Allan Wille di Klipfolio

Caffè del Fondatore episodio 030

Allan Wille di Klipfolio

Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.

Ogni tre settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti... in una chiacchierata intima, per conoscere la persona che sta dietro all'azienda.

Per questo trentesimo episodio ho parlato con Allan Wille, cofondatore di Klipfolio, una piattaforma di dashboarding in tempo reale leader nel settore delle piccole e medie imprese.

Subito dopo l'università, Allan ha avviato un'azienda di web design con due amici, che si è rivelata in grado di sviluppare uno dei runtime Java più piccoli al mondo, ha ottenuto molti finanziamenti ed è stata quotata in borsa. Ha poi sfruttato gli insegnamenti di questa impresa per fondare Klipfolio.

All'inizio hanno costruito un motore di widget scaricabile che la gente usava per costruire dashboard personali, ma era difficile monetizzare. Poi, un giorno, Lufthansa ha chiamato perché molti dei loro dipendenti tenevano traccia dei risultati di calcio attraverso il loro software, ed è così che è nato Klipfolio come lo conosciamo ora.

Parliamo di come è andata esattamente, del motivo per cui Allan ha recentemente lasciato la carica di CEO per concentrarsi sul futuro dell'azienda, di come è stato influenzato da suo padre e del perché sognerebbe più in grande se potesse rifare tutto da capo.

Benvenuti al Caffè del Fondatore.

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Jeroen: Ciao Allan, è un piacere averti con noi a Founder Coffee.

Allan: Sì, grazie Jeroen, sono molto felice di essere qui.

Jeroen: Lei è il cofondatore di Klipfolio. Per coloro che non conoscono ancora Klipfolio, di cosa vi occupate?

Allan: Siamo molto fortunati ad avere 11 mila fantastiche piccole e medie imprese che monitorano le loro performance di vendita, di marketing e di assistenza su Klipfolio. Siamo un cruscotto in tempo reale. BI per persone che non dispongono di team IT. Stiamo cercando di aiutare le piccole e medie imprese a ottenere una visione in tempo reale delle prestazioni della loro attività.

Jeroen: Quindi, se ho capito bene, avete cambiato un po' il mercato portando la BI nel cloud, rendendola un po' più in tempo reale e collegandola ad altre fonti. È corretto?

Allan: Sì, non ci ho mai pensato in questo modo, ma credo che tu abbia ragione. Voglio dire, se torno indietro di qualche anno, credo che probabilmente siamo stati uno dei primi fornitori di dashboard B2B nel cloud. Non solo nel cloud, ma abbiamo anche adottato un go-to-market che si rivolgeva alle piccole e medie imprese.

Jeroen: Uh-huh.

Allan: Allora, non so quanto conosciate il settore della BI, ma quasi tutti i fornitori, se vado indietro di cinque o dieci anni, avevano un approccio di vendita molto pesante, molto costoso da avere in sede. Noi abbiamo preso spunto da questa situazione e abbiamo trascorso un po' di tempo in quel mondo, ma abbiamo preso spunto da questa situazione, l'abbiamo sconvolta e ci siamo rivolti alle PMI con una versione "in the cloud" meno costosa.

Jeroen: Ricordo molto bene quei tempi. Credo che nell'azienda in cui lavoravo utilizzassimo Clickview.

Allan: Sì, sì.

Jeroen: C'era un'applicazione desktop che si poteva usare. Era piuttosto costosa, ma nel caso di Clickview era fattibile. Non è come i grandi sistemi IBM e tutto il resto. Tuttavia, non avevano ancora effettuato il passaggio al cloud.

Allan: No, e stanno ancora lottando.

Allan: Sono ottimi strumenti se si dispone di un team di analisti e di un team di sviluppatori BHI e se si ha il budget necessario. Ma per molte di queste aziende focalizzate sulle imprese, scendere sul mercato e non cannibalizzare la loro base di clienti esistente è davvero, davvero difficile.

Jeroen: Sì.

Allan: Credo che siamo un po' invidiosi di molti altri clienti.

Jeroen: Immagino che lei stesso non esca dalla BI, in questo caso?

Allan: No, non proprio. Voglio dire, ci sono sempre così tante influenze che plasmano la vita di una persona, giusto?

Jeroen: Uh-huh.

Allan: Voglio dire, credo che l'influenza della BI sia dovuta al fatto che Cognos è un'azienda di Ottawa e Cognos era la più grande azienda di software del Canada.

Allan: È stata acquisita da IBM qualche anno fa, quindi c'è sicuramente una presenza a Ottawa e c'è una grande conoscenza della BI e un pensiero di livello mondiale, di cui hanno beneficiato con la riedizione. Il mio background però è, sai, ho fatto design industriale a scuola, sono un designer per natura. Amo il design grafico, ho iniziato a lavorare per un'altra azienda di software nel 1996, dove mi occupavo di marketing e del design dell'interfaccia utente. Forse ne parleremo, ma in realtà ci siamo imbattuti in quello che facciamo oggi, come strumento per i consumatori.

Allan: E l'intera idea, voglio dire, non so se lo sai, ma l'azienda è molto vecchia. Abbiamo fondato questa società nel 2001.

Allan: È un'idea antica. L'idea originale era quella di uno strumento per i consumatori che aiutasse gli utenti a monitorare il meteo, le azioni, i punteggi di calcio e tutto il resto.

Allan: E non pensavamo davvero al B2B. Non stavamo pensando alla Business Intelligence. Nel 2001-2002 ci siamo accorti che molti siti web venivano messi online con notizie che cambiavano frequentemente o con i punteggi di Spark Sport, e abbiamo pensato che doveva esserci un modo migliore per aggregarli e presentarli agli utenti.

Allan: Allora, avevamo questo motore di widget scaricabile che era immensamente popolare. Avevamo un migliaio di download al giorno, eravamo arrivati a 300.000 utenti che utilizzavano la dashboard personale originale.

Jeroen: Fantastico.

Allan: Klipfolio 1.0, ed era fantastico. Ma non avevamo alcuna capacità di monetizzare. Quindi, avevamo un mercato a due facce. Volevamo vendere i nostri servizi agli editori online. E in effetti abbiamo avuto un certo successo. Abbiamo avuto rapporti con Der Spiegel, in Germania, con Sporting News e The Weather Network. Avevamo quindi un paio di relazioni che ci stavano indirizzando nella giusta direzione.

Allan: Ma per la maggior parte, questi editori online, che pubblicavano il meteo, le notizie, i risultati sportivi e le azioni, non avevano soldi. E stavano lottando per capire quale sarebbe stato il loro modello di business.

Allan: Quindi, non abbiamo trovato alcun riscontro. Anche se avevamo centinaia di migliaia di utenti che monitoravano i loro interessi personali utilizzando Klipfolio. Il rovescio della medaglia è che non siamo riusciti a monetizzare, quindi per noi è stata una grande curva di apprendimento del mercato a due facce. Ma, in un certo senso, ci ha catapultati. Ha consolidato il nome del marchio nel mercato e credo che ancora oggi potremmo trarre vantaggio da quella consapevolezza del marchio che avevamo 15 anni fa.

Jeroen: Sì, se non sbaglio lei era molto popolare soprattutto tra i giocatori di calcio?

Allan: Sì. E c'è una storia divertente a riguardo. L'FC Midshire e il Barcellona avevano tutti dei feed. Ora, non erano disposti a pagarci per questi feed, ma avevano anche feed XML e RSS. Ma la storia divertente, o l'opportunità, è che è stato grazie ai punteggi del calcio che abbiamo ottenuto la nostra prima impresa, o il nostro primo cliente commerciale pagante.

Allan: E questo un paio di anni dopo. Lufthansa ci ha contattato e ricordo che erano circa le 4 del pomeriggio alla fine della giornata, ero seduto al mio computer, stavo lottando, perché non stavamo facendo soldi e abbiamo ricevuto un'e-mail da Lufthansa, dal loro dipartimento IT. Era in inglese e diceva: "Molti dei nostri dipendenti usano Klipfolio per monitorare i loro risultati di calcio. Possiamo usare Klipfolio anche per trasmettere informazioni commerciali?".

Allan: Così, nel giro di una notte, nelle 24 ore che avevamo a disposizione, abbiamo ovviamente detto di sì.

Allan: Abbiamo sviluppato un modello di prezzi, non ricordo esattamente quanto, ma in realtà lo abbiamo impostato come modello di ricavi ricorrenti. È successo nel 2004; l'abbiamo impostato come un pagamento annuale. Credo che fosse di trentacinquemila dollari all'anno e Lufthansa ha accettato. E questo è stato il nostro primo grande pivot che ci è capitato tra le mani. È stata una svolta improvvisa che ci ha permesso di ottenere un cliente commerciale e da allora abbiamo concluso accordi con Staples, Intel, American Express e altri.

Allan: È stato un momento importante nella storia dell'azienda.

Jeroen: Questo vi ha fatto decidere immediatamente di cambiare modello di business o avete continuato per un po' con quello precedente?

Allan: Beh, l'abbiamo fatto. Non l'abbiamo fatto tramontare, ma dal punto di vista delle entrate e degli stipendi non c'è molta scelta.

Allan: Se stai affrontando la morte e non riesci a pagare le bollette e all'improvviso trovi una vena che è disposta a sostenere la vita, la scelta è piuttosto facile. Ora, ricordo che sul nostro sito web avevamo ancora Klipfolio personal e poi Klipfolio enterprise. In realtà ne avevamo anche un terzo. Per un breve periodo abbiamo cercato di fare del nostro meglio nella vendita di Rich Internet Applications, o applicazioni desktop di marca.

Allan: Quindi, sviluppavamo queste applicazioni desktop molto personalizzate che trasmettevano le notizie sul desktop degli utenti, e anche con questo facevamo un po' di soldi. Il problema era che ognuna di esse era così unica che non era producibile. Non potevamo usarle per il prossimo cliente.

Allan: Spesso li chiamavamo soldi sporchi, perché non erano soldi su cui potevamo costruire un'attività, erano entrate da servizi più che altro. Ma, sì, avevamo fondamentalmente il lato personale e il lato aziendale e metto sempre in guardia le startup o gli imprenditori quando hanno più target diversi all'inizio della loro vita, perché è difficile. Rende la decisione d'acquisto e la scelta dei destinatari molto più confusa di quanto dovrebbe essere.

Jeroen: Sì. Cosa consiglieresti a queste persone che hanno diversi tipi di pubblico, come dovrebbero affrontare la questione? A che punto dovrebbero prendere una decisione?

Allan: Voglio dire, prima di tutto si tratta di una presa di coscienza, giusto? E credo che molte volte, soprattutto i tecnologi, pensino che l'oggetto che hanno costruito possa essere applicato a 10, 12, 20 mercati diversi, a diversi tipi di clienti. Potreste usarlo per fare A, B e C. Ma è difficile, perché quando vi rivolgete a un cliente, questo vuole sapere che avete dei clienti di riferimento, che sono nel loro stesso spazio. Vogliono essere sicuri che parliate la loro lingua, che abbiate una certa profondità nel loro campo.

Allan: Ci vuole davvero una quantità enorme di energia per concentrarsi su un mercato in particolare. Quindi, se siete una giovane azienda, scegliete assolutamente quello che vi appassiona di più, scegliete quello in cui avete una certa trazione iniziale e poi dedicatevi a quello il più possibile.

Allan: E poi, man mano che si cresce e si dispone del personale di supporto per poter diversificare, è allora che si può potenzialmente farlo.

Jeroen: Sì, sono assolutamente d'accordo. All'inizio di Klipfolio, qual era la vostra idea? Perché avete avviato un'azienda? Qual era la sua motivazione?

Allan: Allora, avevo avviato un'altra azienda nel 1996.

Allan: Eravamo appena usciti dall'università. Eravamo io e altri due amici dell'università ed è stata un'esperienza di apprendimento enorme, enorme. Abbiamo iniziato sviluppando siti web per i clienti, nel 1996, e c'era un gran bisogno di sviluppare siti web per le aziende che arrivavano online. Non ci rendemmo conto che nello sviluppare questi siti web avevamo anche sviluppato uno dei più piccoli Runtime Java al mondo, e fu questo che alla fine fece crescere l'azienda e ottenere finanziamenti, eccetera.

Allan: Nella prima attività abbiamo raccolto troppi soldi e questo ci ha creato una serie di problemi. L'azienda è stata effettivamente sottoposta a IPO, ma è stata una sorta di IPO forzata. Quando ho avviato Klipfolio, volevo davvero fare tesoro di quell'esperienza e ricominciare da capo. Avviare un'attività più semplice. Ma quello che ho visto e che ho menzionato un minuto fa, è che abbiamo visto tutte queste persone che monitoravano cinque, sei o sette cose diverse ogni giorno.

Allan: Questa era l'opportunità. Abbiamo visto XML e RSS iniziare a crescere nel mainstream e, naturalmente, anche la banda larga. La maggior parte delle persone aveva accesso a Internet a banda larga. Tutte queste cose si sono unite e questo è stato il nostro obiettivo. Ci appassionava aiutare il maggior numero possibile di persone a monitorare le cose importanti per loro.

Allan: È passato dal settore personale a quello aziendale, ma la scintilla o la passione di aiutare le persone a monitorare le cose a cui tengono è ancora molto viva.

Jeroen: Sì. Ha detto di aver iniziato subito dopo l'università. Questo significa che non ha mai avuto un "vero lavoro"?

Allan: Ho avuto dei lavori in cooperativa, ma hai ragione. Voglio dire, anche da adolescente ho sempre avuto i miei lavori in estate. Avevo un'azienda di tosaerba e manutenzione piscine. Da bambino ero appassionato di macchinine telecomandate e gestivo un campo estivo per i bambini del posto su come ripararle e farle correre. Ho iniziato a rivendere questi modellini. Ho sempre amato creare e costruire cose e, anche se può sembrare sciocco, perché sono un designer per natura, una delle cose che mi ha davvero attratto è stato il marchio e il logo e la creazione di qualcosa che avesse un significato.

Allan: Quindi, le passioni erano molteplici, ma ho sempre amato questo lavoro. Non so cos'altro potrei fare.

Jeroen: Sì, credo che sia qualcosa che accomuna molti, almeno gli imprenditori del software, la voglia di costruire qualcosa.

Allan: Sì. È buffo, perché ci penso spesso e non so come sei tu, ma se sono a casa, cucinando nel fine settimana o la sera, ho davvero difficoltà a seguire una ricetta. Quasi non riesco a seguire la ricetta.

Allan: E ho bisogno di fare qualcosa di leggermente diverso. C'è un'urgenza, un'urgenza profonda, ed è esattamente la stessa cosa negli affari o nella vita. C'è la curiosità e il desiderio di fare qualcosa di diverso rispetto a seguire i passi già tracciati.

Jeroen: Sì, posso fare entrambe le cose, credo, posso seguire una ricetta e comunque preferire ricette diverse.

Sì.

Jeroen: Come le ricette diverse da quelle normali.

Allan: Sì, non lo so. Io faccio fatica a farlo. Non riesco a seguire le istruzioni. Ad esempio, mi faccio una birra e mentre cucino penso: "Oh, aggiungerò un po' della mia birra a questa ricetta". Non riesco a farne a meno.

Jeroen: Sembra un caso di alcolismo.

Spero di no. Spero di no, quindi è divertente.

Jeroen: Sembra che tu sia appassionato di startup. Hai iniziato in questo settore e non farai mai altro. Sei stato in qualche modo influenzato da qualcuno, mentre eri all'università, a fare questo o hai semplicemente sentito che era la cosa giusta da fare e ti ci sei dedicato?

Allan: Non lo so, ovviamente crescendo ho fatto alcune cose, ma anche mio padre era un imprenditore. Mio padre ha lavorato per una banca svizzera, ha lavorato per un po' per una banca canadese e poi per altre grandi aziende. Ma alla fine ha voluto fondare la sua azienda. Ed è per questo che siamo cresciuti in Svizzera e ci siamo trasferiti in Canada, mia madre è canadese. Ci siamo trasferiti in Canada perché era più facile avviare un'azienda in Canada.

Allan: Mio padre ha avuto una sua azienda che ha fatto crescere e con cui ha lottato, ma è sopravvissuto. Quindi, credo che anche questo abbia avuto un'influenza.

Jeroen: Sì, hai visto tuo padre fare quello che faceva e hai pensato: "Oh, potrei farlo anch'io". Non lavorare per qualcun altro.

Allan: Sì, non so quanta influenza abbia avuto, ma deve averla avuta, no?

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Ricordo che la sera, a tavola, pensava a come attirare i clienti e a come fissare i prezzi. Quindi, sì, credo che quel dialogo e quella creatività mi abbiano influenzato.

Jeroen: Sì. Ora, con Klipfolio, se si considera il modo in cui gestite gli affari e la direzione che volete dare all'azienda, c'è qualcosa di specifico al riguardo? Ad esempio, il modo in cui considera, non so, il bootstrapping rispetto al finanziamento tramite VC? Il modo in cui interagite con i dipendenti o lavorate con loro?

Allan: Ci sono un paio di domande. Affrontiamo la prima sul venture o sul bootstrapping. Sono un grande sostenitore del bootstrapping e dell'avvio di un modello di bootstrapping. Purtroppo, se si guarda a 10 o 20 anni fa, l'industria del venture era davvero inesistente. Forse ne abbiamo visto la prima ondata durante il boom delle dot-com, ma in realtà se si osservano molti imprenditori di oggi e si chiede loro: "Beh, come pensi di iniziare?". Molto spesso rispondono: "Farò un po' di cose, ma poi raccoglierò dei fondi o il mio terreno di coltura". E queste cose accadono molto presto nel ciclo di vita dell'azienda.

Allan: E credo che questo sia spesso l'errore, e che molti imprenditori abbiano aspettative irrealistiche su quanto possono raccogliere, e non capiscano quale diluizione comporterà per il futuro della proprietà dell'azienda.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Sono un grande fan e rispetto enormemente le aziende che sono state in grado di provare un prodotto, magari di cambiare una o due volte per trovare un modello di crescita, e che sono arrivate a un punto in cui hanno un enorme rispetto per il cliente, per la posizione di cassa, per l'efficienza. E non credo che si possa ottenere questo risultato se si prendono troppi soldi all'inizio. Penso che sia necessario lavorare su alcuni di questi aspetti, avere una leva finanziaria, vedere la crescita e poi solo se si ha la capacità di accelerare l'attività attraverso il capitale, quello è l'unico momento in cui si dovrebbe prendere un finanziamento.

Allan: Non bisogna accettare finanziamenti per dimostrare un'idea.

Jeroen: Sì.

Allan: E molti clienti, o molti VC, investono in aziende di questo tipo e prendono una grossa fetta di capitale e molti fondatori iniziali lo vedono come un modo per pagarsi lo stipendio. Fate il più possibile e, potenzialmente, non accettate alcun finanziamento. Voglio dire, ci sono storie incredibili di grandi aziende, come Atlassian, che era incredibilmente sufficiente in termini di liquidità, è cresciuta, è cresciuta, è cresciuta, è cresciuta e ha preso solo finanziamenti, poco prima di fare un'IPO.

Allan: Quindi, penso che ci siano sicuramente dei modi per farlo e consiglierei che 80% delle aziende non sono aziende che dovrebbero avere un finanziamento di venture-backed.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Mi piace l'approccio che abbiamo adottato. Per i primi 12 anni della nostra vita, abbiamo fatto ricorso al bootstrap perché non avevamo un modello finanziabile. Semplicemente non l'avevamo ancora capito. Se nei primi 12 anni avessimo investito denaro, denaro di rischio, l'azienda non avrebbe avuto un'accelerazione. Avremmo forse prolungato la nostra vita, ma non avremmo accelerato l'attività.

Allan: Abbiamo accettato finanziamenti, e ora abbiamo fatto un seed, un A e un B round, solo quando abbiamo potuto dimostrare che i dollari investiti avrebbero accelerato un modello già esistente.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Credo che sia molto importante.

Jeroen: Sì.

Allan: E qual era l'altra domanda?

Jeroen: L'altra domanda riguardava il lavoro con i dipendenti? Come lo vedi?

Allan: Sì, assolutamente. Siamo cresciuti fino a circa 100 dipendenti, il che è incredibile e sono persone fantastiche. La nostra cultura è molto incentrata sul faccia a faccia. So che ci sono molte aziende che hanno successo anche con una cultura a distanza. Ma credo che si debba scegliere se essere remoti e investire nella tecnologia o se investire in una cultura faccia a faccia e investire in quel tipo di infrastruttura o di ufficio.

Allan: Abbiamo un team straordinario. Abbiamo una gerarchia relativamente piatta. Dedichiamo molto tempo al coinvolgimento e alla cultura, ai valori e ai nostri principi guida. Siamo molto trasparenti sullo stato dell'azienda. Effettuiamo sondaggi tra i dipendenti e poniamo domande su Slack a tutti i dipendenti. Siamo molto trasparenti su tutto questo. E siamo anche molto collaborativi in tutto: quando progettiamo una nuova campagna di marketing, o esaminiamo i processi di vendita, o progettiamo una roadmap, o determiniamo quale sia la roadmap.

Allan: Abbiamo un approccio molto orientato al design thinking e abbiamo team collaborativi e multifunzionali che partecipano. E credo che questo sia importante. Credo che questo crei davvero rispetto e inclusione. E credo che funzioni. Credo che i nostri dipendenti abbiano apprezzato molto questa trasparenza e questa inclusione. Abbiamo un turnover incredibilmente basso, che credo sia il risultato di questo. Quindi, sì, sono molto onorato di sedere tra tutte queste persone straordinarie.

Allan: E credo che la cultura sia un riflesso di qualcosa che abbiamo iniziato, ma che ora è più grande del solo team fondatore. La cultura è ormai davvero radicata e i valori sono radicati, il che credo sia davvero importante.

Jeroen: Sì. Ho letto circa mezzo anno fa, credo, che lei si è dimesso da CEO di Klipfolio?

Allan: Sì, è vero.

Jeroen: Qual è stato il motivo di questa decisione?

Allan: Allora, l'annuncio è arrivato, hai ragione, circa sei mesi fa. Ma abbiamo iniziato a pensarci e a mettere in atto dei piani probabilmente più di un anno, forse anche 15 mesi fa. Quindi, man mano che l'azienda cresce, credo sia importante non solo valutare sempre chi è il team di gestione, chi è il team di leadership, cosa che facciamo e abbiamo assunto un nuovo CPO, un nuovo capo della strategia o un capo della strategia. Ma, in qualità di CEO, è necessario anche verificare se si è la persona giusta per continuare a fare ciò che si sta facendo nel proprio ruolo attuale, perché c'è un detto: "Ciò che ti ha portato qui, non è detto che ti porti lì".

Allan: Quindi, la stessa cosa. Una delle cose che mi è piaciuta molto, e che continua a piacermi, è la visione dell'azienda. Dove siamo diretti? Quali sono le forze di mercato? Quali sono le grandi tendenze? Qual è la tabella di marcia? Qual è la cultura dell'azienda? E gran parte della mia giornata stava iniziando a diventare solo amministrativa, a lavorare con il consiglio di amministrazione, un sacco di cose che mi impedivano di eseguire davvero le cose che amavo o che mi piacevano di più.

Allan: Così abbiamo iniziato a valutare la situazione e abbiamo pensato: "Forse Allan, dovresti inserire un COO che possa occuparsi di alcune di queste cose". O forse vuoi avere un rapporto di tipo CEO/Presidente". Ma poi abbiamo trovato Owen, probabilmente circa nove mesi fa, e ci è piaciuto molto. Mi ha fatto molti complimenti, è molto più tattico, un leader orientato ai processi e credo che sia esattamente ciò di cui avevamo bisogno per portare l'azienda al livello successivo.

Allan: È una persona che si occupa davvero di finanza, capisce il consiglio di amministrazione, può davvero mettere in atto processi e scale per noi, e questo ha alleggerito il mio ruolo e ora sono il Chief Innovation Officer, per fare davvero le cose che amo di più. Penso che sia fantastico. Mi è piaciuto molto, mi ha fatto diminuire lo stress e mi ha permesso di pensare di più al futuro dell'azienda, cosa che ritengo importante e che mancava.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Quindi, sì, è stato molto, molto bello e mi è piaciuto molto lavorare con Owen.

Jeroen: Sì, sembra una scelta di vita perfetta, direi.

Allan: Sì, voglio dire, puoi chiedere a mia moglie. C'è più equilibrio nella mia vita.

Allan: Come fondatore o cofondatore di un'azienda, non credo che si smetta mai di pensare all'azienda. E in tutto ciò che fai, c'è sempre un parallelo, o c'è sempre qualcosa che stai imparando e che puoi riportare all'azienda. Perché il fatto di non essere più il CEO, ma di concentrarmi sull'innovazione e sul futuro dell'azienda, mi ha dato un equilibrio e una prospettiva diversi, che ritengo positivi.

Jeroen: Giusto. Allora, cos'è che ti tiene sveglio la notte ultimamente?

Allan: Credo che ciò che mi tiene sveglio la notte sia capire dove ci collochiamo in una dinamica di mercato in rapida evoluzione. Una volta eravamo davvero uno degli unici attori nello spazio dei cruscotti aziendali di piccole e medie dimensioni. C'era Geckoboard, con cui eravamo in concorrenza e di cui conosco Paul Joyce, l'amministratore delegato. Lo conosco abbastanza bene, è una persona fantastica. C'erano un paio di altri operatori che stavano giocando con lo spazio SMB, ma credo che noi fossimo l'operatore dominante in quello spazio e uno degli unici.

Allan: E all'improvviso ci sono molti altri operatori che si sono interessati al mercato delle piccole e medie imprese. Ora, a seconda di come le si conta, ci sono dai 50 milioni ai 100 milioni di PMI a livello globale. Quindi, cento milioni se si contano Cina e India. C'è spazio per 20 vincitori in questo spazio, molto spazio. Tuttavia, il mercato sta cambiando. Quindi, cosa dobbiamo fare per essere davvero un leader, per superare la concorrenza, per essere davvero considerati innovativi e per offrire davvero valore? Sono questi gli aspetti che mi preoccupano e, subito dopo questa chiacchierata, parteciperò a una riunione di due ore e mezza in cui parleremo di quella che chiamiamo Vision 2022.

Allan: È proprio questo il genere di cose che guiderà la nostra roadmap a breve e medio termine. Sono queste le cose che mi tengono sveglio la notte. Quali sono le porosità del mercato? Quali sono le grandi tendenze? E come possiamo trarne vantaggio?

Jeroen: Sembra interessante. Ci sono persone che lavorano per lei in una sorta di dipartimento di innovazione o è lei l'unico responsabile?

Allan: Sì, quindi la definirei, e ne abbiamo molte, una sorta di gilda. Quindi, anche in questo caso, ho persone provenienti da diversi dipartimenti che hanno interesse per l'innovazione.

Allan: Lavoriamo insieme come un team, loro fanno capo ai propri manager, ma sono queste le persone che voglio coinvolgere, che sono a loro volta degli influencer, dei leader di pensiero. Voglio dire, è davvero bello quando si inizia a lavorare con queste persone provenienti da dipartimenti diversi. Uno dei ragazzi qui ha conseguito un master in una cosa chiamata "design speculativo". Non ne avevo mai sentito parlare prima, ma si tratta dello studio di come sarà il futuro e di quali sono le probabilità di certe cose all'interno di quello scenario futuro.

Allan: Ho persone fantastiche che lavorano con me e mi aiutano. Quindi sì, è molto bello.

Jeroen: Bene. Come è cambiato l'equilibrio tra lavoro e vita privata rispetto a prima? Lavorate più di otto o dieci ore anche adesso?

Allan: Voglio dire, è confuso, giusto. È confuso, direi che non ho mai lavorato solo otto ore.

Allan: E direi anche che non ho mai lavorato 24 ore.

Ma io ho due bambine.

Allan: Dieci e, no scusate, 12 e 14 anni e quando erano più piccoli, andavo a casa e leggevo loro le storie della buonanotte. E anche se sei completamente concentrato su tuo figlio e ti stai godendo il momento, stai leggendo una storia su una principessa e un unicorno e in sottofondo stai elaborando cose che stanno accadendo al lavoro. E questa storia per bambini a volte vi aiuta a risolvere questi problemi.

Allan: Quindi, non ci si spegne mai. E in realtà non so se sia diverso nemmeno adesso. Voglio dire, lavoro a stretto contatto con Owen e ci completiamo a vicenda. Penso che forse c'è un livello di stress comune, quindi penso che le cose che faccio, forse, sono meno urgenti o meno, non so quale sia la parola, ma è diverso. È certamente più piacevole, le cose che faccio ora, anche se lavoro molto più di otto ore al giorno, non le considero lavoro. È un interesse, è una passione, giusto, e se sei appassionato non ti sembra di lavorare. E credo che se sei appassionato, questo ti aiuta anche a non distrarti dalla tua vita personale.

Allan: Quando sono con i miei figli, sono al 100% con i miei figli, ma potrei comunque avere un'elaborazione di fondo. È difficile da descrivere, ma posso dire che non sento molto stress nella mia vita.

Allan: E le cose a cui penso, mi piace pensare e risolvere i problemi, quindi sì, voglio dire, anche voi potreste avere esperienze simili.

Jeroen: Che mi piace risolvere i problemi? Sì, molto.

Jeroen: E mi piace anche la parte che stai facendo ora, spesso più di quella di CEO amministrativo.

Allan: Sì, assolutamente. Ma ad alcune persone piace molto la parte amministrativa, giusto? E credo che capire quali sono i propri punti di forza e completarli sia qualcosa che bisogna sempre guardare allo specchio e valutare.

Jeroen: Certamente, certamente. Sì, è bello avere l'opportunità di affidare il lavoro a qualcun altro e di continuare a fare le cose che ti appassionano, credo.

Allan: Sì, assolutamente. Assolutamente. Ora, ciò che significa è che devo essere consapevole di non essere più l'amministratore delegato. Quindi questo è qualcosa che, ed è anche un'esperienza di apprendimento, per cui devo sostenere l'amministratore delegato nelle cose che sto facendo. E credo che anche questo sia stato molto interessante, perché mi ha offerto una prospettiva diversa sull'azienda. Quindi, se e quando avvierò un'altra azienda, credo che avrò tratto beneficio dall'essere l'amministratore delegato e poi anche dal non esserlo. Quindi, credo che anche in questo ci sia sempre da imparare.

Jeroen: Sì. Ha detto che la sua base è a Ottawa. È un buon posto per avere una startup?

Allan: Penso che sia un posto fantastico. Ho detto che per noi Cognos è una delle grandi aziende. Ai tempi in cui abbiamo avviato l'azienda, Norchill era un enorme datore di lavoro qui, quindi un sacco di talenti high-tech. Norchill è fallita, ma questo ha fatto sì che un gruppo di talenti si diffondesse in tutta Ottawa, iniziando a fare nuove cose e a esplorare nuovi settori.

Allan: Abbiamo due ottime università e una serie di college con cui abbiamo instaurato rapporti straordinari dal punto di vista del reclutamento. Dal punto di vista geografico siamo vicini a Toronto, Boston, New York, Montreal. Abbiamo un buon accesso, per quanto riguarda l'ora legale, all'Europa e alla West Coast, quindi alla California. E dal punto di vista della città, Ottawa è fantastica, una città di un milione di persone, ma molto vivibile. Mi piace andare in bicicletta, vado al lavoro in bicicletta quasi ogni giorno. Ci metto 40 minuti e non abito così lontano. Penso che sia una città fantastica, che ci siano molti talenti qui.

Allan: L'unica cosa è che fa troppo freddo, in inverno. Questo è l'unico problema che ho con Ottawa.

Jeroen: Sì.

Allan: È una cosa che maledico sempre, ma per il resto gli aspetti positivi sono decisamente superiori al fatto che ci sia molta neve e che ci siano meno 25 gradi.

Jeroen: Mm-hmm. Per concludere lentamente, qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?

Allan: Ho letto molti libri di economia e tendo a passare da un libro di economia a un libro non di economia. Non riesco a leggere due libri di economia uno dietro l'altro, troppo. L'ultimo, che ho finito proprio ieri, è un libro non economico e lo consiglio vivamente. Si intitola Red Notice e parla di Bill Browder, che era un investitore in Russia e ha denunciato ogni sorta di corruzione, omicidio, problemi legali ed è diventato un critico severo della Russia e di Putin. È una storia vera ed è una lettura straordinaria. Ha anche un'angolazione economica, perché ha sviluppato un'attività straordinaria ed è stato uno dei maggiori investitori in Russia. Quindi lo consiglio vivamente a chiunque voglia una bella storia o sia interessato agli affari e alle relazioni con i Paesi stranieri.

Jeroen: Sì, quindi Red Notice di Bill Browder.

Allan: Esattamente, sì.

Jeroen: Bene, l'ho aggiunto alla mia lista di cose da leggere.

Allan: Sì, ci sono tonnellate di altri libri straordinari e quelli che consiglio sempre sono quelli che iniziano con "perché".

Allan: È un must assoluto. Mi sono spesso trovato a citare Good to Great, mi è piaciuto anche quello. Anche il libro Le cose difficili delle cose difficili.

Allan: Anch'io li ho letti. Di recente ne ho letto uno che parla di OKR, non ricordo esattamente come si chiama, ma abbiamo implementato obiettivi e risultati chiave all'interno di Klipfolio.

Allan: In realtà ce ne sono molti e ogni volta che si legge uno di questi libri è fonte di ispirazione. Si impara qualcosa di diverso, quindi c'è un sacco di roba buona in giro.

Jeroen: C'è qualcosa che sai ora e che avresti voluto sapere quando hai iniziato?

Allan: Ci sono probabilmente un milione di cose, come imparare qualcosa, vedere qualcosa quasi ogni giorno e mi piace chiacchierare con le nostre cooperative e con le startup di Ottawa o di altri paesi, perché c'è sempre qualcosa da imparare. L'unica cosa che continuo a pensare che avremmo dovuto fare di più nei primi tempi è che avremmo dovuto correre più rischi.

Allan: Avremmo dovuto sognare più in grande e poi riconoscere che se si hanno sogni più grandi, si può fallire più spesso.

Allan: Ok. Penso davvero che ci sia una citazione che ho visto, stavo guardando un film sull'aereo di ritorno dalla California, e non era un film d'affari, ma c'era una citazione o una battuta nel film che diceva: "Passiamo le nostre vite a sentirci dire di essere sicuri e di non correre rischi, eppure le persone a cui guardiamo e da cui siamo motivati sono quelle che si spingono oltre i limiti".

Allan: Ed è vero. Quelli che cambieranno il mondo, le aziende che cambieranno il mondo, sono quelli che hanno pensato in grande. E hanno corso dei rischi, quindi credo che questo sia davvero importante. Penso che sia importante pensare in grande e rischiare di più.

Jeroen: Sono d'accordo. Bene, per ora è tutto quello che ho a disposizione Allan. Grazie, chiudiamo qui.

Allan: Fantastico.

Jeroen: Grazie ancora per aver partecipato al Founder Coffee. È stato davvero bello averti con noi.

Allan: Sì, è stato un piacere. È stato divertente.


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Jeroen Corthout