, vraiment mauvaise. Et je pense que, honnêtement, avec le recul, j’ai probablement aussi fait un burn-out dans ce rôle sur le réseau social. Je pense que j’étais tout près d’un énorme burn-out.
Jeroen :
Comment s’appelait ce réseau social ?
Amir:
Il s’appelait Plurk. Il fonctionne toujours, d’ailleurs. Il continue même à se développer, mais surtout dans la région Asie-Pacifique, et en particulier dans le milieu artistique. Au Japon, à Taïwan et en Corée, beaucoup de membres de la communauté manga l’utilisent réellement. Enfin, c’est une histoire un peu particulière, mais voilà.
Jeroen :
Tu travaillais donc sur Plurk et, à un moment donné, tu t’es dit : « OK, je ne peux plus faire ça. » Et tu as vu que Doist était toujours là et que l’entreprise s’était développée ? Ou comment les choses se sont-elles exactement passées ? Pourquoi as-tu choisi de revenir et de travailler sur Todoist ?
Amir:
En fait, avant de travailler à temps plein sur Todoist, j’ai essayé de lancer autre chose, qui s’appelait Wedoist. C’était essentiellement un outil en temps réel, un outil de gestion de projet. J’ai travaillé dessus pendant environ six mois, et je n’ai obtenu absolument aucune traction. Je me suis alors dit : « Mais qu’est-ce que je suis en train de foutre ? » J’avais cet outil qui, à l’époque, comptait des centaines de milliers d’utilisateurs. Il avait même un business model : les gens payaient chaque mois. Je crois que c’était trois dollars par mois, et il suscitait aussi beaucoup d’enthousiasme. Je recevais de longs e-mails de certains utilisateurs complètement mordus, qui m’expliquaient en détail ce que je devais améliorer. Et moi, j’étais là : « Je n’ai pas le temps de lire ta thèse de doctorat sur ce qu’il faut faire. »
Jeroen :
Et tu t’es alors dit : « OK, je vais me lancer là-dedans. » Cela fait maintenant neuf ans de plus que tu développes Todoist, mais l’année dernière ou l’année précédente, tu as aussi lancé Twist, en plus de Todoist. Comment cela s’est-il exactement passé ?
Amir:
Honnêtement, tu sais, notre approche repose sur l’idée que « nous allons construire des produits pour nous-mêmes ». Certains des utilisateurs les plus actifs de Todoist sont d’ailleurs des employés de Doist. Nous accordons donc énormément d’importance à cet aspect, et Twist suit une histoire assez similaire. Nous utilisions Slack, et nous faisions partie de ses premiers utilisateurs. À sa sortie, Slack était formidable. Je pense que c’est toujours un très, très bon produit, mais son modèle est, à mon avis, profondément déshumanisant. Je pense qu’il est très destructeur pour les gens, parce qu’il repose sur une sorte de bavardage, sur une communication en temps réel et sur le fait d’être connecté en permanence. Nous avons trouvé cela vraiment, vraiment difficile, parce que nous étions une entreprise remote-first et que, comme nous travaillons dans autant de fuseaux horaires différents, je devais rester connecté en permanence pour pouvoir faire mon travail.
Amir:
Et cela m’a causé beaucoup de stress, avec cette sorte de peur de manquer quelque chose. Je me suis donc dit qu’il devait bien exister un meilleur outil que Slack pour ça. Voyons ce que les autres ont fait. Puis nous avons étudié le marché. Tout le monde copiait Slack, il n’y avait donc aucune innovation, et personne ne remettait vraiment en question ce modèle de communication absurde. Et nous nous sommes dit : « OK, nos ressources sont très limitées. Est-ce vraiment une bonne idée de lancer notre propre outil de communication d’équipe ? »
Amir:
Et puis nous nous sommes dit : « Ce n’est pas très malin. » Si tu lis n’importe quel article sur la stratégie, personne ne te recommandera de lancer un nouvel outil majeur si tu n’as pas déjà saturé ton marché actuel avec l’outil sur lequel tu travailles déjà. Mais le problème, pour nous, c’est que nous avions besoin de ce type d’outil. Nous avions besoin d’un outil qui nous permettrait de créer la culture que nous voulions réellement au sein d’une entreprise. C’est pour cela que nous nous sommes finalement lancés.
Amir:
Mais honnêtement, je ne te le recommanderais pas. Devenir une entreprise multi-produits est un immense défi, surtout si tu n’es pas financé par des VC et que tu n’as pas beaucoup de ressources à y consacrer. Jusqu’ici, nous avons probablement investi des millions, et nous travaillons dessus depuis quatre ou cinq ans maintenant. Pourtant, ce produit n’est toujours pas rentable pour nous. C’est un investissement énorme de notre côté, mais nous sommes très passionnés par ce projet. Nous avons aussi le sentiment que l’ensemble du marché ne fait encore que copier Slack, avec Microsoft Teams et même cette communication en temps réel. De notre côté, nous considérons que ce n’est qu’un remplissage vide. Je ne pense pas que tu puisses produire un travail exceptionnel avec ça. Et je ne pense pas vraiment que les gens soient heureux, parce qu’ils ne peuvent probablement pas déconnecter.
Amir :
Oui, donc nous voulons vraiment remettre cela en question, mais c’est un peu un combat de longue haleine.
Jeroen :
Non, oui. J’ai justement reçu sur le podcast un invité que tu connais probablement, Jason Fried, qui a fait des remarques très similaires aux tiennes sur le fait que Slack est un excellent produit en soi, mais qu’il favorise en quelque sorte ce nouveau mode de communication permanent et distrayant, dans lequel il est aussi impossible d’avoir de vraies discussions approfondies. Et c’est amusant que cela vienne de deux entreprises qui, de par leur conception même, ont adopté une approche entièrement remote-first. Tu penses que c’est lié à cela ?
Amir :
Oui. Pour être honnêtes, nous sommes de grands fans de Basecamp et de leur travail, et quelque chose qui nous a vraiment intrigués, c’est qu’à un moment donné, nous travaillions déjà beaucoup sur Twist, puis ils ont publié un article qui décrivait en gros le problème que nous essayions de résoudre. Et nous nous sommes dit : « Waouh, ce n’est pas seulement notre problème, c’est un problème plus profond. » Je pense que tu ressens vraiment ce problème quand ton organisation est remote-first et que les membres de ton équipe sont répartis sur plusieurs fuseaux horaires, ou quand tu veux réellement permettre aux gens de travailler quand et où ils le souhaitent. Tu te heurteras à ce problème si ta base est la communication en temps réel. C’est peut-être pour cela que Basecamp et nous rencontrons tous les deux ce problème.
Amir :
Et c’est aussi pour cela que, par exemple, Automattic, Buffer et GitLab ont eux aussi adopté une approche asynchronous-first. La communication asynchrone sert de base. Oui, mais honnêtement, cela concerne bien sûr particulièrement les entreprises remote-first. Je pense toutefois que ce sera un avantage considérable pour toutes les entreprises, parce que tu peux ainsi laisser aux gens toute liberté d’organiser leur journée comme ils l’entendent et de gérer leur énergie. Par exemple, notre CTO est un oiseau de nuit : il travaille de 21 heures à 2 ou 3 heures du matin, et il fait cela depuis le début. Ce type d’environnement remote-first et asynchrone le permet.
Jeroen :
Tu as mentionné qu’une partie de l’équipe travaille actuellement sur Twist. Combien d’ETP dois-je imaginer sur l’effectif total ?
Amir :
Au début, nous n’étions qu’une petite équipe, dans un esprit de startup. Peut-être cinq ou six personnes travaillaient réellement dessus, puis nous avons intégré le projet à l’ensemble de l’organisation. Nous n’avons donc pas d’équipe dédiée à Twist ; nous avons plutôt alloué des ressources. Notre manière de travailler est très différente de celle de toutes les autres entreprises que je connais. Disons que nous avons notre propre système, ainsi que notre propre structure de travail.
Jeroen :
Vous êtes 60 personnes au total ?
Amir :
Nous sommes en fait 80 aujourd’hui.
Jeroen :
80 personnes. Et parmi elles, combien estimes-tu travailler actuellement sur Twist ?
Amir :
C’est une bonne question. Je dirais que cela dépend. Peut-être 10 personnes par cycle ; nos cycles durent environ un mois et nous avons différents projets pour chaque cycle, donc peut-être 10. La plupart de nos ressources sont encore consacrées à Todoist, parce que Todoist est actuellement beaucoup plus gros que Twist.
Jeroen :
Je vois sur le site web que 230 personnes collaborent sur Twist. Ce n’est pas mal, non ? Pourquoi est-ce si difficile à monétiser, exactement ? Est-ce parce que le produit est d’abord gratuit, puis coûte cinq euros par mois si tu veux accéder à l’historique ?
Amir :
Je pense que tu le noteras — c’est probablement un thème récurrent —, il est facile de lancer quelque chose aujourd’hui, mais il est très, très difficile de gagner du terrain et de construire quelque chose qui trouve réellement son product-market fit. Et je pense que la barre est placée très, très haut. Je doute que tu puisses lancer aujourd’hui quelque chose comme Todoist, gagner réellement du terrain et peut-être vendre beaucoup de produits. C’est particulièrement vrai pour la communication d’équipe. Si tu veux amener toute une équipe à adopter Twist, cela demande un engagement énorme, parce que tu changes en fait toute sa communication interne pour la faire passer sur Twist. La demande est donc assez importante.
Amir :
Cela signifie que la qualité, la compatibilité future, la robustesse et tout ce qui touche à la maturité du produit doivent être absolument irréprochables. D’autant plus que nous sommes en concurrence avec des entreprises comme Microsoft, qui dispose de ressources pratiquement illimitées, et Slack, qui est, je ne sais pas, une entreprise de 20 milliards de dollars comptant des milliers de personnes, alors que nous avons une toute petite équipe qui travaille là-dessus.
Mais même avec ça, je pense qu’un autre point très difficile, c’est que nous sommes très, très différents de ces modèles en temps réel. Nous privilégions l’asynchrone, et je ne pense pas que la plupart des gens dans le monde sachent ce que signifie « asynchrone » ni pourquoi c’est important. Nous avons donc aussi un énorme obstacle à surmonter de ce côté-là. C’est un produit très différent de tous les autres.
Jeroen :
Oui, oui. Je comprends parfaitement ce que tu ressens quand il faut composer avec de gigantesques acteurs et convaincre les gens de t’utiliser. Nous sommes dans le domaine des CRM et c’est un problème similaire, j’imagine. Pour en revenir à Twist, nous sommes nous-mêmes sur Slack. Je vois clairement les avantages, mais ça ne doit pas être une entreprise facile à mener, n’est-ce pas ?
Amir :
Oui. Tu sais, même lorsque nous avons fait le changement en interne, en passant de Slack à Twist, beaucoup de gens étaient en fait mécontents, parce que Slack est un produit très addictif. L’une des raisons de son succès, c’est qu’il a été vraiment optimisé pour créer de l’addiction et capter l’attention. Donc, quand tu retires ça d’une organisation, c’est un peu comme retirer l’héroïne à un toxicomane. Il y a eu quelques problèmes et nous avons dû gérer toutes les conséquences, mais honnêtement, au bout d’un moment, l’environnement est beaucoup plus calme et beaucoup plus sain. Mais bien sûr, demander à une équipe de faire ce changement représente un effort et un engagement énormes.
Jeroen :
Tu as aussi mentionné que vous êtes entièrement autofinancés, que vous travaillez avec vos propres ressources et que vous ne levez pas de fonds auprès de sociétés de capital-risque. Pourquoi ce choix ? Pourquoi emprunter cette voie plutôt que l’autre ?
Amir :
Avec le réseau social, j’ai effectivement fait partie d’une entreprise financée par du capital-risque, et je n’ai vraiment pas aimé cet environnement, donc c’est une première raison. L’autre raison, c’est que c’est un peu le travail de toute ma vie, et que je n’ai pas vraiment de stratégie de sortie. J’aime dire que ma stratégie de sortie, c’est ma propre mort. C’est le niveau d’engagement que j’investis dans ce projet et dans ses effets à long terme. Je ne suis pas vraiment contre le capital-risque, comme les gens de Basecamp.
Amir :
Je vois ça comme un outil auquel tu peux recourir à un moment donné, et auquel tu es peut-être obligé de recourir un jour, mais tant que je ne suis pas réellement contraint de le faire, je ne le ferai pas. Je vais simplement optimiser la durabilité à long terme et la vision à long terme de l’entreprise. Construire vraiment quelque chose pour durer. C’est aussi l’un des piliers. Il ne s’agit pas vraiment de chercher une sortie. Pour moi, ce serait un cauchemar de vendre tout ça et de voir quelqu’un le gâcher.
Amir :
C’est un peu comme si quelqu’un vendait ton enfant, et voilà, c’est à peu près ce que je ressens par rapport à tout ça. Rationnellement et économiquement, ce n’est peut-être pas la meilleure décision que je puisse prendre, mais jusqu’ici, ça a bien fonctionné. Je vais simplement continuer ce voyage.
Jeroen :
J’imagine que Todoist génère de bons revenus, que tu peux utiliser pour faire de belles choses, non ?
Amir :
Oui, oui. Honnêtement, nous n’avons jamais été limités par l’argent. Je ne pense pas que ce soit le cas aujourd’hui non plus. Bien sûr, avec plus d’argent, tu pourrais embaucher davantage de personnes. Mais je pense qu’en faisant ça, en essayant de résoudre les problèmes en recrutant davantage, tu crées encore plus de problèmes. Tu sais, parce que plus de personnes signifie généralement plus de problèmes. Nous l’avons d’ailleurs constaté nous-mêmes : nous avons connu une longue période difficile pendant laquelle nous sommes passés d’environ 20 à 50 personnes, et notre productivité a en fait diminué, parce que nous n’avions tout simplement pas mis en place les structures et les processus nécessaires pour rendre davantage de personnes plus productives.
Amir :
Oui, je comprends donc parfaitement cette idée selon laquelle, personnellement, je pense qu’il vaut mieux constituer des équipes solides et plus petites que recruter énormément de personnes.
Jeroen :
Oui, je le vois clairement. Ajouter des personnes n’augmente pas toujours la productivité si tu ne gères pas bien la situation ou si tu vas trop vite. Tu as mentionné que ta stratégie de sortie, c’est ta mort. Cela signifie donc que tu as une vision extrêmement longue, puisque tu n’es pas encore si vieux que ça, n’est-ce pas, avec Doist. Pourrais-tu nous dire un peu mieux comment tu vois d’abord la gestion des tâches, puis la collaboration ? En quelque sorte, comment tu vois leur évolution ? Quel est l’avenir que tu vises, dans ton rôle, pour appliquer la même approche ?
Amir :
Oui, je pense que cela en fait partie. La vision fondamentale ne porte pas vraiment sur ce que nous pouvons faire en quelques années, mais sur ce que nous pouvons réellement accomplir en plusieurs décennies, et sur les problèmes difficiles auxquels nous allons nous attaquer. Et honnêtement, je pense que ce que nous voulons faire, c’est inventer une meilleure façon de travailler, et peut-être aussi de vivre, comme effet secondaire. Ensuite, il s’agit essentiellement de créer les processus et les outils qui rendent tout cela possible. Je pense que l’organisation, à la fois individuelle et au niveau de l’équipe, est un élément central de cette vision, et c’est ce à quoi nous allons nous attaquer avec Todoist.
Amir:
Et puis la communication au sein de l’équipe, surtout la communication interne, est également un énorme problème auquel nous voulons nous attaquer. Plus tard, nous ajouterons peut-être d’autres choses à Doist. Le partage des connaissances, par exemple, pourrait aussi être un enjeu essentiel à résoudre. C’est en quelque sorte la vision centrale : « Comment pouvons-nous réellement inventer une meilleure façon de travailler ? » C’est ce que nous cherchons à faire, et c’est pourquoi il nous faudra probablement des décennies pour y parvenir.
Jeroen :
Oui, surtout dans un monde qui ne cesse de changer, avec de nouvelles technologies, de nouveaux types d’appareils et toutes ces choses auxquelles il faut s’adapter.
Amir:
Oui, et je pense aussi que la façon dont nous travaillons aujourd’hui est extrêmement inefficace. Elle est en grande partie complètement dépassée. Une grande partie de ce que nous utilisons vient en quelque sorte de l’ère industrielle, et je ne pense pas que cela s’applique vraiment au travail que nous faisons aujourd’hui. Je pense également que nous pouvons commencer par utiliser la technologie pour donner plus de moyens aux gens. Cela deviendra évident dans un avenir proche, quand on pourra utiliser le machine learning et l’IA pour donner plus de moyens aux gens et les aider davantage que jamais, peut-être dans toute l’histoire de l’humanité.
Amir:
Tu sais, je pense qu’il y a énormément d’opportunités ici, mais aussi des problèmes vraiment difficiles à résoudre. C’est pour cela que nous nous concentrons sur le long terme.
Jeroen :
Un autre problème difficile serait probablement de parvenir à rester une entreprise sur la durée, de rester toujours compétitive et de mettre en place les bons dispositifs face à la concurrence. Comment réfléchis-tu exactement à ces questions ?
Amir:
C’est un excellent point, et honnêtement, je pense qu’il s’agit vraiment d’investir dans les personnes qui composent ton équipe, parce que tout repose sur les gens que tu as. Ce sont en quelque sorte les créateurs de tout ce qui est à venir. Par exemple, nous avons quelque chose que nous appelons les personal dues : chacun dans l’entreprise peut consacrer un mois à travailler sur quelque chose qui va réellement favoriser sa progression personnelle.
Amir:
Et toutes nos valeurs fondamentales sont conçues un peu de cette façon. La maîtrise, par exemple, est une valeur fondamentale. Dans beaucoup d’autres entreprises, ces valeurs fondamentales sont simplement résumées quelque part. Chez nous, elles sont réellement ancrées dans la manière dont nous évaluons les gens, dont nous structurons les choses et dont nous les rémunérons. La maîtrise — devenir vraiment bon et progresser constamment — est donc une valeur fondamentale dans laquelle nous investissons.
Amir:
Tu sais, si tu y réfléchis, nous investissons l’équivalent d’un mois par an dans la progression personnelle de chacun de nos 80 employés. Je ne pense pas que beaucoup d’entreprises fassent cela, surtout à notre échelle, et je peux très bien nous voir investir encore davantage dans ce domaine. En gros, je pense qu’il s’agit de créer une organisation qui pousse les gens à progresser et les aide à le faire.
Jeroen :
Tu fais ça toi aussi, ce mois consacré à la progression personnelle ?
Amir:
Oui. Tout le monde doit le faire.
Jeroen :
Sur quoi travailles-tu, si je peux te le demander, dans le cadre de ta progression personnelle ?
Amir:
Oui. Mon personal due consiste essentiellement à créer un SDK plus rapide pour l’app, parce qu’en dehors du produit, le développement est ma passion et j’adore développer. C’est pour cela que je m’y consacre. Ce n’est peut-être pas forcément le choix le plus judicieux, mais un personal due doit aussi être quelque chose que tu prends plaisir à faire. En travaillant sur ce projet, je pourrai peut-être aussi apprendre de nouvelles choses, notamment sur les évolutions du développement au cours des dernières années. Il y a eu des changements dont je n’ai pas vraiment eu conscience, et j’ai simplement envie d’en apprendre davantage.
Jeroen :
Pour ton développement personnel, tu prends en quelque sorte à nouveau du plaisir à être développeur, tu t’adaptes à de nouvelles choses dans ce domaine et tu affûtes tes compétences, c’est bien ça ?
Amir :
Exactement. Oui.
Jeroen :
Concrètement, à quoi ressemble ton quotidien ?
Amir :
Honnêtement, j’ai commencé comme développeur et le développement est ma grande passion. J’adore vraiment ça. Je pense que j’ai arrêté le développement il y a quelques mois, mais j’en fais encore un peu, parce que je trouve toujours ça très peu stressant. Si j’ai vraiment besoin de décompresser, j’ouvre l’éditeur et je fais simplement quelque chose. Mais en ce moment, je consacre surtout beaucoup de temps à apprendre et à lire, parce qu’au sein de l’entreprise, nous avons aussi très peu de réunions, compte tenu de notre approche où l’asynchrone passe en premier.
Amir :
Cela signifie que je n’ai pas vraiment beaucoup de réunions chaque semaine et que j’ai donc énormément de temps libre. Bien sûr, j’aide aussi les autres en leur donnant mon feedback, donc l’écriture occupe également une grande place dans mon travail. Et parfois, je rédige aussi des publications : la semaine dernière, par exemple, j’en ai écrit une pour aligner l’entreprise sur la vision produit pour l’année à venir, parce que je joue toujours un rôle important au sein de l’organisation produit. Nous allons bientôt recruter un responsable produit qui nous aidera sur ce sujet, mais je continue pour l’instant à assurer en quelque sorte ce rôle moi-même.
Amir :
C’est à peu près tout. Du produit, un peu de développement, et beaucoup d’apprentissage et de lecture.
Jeroen :
Qu’est-ce que tu lis exactement, ces temps-ci ?
Amir :
Honnêtement, les newsletters connaissent une sorte d’explosion en ce moment, et j’en suis effectivement quelques-unes, notamment celle de Ben Thompson, Stratechery. Je ne sais pas trop comment on prononce son nom, mais je suis un grand fan de son travail.
Jeroen :
Stratechery, je crois que c’est comme ça que ça s’appelle ? Je ne sais pas non plus si je le prononce correctement.
Amir :
Oui. Enfin, pourquoi n’a-t-il pas choisi un nom plus facile ? Oui, et l’orthographe est encore pire, mais tu sais, il a lancé ça il y a déjà de nombreuses années et, honnêtement, il y a beaucoup de newsletters de ce genre qui apparaissent. Benedict Evans, par exemple. Je ne sais pas si tu connais la sienne, mais il a lui aussi lancé une newsletter. Il en publie une depuis un certain temps déjà, mais il commence maintenant à en proposer une version payante, et on y trouve beaucoup de contenu de qualité et d’analyses très éclairantes. Voilà, c’est une première chose.
Amir :
Une autre chose, ce sont les podcasts comme celui-ci. Je trouve ça formidable. Ils permettent d’entrer dans la tête des gens et d’apprendre auprès de certaines des personnes les plus brillantes au monde. Je trouve cela aussi très, très instructif, et c’est quelque chose auquel je n’avais pas accès quand j’ai commencé. Je suis donc presque certain que nous allons voir émerger aujourd’hui des fondateurs extraordinaires, parce qu’il y a tellement de contenu et tellement de connaissances disponibles.
Jeroen :
Oui, oui, tout à fait.
Amir :
Ça n’y était absolument pas avant.
Jeroen :
Oui, oui.
Amir :
Et voilà, c’est à peu près tout. Peut-être aussi des livres. J’aime également lire, et puis des articles. Des articles trouvés au hasard sur Twitter, en suivant des gens brillants. C’est à peu près tout, oui.
Jeroen :
Oui, ça a l’air bien. On dirait que tu n’as pas trop de raisons de t’inquiéter.
Amir :
Tu sais, il y a toujours quelques inquiétudes, mais mes journées, surtout en dehors d’une période de coronavirus, ne sont pas vraiment stressantes. Et je pense aussi qu’être occupé, faire toutes ces tâches improductives et tout ce genre de choses, est simplement un anti-pattern. Il est bien plus important de travailler sur des sujets à fort impact que d’essayer de remplir toutes les heures de la journée avec quelque chose.
Jeroen :
Si quelque chose devait te tenir éveillé ces derniers temps, qu’est-ce que ce serait ?
Amir :
Honnêtement, je pense à la situation liée au coronavirus, et surtout à la situation économique : elle m’inquiète énormément. Et je ne m’inquiète pas vraiment pour Doist en soi, mais plutôt pour la société dans son ensemble. Oui. Je ne sais vraiment pas où nous allons, mais ça ne s’annonce pas très bien, donc c’est quelque chose qui m’inquiète beaucoup.
Jeroen :
Qu’est-ce qui t’inquiète particulièrement à ce sujet ?
Amir :
Honnêtement, si tu regardes l’histoire, les problèmes économiques aboutissent très souvent à l’élection de dirigeants qui sont vraiment, vraiment mauvais. Hitler en est un excellent exemple. Je me demande avec inquiétude ce qui viendra après Trump, Poutine ou je ne sais qui, si des millions de personnes se retrouvent peut-être affamées et que les économies sont ruinées. Je ne pense pas que ce soit le moment où nous allons prendre des décisions vraiment rationnelles. On peut déjà le voir aux États-Unis, mais je pense que cela va se produire partout. C’est quelque chose qui m’inquiète beaucoup. Oui.
Jeroen :
Ce qui m’inquiète aussi, c’est qu’il n’y ait peut-être personne après Poutine ou après Trump. C’est peut-être inquiétant, ça aussi.
Amir :
Oui, je veux dire, on voit aussi beaucoup de dirigeants devenir, en gros, des dictateurs. En Chine, en Russie et en Turquie également. D’autres pays les rejoindront peut-être, et ce n’est généralement pas une bonne chose. C’est vraiment, vraiment grave.
Jeroen :
Oui, c’est sûr. Quand le pouvoir est concentré et que les dirigeants n’ont pas besoin de contenter beaucoup de gens pour rester au pouvoir, la situation ne s’améliore pas pour le reste d’entre nous. À ce propos, tu es actuellement au Chili, si j’ai bien compris. Tu as étudié au Danemark. Pourquoi as-tu décidé de faire le déplacement du Danemark vers le Chili ?
Amir :
Il faut aussi savoir que j’ai vécu dans beaucoup de régions différentes du monde. J’ai vécu à Taïwan, en Espagne et au Portugal. Et pour le Chili, ma femme est chilienne, nous y avons un appartement, et nous alternons essentiellement entre Barcelone et le Chili, ou plutôt Santiago du Chili. En général, mon point d’ancrage est à Barcelone, mais nous sommes parfois au Chili. Et en ce moment, nous sommes en fait bloqués au Chili, où nous sommes coincés depuis un certain temps déjà.
Jeroen :
Tu as mentionné avant le début de cet entretien que le Chili était actuellement totalement confiné. Tu ne peux pas non plus te rendre en Espagne ?
Amir :
Le fait est que nous pourrions le faire, mais ma femme veut aider sa mère à déménager dans un appartement. C’est donc effectivement ce que nous sommes en train de faire, en attendant que tout cela se mette vraiment en place. Et c’était très difficile à faire avec un confinement total, donc voilà. Mais en ce moment, les choses commencent quand même à se débloquer un peu, alors ça s’annonce mieux. Au moins, on peut plus ou moins sortir et se promener dehors.
Jeroen :
Oui, c’est bien.
Amir:
C’est bien mieux que par le passé.
Jeroen :
Dans une entreprise remote-first, qu’est-ce que ça fait de changer d’endroit où tu travailles ? Par exemple, travailler au Chili pendant quelques mois au lieu de l’Espagne. Quel effet cela a-t-il ?
Amir:
C’est une excellente question et, honnêtement, c’est très, très facile à faire. Mais il faut savoir que j’ai découvert que j’étais assez routinier. J’aime donc mettre en place mes habitudes et instaurer une routine quotidienne. En gros, quand je déménage, je dois recréer cette routine. Mais généralement, ce n’est pas vraiment difficile pour moi. Même dans un environnement remote-first, j’ai presque toujours travaillé depuis un bureau externe ou dans des espaces de coworking. Cela m’aide beaucoup à séparer la maison et le travail.
Amir:
En gros, quand j’arrive dans un nouvel endroit, je cherche des espaces de coworking depuis lesquels je peux travailler.
Jeroen :
Tu travailles depuis un espace de coworking en ce moment ?
Amir:
Non, enfin, nous sommes essentiellement restés enfermés chez nous, et c’est aussi pour ça que je ne me sens pas vraiment très productif dans ce type d’environnement. Mentalement, c’est aussi très difficile pour moi, parce que je préférerais avoir une séparation nette entre le travail et la maison.
Jeroen :
Compris. Cool. Maintenant, on devrait passer doucement aux enseignements. Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Amir:
Oh, excellente question. Attends, je vais juste le prendre. En ce moment, je lis un livre de Matt Ridley, je crois, qui s’intitule How Innovation Works, et que je trouve très intéressant. Il raconte essentiellement comment fonctionne l’innovation à travers différentes histoires ; ce n’est pas vraiment centré sur la technologie et le livre aborde plusieurs sujets. Par exemple, les frères Wright et le fait que, bien souvent, plusieurs créateurs sont à l’origine d’une même chose. Et quand nous n’attribuons le crédit qu’à une seule personne, il y a souvent derrière elle de nombreux co-inventeurs qui l’ont aidée à créer cette chose. C’est exactement ce qui s’est passé avec l’aviation, la pénicilline ou l’ampoule électrique. Ce n’est pas la création d’une seule personne, mais plutôt le résultat d’un groupe de personnes qui se sont inspirées les unes des autres.
Amir:
Et puis, si tu retires l’une de ces personnes, une autre prendra effectivement sa place. C’est donc très intéressant. Pour quelqu’un qui travaille dans la technologie, je pense que c’est vraiment essentiel de lire ce genre de livre. Je trouve cela très intéressant. Je n’en ai encore lu qu’une petite partie. Je dirais que j’en suis peut-être à 20 ou 30 %, mais il est très bon jusqu’ici.
Jeroen :
Je suis en train de le consulter sur Goodreads. Il a l’air intéressant. Je l’ai ajouté à ma liste de livres que je veux lire. Donc oui, il semble expliquer que l’innovation n’est pas un simple processus allant du point A au point B, mais qu’elle prend beaucoup de détours surprenants. Pas vrai ?
Amir:
Exactement. Et je pense qu’il remet un peu en question le récit que nous construisons en tant que société. Il explique aussi pourquoi il faut réellement avoir de la liberté et de la prospérité pour favoriser l’innovation.
Jeroen :
Oui. Je veux dire, il est aussi très difficile d’expliquer l’innovation de la bonne manière. Au début de cette conversation, nous avons parlé de la façon dont tu avais créé Doist, et cela donnait l’impression d’un processus très simple : tu voulais quelque chose, alors tu l’as construit. Mais ce n’est probablement pas exactement comme ça que les choses se sont passées. Si tu essayais d’entrer dans tous les petits détails, les gens finiraient probablement par s’ennuyer. Tu aurais un podcast interminable. Donc oui, je suppose qu’il est assez normal que nous commencions par simplifier les choses.
Amir :
Oui. Ce qu’il faut savoir, c’est que nous sommes des conteurs, et que nous aimons tous résumer tout ce qui nous arrive sous forme d’histoires, souvent construites sur le même modèle. Et j’adore cette idée : il y a l’histoire, et puis il y a la vérité. Très souvent, nous ne voyons pas vraiment la vérité ni toute la complexité qui se cache derrière les choses.
Jeroen :
Y a-t-il des choses particulièrement importantes que tu as apprises au fil de ton aventure avec Doist ? Ou, si je le formule autrement, y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir lorsque tu as commencé avec Doist ?
Amir :
Honnêtement, je pense que ce que je peux vraiment recommander à tous les autres fondateurs, c’est d’investir dans leur propre apprentissage et, peut-être aussi, de faire partie d’une communauté ou de se connecter à des personnes qui sont un peu plus avancées qu’eux dans leur parcours. Pour moi, par exemple, rejoindre Hacker News a été une véritable révélation. Si tu regardes Hacker News, j’en faisais en réalité partie des tout premiers utilisateurs, et j’y ai trouvé une sorte de chez-moi. Surtout à ses débuts, Hacker News était vraiment, vraiment génial.
Amir :
Aujourd’hui, c’est peut-être devenu un peu toxique, notamment à cause de toutes les personnes qui l’ont rejoint depuis. Mais au départ, la qualité était vraiment au rendez-vous et tu pouvais y apprendre énormément. J’ai donc toujours essayé de trouver des moyens d’accélérer mon apprentissage, surtout en apprenant des autres et en cherchant aussi l’inspiration. Savoir ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. Aujourd’hui, par exemple, c’est assez incroyable. Des podcasts comme le tien, et beaucoup d’autres, sont tout simplement extraordinaires, parce qu’ils te permettent d’obtenir de nombreuses informations, de jeter un coup d’œil dans la tête d’autres personnes, d’en tirer des idées particulièrement pertinentes et de t’en inspirer. C’est un peu la même chose avec ces articles d’actualité qui apparaissent un peu partout, dans lesquels des personnes extrêmement brillantes consacrent beaucoup de temps à partager leurs secrets et leurs connaissances.
Amir :
Oui, donc pour moi, en tout cas, cela a été une arme secrète et c’est aussi quelque chose que j’aurais aimé commencer plus tôt. Mais je devais avoir une vingtaine d’années quand j’ai compris qu’on pouvait réellement apprendre énormément des autres.
Jeroen :
Oui. Tu as mentionné que tu écoutais des podcasts, que tu suivais ces newsletters et que tu lisais des livres. Mais si tu devais chercher une communauté aujourd’hui, où irais-tu ? Une communauté de pairs auprès desquels apprendre.
Amir :
Honnêtement, Twitter est incroyable. Je pense que c’est probablement la meilleure communauté tech qui existe aujourd’hui. En tout cas, j’en tire énormément de valeur, et c’est peut-être par là que je commencerais vraiment.
Jeroen :
Très bien. Dernière question. Si tu devais laisser les auditeurs avec un conseil, quelque chose que tu voudrais partager avec tes collègues fondateurs de SaaS et de startups, que leur dirais-tu ?
Amir :
Oui, je pense qu’il y a quelque chose d’assez problématique dans notre communauté : nous nous concentrons beaucoup trop, et parfois de manière presque obsessionnelle, sur le court terme. En gros, lever des fonds, construire quelque chose et le revendre. Je pense qu’on ne s’intéresse pas assez à l’idée de construire réellement quelque chose sur le long terme et de se demander : « D’accord, que se passerait-il si j’investissais 10 ou 20 ans dans ce projet, voire 30 ans ? En quoi ma façon de penser changerait-elle si je raisonnais comme ça ? » Peut-être faudrait-il penser en décennies plutôt qu’en années, ou même en mois.
Amir :
Parce que je pense que cela change considérablement le niveau d’ambition que tu peux réellement viser : la façon dont tu structures tes entreprises, dont tu les diriges et dont tu les construis. Honnêtement, je pense qu’on accorde beaucoup trop peu d’attention à cette approche, alors que certaines des plus grandes entreprises ont justement été bâties dans cet état d’esprit. Si tu regardes certaines des entreprises les plus importantes, celles qui ont peut-être eu le plus d’impact, tu constateras que beaucoup d’entre elles sont dirigées par leurs fondateurs depuis plusieurs décennies. C’est quelque chose que je considère comme essentiel pour les fondateurs, et j’aimerais vraiment voir cette approche se développer. J’aimerais aussi voir l’écosystème européen passer à la vitesse supérieure.
Amir :
Tu n’as pas besoin d’être dans la Silicon Valley pour créer des choses extraordinaires, et tu peux aussi voir grand tout en vivant en Europe. J’aimerais donc que nous placions l’Europe sur la carte et que nous y construisions des entreprises extraordinaires.
Jeroen :
Absolument. Eh bien, merci encore, Amir, d’avoir participé à Founder Coffee. C’était un plaisir de t’avoir avec nous.
Amir :
Eh bien, merci beaucoup de m’avoir invité. Les questions étaient vraiment excellentes, et la conversation aussi. J’espère que les gens en tireront quelque chose.
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