أمير صالحفندييتش من Doist
الحلقة 044 من Founder Coffee
أنا جيرون من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل بضعة أسابيع، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه، … في حوار حميم نتعرّف خلاله إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الرابعة والأربعين، تحدثت إلى أمير صالحفنديتش، مؤسس Doist ورئيسها التنفيذي، وهي الشركة التي تقف وراء تطبيق إدارة المهام الرائد Todoist ومنصة Twist للتواصل غير المتزامن داخل الفريق.
بدأ أمير العمل على Todoist في عام 2007، حين كان طالبًا، وحصل التطبيق على تغطية إعلامية فورية وعلى عدد جيد من المستخدمين، لكنه انتقل بعد ذلك إلى العمل على أشياء أخرى لفترة. كان مدير التقنية في شركة للتواصل الاجتماعي تُدعى Plurk، ثم حاول بناء نظام لإدارة المشاريع يُسمى Wedoist. وبعد ذلك، في عام 2011، قرر أن يركّز مجددًا على Todoist، الذي كان قد وصل بحلول ذلك الوقت إلى مئات الآلاف من المستخدمين، ومنذ ذلك الحين ظل يركّز على تنميته على المدى الطويل.
نتحدث عن مزايا بناء منتجات لنفسك، وعن الطريقة التي يرهقنا بها التواصل المتزامن داخل الفريق جميعًا، وعن صعوبات الوصول إلى ملاءمة المنتج للسوق في صناعة مزدحمة، وكيفية الحفاظ على القدرة التنافسية على المدى الطويل.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص الكامل
جيرون:
مرحبًا، أمير. يسعدني جدًا أن تكون معنا في Founder Coffee.
أمير:
حسنًا يا جيرون، من الرائع أن أكون هنا. أتطلع إلى هذا الحوار.
جيرون:
أنت الشريك المؤسس لـ Doist، وهي الشركة التي تطوّر Todoist وTwist حاليًا. بالنسبة إلى من لا يعرفون Doist ومنتجاتها بعد، ماذا تفعلون بالضبط؟
أمير:
نعمل في هذا المجال منذ أكثر من عشر سنوات، ونحن في الأساس مبتكرو تطبيق Todoist الرقمي لإدارة المهام، وهو أحد أشهر التطبيقات من نوعه في العالم. ثم بدأنا أيضًا العمل على Twist، وهو تطبيق للتواصل غير المتزامن داخل الفريق. لقد حاولنا ببساطة ابتكار تطبيق للتواصل الواعي داخل الفريق. هذا كل ما في الأمر، ونحن أيضًا نعتمد نهج العمل عن بُعد أولًا، لذلك لدينا نحو 80 شخصًا موزعين على أكثر من 30 دولة، ونعمل بهذه الطريقة منذ البداية.
جيرون:
رائع. أعتقد أن الشركة بدأت كلها مع Todoist، وأن اسم Doist جاء منه أيضًا، على ما أظن. هل يمكنك أن تخبرنا قليلًا عن كيفية بدء ذلك تحديدًا؟ أين حدثت الشرارة الأولى لـ Todoist بالضبط، وكيف بدأت العمل عليه؟
أمير:
بالتأكيد. بدأت Todoist في غرفة السكن الجامعي، حين كنت أدرس علوم الحاسوب في الدنمارك، وتحديدًا في آرهوس. في الأساس، لم تكن لدي أي طموحات لتحويلها فعلًا إلى شركة أو شركة ناشئة. كنت أريد فقط إنشاء أداة لنفسي. لدى كثير من المطورين هذا الحلم—أو ربما لا يكون حلمًا بقدر ما هو رغبة في إنشاء قائمة مهام. لكن ليس كثيرون منهم يكرسون لها وقتًا طويلًا بالقدر الذي كرسه أنا، كما أنني أعمل عليها منذ 13 أو 14 عامًا حتى الآن. لذلك فهي مشروع شخصي، وقائمة مهام شخصية، وربما توجد ملايين المشاريع المشابهة على GitHub، لكن هذا المشروع تحول في الأساس إلى منتج مهم، كما أنني بنيت شركة حوله.
جيروين:
ما الذي كنت تنشئ قائمة مهام من أجله عندما بدأت في بناء واحدة؟ وما الذي كنت تريد تحديدًا إضافته إلى قائمة مهامك؟
أمير:
نعم، أعني أنني كنت أريد حقًا أداة تساعدني نوعًا ما على تنظيم حياتي العملية. لذلك بنيت هذا النوع من الأدوات لهذا الغرض. لقد أكملت أكثر من 50,000 مهمة على Todoist، وأستخدمها أساسًا لتنظيم عملي وحياتي. إنها في الأساس نظام خاص بي، وأعرف أن عددًا هائلًا من الأشخاص يستخدمونها بالطريقة نفسها.
أمير:
في مرحلة ما، عندما تصبح مشغولًا جدًا، لا يعود بإمكانك الاحتفاظ بكل شيء في رأسك، وأنا أعتقد أيضًا أنك لا تستطيع إنجاز عمل رائع إذا حاولت ذلك. لهذا أردت إنشاء هذا النظام الذي أستطيع من خلاله إدخال الأشياء حتى لا أنساها. وإذا كانت لدي مشاريع مختلفة أو متابعات مختلفة أو أشياء من هذا القبيل، أو مجرد رسائل بريد إلكتروني، أو أي شيء أريد القيام به، فأنا أضيفه إلى النظام، ثم أستطيع تنظيمه بطريقة مرتبة.
جيروين:
كنت طالبًا عندما بدأت Todoist. لذلك أتخيل أنك كنت تضيف إليها ما كان عليك دراسته، والأشياء التي كان عليك شراؤها من المتجر أو ما شابه ذلك؟
أمير:
نعم، أعني أنني كنت طالبًا، لكن كانت لدي أيضًا وظيفتان بدوام جزئي، وكنت أبدأ شركة أخرى كذلك، كما كانت لدي بعض المشاريع الجانبية أيضًا. لذلك لم يكن لدي توازن حقيقي بين العمل والحياة. كان لدي قدر هائل من الأشياء التي ينبغي إنجازها، وأشياء كثيرة عليّ تتبعها، ولهذا كانت الحاجة إلى الأداة موجودة أساسًا.
جيروين:
حسنًا، كانت لديك إذن أشياء كثيرة، وكنت تحتاج فعلًا إلى قائمة مهام. هل تتبع شخصيًا أي منهجية عندما تمر على المهام التي ينبغي إنجازها؟ هناك منهجيات مثل «إنجاز الأمور» مثلًا. هل تتبع شيئًا من هذا القبيل؟
أمير:
بصراحة، أنشأت نظامي الخاص، وأسميه Systemist. وهو يشبه GTD إلى حد كبير، لكنه أبسط بكثير، وربما أكثر حداثة أيضًا. فقد صُممت GTD من دون وضع الهواتف الذكية وأشياء من هذا القبيل في الحسبان.
على موقع Todoist، أدرجنا بالفعل جميع أساليب الإنتاجية، ولدينا أدلة تشرحها، وSystemist أحد هذه الأساليب، وGTD أسلوب آخر. إذا كنت تبحث فعلًا عن شيء ما، فأعتقد أن هذا الأمر أهم بكثير من قائمة المهام نفسها؛ إنه أشبه بامتلاك نظام. وأرى أن امتلاك نظام شخصي يساعدك على تنظيم نفسك أهم بكثير من الأداة التي تستخدمها فعلًا.
جيروين:
ذكرت أنك بدأت Todoist عندما كنت طالبًا، وكانت لديك مجموعة من الوظائف الجانبية، وكنت تؤسس شركة. كيف نمت Todoist إذن، بينما كنت تفعل كل هذه الأشياء الأخرى؟ كيف نشرتها، ومن أين أتى أول عشرات المستخدمين ثم مئاتهم وآلافهم؟
أمير:
كان لدي مدونة تحظى بشعبية كبيرة، وكنت في ذلك الوقت مدونًا معروفًا جدًا. لذلك أتى معظم المستخدمين الأوائل من هناك، وأعتقد أنني أرسلتها أيضًا إلى Digg. لا أدري إن كنت تتذكر Digg، لكنها حظيت بانتشار هناك أيضًا، وأعتقد أن Lifehacker كتبت عنها في مرحلة ما، وكانت Lifehacker ذات شأن كبير في ذلك الوقت. هكذا انضم المستخدمون الأوائل أساسًا. وبعد ذلك نسيتها نوعًا ما لبضع سنوات، إذ كانت تعمل من تلقاء نفسها تقريبًا، وبالطبع كنت أعمل عليها في عطلات نهاية الأسبوع أو ليلًا، وأشياء من هذا القبيل، لكنها لم تكن وظيفتي بدوام كامل.
Jeroen:
لكنّك لم تنسها حقًا. كنت فقط لا تحاول فعليًا تنميتها.
Amir:
بالضبط، وإذا نظرت أيضًا إلى Google Trends، فستجد أنها كانت ميتة تقريبًا لفترة من الوقت. بدأ النمو الكبير فعليًا عندما عدت إليها في عام 2011، ثم ركّزت عليها بدوام كامل.
Jeroen:
مرة أخرى، متى بدأت تحديدًا في بناء Todoist؟ في أي عام؟
Amir:
في عام 2007، نعم.
Jeroen:
2007. إذن بدأت في عام 2007. هل ظهرت أيضًا في Lifehacker في عام 2007، أم كان ذلك في عام 2008؟
Amir:
لا أتذكر ذلك فعليًا. كان ذلك في البداية. عندما أطلقتها، حصلت على بعض التغطية الصحفية، وأرسلت بعض المواد.
Jeroen:
نعم، وبعد ذلك بنحو ثلاث أو أربع سنوات، بدأت العمل عليها من جديد. لماذا حدث ذلك؟
Amir:
كنت أعمل على شبكة للتواصل الاجتماعي. كنتُ مدير التقنية فيها، وقد نمت فعليًا لتصبح كبيرة جدًا، ولا تزال تعمل حتى اليوم، لكننا كنا قد أوصلناها آنذاك إلى ملايين المستخدمين خلال فترة قصيرة. ربما خلال ستة أشهر إلى سنة. وبصراحة، بعد العمل على شبكة للتواصل الاجتماعي لعدة سنوات، لم يعد قلبي متعلقًا بها. لم أكن أشعر بشغف كبير تجاه تحسين أساليب إضاعة وقت الناس، ولذلك أردت ببساطة الخروج من ذلك والتركيز على أشياء يمكنها فعلًا أن تضيف القيمة إلى حياة الناس، وأن تساعدهم على إنشاء مزيد من الوقت وتقليل التوتر، وهذا أمر لا أشعر، بصراحة، بأنني أعاني بسببه من توتر كبير في عملي.
Amir:
أشعر بهذا الأمر على النحو التالي: عندما تستيقظ في الصباح، تشعر قائلًا: «تبًا، عليّ أن أعمل على هذا مجددًا». أما الآن، فأستيقظ كل صباح وأنا متحمس جدًا للعمل عليه، لأنني أشعر بأننا نُحدث فرقًا ونعمل على شيء مهم. لم أكن أشعر بهذه الطريقة فعلًا مع شبكة التواصل الاجتماعي. كنت أشعر قائلًا: «يا للهول، الخوادم تحترق. نحن نحسّن الأشياء الخاطئة. ليست لدينا خطة عمل». ثم تقول: «علينا جمع التمويل».
Amir:
وكان الوضع سيئًا جدًا، وأعتقد أنني ربما عانيت أيضًا، بصراحة، من الاحتراق الوظيفي عندما أنظر إلى الوراء، أثناء عملي في شبكة التواصل الاجتماعي تلك. أعتقد أنني كنت قريبًا جدًا من احتراق وظيفي هائل.
Jeroen:
ما اسم شبكة التواصل الاجتماعي؟
Amir:
اسمها Plurk. وما زالت تعمل حتى الآن. بل إنها لا تزال تنمو أيضًا، لكنها تنمو في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، وخصوصًا في أوساط مجتمع الفن. فالكثير من أفراد مجتمع المانغا في اليابان وتايوان وكوريا يستخدمونها فعليًا. أعني، قصتها غريبة نوعًا ما، أو بالأحرى ليست قصة ناجحة، لكن أجل.
Jeroen:
وكنت تعمل على Plurk، وفي مرحلة ما قلت لنفسك: «حسنًا، لم يعد بإمكاني الاستمرار في هذا». ورأيت أن Doist ما زالت موجودة، وأنها نمت، أم كيف حدث ذلك بالضبط؟ لماذا اخترت العودة والعمل على Todoist؟
Amir:
في الواقع، قبل أن أبدأ العمل بدوام كامل على Todoist، حاولت أن أبدأ شيئًا آخر اسمه Wedoist، وكان في الأساس أداة مباشرة لإدارة المشاريع. عملت عليه ربما ستة أشهر، ولم يحقق أي انتشار يُذكر، ثم قلت لنفسي: «ما الذي أفعله بحق الجحيم؟» كانت لدي أداة تضم في ذلك الوقت مئات الآلاف من المستخدمين. وكان لها فعلًا نموذج عمل. كان الناس يدفعون اشتراكًا شهريًا. أظن أنه كان ثلاثة دولارات شهريًا، وكانت هناك حماسة كبيرة أيضًا. كنت أتلقى رسائل بريد إلكتروني طويلة جدًا من بعض المستخدمين المتحمسين، يشرحون لي بالتفصيل ما الذي ينبغي تحسينه، وكان شعوري ببساطة: «ليس لدي وقت لقراءة أطروحة دكتوراه منك حول ما ينبغي أن نفعله».
Jeroen:
ثم قلت: «حسنًا، سأمضي في هذا الاتجاه». وأنت تعمل الآن على بناء Todoist منذ تسع سنوات إضافية، لكنك أطلقت Twist أيضًا العام الماضي أو العام الذي سبقه، إلى جانب Todoist. كيف حدث ذلك بالضبط؟
Amir:
بصراحة، كما تعرف، تعتمد أساليبنا على فكرة «سنَبني الأشياء لأنفسنا». كما أن بعض أكثر المستخدمين نشاطًا على Todoist هم في الواقع موظفو Doist. لذلك نهتم بهذا الأمر اهتمامًا عميقًا، وقصة Twist شبيهة جدًا بذلك. كنا نستخدم Slack، وكنا من أوائل الذين تبنّوه، وكان Slack رائعًا عندما ظهر. وما زلت أعتقد أنه منتج ممتاز جدًا، لكن نموذج العمل نفسه معادٍ للإنسان، في رأيي. أعتقد أنه مدمّر جدًا للناس، والسبب هو وجود هذا النوع من الدردشة والتواصل الفوري والبقاء على اتصال طوال الوقت. وجدنا ذلك صعبًا جدًا، لأننا كنا شركة تعتمد العمل عن بُعد أولًا، وبما أننا نعمل عبر مناطق زمنية كثيرة، فقد كنت بحاجة إلى البقاء متصلًا طوال الوقت حتى أتمكن من أداء عملي.
Amir:
وقد تسبب ذلك في كثير من الضغط بالنسبة إليّ، إلى جانب فكرة الخوف من تفويت شيء، فقلت لنفسي: لا بد أن تكون هناك أداة أفضل من Slack لهذا الغرض. لِنرَ ما الذي فعله الآخرون، ثم نظرنا إلى السوق. كان الجميع يقلّد Slack، فلم يكن هناك أي ابتكار، ولم يشكك أحد فعلًا في نموذج التواصل العبثي هذا، فقلنا لأنفسنا: «مواردنا محدودة جدًا. فهل من الذكاء فعلًا أن نبدأ أداة التواصل الخاصة بنا بين أفراد الفريق؟»
Amir:
ثم قلنا: «هذا ليس قرارًا ذكيًا جدًا». إذا قرأت أي مقال عن الاستراتيجية، فلن تجد أحدًا ينصحك ببدء أداة رئيسية أخرى إذا لم تكن قد استنفدت بالفعل سوقك الحالية باستخدام المنتج الذي تعمل عليه الآن. لكن المشكلة بالنسبة إلينا كانت أننا كنا بحاجة إلى هذا النوع من الأدوات. كنا بحاجة إلى أداة تساعدنا على إنشاء الثقافة التي نريدها فعلًا داخل الشركة، ولهذا مضينا في تنفيذ الفكرة.
Amir:
لكن بصراحة، لا أنصحك بفعل ذلك. أن تصبح شركة متعددة المنتجات تحدٍّ هائل، وخصوصًا إذا لم تكن ممولة من رأس مال استثماري ولا تملك الكثير من الموارد الفائضة. وحتى الآن، استثمرنا على الأرجح ملايين الدولارات، وعملنا على هذا المنتج لمدة أربع أو خمس سنوات، لكنه لا يزال غير مربح لنا. لقد كان استثمارًا ضخمًا من جانبنا، لكننا نشعر بشغف كبير تجاهه، ونشعر بأن السوق بأكمله لا يزال يكتفي بتقليد Slack، مثل Microsoft Teams، وحتى في مجال التواصل الفوري هذا. ومن جانبنا، لا يعدو الأمر كونه حشوًا فارغًا. لا أعتقد أنك تنجز عملًا رائعًا باستخدامه. ولا أعتقد حقًا أن الناس يكونون سعداء، لأنهم لا يستطيعون إلغاء الربط فعلًا، على الأرجح.
Amir:
أجل، لذلك نريد حقًا أن نتحدى هذا النموذج، لكن المعركة شاقة.
Jeroen:
لا، صحيح. استضفتُ في البرنامج ضيفًا تعرفه على الأرجح، وهو Jason Fried، وقد أدلى بتعليقات مشابهة جدًا لما تقوله الآن، عن أن Slack منتج رائع بحد ذاته، لكنه يدفع بطريقة ما نحو هذا النوع الجديد من التدفق المتواصل والمشتّت، حيث لا يمكنك أيضًا إجراء نقاشات عميقة فعلًا. ومن الطريف أن هذا الرأي يأتي من شركتين تعتمدان العمل عن بُعد أولًا، تصميمًا وممارسةً. هل تعتقد أن لهذا الأمر علاقة بذلك؟
Amir:
نعم. نحن بصراحة من كبار المعجبين بـ Basecamp وبعملهم، ومن الأمور المحيّرة جدًا أننا كنا في مرحلة ما نعمل كثيرًا على Twist، ثم نشروا في مرحلة ما تدوينة كانت في الأساس تتناول المشكلة نفسها التي كنا نحاول حلّها. فقلنا لأنفسنا: «واو، هذه ليست مشكلتنا وحدنا، بل إنها مشكلة أعمق نوعًا ما». وأعتقد أنك تشعر بهذه المشكلة فعلًا عندما تعتمد العمل عن بُعد أولًا، ويكون أفراد فريقك موزعين على مناطق زمنية مختلفة، أو عندما تريد بالفعل تمكين الناس من العمل متى وأينما أرادوا. ستصطدم بهذه المشكلة إذا كان أساسك هو التواصل الآني. ولعل هذا هو سبب مواجهة Basecamp ونحن لهذه المشكلة.
Amir:
ولهذا أيضًا، تجد مثلًا أن Automattic وBuffer وGitLab كلها تعتمد التواصل غير المتزامن أولًا. فالتواصل غير المتزامن هو الأساس. نعم، لكن بصراحة، ينطبق هذا كثيرًا بالطبع على العمل عن بُعد أولًا. ومع ذلك، أعتقد أن هذا سيكون ميزة كبيرة جدًا لجميع الشركات، لأنك تستطيع أساسًا أن تمنح الناس حرية كاملة في تخطيط يومهم بالطريقة التي تناسبهم، وأن يديروا طاقتهم أيضًا. فمثلًا، مديرنا التقني هو شخص يسهر ليلًا، ولذلك يعمل في وردية من التاسعة مساءً حتى الثانية أو الثالثة صباحًا، وقد فعل ذلك منذ البداية، وبيئة العمل التي تعتمد العمل عن بُعد والتواصل غير المتزامن أولًا تتيح له ذلك.
Jeroen:
ذكرتَ أن جزءًا من الفريق يعمل على Twist حاليًا. كم عدد مكافئات الدوام الكامل التي ينبغي أن أتخيلها من إجمالي الفريق؟
Amir:
في البداية، كان لدينا فريق صغير يشبه فرق الشركات الناشئة. ربما كان هناك خمسة أو ستة أشخاص يعملون على هذا المشروع فعلًا، ثم دمجناه لاحقًا داخل المؤسسة بأكملها. لذلك لا يوجد لدينا فريق مخصص للعمل على Twist، بل نخصص له الموارد حسب الحاجة. وطريقة عملنا بأكملها مختلفة جدًا عن أي شركة أخرى أعرفها. يمكن القول إن لدينا نظامنا الخاص، وكذلك هيكلنا الخاص لتنظيم العمل وإنجازه.
Jeroen:
أنتم ستون شخصًا في المجمل؟
Amir:
نحن في الواقع ثمانون شخصًا حاليًا.
Jeroen:
ثمانون شخصًا. وكم شخصًا منهم، في تقديرك، يعمل على Twist حاليًا؟
Amir:
هذا سؤال جيد. أعني أن الأمر يعتمد على ذلك. ربما عشرة أشخاص في كل دورة، ودوراتنا تمتد لنحو شهر، ولدينا مشاريع مختلفة في كل دورة، لذلك ربما عشرة أشخاص. لا تزال معظم مواردنا مخصصة فعليًا لـ Todoist، لأن Todoist أكبر بكثير من Twist في الوقت الحالي.
Jeroen:
أرى على الموقع الإلكتروني أن هناك 230 شخصًا يتعاونون عبر Twist. وهذا ليس سيئًا، أليس كذلك؟ لماذا يصعب تحقيق الدخل منه إلى هذا الحد تحديدًا؟ هل السبب أنه مجاني في البداية، ثم يكلف خمسة يوروهات شهريًا إذا أردت الاحتفاظ بالسجل؟
أمير:
أعتقد أن شيئًا ستلاحظه، وربما يكون موضوعًا متكررًا، هو أنه من السهل إطلاق شيء ما الآن، لكن من الصعب جدًا جدًا أن تحظى بالزخم وأن تبني شيئًا يحقق بالفعل توافق المنتج مع السوق. وأعتقد أن السقف أصبح مرتفعًا جدًا جدًا. أشك في أنك تستطيع إطلاق شيء مثل Todoist الآن وتحقيق أي زخم فعلي، وربما بيع الكثير من المنتجات. وينطبق هذا خصوصًا على التواصل داخل الفريق. فإذا أردت أن تلتزم مؤسسة بأكملها باستخدام Twist، فسيكون ذلك التزامًا ضخمًا، لأنك تغيّر عمليًا كل أساليب التواصل الداخلي لتصبح عبر Twist. ولذلك، فإن الطلب كبير جدًا.
أمير:
وهذا يعني أن جودة المنتج، وتكافؤه المستقبلي، ومتانته، وكل ما يتعلق بنضجه، يجب أن تكون على أعلى مستوى. خصوصًا أننا ننافس شركات مثل Microsoft، التي تكاد تكون مواردها غير محدودة، وSlack، التي تبلغ قيمتها، على حد علمي، 20 مليار دولار وتضم آلاف الموظفين، بينما لدينا فريقنا الصغير جدًا الذي يعمل على هذا المنتج.
لكن رغم ذلك، أعتقد أن من الأمور الصعبة جدًا أيضًا أننا مختلفون جدًا عن هذه النماذج القائمة على التواصل الفوري. فنحن نضع التواصل غير المتزامن أولًا، ولا أعتقد أن معظم الناس في العالم يعرفون ما معنى «غير متزامن» أو لماذا هو مهم. لذلك نواجه حاجزًا كبيرًا جدًا هناك أيضًا. فهذا منتج مختلف تمامًا عن بقية المنتجات.
جيرون:
نعم، نعم. أشعر بالتأكيد بمعاناتك في التعامل مع عمالقة ضخمين واضطرارك إلى إقناع الناس باستخدام منتجك. نحن نعمل في مجال CRM، وأظن أن المشكلة مشابهة. وبالانتقال إلى Twist، نحن نستخدم Slack بأنفسنا. أستطيع بالتأكيد أن أرى الفوائد أيضًا، لكن لا بد أن تنفيذ هذا التغيير ليس سهلًا، أليس كذلك؟
أمير:
نعم. أعني، حتى عندما أجرينا هذا التغيير داخليًا وانتقلنا من Slack إلى Twist، كان كثير من الناس غير راضين فعلًا، لأن Slack منتج يسبب إدمانًا كبيرًا. ومن أسباب نجاحه الكبير أنهم حسّنوه فعلًا ليكون إدمانيًا وجاذبًا للانتباه. لذلك، عندما تزيل ذلك من مؤسسة، يكون الأمر أشبه بإزالة الهيروين من مدمن. واجهتنا بعض المشكلات، وتعاملنا مع كل تبعات ذلك، لكن بصراحة، بعد فترة يصبح الجو أكثر هدوءًا بكثير وأكثر اتزانًا. ومع ذلك، فهو بالطبع طلب ضخم جدًا، والتزام هائل من الفريق عندما يقرر الانتقال بالفعل.
جيرون:
ذكرت أيضًا أنكم تعتمدون بالكامل على التمويل الذاتي، أي تعملون باستخدام مواردكم الخاصة ولا تجمعون أموالًا من مستثمري رأس المال الجريء. ما السبب وراء ذلك؟ لماذا تختار هذا المسار بدلًا من المسار الآخر؟
أمير:
فيما يتعلق بشبكة التواصل الاجتماعي، كنت في الواقع جزءًا من شركة مدعومة من مستثمري رأس المال الجريء، ولم يعجبني ذلك الجو إطلاقًا، وهذا أحد الأسباب. والسبب الآخر هو أن هذا العمل يشبه إلى حد ما عمل حياتي، وليست لدي استراتيجية خروج فعلية، ومن العبارات التي أحب قولها إن استراتيجية خروجي هي موتي. هذا هو الالتزام الذي أضعه في هذا العمل، وهذا ما تعنيه آثاره على المدى الطويل. أنا لست معارضًا لهم تمامًا، مثلما هو الحال مع فريق Basecamp.
أمير:
أرى أن استراتيجية الخروج أداة قد تستخدمها في مرحلة ما، وربما تُجبر على استخدامها في مرحلة ما، لكن ما دمت غير مُجبر فعلًا على استخدامها، فلن أفعل ذلك. سأركز ببساطة على الاستدامة طويلة الأمد، وعلى الرؤية طويلة الأمد للشركة. وعلى بناء شيء يستمر على المدى الطويل. وهذا أيضًا أحد الركائز. فالأمر لا يتعلق بالسعي إلى الخروج. بالنسبة إليّ، سيكون بيع هذا العمل ثم رؤية شخص ما يفسده كابوسًا حقيقيًا.
أمير:
الأمر يشبه في الأساس أن يبيع شخص ما طفلك، وهذا، نعم، هو تقريبًا شعوري تجاه هذا العمل. من المنطقي والاقتصادي، قد لا يكون هذا أفضل ما يمكنني فعله، لكنه نجح جيدًا حتى الآن. وسأواصل هذه الرحلة فحسب.
جيرون:
أفترض أن لديك إيرادات جيدة تأتي من Todoist ويمكنك استخدامها لفعل أشياء جيدة، أليس كذلك؟
أمير:
أجل، أجل. أعني، نعم، بصراحة، لم نكن قط مقيّدين بالمال. ولا أعتقد أننا مقيّدون بالمال حتى الآن. بالطبع، مع مزيد من المال يمكنك فعليًا توظيف مزيد من الأشخاص. لكنني أعتقد أنك إذا فعلت ذلك، وإذا حللت المشكلات بتوظيف مزيد من الأشخاص، فستصبح لديك مشكلات أكثر. أنت تعرف، لأن زيادة عدد الأشخاص تعني عادةً زيادة عدد المشكلات، كما أن هناك أمرًا شعرنا به بأنفسنا: مررنا بفترة ركود كبيرة، انتقلنا خلالها فعليًا من نحو 20 شخصًا إلى 50، وأصبحنا في الواقع أقل إنتاجية، لأننا لم نكن نملك الهياكل والعمليات اللازمة لجعل عدد أكبر من الأشخاص أكثر إنتاجية.
أمير:
نعم، أفهم بالتأكيد هذه الفكرة القائلة إن الأمر بالنسبة إليّ شخصيًا يتعلق، في رأيي، ببناء فرق قوية أصغر حجمًا، بدلًا من توظيف عدد كبير من الأشخاص.
جيرون:
نعم، أستطيع أن أرى ذلك بوضوح. فإضافة مزيد من الأشخاص لا تزيد الإنتاجية دائمًا إذا لم تتعامل مع الأمر جيدًا أو إذا فعلته بسرعة كبيرة. ذكرتَ أن استراتيجية الخروج الخاصة بك هي موتك، وهذا يعني أن لديك رؤية بعيدة المدى للغاية، فأنت لست كبير السن بعد، أليس كذلك، فيما يتعلق بـ Doist؟ هل يمكنك أن تخبرنا بمزيد من التفاصيل عن رؤيتك أولًا لإدارة المهام، ولنقل، ثم للتعاون ثانيًا؟ إلى أين ترى أن هذه الأمور تتجه؟ وما المستقبل الذي تطمح إليه لنفسك في دورك، بحيث تطبق الفكرة نفسها؟
أمير:
نعم، أعتقد أن هذا جزء من الأمر. فالرؤية الأساسية لا تتعلق حقًا بما يمكننا فعله خلال بضع سنوات، بل بما يمكننا تحقيقه فعليًا خلال عقود، وما المشكلات الصعبة التي سنعمل على حلها. وبصراحة، أعتقد أن ما نريد فعله هو ابتكار طريقة أفضل للعمل، وربما للعيش أيضًا كأثر جانبي، ثم إنشاء العمليات والأدوات التي تتيح ذلك إلى حد ما. وأعتقد أن التنظيم، سواء تنظيم الفرد أو تنظيم الفريق، يمثل جزءًا أساسيًا من هذا الأمر، وهذا ما سنعمل على معالجته من خلال Todoist.
أمير:
ثم إن التواصل داخل الفريق، ولا سيما التواصل الداخلي للفريق، يمثل أيضًا مشكلة كبيرة نريد العمل على حلها، وربما نضيف لاحقًا بعض الأمور الأخرى إلى Doist. فعلى سبيل المثال، قد تكون مشاركة المعرفة أمرًا بالغ الأهمية ويحتاج إلى حل أيضًا. هذه هي الرؤية الأساسية في جوهرها. إنها أشبه بسؤال: «كيف نبتكر فعلًا طريقة أفضل للعمل؟» وهذا ما نطمح إليه، ولذلك سيستغرق تحقيقه فعليًا على الأرجح عقودًا، وربما عقودًا عدة.
جيرون:
نعم، ولا سيما مع تغيّر العالم باستمرار، وظهور أنواع جديدة من التكنولوجيا والأجهزة، وكل هذه الأمور التي تحتاج إلى التكيف معها.
أمير:
نعم، وأعتقد أيضًا أن الطريقة التي نعمل بها فعليًا الآن شديدة انعدام الكفاءة. ومعظمها قديم جدًا. فكثير من الأمور التي نعتمد عليها يعود في الأساس إلى عصر المصانع، ولا أعتقد أنها تنطبق حقًا على العمل الذي نؤديه الآن. وأعتقد أيضًا أننا نستطيع أولًا استخدام التكنولوجيا لتمكين الناس، وسيصبح هذا واضحًا حتى في المستقبل القريب، إذ يمكنك فعليًا استخدام تعلّم الآلة والذكاء الاصطناعي لتمكين الناس ومساعدتهم أكثر من أي وقت مضى، وربما أكثر من أي مرحلة في تاريخ البشرية.
أمير:
أنت تعرف، أعتقد أن هناك فرصًا كثيرة هنا، وأعتقد أيضًا أن هناك مشكلات صعبة جدًا، ولهذا نركز على المدى الطويل.
جيرون:
ومن المشكلات الصعبة الأخرى هناك على الأرجح أن تبقى الشركة موجودة، وأن تحافظ دائمًا على قدرتها التنافسية، وأن تضع الأساليب المناسبة في مواجهة المنافسة. كيف تفكر في هذه الأمور تحديدًا؟
أمير:
هذه نقطة مهمة، وبصراحة أعتقد أن الأمر يتعلق حقًا بالاستثمار في أفراد فريقك، لأن كل شيء يدور حول الأشخاص الذين لديك. فهم أشبه بمن يبتكرون الأشياء التي ستأتي لاحقًا. لذلك، لدينا مثلًا أمر نسمّيه «المستحقات الشخصية»، وهو يعني أساسًا أن بإمكان كل شخص داخل الشركة تخصيص شهر للعمل على شيء من شأنه أن يعزز نموه الشخصي فعليًا.
أمير:
وجميع قيمنا الأساسية، الأمر يشبه، مثلًا، أن الإتقان قيمة أساسية. كثير من الشركات لديها قيم أساسية من هذا النوع مجمّعة في قائمة، لكن قيمنا الأساسية هي في الواقع أمور متجذّرة فعلًا في الطريقة التي نقيّم بها الأشخاص، وننظّم بها الأشياء، وندفع بها رواتب الناس أيضًا. فالإتقان، أي أن تصبح جيدًا جدًا وأن تواصل التطور باستمرار، قيمة أساسية نستثمر فيها حقًا.
أمير:
كما تعلم، إذا فكرت في الأمر، فنحن نستثمر شهرًا تقريبًا كل عام في النمو الشخصي لكل فرد من أفراد فريقنا البالغ عددهم 80 شخصًا. لا أعتقد أن هناك كثيرًا من الشركات تفعل ذلك، وخصوصًا على نطاقنا، وأستطيع أن أرى أننا سنستثمر أكثر في هذا الأمر. أعتقد أن الفكرة تتمثل أساسًا في إنشاء مؤسسة تدفع الناس إلى التطور وتساعدهم عليه.
جيرون:
هل تفعل هذا بنفسك أيضًا، أي شهر النمو الشخصي هذا؟
أمير:
نعم، أفعل. على الجميع أن يفعلوا ذلك.
جيرون:
ما الذي تعمل عليه، إذا جاز لي أن أسأل، فيما يتعلق بالنمو الشخصي؟
أمير:
نعم. لديّ مشروع شخصي يتمثل أساسًا في إنشاء SDK أسرع للتطبيق، لأن شغفي، إلى جانب المنتج، هو التطوير، وأنا أحب التطوير فعلًا. ولهذا أعمل عليه أساسًا. قد لا يكون هذا الخيار الأذكى بالضرورة، لكن المشروع الشخصي ينبغي أن يكون شيئًا تستمتع بفعله أيضًا، ولذلك ربما أستطيع من خلال هذه العملية أن أتعلم بعض الأمور الجديدة، مثل التطورات التي حدثت في السنوات القليلة الماضية. فقد طرأت بعض التغييرات في هذا المجال ولم أكن على دراية كبيرة بها، وأنا مهتم ببساطة بالتعرف إليها.
جيرون:
في إطار نموك الشخصي، تستمتع أساسًا بالعودة إلى العمل كمطوّر، والتكيف مع الأمور الجديدة في هذا المجال، وصقل مهاراتك، أليس كذلك؟
أمير:
بالضبط. نعم.
جيرون:
ماذا تفعل بالضبط على أساس يومي؟
أمير:
بصراحة، بدأت كمطوّر، والتطوير شغفي الكبير. أحب القيام بذلك فعلًا. أعتقد أنني توقفت عن التطوير قبل بضعة أشهر، لكنني ما زلت أمارس بعضه في الواقع، لأنني ما زلت أراه نشاطًا غير مُجهد على الإطلاق. فإذا أردت التخلص من التوتر، أفتح المحرّر وأبدأ بإنجاز شيء ما. لكن ما أقضي كثيرًا من وقتي عليه الآن هو ربما تعلّم أمور جديدة والقراءة، لأن لدينا داخل الشركة عددًا قليلًا جدًا من الاجتماعات أيضًا، بفضل نهجنا القائم أولًا على التواصل غير المتزامن.
أمير:
هذا يعني أنني لا أعقد اجتماعات كثيرة في الأسبوع، وأن لدي في الأساس وقت فراغ كبيرًا، ولذلك أساعد الناس بالطبع من خلال تقديم ملاحظاتي لهم أيضًا، فالكتابة جزء كبير من عملي كذلك. وأحيانًا أكتب هذه المنشورات التي تكون مثلًا على هذا النحو: في الأسبوع الماضي كتبت منشورًا وحّدت من خلاله رؤية الشركة للمنتج خلال العام المقبل، لأنني ما زلت أؤدي دورًا كبيرًا في مؤسسة المنتج أيضًا، وسنوظف قريبًا رئيسًا للمنتج ليساعد في هذا الأمر، لكنني ما زلت أؤدي نوعًا ما دور رئيس المنتج كذلك.
أمير:
هذا كل شيء تقريبًا: المنتج، وقليل من التطوير، والكثير من التعلّم والقراءة.
جيرون:
ما الذي تقرؤه تحديدًا هذه الأيام؟
أمير:
بصراحة، من الأمور التي تشهد ازدهارًا حاليًا النشرات البريدية، وأنا أتابع بعضها فعلًا، مثل نشرة بن تومسون Stratechery. لست متأكدًا من طريقة نطق اسمه، لكنني من أشد المعجبين به.
جيرون:
أظن أن اسمها Stratechery، أليس كذلك؟ ولست متأكدًا أيضًا من أنني أنطقها بشكل صحيح.
أمير:
نعم. أعني، لماذا لم يختر اسمًا أسهل؟ نعم، وتهجئة الاسم أسوأ حتى، لكنك تعرف أنه بدأ هذا المشروع قبل سنوات طويلة، وبصراحة هناك الكثير من هذه النشرات التي بدأت بالظهور. مثلًا، بنديكت إيفانز. لست متأكدًا مما إذا كنت تعرف نشرته، لكنه بدأ أيضًا نشرة بريدية. في الواقع، لديه واحدة منذ فترة، لكنه بدأ الآن نشرة مدفوعة، وهناك الكثير من المحتوى الرائع والأفكار العميقة جدًا. نعم، هذا أحد الأمور.
أمير:
ومن الأمور الأخرى البودكاست، مثل هذا البودكاست. أعتقد أنها رائعة. فهي تتيح لك التعمق في عقول الناس والتعلّم من بعض أفضل الأشخاص في العالم. أجدها مفيدة جدًا جدًا ومليئة بالرؤى، كما أنها تمنحك شيئًا لم يكن متاحًا لي عندما بدأت، ولذلك أنا متأكد من أننا سنرى الآن مؤسسين رائعين، لأن هناك هذا الكم الهائل من المحتوى والمعرفة المتاحة.
جيرون:
نعم، نعم، بالتأكيد.
أمير:
لم يكن هذا متاحًا على الإطلاق من قبل.
جيرون:
نعم، نعم.
أمير:
وهذا كل شيء تقريبًا. وربما الكتب أيضًا. فأنا أستمتع بالقراءة، وكذلك بقراءة المقالات. مقالات عشوائية أعثر عليها عبر Twitter من خلال متابعة أشخاص أذكياء. هذا كل شيء تقريبًا، نعم.
Jeroen:
نعم، يبدو ذلك جيدًا. يبدو أنه ليس لديك الكثير مما يدعو إلى القلق.
Amir:
أنت تعرف، هناك دائمًا بعض الأمور التي تدعو إلى القلق، لكن أيامي، خصوصًا في فترة لا ينتشر فيها فيروس كورونا، ليست مرهِقة فعلًا. وأعتقد أيضًا أن الانشغال المستمر وإنجاز كل هذه الأعمال الروتينية وما شابهها ليس إلا نمطًا غير سليم. فمن الأهم بكثير أن تعمل على أمور ذات أثر كبير، بدلًا من محاولة ملء كل ساعات اليوم بشيء ما.
Jeroen:
إذا كان هناك شيء قد يبقيك مستيقظًا ليلًا في هذه الأيام، فما هو؟
Amir:
بصراحة، أعتقد أن وضع فيروس كورونا، ولا سيما الوضع الاقتصادي، يثير قلقي كثيرًا. وأنا لا أشعر بالقلق على Doist بحد ذاتها، بل على المجتمع ككل. نعم، لست متأكدًا فعلًا إلى أين نتجه، لكن الأمور لا تبدو جيدة جدًا، ولذلك فهذا أمر يقلقني كثيرًا.
Jeroen:
ما الذي يقلقك تحديدًا في هذا الصدد؟
Amir:
بصراحة، إذا نظرت إلى التاريخ، فستجد أن المشكلات الاقتصادية تؤدي في كثير من الأحيان إلى انتخاب قادة سيئين جدًا، جدًا. وكان هتلر مثالًا واضحًا على ذلك. ما يقلقني هو ما سيأتي، مثلًا، بعد Trump أو Putin أو أيًّا كان، عندما يعاني ملايين الناس ربما من الجوع، وتنهار الاقتصادات. لا أعتقد أن هذا سيكون الوقت الذي سنتخذ فيه قرارات عقلانية فعلًا، ويمكنك أن ترى هذا يتكشف خصوصًا في الولايات المتحدة، لكنني أعتقد أن ذلك قادم في كل مكان، وهذا أمر يقلقني كثيرًا. نعم.
Jeroen:
ما يقلقني أنا أيضًا هو ألّا يكون هناك شيء يأتي بعد Putin أو بعد Trump. وهذا أمر يدعو إلى القلق أيضًا، ربما.
Amir:
نعم، أعني أنك ترى أيضًا كثيرًا من القادة يتحولون أساسًا إلى ما يشبه الديكتاتوريين. وهذا يحدث في الصين وروسيا وتركيا أيضًا، وربما تنضم دول أخرى إلى هذا الاتجاه، وهو أمر لا يكون جيدًا عادةً. بل إنه سيئ جدًا، جدًا.
Jeroen:
نعم، بالتأكيد. عندما تتركز السلطات، ولا يعود القادة بحاجة إلى إرضاء عدد كبير من الناس للبقاء في السلطة، فإن الوضع لا يتحسن بالنسبة إلى بقيتنا. وبالحديث عن ذلك، قلت إنك موجود حاليًا في تشيلي. وقد درست في الدنمارك. لماذا انتقلت من الدنمارك إلى تشيلي؟
Amir:
ومما يجدر بك معرفته أيضًا أنني عشت فعلًا في أماكن كثيرة ومختلفة من العالم. عشت في تايوان وإسبانيا والبرتغال، أما تشيلي فهي، في الأساس، موطن زوجتي، ولدينا شقة هنا، ولذلك نتنقل عمليًا بين برشلونة وتشيلي، أو سانتياغو في تشيلي. عادةً ما تكون قاعدتي في برشلونة، لكننا نكون أحيانًا في تشيلي، ونحن الآن عالقون هنا فعلًا، وقد ظللنا عالقين هنا لبعض الوقت.
يورين:
ذكرت قبل أن نبدأ أن تشيلي تخضع الآن لإغلاق شامل. ألا يمكنك السفر إلى إسبانيا أيضًا؟
أمير:
في الواقع، كان بإمكاننا ذلك، لكن زوجتي تريد مساعدة والدتها على الانتقال إلى شقة، ولذلك نقوم بهذا الأمر وننتظر حتى يستقر الوضع، وكان من الصعب جدًا إنجاز ذلك في ظل الإغلاق الشامل، نعم. لكن الأمور بدأت تنفتح قليلًا الآن، ولذلك تبدو الصورة أفضل. فعلى الأقل يمكنك نوعًا ما الخروج والمشي في الخارج.
يورين:
نعم، هذا جيد.
أمير:
إنه أفضل بكثير مما كان عليه في السابق.
يورين:
في شركة تعتمد العمل عن بُعد أولًا، كيف يكون الانتقال بين الأماكن التي تعمل منها؟ أعني، بدلًا من إسبانيا، أن تعمل من تشيلي لبضعة أشهر. ما نوع التأثير الذي يتركه ذلك؟
أمير:
هذا سؤال رائع، وبصراحة، من السهل جدًا فعل ذلك. لكن هناك أمرًا اكتشفته عن نفسي، وهو أنني شخص يميل إلى العادات والروتين. لذلك أحب أن أضع روتيني وأن أبدأ في اتباعه يوميًا. وعندما أنتقل إلى مكان آخر، أحتاج أساسًا إلى إعادة بناء هذا الروتين. لكن ذلك لا يكون صعبًا عليّ عادةً. حتى في بيئة تعتمد العمل عن بُعد أولًا، كنت أعمل دائمًا تقريبًا من مكتب خارجي أو من مساحات العمل المشتركة مثلًا. فهذا يجعل الفصل بين المنزل والعمل أسهل بكثير بالنسبة إليّ.
أمير:
ما أفعله أساسًا هو أنني عندما أذهب إلى مكان جديد، أبحث عن مساحات عمل مشتركة يمكنني العمل منها.
يورين:
هل تعمل من مساحة عمل مشتركة الآن؟
أمير:
لا، أعني أننا كنا عالقين في الداخل أساسًا، ولهذا أيضًا لا أشعر بأنني منتج جدًا في هذا النوع من البيئات. ومن الناحية النفسية، الأمر صعب جدًا عليّ أيضًا، لأنني أفضل أن يكون هناك فصل واضح بين العمل والمنزل.
يورين:
فهمت. رائع. الآن، ينبغي أن ننتقل تدريجيًا إلى الدروس المستفادة. ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Amir:
أوه، هذا سؤال رائع. دعني أذكر هذا الكتاب تحديدًا. في الواقع، أقرأ حاليًا كتابًا لـ Matt Ridley، على ما أظن، بعنوان How Innovation Works، وأجده ممتعًا جدًا. إنه يروي، في الأساس، قصصًا عن كيفية عمل الابتكار؛ ولا يرتبط بالتقنية تحديدًا، بل يتناول قصصًا متعددة. على سبيل المثال، يتحدث عن الأخوين رايت، وعن أن الشيء نفسه غالبًا ما يكون له عدد من المبدعين المختلفين، وأننا حين ننسب الفضل إلى شخص واحد فقط، يكون وراءه في كثير من الأحيان عدد من المخترعين المشاركين الذين ساعدوا، في الأساس، على إنشاء ذلك الشيء. وقد حدث الأمر نفسه تقريبًا مع الطيران، أو البنسلين، أو المصباح الكهربائي. فالأمر ليس ابتكار شخص واحد، بل هو نوع من حصيلة جهود أشخاص ألهم بعضهم بعضًا.
Amir:
ثم ربما، إذا أزلت أحد هؤلاء الأشخاص، فسيتقدم شخص آخر ليحل محله، وهذا أمر مثير للاهتمام جدًا. وأعتقد أن قراءة شيء من هذا النوع مهمة للغاية، خصوصًا لشخص يعمل في مجال التقنية. أجد ذلك ممتعًا جدًا. لم أقرأ منه الكثير بعد؛ أظن أنني قطعت ربما 20 أو 30% منه، لكنه رائع حتى الآن.
Jeroen:
أتحقق منه الآن على Goodreads. يبدو كتابًا ممتعًا. أضفته إلى القائمة التي أريد قراءتها. أجل، يبدو أنه يشرح أن الابتكار ليس عملية بسيطة تنتقل من النقطة A إلى النقطة B، بل إنه يسلك الكثير من المنعطفات الطريفة. أليس كذلك؟
Amir:
بالضبط، وأعتقد أنه يشكك نوعًا ما في السردية التي نتبناها كمجتمع، كما يشرح لماذا تحتاج فعليًا إلى الحرية والازدهار من أجل تعزيز الابتكار.
Jeroen:
أجل. أعني أنه من الصعب جدًا أيضًا شرح الابتكار بالطريقة الصحيحة. في بداية هذه المحادثة، ناقشنا كيف بدأت Doist، وبدا الأمر كأنه عملية بسيطة جدًا: أردت شيئًا، فأنشأته. لكن هذا على الأرجح ليس بالضبط ما حدث. ولو حاولت مناقشة كل التفاصيل الصغيرة، فمن المحتمل أن يشعر الناس بالملل. ولسجلت حلقة بودكاست طويلة للغاية. لذلك من الطبيعي نوعًا ما أن نبدأ في تبسيط الأمور، على ما أعتقد.
Amir:
أجل. ما ينبغي أن تعرفه هو أننا نروي القصص، ونحب جميعًا اختزال كل شيء في هذه القصص، كما أن كثيرًا من القصص تتبع الأسلوب نفسه نوعًا ما. وأنا أحب هذه الفكرة: هناك قصة، ثم هناك الحقيقة. وفي كثير من الأحيان، لا نرى الحقيقة ولا كل ذلك التعقيد المختبئ وراء كل شيء.
Jeroen:
هل هناك أمور مهمة جدًا تعلمتها خلال رحلتك مع Doist؟ أو، إذا صغت السؤال بطريقة مختلفة، هل هناك شيء كنت تتمنى لو أنك عرفته عندما بدأت Doist؟
Amir:
بصراحة، أعتقد أن ما يمكنني أن أوصي به فعلًا لجميع المؤسسين الآخرين هو الاستثمار في تعلّمك أنت، وربما الانضمام أيضًا إلى مجتمع ما أو ربط نفسك بأشخاص قطعوا شوطًا أطول منك قليلًا في هذه الرحلة. بالنسبة إليّ، كان الانضمام إلى Hacker News، على سبيل المثال، أمرًا هائلًا ومفاجئًا حقًا. وإذا نظرت إلى Hacker News، فستجد أنني كنت من أوائل المستخدمين هناك، وقد وجدت فيه موطنًا لي، وخصوصًا في بداياته، فقد كان رائعًا جدًا جدًا.
Amir:
أما الآن، فأصبح سامًا نوعًا ما، ربما بسبب كل الأشخاص الذين انضموا إليه منذ ذلك الحين. لكنه كان في البداية مليئًا بالمحتوى عالي الجودة، وكان بإمكانك أن تتعلم منه الكثير، لذلك حاولت دائمًا أن أجد طرقًا تسرّع تعلّمي، وخصوصًا من الآخرين، وأن أستلهم منهم أيضًا. أن تعرف ما هو ممكن وما هو غير ممكن. واليوم، على سبيل المثال، الأمر مذهل نوعًا ما. فبرامج البودكاست مثل برنامجك وبرامج أخرى كثيرة رائعة حقًا، لأنك تستطيع من خلالها أن تحصل على رؤى كثيرة، وأن تلقي نظرة خاطفة على عقول أشخاص آخرين، وأن تكتسب أفكارًا عميقة جدًا وتستلهم منها. والأمر نفسه ينطبق نوعًا ما على هذه المقالات الإخبارية التي تظهر أيضًا، حين يشارك بعض الأشخاص الأذكياء جدًا، الذين يستثمرون وقتًا كبيرًا، أسرارهم ومعرفتهم.
Amir:
أجل، بالنسبة إليّ على الأقل، كان ذلك سلاحًا خارقًا، وشيئًا تمنيت لو أنني بدأت به في وقت أبكر أيضًا. لكن ربما كان عمري حينها نحو عشرين عامًا عندما اكتشفت فعلًا أنه يمكنك أن تتعلم الكثير من الآخرين.
Jeroen:
أجل. ذكرت أنك تستمع إلى البودكاست، وتتابع هذه النشرات البريدية، وتقرأ الكتب. لكن لو أردت أن تبحث عن مجتمع الآن، فأين ستتوجه؟ مجتمع من أقرانك لتتعلم منهم.
Amir:
بصراحة، Twitter مذهل. أعتقد أنه ربما أفضل مجتمع تقني موجود حاليًا. لذلك، بالنسبة إليّ على الأقل، أحصل منه على الكثير من القيمة، وربما يكون ذلك هو المكان الذي سأبدأ منه فعلًا.
Jeroen:
رائع. سؤال أخير. لو كان عليك أن تترك المستمعين مع نصيحة واحدة، أي شيء تود مشاركته مع زملائك من مؤسسي شركات SaaS والشركات الناشئة، فماذا ستشاركهم؟
Amir:
أجل، أعني أنني أعتقد أن هناك أمرًا سيئًا نوعًا ما في مجتمعنا، وهو التركيز الشديد أو الكبير جدًا على الجوانب قصيرة الأمد. فالأمر يتمحور أساسًا حول جمع التمويل، وبناء شيء ما ثم بيعه، وأعتقد أن التركيز على محاولة بناء شيء على المدى الطويل فعلًا، وعلى التفكير فيما سيحدث إذا استثمرت عشر سنوات أو عشرين سنة في هذا المشروع، أو ربما ثلاثين سنة، قليل جدًا. كيف سيتغير تفكيري بناءً على ذلك؟ وربما ينبغي أن نفكر بعقلية العقود بدلًا من التفكير بالسنوات أو حتى بالأشهر.
Amir:
لأنني أعتقد أن ذلك يغير كثيرًا من مستوى الطموح الذي يمكنك السعي إليه فعلًا، كما يغير طريقة تنظيم شركاتك وإدارتها وبنائها. بصراحة، أعتقد أن التركيز على هذا الأمر قليل جدًا، وأظن أن بعض أكبر الشركات بُنيت فعلًا مع وضع هذه العقلية في الحسبان. إذا نظرت إلى بعض أهم الشركات التي قدمت ربما أكبر إسهام، فستجد أن كثيرًا منها ظل يقوده مؤسسوها لعقود. أعتقد أن هذا أمر بالغ الأهمية للمؤسسين، وسيسعدني فعلًا أن أرى ذلك، كما سيسعدني أن أرى المشهد الأوروبي ينهض بدوره.
Amir:
لا تحتاج إلى أن تكون في Silicon Valley لكي تبتكر أشياء مذهلة، ويمكنك أيضًا أن تحلم بطموح كبير وأنت تعيش في أوروبا. لذلك سيسعدني أن نضع أوروبا على الخريطة وأن نبني فيها بعض الشركات المذهلة.
Jeroen:
بالتأكيد. حسنًا، شكرًا لك مجددًا يا Amir على حضورك في Founder Coffee. كان من الرائع استضافتك.
Amir:
حسنًا، شكرًا جزيلًا على استضافتي هنا. كانت الأسئلة رائعة وكذلك المحادثة، وآمل أن يستفيد الناس منها.
هل استمتعت به؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. وإذا أعجبتك، قيّمنا على iTunes!
👉 يمكنك متابعة @salesflare على تويتر و فيسبوك و لينكدإن.
