Allan Wille från Klipfolio
Founder Coffee – avsnitt 030
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Var tredje vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här trettionde avsnittet pratade jag med Allan Wille, medgrundare av Klipfolio, en ledande plattform för instrumentpaneler i realtid för små och medelstora företag.
Direkt efter college startade Allan ett webdesignföretag tillsammans med två vänner. Företaget kom att utveckla en av världens minsta Java-körtider, tog in mycket kapital och börsnoterades. Därefter tog han med sig lärdomarna från den satsningen när han startade Klipfolio.
Till en början byggde de en nedladdningsbar widgetmotor som människor använde för att skapa personliga instrumentpaneler, men det var svårt att tjäna pengar på den. Sedan ringde Lufthansa en dag, eftersom många av deras medarbetare följde fotbollsresultat genom deras programvara – och det var så Klipfolio, som vi känner det i dag, började ta form.
Vi pratar om exakt hur allt detta gick till, varför Allan nyligen lämnade vd-rollen för att fokusera på företagets framtid, hur han påverkades av sin pappa och varför han skulle ha drömt större om han hade fått göra om allt från början.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej Allan, det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Allan: Ja, tack Jeroen, det är väldigt roligt att vara här.
Jeroen: Du är medgrundare av Klipfolio. För dem som ännu inte känner till Klipfolio – vad är det ni gör?
Allan: Vi har verkligen turen att ha 11 000 fantastiska små och medelstora företag som övervakar sina försäljningsresultat, marknadsföringsresultat och supportresultat i Klipfolio. Vi är alltså en instrumentpanel i realtid. BI för människor som inte har några egentliga IT-team. Vi försöker verkligen hjälpa små och medelstora företag att få en bild av verksamhetens resultat i realtid.
Jeroen: Om jag har förstått det rätt har ni förändrat marknaden en del genom att ta BI till molnet, göra det mer realtidsbaserat och koppla ihop det med andra källor. Stämmer det?
Allan: Ja, jag har faktiskt aldrig tänkt på det på det sättet, men jag tror att du har rätt. Om jag vrider tillbaka klockan några år tror jag att vi förmodligen var en av de första B2B-leverantörerna av instrumentpaneler som fanns i molnet. Och inte bara i molnet – vi hade också valt en go-to-market-modell som riktade sig till små och medelstora företag.
Jeroen: Mm.
Allan: Jag vet inte hur mycket du känner till BI-området, men om jag går tillbaka fem eller tio år hade nästan alla leverantörer ett väldigt tungt säljupplägg – det var mycket dyrt att ha lösningen lokalt. Jag tycker att vi verkligen tog det upplägget, och vi tillbringade faktiskt lite tid i den världen också, men sedan skakade vi om det ordentligt och riktade oss till SMB-marknaden med en billigare version i molnet.
Jeroen: Jag minns de tiderna mycket väl. Jag tror att vi använde Clickview på företaget där jag jobbade.
Allan: Japp, precis.
Jeroen: Det var en sådan datorapplikation som man kunde använda. Den var ganska dyr, men i Clickviews fall var det ändå genomförbart. Det är inte som de stora IBM-systemen och allt det där. Men de hade fortfarande inte riktigt gjort skiftet till molnet ännu.
Allan: Nej, och de kämpar fortfarande.
Allan: De är fantastiska verktyg om man har ett team av analytiker, ett team av BHI-utvecklare och budgeten som krävs. Men för många av de här företagen med fokus på större företag är det verkligen, verkligen svårt att gå ner på marknaden utan att kannibalisera sin befintliga kundbas.
Jeroen: Ja.
Allan: Så jag tycker faktiskt att vi sitter i ett lite avundsvärt läge jämfört med många av de andra kunderna.
Jeroen: Jag antar att du själv inte kommer från BI-världen då, i så fall?
Allan: Nej, inte direkt. Jag menar, det är alltid så många saker som formar en människas liv, eller hur?
Jeroen: Mm.
Allan: Jag menar, jag tror att BI:s främsta inflytande är att Cognos är ett företag från Ottawa och att Cognos brukade vara Kanadas största mjukvaruföretag.
Allan: De köptes upp av IBM för några år sedan, så det finns definitivt en närvaro i Ottawa och mycket BI-kunskap samt tänkande i världsklass som de fick del av när satsningen gjordes om. Min bakgrund är däremot att jag läste industridesign, så jag är designer i hjärtat. Jag älskar grafisk design, och jag började på ett annat mjukvaruföretag 1996, där jag arbetade mycket med marknadsföring och design av användargränssnitt. Vi kanske kommer in på det här, men vi snubblade faktiskt in på det vi gör idag genom att börja som ett verktyg för konsumenter.
Allan: Och hela idén – jag vet inte om du känner till det, men företaget är verkligen gammalt. Vi grundade det här företaget 2001.
Allan: Det är uråldrigt, hur man än ser på saken. Den ursprungliga idén var ett verktyg för konsumenter som skulle hjälpa användare att hålla koll på vädret, sina aktier, sina fotbollsresultat och allt möjligt sådant.
Allan: Vi tänkte egentligen inte på B2B. Vi tänkte egentligen inte på Business Intelligence heller. Det vi såg redan 2001–2002 var att så många webbplatser lanserades med nyheter, sportresultat och annat innehåll som ändrades ofta, och vi tänkte att det måste finnas ett bättre sätt att samla ihop allt och presentera det för användarna.
Allan: Så vi hade den här nedladdningsbara widgetmotorn som blev enormt populär. Vi hade tusen nedladdningar om dagen och var uppe i 300 000 användare som använde den ursprungliga personliga instrumentpanelen.
Jeroen: Grymt.
Allan: Klipfolio 1.0, och det var fantastiskt. Men vi hade noll möjlighet att tjäna pengar på det. Så vi hade den här tvåsidiga marknaden. Vi ville egentligen sälja våra tjänster till onlineutgivarna. Och vi hade faktiskt viss framgång. Vi hade relationer med Der Spiegel i Tyskland, med Sporting News och med The Weather Network. Så vi hade ett par relationer som faktiskt pekade oss i rätt riktning.
Allan: Men för det mesta hade de här onlineutgivarna, som publicerade väder, nyheter, sportresultat och aktiekurser, inga pengar. Och de kämpade själva med att komma på hur deras affärsmodell skulle se ut.
Allan: Så vi fick inget fäste där. Trots att vi hade hundratusentals användare som höll koll på sina personliga intressen med hjälp av Klipfolio. Å andra sidan kunde vi inte tjäna pengar på det, så det blev en viktig läxa för oss om tvåsidiga marknader. Men det gav oss också en rejäl skjuts. Det etablerade varumärket på marknaden, och jag tror faktiskt att vi än idag fortfarande drar nytta av den varumärkeskännedom vi byggde upp för 15 år sedan.
Jeroen: Ja, om jag inte minns fel var ni framför allt väldigt populära för fotbollsresultaten?
Allan: Ja. Och det finns en rolig historia kring det. FC Midshire och Barcelona hade alla sina egna feeds. De var inte villiga att betala oss för de här feedarna, men de hade också XML- och RSS-feeds. Men det roliga – eller möjligheten – var att det faktiskt var genom fotbollsresultaten som vi fick vår första enterprise-kund, eller vår första betalande företagskund.
Allan: Och det här var ett par år senare. Lufthansa kontaktade oss, och jag minns att klockan var ungefär fyra på eftermiddagen, mot slutet av arbetsdagen. Jag satt vid datorn och kämpade på, eftersom vi inte tjänade några pengar, när vi fick ett e-postmeddelande från Lufthansa, från deras IT-avdelning. Det var på engelska och löd: ”Många av våra anställda använder Klipfolio för att hålla koll på sina fotbollsresultat. Kan vi använda Klipfolio för att även distribuera företagsinformation?”
Allan: Så inom en natt, inom de 24 timmar vi hade på oss, svarade vi förstås ja.
Allan: Vi tog fram en prismodell och jag minns inte exakt vad vi tog betalt, men vi satte faktiskt upp det som en modell med återkommande intäkter. Det här var 2004, och vi satte upp det som en årlig betalning. Jag tror att det var 35 000 dollar per år, och Lufthansa sa ja. Det blev vår första stora pivot som bara landade i knät på oss. Över en natt hade vi gjort en pivot som gav oss en företagskund, och därefter gick vi vidare och stängde affärer med Staples, Intel, American Express och andra.
Allan: Så det var ett stort ögonblick i företagets historia.
Jeroen: Fick det dig att omedelbart besluta dig för att byta affärsmodell, eller fortsatte ni ändå ett tag med den tidigare modellen?
Allan: Jo, det gjorde vi. Vi avvecklade den inte, men sett till intäkter och löner har man inte så mycket till val.
Allan: Om du står inför döden, inte kan betala dina räkningar och plötsligt hittar en ven som är villig att hålla dig vid liv, är valet ganska enkelt. Jag minns att vi fortfarande hade Klipfolio personal på webbplatsen, och sedan hade vi Klipfolio enterprise. Vi hade faktiskt även ett tredje alternativ. Under en kort period försökte vi dessutom sälja Rich Internet Applications, alltså varumärkesprofilerade datorapplikationer.
Allan: Vi utvecklade alltså väldigt skräddarsydda datorapplikationer som strömmade ner nyheter till användarens dator, och vi tjänade en del pengar på det också. Problemet var att var och en av dem var så unik att den inte gick att produktifiera. Vi kunde inte använda den för nästa kund.
Allan: Därför kallade vi ofta det för smutsiga pengar, eftersom det inte var pengar som vi kunde bygga ett företag på – det var framför allt intäkter från tjänster. Men ja, vi hade i princip den personliga sidan och företagssidan, och jag brukar alltid varna startups eller entreprenörer när de har flera olika målgrupper tidigt i företagets liv. Det är svårt. Det gör köpbeslutet och frågan om vem man faktiskt finns till för och vem man riktar sig till mycket, mycket grumligare än det borde vara.
Jeroen: Ja. Vilka råd skulle du ge till personer som har olika typer av målgrupper? Hur bör de hantera det? När bör de fatta ett beslut?
Allan: Jag menar, först och främst handlar det om en insikt, eller hur? Jag tror att många, särskilt tekniker, känner att det de har byggt verkligen kan användas på tio, tolv eller tjugo olika marknader och av olika typer av kunder. Man skulle kunna använda det till A, B och C. Men det är svårt, för när du riktar dig till en kund vill den kunden veta att du har referenskunder inom just deras område. De vill vara säkra på att du talar deras språk och att du har djup kompetens inom deras bransch.
Allan: Det kräver enormt mycket energi att fokusera på en viss marknad. Så som ungt företag ska ni absolut välja den marknad ni brinner mest för, välja den där ni redan har fått viss tidig dragkraft och sedan satsa fullt ut på den så mycket ni bara kan.
Allan: Och sedan, när ni växer och har supportpersonal som gör det möjligt att diversifiera, kan ni eventuellt göra det.
Jeroen: Ja, jag håller helt med. I början av Klipfolio, vad var din idé? Varför startade du ett företag? Vad var din motivation?
Allan: Jag hade startat ett annat företag 1996.
Allan: Vi kom direkt från universitetet. Det var jag och två andra vänner från universitetet, och det blev en enorm, enorm lärdom. Vi började faktiskt med att bara utveckla webbplatser åt kunder – det här var 1996, och det fanns ett stort behov bland företag som tog steget ut på nätet att utveckla webbplatser. Det vi inte insåg var att vi genom att utveckla de här webbplatserna också hade utvecklat en av världens minsta Java Runtimes, och det var den som så småningom fick verksamheten att växa och ledde till finansiering och så vidare.
Allan: I det första företaget tog vi faktiskt in för mycket pengar, och det skapade alla möjliga problem för oss. Företaget genomförde faktiskt en börsnotering, men det var på sätt och vis en framtvingad börsnotering. När jag startade Klipfolio ville jag verkligen ta med mig den lärdomen och börja om från början. Starta ett enklare företag. Men jag såg också, som jag nämnde alldeles nyss, alla dessa människor som varje dag övervakade fem, sex eller sju olika saker.
Allan: Så det var möjligheten. Vi såg hur XML och RSS började bli en del av den breda marknaden, och bredbandet likaså. De flesta hade tillgång till internet via bredband. Allt det där föll på plats, och det var det vi brann för. Vi brann för att hjälpa så många människor som möjligt att övervaka det som var viktigt för dem.
Allan: Det har gått från personligt till företagsinriktat, men den där gnistan, eller passionen för att hjälpa människor att övervaka det de bryr sig om, lever fortfarande i högsta grad.
Jeroen: Ja. Du nämnde att du började direkt efter universitetet. Det betyder att du aldrig hade ett ”riktigt jobb”?
Allan: Jag hade några praktikjobb, men du har rätt. Även som tonåring hade jag alltid egna sommarjobb. Jag hade ett företag som klippte gräsmattor och skötte pooler. Som barn var jag väldigt intresserad av radiostyrda bilar, och jag drev ett sommarläger för barn i närområdet där de fick lära sig att reparera och tävla med sådana bilar. Jag började sälja de här modellbilarna vidare. Jag har alltid älskat att skapa och bygga saker, och även om det låter fånigt – eftersom jag innerst inne är designer – varumärket och logotypen och att skapa något meningsfullt var faktiskt något som verkligen lockade mig.
Allan: Så det fanns liksom flera passioner där, men jag har alltid älskat det. Jag vet inte vad jag annars skulle göra.
Jeroen: Ja, jag tror att det är något som förenar många, åtminstone mjukvaruentreprenörer: driften att bygga något.
Allan: Ja. Det är lustigt, för jag tänker ofta på det, och jag vet inte hur det är för dig, men om jag är hemma och lagar mat på helgen eller på kvällen har jag väldigt svårt att följa ett recept. Jag kan nästan inte följa receptet.
Allan: Och jag behöver på något sätt göra något lite annorlunda. Det finns en längtan, en verkligt djup längtan, och det är precis likadant i affärslivet som i livet. Det finns en nyfikenhet och en vilja att göra något annorlunda i stället för att följa de steg som redan har lagts ut.
Jeroen: Ja, jag tror att jag kan göra båda delarna. Jag kan följa ett recept och ändå föredra annorlunda recept.
Allan: Ja.
Jeroen: Alltså recept som skiljer sig från de vanliga.
Allan: Ja, jag vet inte. Jag har svårt för det där. Jag kan inte följa instruktioner. Jag sitter och dricker en öl medan jag lagar mat och tänker: ”Åh, jag ska nog lägga till lite av min öl i det här receptet.” Jag kan inte låta bli.
Jeroen: Det låter som alkoholism.
Allan: Det hoppas jag inte. Det hoppas jag verkligen inte, så det var roligt.
Jeroen: Så det låter som att du gillar startups. Du började med det och kommer aldrig att göra något annat. Var det någon som påverkade dig på något sätt när du gick på universitetet och fick dig att välja det här, eller kände du bara att det var rätt sak att göra och började med det?
Allan: Jag vet inte, jag menar, när jag växte upp gjorde jag förstås en del saker, men min pappa var också entreprenör. Min pappa arbetade på en schweizisk bank, sedan arbetade han ett tag på en kanadensisk bank och därefter på några andra stora företag. Men så småningom ville han starta ett eget företag. Och det är faktiskt därför vi växte upp i Schweiz och flyttade till Kanada – min mamma är kanadensisk. Vi flyttade till Kanada eftersom det var enklare att starta ett företag där.
Allan: Min pappa hade faktiskt ett eget företag som han byggde upp, kämpade med och överlevde. Så jag tror att det förmodligen också påverkade mig.
Jeroen: Ja, du såg väl din pappa göra det han gjorde och tänkte: ”Det där skulle jag också kunna göra.” I stället för att arbeta för någon annan.
Allan: Ja, jag vet inte hur mycket det påverkade mig, men det måste det väl ha gjort, eller hur?
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Jag minns hur han på kvällarna runt middagsbordet brukade fundera på saker som hur vi skulle attrahera de här kunderna och hur vi skulle prissätta saker. Så ja, jag tror att de samtalen och den kreativiteten påverkade mig.
Jeroen: Ja. Om vi nu tittar på Klipfolio och på hur du driver företaget och vilken riktning du vill ta det i – finns det något särskilt där? Till exempel hur du ser på bootstrapping jämfört med riskkapital? Hur du samspelar med medarbetarna eller arbetar tillsammans med dem?
Allan: Det finns ett par frågor här. Så låt oss börja med den första, om riskkapital eller bootstrapping. Jag är en stor anhängare av bootstrapping och av att börja enligt en bootstrappingmodell. Tyvärr tror jag att riskkapitalbranschen för 10 eller 20 år sedan i princip inte existerade. Kanske såg vi den första vågen under dotcom-boomen, men om man ser på många entreprenörer idag och frågar dem: ”Hur ska du komma igång?” svarar de väldigt ofta: ”Jag ska göra några saker, men sedan ska jag ta in finansiering eller göra en seedrunda.” Och sådant händer väldigt tidigt i företagets livscykel.
Allan: Och jag tror att det ofta är misstaget. Många entreprenörer har orealistiska förväntningar på hur mycket de kan ta in, och de förstår inte hur mycket det kommer att späda ut deras framtida ägande i företaget.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Så jag är verkligen en stor anhängare av och har enorm respekt för företag som har lyckats bevisa att en produkt fungerar, kanske pivotera en eller två gånger för att verkligen hitta ett tillväxtmönster, och nått en punkt där de har en enorm respekt för kunden, kassan och effektiviteten. Och jag tror inte att man får den respekten om man tar in för mycket pengar tidigt. Jag tycker verkligen att man behöver arbeta sig igenom några av de där sakerna, skaffa sig förhandlingsstyrka, se tillväxt och sedan – men först då – ta in finansiering, om man har möjlighet att accelerera företaget med hjälp av kapital.
Allan: Man ska inte ta in finansiering för att bevisa att en idé fungerar.
Jeroen: Ja.
Allan: Och många kunder, eller många riskkapitalbolag, investerar i sådana företag och tar en enorm andel av ägandet, medan många tidiga grundare ser det som ett sätt att betala sina löner. Gör så mycket du kan, och ta kanske inte in någon finansiering alls. Jag menar, det finns fantastiska exempel på stora företag, som Atlassian, som var otroligt kassastarka och växte, och växte, och växte – och först strax innan börsintroduktionen tog in finansiering.
Allan: Så jag tror absolut att det finns sätt att göra det på, och jag skulle säga att 80 procent av företagen inte är företag som borde finansieras med riskkapital.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Jag gillar den strategi vi valde. Under de första tolv åren bootstrappade vi, och vi gjorde det eftersom vi inte hade någon modell som gick att finansiera. Vi hade helt enkelt inte fått det att fungera ännu. Om vi hade skjutit till kapital, riskkapital, i företaget under de första tolv åren hade det inte fått verksamheten att växa snabbare. Det hade kanske förlängt vår livslängd, men det hade inte accelererat verksamheten.
Allan: Vi tog bara in finansiering – och nu har vi genomfört en seedrunda samt en A- och B-runda – när vi kunde bevisa att det investerade kapitalet skulle accelerera en redan existerande modell.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Jag tycker att det är väldigt viktigt.
Jeroen: Ja.
Allan: Och vad var din andra fråga nu igen?
Jeroen: Min andra fråga handlade om att arbeta med anställda – hur ser du på det?
Allan: Ja, absolut. Vi har vuxit till ungefär 100 anställda, vilket är fantastiskt, och de är fantastiska människor. Vi har i hög grad en kultur där vi möts ansikte mot ansikte. Jag vet att det finns många företag som också är väldigt framgångsrika med en distanskultur. Men jag tycker att man måste välja om man ska arbeta på distans och investera i tekniken, eller om man ska investera i en kultur där man möts ansikte mot ansikte och i den typen av infrastruktur eller kontorsutrymmen.
Allan: Så vi har ett fantastiskt team. Vi har en förhållandevis platt hierarki. Vi lägger enormt mycket tid på engagemang och kultur, värderingar och våra vägledande principer. Vi är väldigt transparenta med hur det går för företaget. Vi genomför medarbetarundersökningar och skickar också ut de här små frågorna i Slack till alla anställda. Så vi är väldigt transparenta med allt det. Och vi samarbetar också i allt – när vi utformar en ny marknadsföringskampanj, ser över säljprocesserna, tar fram en roadmap eller fastställer vad roadmapen ska innehålla.
Allan: Vi arbetar i hög grad utifrån design thinking och har tvärfunktionella team som deltar i arbetet. Och jag tycker att det är viktigt. Jag tycker att det verkligen bygger respekt och inkludering. Och jag tycker att det fungerar. Våra anställda har verkligen uppskattat den transparensen och inkluderingen. Vi har en otroligt låg personalomsättning, vilket jag tror är ett resultat av det. Så ja, jag känner mig ganska hedrad över att få vara en del av alla dessa fantastiska människor.
Allan: Och jag tror att kulturen är en återspegling av något som vi kanske startade, men nu är den större än bara grundarteamet. Kulturen är verkligen etablerad nu, och värderingarna är inbäddade i företaget, vilket jag tycker är väldigt viktigt.
Jeroen: Ja. Jag läste för ungefär ett halvår sedan, tror jag, att du klev av som vd för Klipfolio?
Allan: Ja, det stämmer.
Jeroen: Vad låg bakom det beslutet?
Allan: Det beskedet kom, precis som du säger, för ungefär sex månader sedan. Men vi började fundera på det och lägga planer ungefär ett år tidigare, kanske till och med 15 månader tidigare. När företaget växer tycker jag att det är viktigt att hela tiden bedöma – inte bara vem som ingår i ledningsgruppen och vem som ingår i företagsledningen, vilket vi gör, och vi har anställt en ny produktchef samt en ny strategichef – utan också att du som vd hela tiden frågar dig om du är rätt person att fortsätta göra det du gör i din nuvarande roll. Det finns ju ett uttryck: ”Det som tog dig hit behöver inte nödvändigtvis ta dig dit.”
Allan: Det var väldigt mycket samma tankegång. Något som jag verkligen, verkligen tyckte om och fortfarande tycker om är företagets vision. Vart är vi på väg? Vilka marknadskrafter påverkar oss? Vilka är de stora trenderna? Vad är roadmapen? Hur ser företagets kultur ut? Och så mycket av min arbetsdag hade börjat gå åt till rent administrativt arbete, styrelsearbete och en massa annat som hindrade mig från att verkligen genomföra det jag älskade eller tyckte allra mest om.
Allan: Så vi började utvärdera det och tänkte: ”Du vet, kanske borde Allan ta in en COO, någon som kunde ta över en del av det. Eller så kanske man vill ha en relation av typen vd/koncernchef.” Men sedan hittade vi Owen, för ungefär nio månader sedan, och vi tyckte verkligen om honom. Han kompletterade mig väldigt väl; han är mycket mer av en taktiker, en processinriktad ledare, och jag tror att det var precis vad vi behövde för att ta företaget till nästa nivå.
Allan: Han är någon som verkligen har sin bas i ekonomifunktionen, förstår styrelsen och kan införa processer och skapa skalbarhet åt oss. Det avlastade min roll, och nu är jag innovationschef så att jag verkligen kan ägna mig åt det jag tycker allra bäst om. Jag tycker att det är fantastiskt. Jag har verkligen uppskattat det – det har faktiskt gett mig mindre stress och gjort det möjligt för mig att tänka mer på företagets framtid, vilket jag tycker är viktigt och något som tidigare saknades.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Så ja, det har varit väldigt, väldigt bra, och jag har verkligen uppskattat att arbeta med Owen.
Jeroen: Ja, det låter som ett perfekt livsstilsval, skulle jag säga.
Allan: Ja, du kan ju fråga min fru. Det finns mer balans i mitt liv.
Allan: Jag tror att man som grundare eller medgrundare av företaget aldrig slutar tänka på företaget. Och vad man än gör finns det alltid en parallell, eller något man lär sig som man kan ta med tillbaka till företaget. Att jag inte längre är vd utan i stället fokuserar på innovation och företagets framtid har gett mig en annan balans och ett annat perspektiv, vilket jag tycker är positivt.
Jeroen: Just det. Så vad är det som håller dig vaken om nätterna nuförtiden?
Allan: Jag tror att det som håller mig vaken om nätterna nu är att försöka förstå var vi passar in i en marknad som förändras väldigt snabbt. Tidigare var vi verkligen en av de enda aktörerna inom instrumentpaneler för små och medelstora företag. Det fanns Geckoboard, som vi konkurrerade med, och jag känner Paul Joyce, vd:n där. Jag känner honom ganska väl, han är en toppenperson. Det fanns ett par andra aktörer som experimenterade med SMB-marknaden, men jag tycker verkligen att vi var den dominerande aktören inom det området och en av de enda.
Allan: Och plötsligt finns det en massa andra aktörer som har blivit intresserade av marknaden för små och medelstora företag. Beroende på hur man räknar finns det mellan 50 och 100 miljoner SMB-företag globalt. Det blir 100 miljoner om man räknar med Kina och Indien. Det finns utrymme för 20 vinnare på den här marknaden, gott om utrymme. Men marknaden förändras ändå. Så vad behöver vi göra för att verkligen vara ledande, gå om delar av konkurrensen, uppfattas som verkligt innovativa och faktiskt leverera värde? Det är sådant jag oroar mig för just nu, och direkt efter det här samtalet ska jag faktiskt delta i ett två och en halv timme långt möte där vi pratar om det vi kallar Vision 2022.
Allan: Det är verkligen den typen av saker som kommer att styra vår kortsiktiga och medellånga roadmap. Så det är sådant som håller mig vaken om nätterna nu. Vilka är marknadens svagheter? Vilka är de stora trenderna? Och hur kan vi dra nytta av dem?
Jeroen: Låter kul. Har du några som arbetar för dig på en särskild innovationsavdelning, eller är du ensam ansvarig?
Allan: Ja, jag skulle kalla det, och vi har många sådana, mer för ett guild. Jag har alltså personer från olika avdelningar som är intresserade av innovation.
Allan: Vi arbetar tillsammans som ett team. De rapporterar till sina egna chefer, men det här är personer som jag vill involvera, personer som själva är opinionsbildare och tankeledare. Det är verkligen häftigt när man börjar arbeta med sådana personer från olika avdelningar. En av killarna här tog faktiskt sin masterexamen i något som kallas spekulativ design. Jag hade aldrig hört talas om det tidigare, men det handlar om att studera hur framtiden kommer att se ut och hur sannolika olika saker är i det framtidsscenariot.
Allan: Så jag har några fantastiska personer som arbetar med och hjälper mig. Så ja, det är väldigt kul.
Jeroen: Kul. Hur har balansen mellan arbete och fritid förändrats egentligen? Arbetar du mer än åtta timmar, eller till och med tio timmar, nu?
Allan: Jag menar, gränsen är suddig, eller hur? Den är suddig. Jag skulle säga att jag aldrig egentligen bara har arbetat åtta timmar.
Allan: Och jag skulle säga att jag inte heller någonsin har arbetat 24 timmar.
Allan: Men jag har två döttrar.
Allan: De är tio och, nej förlåt, 12 och 14. När de var yngre gick jag hem och läste godnattsagor för dem. Och även om du är helt fokuserad på ditt barn och njuter av stunden, läser du en saga om någon prinsessa och en enhörning, samtidigt som du i bakgrunden bearbetar saker som händer på jobbet. Och ibland hjälper den här barnsagan dig att lösa de sakerna.
Allan: Så man stänger egentligen aldrig av helt. Och jag vet faktiskt inte om det är annorlunda nu heller. Jag arbetar väldigt nära Owen och vi kompletterar varandra. Jag tror att vi kanske delar på en viss nivå av stress, så jag tror att det jag gör kanske är mindre brådskande, eller mindre... jag vet inte vilket ord jag ska använda, men det är annorlunda. Det jag gör nu är definitivt roligare. Även om jag arbetar långt mer än åtta timmar om dagen betraktar jag det inte som arbete. Det är ett intresse, det är en passion, eller hur? Och om man brinner för något känns det faktiskt inte som arbete. Och jag tror att om man brinner för något hjälper det en också att inte låta det ta fokus från privatlivet.
Allan: När jag är med mina barn är jag till hundra procent med mina barn, men jag kan fortfarande bearbeta saker i bakgrunden. Det är svårt att beskriva, men jag känner inte särskilt mycket stress i mitt liv, det kan jag säga.
Allan: Och det jag tänker på tycker jag om att tänka igenom och lösa problem kring, så ja, jag menar, du har kanske liknande erfarenheter.
Jeroen: Att jag tycker om att lösa problem? Ja, väldigt mycket.
Jeroen: Och jag tycker också om den del du arbetar med nu, ofta mer än den administrativa vd-delen, helt klart.
Allan: Ja, absolut. Men vissa tycker verkligen om den administrativa delen, eller hur? Och jag tycker att man måste förstå vilka ens styrkor är och komplettera dem. Det är något man alltid behöver ta en titt i spegeln för att bedöma.
Jeroen: Absolut, absolut. Ja, det är fint att du har möjlighet att lämna över det till någon annan och ändå fortsätta göra det du brinner för, tycker jag.
Allan: Ja, absolut. Absolut. Det innebär att jag måste vara medveten om att jag inte längre är vd. Så det är något jag behöver förhålla mig till, och det är också en lärorik erfarenhet, så jag behöver stötta vd:n i det jag gör. Och jag tycker faktiskt att det har varit ganska intressant också, eftersom det har gett mig ett annat perspektiv på företaget. Så om och när jag startar ett nytt företag tror jag faktiskt att jag kommer att ha nytta av att både ha varit vd och sedan inte längre vara vd. Så jag tror att man alltid lär sig något av det också.
Jeroen: Ja. Du nämnde att du har din bas i Ottawa. Är det en bra plats att ha ett startupföretag på?
Allan: Jag tycker att det är en fantastisk plats. Jag nämnde ju att Cognos är ett av de stora företagen för oss. På den tiden när vi startade företaget var Norchill en enorm arbetsgivare här, så det fanns gott om högteknologisk kompetens. Norchill gick omkull, men det som hände då var att en massa kompetens spreds över hela Ottawa och folk började göra nya saker och utforska nya möjligheter.
Allan: Vi har två riktigt bra universitet och ett antal högskolor som vi har byggt fantastiska relationer med ur rekryteringssynpunkt. Geografiskt ligger vi nära Toronto, Boston, New York och Montreal. Vi har god tillgång till Europa under dagtid och till västkusten, inklusive Kalifornien. Och om man ser till själva staden är Ottawa fantastisk – det är en stad med en miljon invånare, men den är väldigt lätt att leva i. Jag älskar att cykla och cyklar till jobbet nästan varje dag. Det tar 40 minuter, trots att jag inte bor särskilt långt bort. Jag tycker att det är en fantastisk stad och att det finns gott om talang här.
Allan: Det enda är att det är för kallt på vintern. Det är det enda problemet jag har med Ottawa.
Jeroen: Ja.
Allan: Så det är något jag alltid går och svär över, men i övrigt väger de positiva sidorna definitivt tyngre än att vi får mycket snö och att det kan vara minus 25.
Jeroen: Mm. Vi börjar runda av – vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du att läsa den?
Allan: Jag har läst många affärsböcker och brukar växla mellan en affärsbok och en bok som inte handlar om affärer. Jag kan inte läsa två affärsböcker efter varandra, det blir för mycket. Den senaste boken, som jag faktiskt avslutade i går, är inte en affärsbok, och jag rekommenderar den verkligen varmt. Den heter Red Notice och handlar om Bill Browder, som var investerare i Ryssland och avslöjade alla möjliga former av korruption, mord och juridiska problem, och som verkligen har blivit en hård kritiker av Ryssland och Putin. Det är en sann historia och den är helt enkelt fantastisk att läsa. Den har också en viss affärsvinkel, eftersom han byggde upp ett imponerande företag och var en av de största investerarna i Ryssland. Så jag rekommenderar den varmt till alla som antingen vill läsa en bra berättelse eller är intresserade av affärer och relationer i andra länder.
Jeroen: Ja, alltså Red Notice av Bill Browder.
Allan: Precis, ja.
Jeroen: Toppen, jag lade till den på min lista över böcker jag vill läsa.
Allan: Ja, det finns massor av andra fantastiska böcker också, och de jag alltid rekommenderar är de som börjar med ”varför”.
Allan: Den är ett absolut måste. Jag har ofta hänvisat till Good to Great och tyckte mycket om den också. Även boken The Hard Thing About Hard Things.
Allan: Så de har jag också läst. Nyligen läste jag en bok som handlar om OKR:er. Jag kommer inte ihåg exakt vad den heter, men vi har infört objectives and key results på Klipfolio.
Allan: Det finns faktiskt massor, och varje gång man läser en av de här böckerna blir man inspirerad. Man lär sig något nytt, så det finns mycket bra där ute.
Jeroen: Finns det något du vet nu som du önskar att du hade vetat när du började?
Allan: Det finns förmodligen en miljon saker. Man lär sig något och ser något nytt nästan varje dag, och jag tycker om att prata med våra co-op-studenter och med startupföretag i Ottawa och på andra platser, eftersom man alltid lär sig något. Jag tror att det enda jag fortfarande tänker att vi borde ha gjort mer av i början är att ta större risker.
Allan: Vi borde verkligen ha vågat drömma större och sedan helt enkelt accepterat att större drömmar kan innebära att man misslyckas oftare.
Allan: Okej. Jag tycker verkligen det. Jag såg ett citat när jag tittade på en film på ett flygplan på väg hem från Kalifornien. Det var ingen affärsfilm, men det fanns ett citat eller en replik i filmen som löd: ”Vi tillbringar våra liv med att få höra att vi ska vara försiktiga och inte ta risker, men de människor vi ser upp till och inspireras av är de som flyttar fram gränserna.”
Allan: Och det stämmer. De som kommer att förändra världen, de företag som kommer att förändra världen, är de som tänkte stort. Och de tog riskerna, så jag tycker att det är väldigt viktigt. Jag tycker att det finns mycket att säga för att tänka större och ta fler risker.
Jeroen: Jag håller med. Det var allt jag hade för tillfället, Allan. Tack, då rundar vi av här.
Allan: Toppen.
Jeroen: Tack igen för att du var med i Founder Coffee. Det var verkligen roligt att ha dig med.
Allan: Ja, absolut, nöjet var på min sida. Det här har varit roligt.
Gillade du det?
Läs intervjuer från Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
