Аллан Уилл из Klipfolio
Эпизод 030 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые три недели я пью кофе с очередным основателем. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в непринуждённой беседе, которая помогает узнать человека, стоящего за компанией.
В этом, тридцатом, эпизоде я поговорил с Allan Wille, сооснователем Klipfolio — ведущей платформы для дашбордов в реальном времени, предназначенной для малого и среднего бизнеса.
Сразу после колледжа Allan вместе с двумя друзьями основал компанию по веб-дизайну. В итоге она разработала одну из самых компактных сред выполнения Java в мире, привлекла значительное финансирование и провела IPO. Затем он использовал опыт, полученный в этом проекте, чтобы основать Klipfolio.
Сначала они создали загружаемый движок виджетов, с помощью которого люди делали персональные дашборды, но монетизировать его было сложно. А потом однажды позвонили из Lufthansa: оказалось, что многие их сотрудники отслеживали результаты футбольных матчей с помощью этого ПО. Так и началась история Klipfolio в том виде, в каком мы знаем его сегодня.
Мы поговорили о том, как именно всё это произошло, почему Allan недавно оставил пост CEO, чтобы сосредоточиться на будущем компании, как на него повлиял отец и почему, начни он всё заново, он мечтал бы о большем.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Расшифровка
Jeroen: Привет, Allan, здорово, что ты пришёл в Founder Coffee.
Allan: Да, спасибо, Jeroen, очень рад здесь быть.
Jeroen: Ты сооснователь Klipfolio. Для тех, кто ещё не знаком с Klipfolio: чем вы занимаетесь?
Allan: Нам очень повезло: у нас есть 11 тысяч замечательных компаний малого и среднего бизнеса, которые отслеживают в Klipfolio эффективность продаж, маркетинга и поддержки. По сути, мы создаём дашборд в реальном времени — BI для компаний, у которых нет полноценной IT-команды. Мы действительно хотим помочь малому и среднему бизнесу видеть, как работает их компания, в режиме реального времени.
Jeroen: Если я правильно понял, вы немного изменили рынок: перенесли BI в облако, сделали его более оперативным и подключили к другим источникам данных. Так?
Allan: Я никогда не думал об этом именно так, но, думаю, ты, скорее всего, прав. Если вернуться на несколько лет назад, мы, вероятно, были одними из первых B2B-поставщиков дашбордов, работавших в облаке. И дело было не только в облаке: мы ещё и выбрали go-to-market, ориентированный на малый и средний бизнес.
Jeroen: Ага.
Allan: Не знаю, насколько хорошо ты знаком с рынком BI, но если вернуться на пять или десять лет назад, почти у всех поставщиков был очень тяжёлый, ориентированный на продажи подход — решения было чрезвычайно дорого разворачивать on-premise. Мы тоже какое-то время работали в этом мире, но потом взяли эту модель, хорошенько её встряхнули и предложили SMB более доступную облачную версию.
Jeroen: Я очень хорошо помню те времена. Кажется, в компании, где я тогда работал, мы использовали Clickview.
Allan: Да, именно.
Jeroen: Это было такое десктопное приложение, которым можно было пользоваться. Оно было довольно дорогим, но в случае Clickview это было вполне по силам. Это, конечно, не масштаб больших IBM Systems и всего такого. Но переход в облако они всё ещё толком не совершили.
Allan: Нет, и они по-прежнему с этим не справляются.
Allan: И я хочу сказать, что это отличные инструменты, если у тебя есть команда аналитиков, команда разработчиков BHI и соответствующий бюджет. Но для многих таких компаний, ориентированных на крупный бизнес, действительно очень, очень сложно выйти на более массовый рынок и при этом не начать конкурировать с собственной существующей клиентской базой.
Jeroen: Да.
Allan: Так что, думаю, по сравнению со многими другими компаниями мы сейчас находимся в довольно завидном положении.
Jeroen: В таком случае я предполагаю, что ты сам пришёл не из сферы BI?
Allan: Нет, не совсем. Знаешь, на жизнь человека всегда влияет множество разных факторов, правда?
Jeroen: Ага.
Allan: Думаю, одно из влияний BI связано с тем, что Cognos — компания из Оттавы, а когда-то Cognos была крупнейшей канадской софтверной компанией.
Allan: Несколько лет назад её приобрела IBM, так что в Оттаве, конечно, сохранилось сильное присутствие компании, а вместе с ним — богатые знания в области BI и мышление мирового уровня, которыми мы смогли воспользоваться после ребрендинга. Но мой бэкграунд, знаешь, совсем из другой области: в университете я изучал промышленный дизайн и по натуре я дизайнер. Я люблю графический дизайн, а в 1996 году начал работать в другой софтверной компании, где занимался маркетингом и дизайном пользовательского интерфейса. Возможно, мы ещё к этому вернёмся, но на самом деле к тому, чем мы занимаемся сегодня, мы пришли случайно — изначально это был потребительский инструмент.
Allan: И вообще вся эта идея… Не знаю, знаешь ли ты, но компания у нас действительно очень старая. Мы основали её в 2001 году.
Allan: В каком-то смысле она просто древняя. Изначально это был потребительский инструмент, который помогал пользователям следить за погодой, котировками акций, футбольными матчами и вообще за всем в таком духе.
Allan: Мы тогда вообще не думали о B2B и не думали о Business Intelligence. В 2001–2002 годах мы заметили, что в интернете появляется всё больше сайтов с часто обновляемыми новостями, результатами матчей Spark Sport и прочим. И подумали: должно же быть что-то получше, чем просто собирать всё это в одном месте и показывать пользователям.
Allan: Так у нас появился загружаемый движок виджетов, который пользовался огромной популярностью. Мы достигли тысячи загрузок в день, а число пользователей оригинального персонального дашборда выросло до 300 000.
Jeroen: Здорово.
Allan: Это был Klipfolio 1.0 — и он работал потрясающе. Но монетизировать его мы совершенно не умели. Получился двусторонний рынок. На самом деле мы хотели продавать свои услуги онлайн-издателям. И даже добились определённых успехов. У нас были отношения с Der Spiegel в Германии, Sporting News и The Weather Network. Так что у нас появилось несколько партнёрств, которые, казалось, указывали нам правильное направление.
Allan: Но в основном у этих онлайн-издателей, которые публиковали прогнозы погоды, новости, результаты матчей и котировки акций, не было денег. Они и сами не понимали, какой бизнес-моделью будут зарабатывать.
Allan: Так что здесь мы не добились никакого прогресса. Хотя сотни тысяч пользователей следили через Klipfolio за тем, что было интересно лично им. Но монетизировать этот продукт мы не смогли — для нас это стало важным уроком о сложностях двустороннего рынка. И всё же это дало нам мощный толчок. Благодаря этому наше название закрепилось на рынке, и я действительно думаю, что даже сегодня нам помогает узнаваемость бренда, которую мы приобрели 15 лет назад.
Jeroen: Да, если я не ошибаюсь, особенно популярны у тебя были результаты футбольных матчей?
Allan: Да. И с этим связана забавная история. У FC Midshire и Barcelona были собственные фиды. Платить нам за них они не хотели, но у них были XML- и RSS-фиды. И вот забавный момент, а точнее, возможность: именно благодаря результатам футбольных матчей мы привлекли своего первого корпоративного, то есть первого платящего бизнес-клиента.
Allan: Это произошло через пару лет. С нами связалась Lufthansa. Помню, было около четырёх часов дня, конец рабочего дня, я сидел за компьютером и уже не знал, что делать: денег мы не зарабатывали. И тут нам пришло письмо от Lufthansa, из их ИТ-отдела. Оно было на английском и гласило: «Многие наши сотрудники используют Klipfolio, чтобы следить за результатами футбольных матчей. Можем ли мы использовать Klipfolio, чтобы также передавать деловую информацию?»
Allan: Так что в ту же ночь — в течение тех 24 часов, которые у нас были, — мы, конечно же, ответили: да.
Allan: Мы разработали модель ценообразования — уже не помню точно, сколько мы брали, — но фактически построили её на регулярном доходе. Это было в 2004 году: мы установили ежегодный платёж. Кажется, тридцать пять тысяч долларов в год, и Lufthansa согласилась. Так в наши руки неожиданно попал первый серьёзный поворот. Буквально за одну ночь мы перешли к работе с клиентом из бизнеса, а затем закрыли сделки со Staples, Intel, American Express и другими компаниями.
Allan: Да, это был важный момент в истории компании.
Jeroen: Это сразу подтолкнуло тебя сменить бизнес-модель или какое-то время ты всё ещё продолжал работать по прежней?
Allan: Да, мы её не закрыли, но с точки зрения дохода и зарплаты у тебя не так уж много вариантов.
Allan: Когда ты смотришь смерти в лицо, не можешь оплачивать счета и вдруг находишь источник, готовый поддержать жизнь, выбор становится довольно простым. Помню, на нашем веб-сайте всё ещё были Klipfolio personal и Klipfolio enterprise. На самом деле у нас был даже третий вариант. Какое-то короткое время мы изо всех сил пытались продавать Rich Internet Applications — или брендированные настольные приложения.
Allan: Мы разрабатывали очень индивидуальные настольные приложения, которые передавали новости на компьютер пользователя, и тоже зарабатывали на этом. Проблема была в том, что каждое приложение получалось настолько уникальным, что превратить его в продукт было невозможно. Мы не могли использовать его для следующего клиента.
Allan: Поэтому мы часто называли эти деньги грязными: на них нельзя было построить бизнес, это был скорее доход от услуг. Но да, у нас фактически были направление для частных пользователей и направление для компаний, и я всегда предостерегаю стартапы и предпринимателей, когда на раннем этапе у них несколько разных целевых аудиторий. Это сложно. Решение о покупке и понимание того, для кого именно ты работаешь и на кого нацелен, становятся гораздо, гораздо менее ясными, чем должны быть.
Jeroen: Да. Что бы ты посоветовал людям с разными типами аудиторий — как им с этим работать? В какой момент им стоит принять решение?
Allan: Прежде всего нужно это осознать, верно? Мне кажется, многие, особенно специалисты по технологиям, считают, что созданную ими вещь можно применить на десяти, двенадцати, двадцати разных рынках и для разных типов клиентов. С её помощью можно делать A, B и C. Но это сложно, потому что клиент, на которого ты нацелен, хочет знать, что у тебя есть клиенты-референсы именно в его сфере. Ему важно убедиться, что ты говоришь на его языке и глубоко разбираешься в его отрасли.
Allan: Чтобы сосредоточиться на одном конкретном рынке, требуется огромное количество энергии. Поэтому молодой компании стоит безусловно выбрать направление, которое тебя сильнее всего увлекает, выбрать то, где уже есть первые признаки успеха, и затем как можно активнее развивать именно его.
Allan: А когда ты вырастешь и у тебя появится команда поддержки, которая позволит диверсифицироваться, тогда это уже можно будет попробовать.
Jeroen: Да, полностью согласен. В начале истории Klipfolio какой была твоя идея? Почему ты решил создать компанию? Что тебя тогда мотивировало?
Allan: В 1996 году я основал другую компанию.
Allan: Мы только что окончили университет. Нас было трое: я и ещё двое друзей из университета, и это стало для нас колоссальным опытом. Сначала мы просто разрабатывали веб-сайты для клиентов — это был 1996 год, и компаниям, которые выходили в интернет, очень нужны были веб-сайты. Мы не понимали, что параллельно с разработкой этих веб-сайтов создали ещё и одну из самых маленьких Java Runtime в мире. Именно это в итоге и стало основой роста компании, помогло привлечь финансирование и так далее.
Allan: В первой компании мы привлекли слишком много денег, и это создало для нас всевозможные проблемы. Компания действительно провела IPO, но это было, скорее, вынужденное IPO. Когда я запускал Klipfolio, мне очень хотелось использовать этот опыт и начать с чистого листа. Создать более простой бизнес. Но я также заметил — и упоминал об этом буквально минуту назад, — что множество людей каждый день следили за пятью, шестью или семью разными вещами.
Allan: Вот в чём была сделка. Мы увидели, как XML и RSS начинают выходить в мейнстрим, а вместе с ними, конечно, растёт и широкополосный интернет. У большинства людей появился широкополосный доступ в интернет. Все эти обстоятельства как будто сошлись в одной точке, и именно это нас увлекало. Мы хотели помочь как можно большему числу людей следить за тем, что для них важно.
Allan: Сейчас мы перешли от частного использования к бизнесу, но та искра, та страсть — помогать людям следить за тем, что им небезразлично, — по-прежнему жива.
Jeroen: Да. Ты упомянул, что начал сразу после университета. Значит, у тебя никогда не было «настоящей работы»?
Allan: У меня была подработка по кооперативной программе, но ты прав. Даже подростком я всегда находил себе работу на лето. У меня была компания по стрижке газонов и обслуживанию бассейнов. В детстве я увлекался радиоуправляемыми машинами и проводил летний лагерь для местных детей, где учил их ремонтировать и гонять на таких машинах. Потом я занялся перепродажей этих моделей. Мне всегда нравилось что-то создавать и строить. И хотя это может звучать глупо, поскольку в душе я дизайнер, меня по-настоящему привлекали бренд, логотип и создание чего-то осмысленного.
Allan: Получается, здесь сошлось несколько увлечений, но мне всегда это нравилось. Не знаю, чем бы ещё я мог заниматься.
Jeroen: Да, думаю, это объединяет многих — по крайней мере предпринимателей в сфере разработки ПО: стремление что-то создать.
Allan: Да. Забавно, потому что я часто об этом думаю. Не знаю, как у тебя, но когда я дома готовлю по выходным или вечером, мне ужасно трудно следовать рецепту. Я почти не способен готовить по рецепту.
Allan: Мне обязательно нужно хоть что-то немного изменить. Есть такой порыв, очень глубокий порыв — и с бизнесом или жизнью всё точно так же. Тебе любопытно, хочется сделать что-то по-другому, а не просто следовать уже проложенному пути.
Jeroen: Да, думаю, я умею и то и другое: могу следовать рецепту, но всё равно предпочитаю другие рецепты.
Allan: Да.
Jeroen: Например, рецепты, которые отличаются от обычных.
Allan: Да, не знаю. Мне с этим трудно. Я просто не умею следовать инструкциям. Вот сижу, пью пиво, готовлю и думаю: «О, добавлю-ка немного пива в это блюдо». Ничего не могу с собой поделать.
Jeroen: Звучит как алкоголизм.
Allan: Надеюсь, что нет. Очень надеюсь. Так что да, забавно.
Jeroen: Похоже, ты человек стартапов. Ты начал заниматься этим и уже никогда не будешь делать ничего другого. Тебя кто-то подтолкнул к этому ещё в университете или ты просто почувствовал, что это твоё, и занялся этим?
Allan: Не знаю. Конечно, в детстве я занимался разными вещами, но мой отец тоже был предпринимателем. Некоторое время он работал в швейцарском банке, потом — в канадском, а затем в нескольких других крупных компаниях. Но в конце концов он захотел открыть собственную компанию. Именно поэтому мы сначала жили в Швейцарии, а потом переехали в Канаду — моя мама канадка. Мы переехали в Канаду, потому что там было проще открыть компанию.
Allan: У папы действительно была собственная компания: он развивал её, сталкивался с трудностями — и выстоял. Думаю, это тоже на меня повлияло.
Jeroen: Да, ты просто видел, чем занимается твой отец, и думал: «О, я тоже так могу». Не работать на кого-то другого.
Allan: Да, не знаю, насколько сильно это на меня повлияло, но ведь повлияло, правда?
Jeroen: Угу.
Allan: Помню, как за ужином по вечерам он размышлял о разных вещах: как привлечь этих клиентов, как установить цены. Так что да, думаю, эти разговоры и такой творческий подход на меня повлияли.
Jeroen: Да. А если говорить о Klipfolio: когда ты смотришь на то, как ведёшь бизнес и в каком направлении хочешь развивать компанию, есть ли в этом что-то особенное? Например, как ты относишься к бутстрэппингу по сравнению с венчурным финансированием? Или к тому, как ты взаимодействуешь с сотрудниками и работаешь вместе с ними?
Allan: Здесь на самом деле несколько вопросов. Давай начнём с первого — о венчурном финансировании и бутстрэппинге. Я большой поклонник бутстрэппинга и запуска бизнеса в таком формате. Думаю, проблема в том, что 10–20 лет назад венчурной индустрии фактически не существовало. Возможно, первая её волна появилась во время бума доткомов, но если посмотреть на многих предпринимателей сегодня и спросить их: «Как ты собираешься начать?», они очень часто отвечают: «Сначала я кое-что сделаю, а потом привлеку финансирование или проведу seed-раунд». И всё это происходит на очень раннем этапе жизненного цикла компании.
Allan: И я думаю, что это часто становится ошибкой. Многие предприниматели нереалистично оценивают, сколько денег они смогут привлечь, и не понимают, как это повлияет на будущую структуру владения компанией и насколько размоет их долю.
Jeroen: Угу.
Allan: Я действительно большой поклонник и очень уважаю компании, которым удалось доказать жизнеспособность своего продукта, возможно, один или два раза сменить направление, чтобы по-настоящему найти модель роста, и прийти к моменту, когда они начинают исключительно уважительно относиться к клиенту, денежным средствам и эффективности. И я не думаю, что этого можно добиться, если слишком рано привлечь слишком много денег. Сначала нужно разобраться с несколькими такими вещами, получить рычаги для роста, увидеть сам рост — и только потом, если у тебя есть возможность ускорить развитие бизнеса с помощью капитала, стоит привлекать финансирование.
Allan: Не стоит привлекать финансирование, чтобы доказать жизнеспособность идеи.
Jeroen: Да.
Allan: И многие клиенты — или многие венчурные инвесторы — вкладываются в такие компании, забирая себе огромную долю капитала, а многие основатели на раннем этапе воспринимают это как способ платить себе зарплату. Делай максимум самостоятельно и, возможно, вообще не привлекай финансирование. Есть ведь потрясающие истории крупных компаний — например, Atlassian, которая невероятно эффективно распоряжалась денежными средствами, росла, росла и росла и привлекла финансирование только незадолго до выхода на IPO.
Allan: Так что, безусловно, есть способы развивать компанию самостоятельно, и я бы сказал, что 80% компаний не должны привлекать венчурное финансирование.
Jeroen: Мм-хм.
Allan: Мне нравится путь, который выбрали мы. Первые 12 лет мы развивались на собственные средства — просто потому, что у нас не было модели, которую можно было бы профинансировать. Мы ещё не успели во всём разобраться. Если бы в первые 12 лет мы вложили в компанию собственные или венчурные деньги, это не ускорило бы её развитие. Возможно, это продлило бы нам жизнь, но бизнес не стал бы развиваться быстрее.
Allan: Мы привлекали финансирование — и на сегодняшний день провели посевной раунд, раунды A и B — только тогда, когда могли доказать, что вложенные деньги ускорят уже существующую модель.
Jeroen: Мм-хм.
Allan: Думаю, это действительно важно.
Jeroen: Да.
Allan: А какой был твой второй вопрос?
Jeroen: Мой второй вопрос был о работе с сотрудниками — о том, как ты на это смотришь?
Allan: Да, конечно. Сейчас у нас около 100 сотрудников — это потрясающе, и это потрясающие люди. У нас в значительной степени культура личного общения. Я знаю, что многие компании успешно работают и в удалённом формате. Но, думаю, нужно выбрать: либо ты работаешь удалённо и инвестируешь в технологии, либо строишь культуру личного общения и инвестируешь в соответствующую инфраструктуру и офисное пространство.
Allan: У нас потрясающая команда и довольно плоская иерархия. Мы уделяем огромное количество времени вовлечённости, культуре, ценностям и нашим руководящим принципам. Мы совершенно открыто рассказываем о состоянии бизнеса. Мы проводим опросы сотрудников, а ещё рассылаем всем сотрудникам небольшие вопросы в Slack. Так что мы прозрачно рассказываем обо всём этом. И мы также очень активно сотрудничаем во всём — когда разрабатываем новую маркетинговую кампанию, анализируем процессы продаж, создаём дорожную карту или определяем, какой эта дорожная карта должна быть.
Allan: Мы в значительной степени опираемся на подход дизайн-мышления и привлекаем к работе совместные многофункциональные команды. И я думаю, это важно. Такой подход действительно формирует уважение и чувство причастности. И он работает. Я думаю, наши сотрудники очень ценят эту прозрачность и вовлечённость. У нас невероятно низкая текучесть кадров, и, думаю, это один из результатов такого подхода. Так что да, для меня большая честь находиться среди всех этих потрясающих людей.
Allan: И я думаю, культура отражает нечто, что, возможно, начали создавать мы, но теперь она стала больше, чем просто культура команды основателей. Сейчас культура действительно укоренилась, как и наши ценности, и это, по-моему, очень важно.
Jeroen: Да. Кажется, примерно полгода назад я прочитал, что ты оставил должность CEO Klipfolio?
Allan: Да, всё верно.
Jeroen: Что стало причиной такого решения?
Allan: Да, это объявление вышло примерно шесть месяцев назад, ты прав. Но мы начали об этом думать и готовить планы, вероятно, ещё около года назад, а может, даже 15 месяцев назад. По мере роста компании, думаю, важно постоянно оценивать не только состав управленческой и руководящей команды — мы этим занимаемся и уже наняли нового CPO, а также нового директора по стратегии, — но и себя как CEO: нужно всё время понимать, тот ли ты человек, который должен продолжать выполнять эту роль. Есть такая фраза: «То, что привело тебя сюда, не обязательно приведёт тебя туда».
Allan: Мысль была примерно такой же. Мне всегда очень нравилось — и до сих пор нравится — заниматься видением компании: куда мы движемся, какие силы действуют на рынке, каковы главные тренды, какой будет дорожная карта, какова культура компании. И постепенно всё большая часть моего рабочего дня стала уходить на административные задачи, работу с советом директоров и множество других дел, которые не позволяли мне по-настоящему заниматься тем, что я больше всего люблю и что приносит мне наибольшее удовольствие.
Аллан: Итак, мы начали это оценивать и подумали: «Знаешь, Аллан, возможно, тебе стоит пригласить COO — кого-то, кто мог бы взять на себя часть этих задач. Или, может быть, тебе нужны отношения в формате CEO и президента». Но примерно девять месяцев назад мы нашли Оуэна, и он нам действительно очень понравился. Он очень хорошо отзывался обо мне, он гораздо больше тактик, ориентированный на процессы руководитель — и, думаю, именно такой человек был нам нужен, чтобы вывести компанию на следующий уровень.
Аллан: Он отлично разбирается в финансах, понимает, как работает совет директоров, и действительно может выстроить для нас процессы и масштабирование. Это позволило мне изменить свою роль: теперь я директор по инновациям и могу заниматься тем, что люблю больше всего. Думаю, это здорово. Мне действительно нравится: теперь у меня стало меньше стресса, и я могу больше думать о будущем компании, а этого, как мне кажется, раньше не хватало.
Йерун: М-м.
Аллан: Да, всё действительно очень, очень хорошо, и мне нравится работать с Оуэном.
Йерун: Звучит как идеальное решение для образа жизни, я бы сказал.
Аллан: Да, можешь спросить мою жену. В моей жизни стало больше баланса.
Аллан: Думаю, будучи основателем или сооснователем компании, ты никогда не перестаёшь думать о ней. Во всём, что ты делаешь, всегда есть параллель или что-то, чему ты учишься и что можешь потом применить в компании. Я больше не CEO, а сосредоточился на инновациях и будущем компании — это дало мне другой баланс и другой взгляд на вещи, и, думаю, это положительно.
Йерун: Понятно. Что же в последнее время не даёт тебе спать по ночам?
Аллан: Думаю, сейчас мне не даёт спать вопрос о том, какое место мы занимаем на рынке, который очень быстро меняется. Раньше мы были практически единственным игроком в сегменте дашбордов для небольших и средних компаний. Была Geckoboard, с которой мы конкурировали, и я знаю её CEO пола Джойса. Я довольно хорошо его знаю, он отличный парень. Было ещё несколько игроков, которые пробовали работать в сегменте SMB, но, по сути, мы были главным игроком в этом пространстве и одними из немногих.
Аллан: И вдруг множество других игроков заинтересовались рынком небольших и средних компаний. Сейчас в мире насчитывается — в зависимости от способа подсчёта — от 50 до 100 миллионов SMB. Сто миллионов — если учитывать Китай и Индию. В этом пространстве места хватит для 20 победителей, места более чем достаточно. Но рынок всё равно меняется. Так что же нам нужно сделать, чтобы по-настоящему стать лидером, обойти конкурентов, по-настоящему восприниматься как инновационная компания и действительно приносить пользу? Именно об этом я сейчас думаю, и сразу после нашего разговора я участвую в двух с половиной часовой встрече, на которой мы обсуждаем то, что называем Vision 2022.
Аллан: Именно такие вещи будут определять наш краткосрочный и среднесрочный план развития. Вот что сейчас не даёт мне спать по ночам. Как меняется рынок? Каковы основные тренды? И как мы можем извлечь из них пользу?
Йерун: Звучит здорово. У тебя есть люди, которые работают в каком-то отделе инноваций, или ты отвечаешь за это один?
Аллан: Да, я бы назвал это — а таких у нас много — скорее гильдией. У меня есть люди из самых разных отделов, которым интересны инновации.
Аллан: Мы работаем вместе как команда, они подчиняются своим руководителям, но это именно те люди, которых я хочу привлекать: сами влиятельные сотрудники и лидеры мнений. Знаешь, это действительно здорово — начинать работать с такими людьми из разных отделов. Один из наших сотрудников получил степень магистра в области, которая называется speculative design. Я раньше никогда о ней не слышал, но это изучение того, каким будет будущее и какова вероятность наступления тех или иных событий в определённом сценарии будущего.
Аллан: Со мной работают и помогают мне потрясающие люди. Так что да, это очень здорово.
Йерун: Здорово. Как в целом изменился баланс между работой и личной жизнью? Сейчас ты работаешь больше восьми или даже десяти часов в день?
Аллан: Границы размыты, понимаешь. Границы размыты, но я бы сказал, что никогда не работал всего по восемь часов.
Аллан: И я бы также сказал, что никогда не работал по 24 часа.
Аллан: Но у меня две дочки.
Аллан: Им десять и — нет, прости, 12 и 14 лет. Когда они были младше, я приходил домой и читал им сказки на ночь. И хотя ты полностью сосредоточен на ребёнке и наслаждаешься моментом, читаешь историю о какой-нибудь принцессе и единороге, в голове параллельно обрабатываешь то, что происходит на работе. И иногда эта детская сказка помогает тебе решить рабочие проблемы.
Allan: То есть по-настоящему ты никогда не отключаешься. И, если честно, я не знаю, изменилось ли это сейчас. Я очень тесно работаю с Owen, и мы дополняем друг друга. Думаю, у нас, возможно, общий уровень стресса, поэтому то, чем занимаюсь я, наверное, менее срочное или менее… не знаю, как это назвать, но оно другое. Определённо получать удовольствие от того, чем я занимаюсь сейчас, проще, хотя я работаю гораздо больше восьми часов в день и не считаю это работой. Это интерес, это страсть, понимаешь? Если ты чем-то увлечён, это уже не воспринимается как работа. И мне кажется, что увлечённость помогает не отвлекаться от личной жизни.
Allan: Когда я с детьми, я на сто процентов с детьми, но при этом всё равно могу что-то обдумывать в фоне. Это трудно описать, но могу сказать точно: в моей жизни не так много стресса.
Allan: А то, о чём я думаю, мне нравится обдумывать и решать проблемы, так что да, возможно, у тебя тоже был похожий опыт.
Jeroen: Что мне нравится решать проблемы? Да, очень.
Jeroen: И мне тоже нравится то, чем ты сейчас занимаешься, зачастую даже больше, чем административная сторона работы CEO.
Allan: Да, конечно. Но некоторым людям действительно нравится административная часть, правда? И я думаю, что важно понимать свои сильные стороны и дополнять их — для этого нужно постоянно смотреть на себя со стороны и оценивать себя.
Jeroen: Конечно, конечно. Да, здорово, что ты можешь передать это кому-то другому и при этом продолжать заниматься тем, что тебя действительно увлекает.
Allan: Да, конечно. Конечно. Но это означает, что мне нужно помнить: я больше не CEO. И это тоже своего рода опыт, так что в рамках своей работы мне нужно поддерживать CEO. И, если честно, это тоже оказалось довольно интересно, потому что дало мне другой взгляд на компанию. Поэтому, если и когда я начну ещё одну компанию, думаю, мне пригодится опыт и работы в качестве CEO, и работы уже не в этой роли. В этом тоже всегда можно чему-то научиться.
Jeroen: Ага. Ты упомянул, что живёшь в Оттаве. Это хорошее место для стартапа?
Allan: Думаю, это отличное место. Я упоминал, что для нас Cognos — одна из крупных компаний. Когда мы только начинали компанию, Norchill была здесь огромным работодателем, поэтому в городе было много специалистов из высокотехнологичной отрасли. Norchill закрылась, но благодаря этому множество специалистов разошлись по всей Оттаве: они начали заниматься новыми проектами и пробовать что-то новое.
Allan: У нас есть два очень хороших университета и несколько колледжей, с которыми мы выстроили потрясающие отношения с точки зрения найма. Географически мы находимся недалеко от Торонто, Бостона, Нью-Йорка и Монреаля. У нас удобная разница во времени с Европой и Западным побережьем, включая Калифорнию. А с точки зрения самого города Оттава потрясающая: здесь живёт миллион человек, но при этом здесь очень удобно жить. Я люблю ездить на велосипеде и почти каждый день добираюсь на нём на работу. Дорога занимает 40 минут, хотя живу я не так уж далеко. Думаю, это замечательный город, и здесь много талантливых людей.
Allan: Единственный минус — здесь слишком холодно, особенно зимой. Это единственное, что мне не нравится в Оттаве.
Jeroen: Да.
Allan: Так что я постоянно ругаю погоду за это, но в остальном плюсы определённо перевешивают тот факт, что у нас выпадает много снега и температура опускается до минус 25.
Jeroen: Мм-хм. Постепенно подводя итоги: какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему выбрал именно её?
Allan: Я прочитал много бизнес-книг и обычно чередую бизнес-книгу с книгой на другую тему. Я не могу читать две бизнес-книги подряд — это уже слишком. Последнюю книгу я как раз закончил вчера и очень-очень её рекомендую. Она называется Red Notice и рассказывает о Билле Браудере, который был инвестором в России, раскрыл всевозможные случаи коррупции, убийства и юридические нарушения, а со временем стал жёстким критиком России и Путина. Это реальная история, и читается она просто потрясающе. В ней есть и бизнес-составляющая: Браудер построил удивительно успешный бизнес и был одним из крупнейших инвесторов в России. Поэтому я очень рекомендую эту книгу всем, кто хочет прочитать хорошую историю или интересуется бизнесом и отношениями с другими странами.
Jeroen: Ага, Red Notice Билла Браудера.
Allan: Именно.
Jeroen: Отлично, я добавил её в свой список книг для чтения.
Allan: Да, есть ещё масса потрясающих книг, и я всегда рекомендую те, которые начинаются со слова «почему».
Allan: Это обязательная книга. Я часто ссылался на Good to Great, она мне тоже понравилась. И даже The Hard Things About Hard Things.
Аллан: Да, я тоже их читал. Недавно мне попалась книга про OKR — не помню, как она точно называется, — но мы внедрили цели и ключевые результаты в Klipfolio.
Аллан: На самом деле таких книг много, и каждый раз, когда читаешь одну из них, это вдохновляет. Узнаёшь что-то новое, так что хороших материалов хватает.
Йерун: Есть ли что-то, что ты знаешь сейчас и хотел бы знать, когда только начинал?
Аллан: Наверное, миллион всего. Ты чему-то учишься, почти каждый день замечаешь что-то новое. Мне нравится общаться с нашими стажёрами и со стартапами в Оттаве и других местах, потому что всегда узнаёшь что-то новое. Думаю, единственное, о чём я постоянно думаю, — в первые годы нам стоило рисковать больше.
Аллан: Нам действительно стоило мечтать масштабнее, а потом просто принять тот факт, что с большими мечтами ты можешь чаще терпеть неудачи.
Аллан: Да. Я действительно так думаю. Есть одна цитата, которую я услышал, когда смотрел фильм в самолёте по пути из Калифорнии. Это был не фильм о бизнесе, но там прозвучала такая фраза: «Всю жизнь нам говорят быть осторожнее и не рисковать, но людьми, которыми мы восхищаемся и которые нас вдохновляют, становятся те, кто выходит за привычные границы».
Аллан: И это правда. Мир меняют именно те люди и компании, которые мыслили масштабно. Они шли на риск, и я думаю, это действительно важно. Масштабнее мыслить и больше рисковать — в этом есть большой смысл.
Йерун: Согласен. Что ж, на сегодня у меня всё, Аллан. Спасибо, на этом мы, пожалуй, закончим.
Аллан: Отлично.
Йерун: Ещё раз спасибо, что пришёл в Founder Coffee. Было здорово пообщаться с тобой.
Аллан: Да, конечно, для меня это было удовольствием. Было весело.
Понравилось?
Читай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, поставь нам оценку в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
