Allan Wille di Klipfolio
Episodio 030 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni tre settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti e molto altro, in una conversazione intima che ci permette di conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo trentesimo episodio ho parlato con Allan Wille, cofondatore di Klipfolio, una piattaforma leader per dashboard in tempo reale dedicata alle piccole e medie aziende.
Appena uscito dal college, Allan ha fondato un'azienda di web design insieme a due amici. L'azienda è arrivata a sviluppare uno dei runtime Java più piccoli al mondo, ha raccolto molti finanziamenti ed è stata quotata in borsa. In seguito, Allan ha usato gli insegnamenti tratti da questa esperienza per fondare Klipfolio.
All'inizio hanno creato un motore per widget scaricabili, che le persone usavano per costruire dashboard personali, ma era difficile monetizzarlo. Poi, un giorno, Lufthansa li ha contattati perché molti dei suoi dipendenti seguivano i risultati delle partite di calcio tramite il loro software: è così che è iniziata Klipfolio, quella che conosciamo oggi.
Parliamo di come è successo tutto questo, nel dettaglio, del motivo per cui Allan si è recentemente dimesso da CEO per concentrarsi sul futuro dell'azienda, dell'influenza esercitata da suo padre e del perché, se potesse rifare tutto da capo, sognerebbe in grande.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao Allan, è un piacere averti qui a Founder Coffee.
Allan: Sì, grazie Jeroen, sono molto felice di essere qui.
Jeroen: Sei il cofondatore di Klipfolio. Per chi non conosce ancora Klipfolio, di cosa vi occupate?
Allan: Siamo davvero fortunati ad avere 11.000 fantastiche piccole e medie aziende che monitorano su Klipfolio le performance delle vendite, del marketing e del supporto. Siamo una dashboard in tempo reale: BI per chi non ha un vero e proprio team IT. Cerchiamo di aiutare le piccole e medie aziende a ottenere una visione in tempo reale delle performance della propria attività.
Jeroen: Quindi, se ho capito bene, avete cambiato un po' il mercato portando la BI sul cloud, rendendola più vicina al tempo reale e collegandola ad altre fonti. È corretto?
Allan: Non l'avevo mai vista in questi termini, ma penso che tu abbia ragione. Se torno indietro di qualche anno, credo che probabilmente siamo stati tra i primi fornitori B2B di dashboard a operare sul cloud. Non solo sul cloud: avevamo anche adottato un go-to-market rivolto alle piccole e medie aziende.
Jeroen: Uh-huh.
Allan: Insomma, non so quanto conosci il settore della BI, ma se torno indietro di cinque o dieci anni, quasi tutti i fornitori avevano un approccio fortemente basato sulle vendite, ed era molto costoso avere la soluzione on-premise. Noi abbiamo fatto esperienza anche in quel mondo, ma poi abbiamo preso quel modello, l'abbiamo scosso per bene e ci siamo rivolti alle PMI con una versione meno costosa, «sul cloud».
Jeroen: Ricordo molto bene quei tempi. Penso che nell'azienda in cui lavoravo usassimo Clickview.
Allan: Sì, esatto.
Jeroen: C'era questa applicazione desktop che si poteva usare. Era piuttosto costosa, ma nel caso di Clickview era comunque accessibile. Non era come i grandi IBM Systems e simili. Però non avevano ancora fatto davvero il passaggio al cloud.
Allan: No, e stanno ancora facendo fatica.
Allan: E voglio dire, sono ottimi strumenti se hai un team di analisti, un team di sviluppatori BHI e il budget necessario. Ma per molte di quelle aziende focalizzate sull'enterprise, scendere verso il mercato più ampio senza cannibalizzare la propria base clienti esistente è davvero, davvero difficile.
Jeroen: Sì.
Allan: Quindi sì, penso che ci troviamo in una posizione un po’ invidiabile rispetto a molti di quegli altri clienti.
Jeroen: Immagino che tu, personalmente, non provenga dal mondo della BI, in questo caso?
Allan: No, non proprio. Voglio dire, ci sono sempre tantissime influenze che plasmano la vita di una persona, no?
Jeroen: Mh-mh.
Allan: Voglio dire, penso che una delle influenze della BI sia il fatto che Cognos è un’azienda di Ottawa e che Cognos un tempo era la più grande azienda canadese di software.
Allan: Qualche anno fa è stata acquisita da IBM, quindi a Ottawa c’è sicuramente una presenza importante e c’è una grande conoscenza della BI, oltre a una visione di livello mondiale, di cui hanno beneficiato con il rebranding. Per quanto mi riguarda, invece, sai, all’università ho studiato Industrial Design: sono un designer nel cuore. Adoro la grafica e ho iniziato in un’altra azienda di software nel 1996, dove mi occupavo molto di marketing e di design dell’interfaccia utente. Forse ci arriveremo, ma in realtà siamo inciampati in quello che facciamo oggi partendo da uno strumento per i consumatori.
Allan: E tutta l’idea, voglio dire, non so se lo sai, ma l’azienda è davvero vecchia. Abbiamo fondato questa azienda nel 2001.
Allan: È antica sotto ogni punto di vista. E l’idea originale era uno strumento per i consumatori che aiutasse gli utenti a monitorare il meteo, le quotazioni azionarie, i risultati delle partite di calcio, i punteggi del football e tutto quel genere di cose.
Allan: E non stavamo pensando al B2B. Non stavamo pensando alla Business Intelligence. Quello che avevamo notato, tra il 2001 e il 2002, era che sempre più siti web stavano iniziando a pubblicare notizie che cambiavano frequentemente, oltre ai risultati delle partite di Spark Sport, e pensavamo che dovesse esserci un modo migliore per aggregare tutto questo e presentarlo agli utenti.
Allan: Avevamo quindi questo motore di widget scaricabile, che era immensamente popolare. Registravamo mille download al giorno ed eravamo arrivati a 300.000 utenti che usavano la dashboard personale originale.
Jeroen: Fantastico.
Allan: Klipfolio 1.0, ed era incredibile. Ma non avevamo alcuna possibilità di monetizzarlo. Avevamo quindi questo mercato a due versanti. In realtà volevamo vendere i nostri servizi agli editori online. E qualche successo lo avevamo ottenuto. Avevamo rapporti con Der Spiegel, in Germania, con Sporting News e con The Weather Network. Quindi avevamo instaurato alcune relazioni che ci stavano effettivamente indicando la direzione giusta.
Allan: Ma per la maggior parte, quegli editori online che pubblicavano informazioni sul meteo, notizie, risultati sportivi e quotazioni azionarie non avevano denaro. E loro stessi faticavano a capire quale sarebbe stato il loro modello di business.
Allan: Quindi lì non abbiamo trovato terreno fertile. Anche se centinaia di migliaia di utenti monitoravano i propri interessi personali usando Klipfolio. Il rovescio della medaglia era che non riuscivamo a monetizzarlo: per noi è stata una grande lezione sulla difficoltà di gestire un marketplace a due versanti. Però ci ha dato una sorta di spinta decisiva. Ha consolidato il nome del brand sul mercato e, ancora oggi, penso che potremmo continuare a beneficiare della notorietà che avevamo costruito 15 anni fa.
Jeroen: Sì, se non sbaglio eravate particolarmente popolari soprattutto per i risultati delle partite di calcio?
Allan: Sì. E c’è una storia divertente a riguardo. FC Midshire e Barcelona avevano tutti dei feed. Ora, non erano disposti a pagarci per questi feed, ma avevano anche feed XML e RSS. Però la storia divertente, o l’opportunità, è che proprio grazie ai risultati delle partite di calcio abbiamo acquisito il nostro primo cliente enterprise, o il nostro primo cliente aziendale pagante.
Allan: E questo è successo un paio d’anni dopo. Lufthansa ci contattò e ricordo che erano circa le quattro del pomeriggio, a fine giornata. Ero seduto davanti al computer e facevo fatica ad andare avanti, perché non stavamo guadagnando nulla, quando ricevemmo un’email da Lufthansa, dal loro reparto IT. Era in inglese e diceva: “Molti dei nostri dipendenti usano Klipfolio per monitorare i risultati delle partite di football. Possiamo usare Klipfolio anche per distribuire informazioni aziendali?”
Allan: Quindi, nel giro di una notte, nelle 24 ore che avevamo a disposizione, ovviamente dicemmo di sì.
Allan: Sviluppammo un modello di pricing e non ricordo esattamente quanto chiedessimo, ma lo impostammo come un modello basato sui ricavi ricorrenti. Era il 2004 e lo strutturammo come un pagamento annuale. Penso fossero 35.000 dollari all’anno e Lufthansa disse di sì. Quello fu il nostro primo grande pivot, che ci piombò praticamente tra le mani. Da un giorno all’altro avevamo cambiato direzione, acquisito un cliente aziendale e, da quel momento, continuammo a chiudere deal con Staples, Intel, American Express e altri.
Allan: Quello fu quindi un momento decisivo nella storia dell’azienda.
Jeroen: Questo ti ha fatto decidere immediatamente di cambiare modello di business oppure hai continuato ancora per un po’ con quello precedente?
Allan: Beh, sì. Non l’abbiamo dismesso, ma dal punto di vista dei ricavi e dello stipendio, non hai molta scelta.
Allan: Se ti trovi di fronte alla morte, non riesci a pagare le bollette e, all’improvviso, trovi una vena disposta a sostenerti e a tenerti in vita, la scelta è piuttosto semplice. Ora, ricordo che sul nostro sito avevamo ancora Klipfolio personal e poi Klipfolio enterprise. In realtà ne avevamo anche un terzo. Per un breve periodo abbiamo cercato di vendere Rich Internet Applications, ovvero applicazioni desktop con un brand.
Allan: Sviluppavamo applicazioni desktop molto personalizzate che trasmettevano notizie sul desktop degli utenti e anche da quello riuscivamo a ricavare del denaro. Il problema era che ognuna era talmente unica da non poter essere trasformata in un prodotto. Non potevamo riutilizzarla per il cliente successivo.
Allan: Per questo spesso definivamo quei ricavi “denaro sporco”, perché non erano soldi su cui potessimo costruire un’azienda: erano soprattutto ricavi da servizi. Ma sì, avevamo sostanzialmente il lato personal e quello enterprise, e metto sempre in guardia startup e imprenditori quando, all’inizio del loro percorso, si rivolgono a diversi tipi di pubblico, perché è difficile. Rende la decisione d’acquisto e la definizione di chi sia davvero il cliente a cui ti rivolgi molto, molto più confuse di quanto dovrebbero essere.
Jeroen: Già. Che consiglio daresti a queste persone che si rivolgono a diversi tipi di pubblico? Come dovrebbero gestire la situazione? A che punto dovrebbero prendere una decisione?
Allan: Prima di tutto, bisogna rendersene conto, giusto? E penso che spesso, soprattutto i tecnologi, sentano che ciò che hanno costruito possa essere applicato a 10, 12 o 20 mercati diversi e a diversi tipi di clienti. Potresti usarlo per fare A, B e C. Ma è difficile, perché quando ti rivolgi a un cliente, quel cliente vuole sapere che hai clienti di riferimento nel suo stesso settore. Vuole essere certo che tu parli la sua lingua e che abbia una conoscenza approfondita del suo ambito.
Allan: Concentrarsi su un mercato specifico richiede davvero una quantità enorme di energia. Quindi, se sei una giovane azienda, scegli senza esitazioni quello che ti appassiona di più, scegli quello in cui hai già ottenuto un po’ di trazione iniziale e poi concentrati su quello con tutte le tue forze.
Allan: Poi, quando cresci e hai il personale di supporto necessario per poterti diversificare, allora puoi eventualmente farlo.
Jeroen: Sì, sono totalmente d’accordo. All’inizio di Klipfolio, qual era la tua idea? Perché hai fondato un’azienda? Qual era la tua motivazione?
Allan: Avevo fondato un’altra azienda nel 1996.
Allan: Eravamo appena usciti dall’università. C’eravamo io e altri due amici dell’università, ed è stata un’esperienza di apprendimento enorme, davvero enorme. Abbiamo iniziato semplicemente sviluppando siti web per i clienti: era il 1996 e c’era una grande necessità, per le aziende che si affacciavano online, di sviluppare siti web. Quello che non avevamo capito è che, sviluppando quei siti web, avevamo anche creato uno dei Java Runtime più piccoli al mondo, ed è stato quello a far crescere l’azienda e a permetterci di ottenere finanziamenti e tutto il resto.
Allan: Nella prima azienda avevamo raccolto troppo denaro, e questo ci aveva creato ogni sorta di problema. L’azienda arrivò effettivamente a fare un’IPO, ma fu una sorta di IPO forzata. Quando ho fondato Klipfolio, volevo davvero mettere a frutto ciò che avevo imparato e ricominciare da capo. Avviare un’azienda più semplice. Ma avevo anche notato, come dicevo poco fa, che c’erano tutte queste persone che ogni giorno monitoravano cinque, sei o sette cose diverse.
Allan: Quella era l’opportunità. Abbiamo visto XML e RSS iniziare a diffondersi nel mainstream, e naturalmente anche la banda larga. La maggior parte delle persone aveva accesso a Internet a banda larga. Tutti questi elementi si sono uniti in qualche modo, ed era questo ciò che ci appassionava. Ci appassionava aiutare quante più persone possibile a monitorare le cose per loro importanti.
Allan: Si è passati dall’uso personale a quello aziendale, ma quella scintilla, quella passione per aiutare le persone a monitorare le cose a cui tengono, è ancora molto viva.
Jeroen: Sì. Hai detto che hai iniziato appena uscito dall’università. Quindi non hai mai avuto un “vero lavoro”?
Allan: Ho avuto alcuni lavori durante i periodi di tirocinio universitario, ma hai ragione. Voglio dire, già da adolescente avevo sempre i miei lavoretti estivi. Avevo un’azienda di taglio dell’erba e manutenzione delle piscine. Da ragazzino ero appassionato di automobili radiocomandate e organizzavo un campo estivo per i ragazzi del posto, insegnando loro a riparare e a fare gare con queste auto. Ho iniziato a rivendere questi modellini. Mi è sempre piaciuto creare e costruire cose e, anche se può sembrare sciocco, essendo un designer nel profondo, una delle cose che mi attirava davvero era il brand, il logo e la creazione di qualcosa che avesse un significato.
Allan: Quindi c’erano diverse passioni in gioco, ma mi è sempre piaciuto. Non so cos’altro farei.
Jeroen: Già, penso che sia qualcosa che accomuna molti, almeno tra gli imprenditori del software: il desiderio di costruire qualcosa.
Allan: Sì. È buffo, perché ci penso spesso e non so tu come sia fatto, ma quando sono a casa, cucino nel fine settimana o la sera, faccio davvero fatica a seguire una ricetta. Quasi non riesco proprio a seguirla.
Allan: E in qualche modo sento il bisogno di fare qualcosa di un po’ diverso. C’è un impulso, un impulso davvero profondo, ed è esattamente lo stesso nel lavoro e nella vita. C’è curiosità e voglia di fare qualcosa di diverso, invece di seguire i passaggi già stabiliti.
Jeroen: Sì, credo di saper fare entrambe le cose: posso seguire una ricetta e allo stesso tempo preferire ricette diverse.
Allan: Sì.
Jeroen: Ricette diverse da quelle normali, insomma.
Allan: Sì, non lo so. Faccio fatica. Non riesco a seguire le istruzioni. Tipo: sto bevendo una birra e cucinando, e penso: «Oh, aggiungerò un goccio della mia birra a questa ricetta». Non posso farne a meno.
Jeroen: Sembra alcolismo.
Allan: Spero di no. Spero proprio di no, quindi è divertente.
Jeroen: Quindi sembra proprio che tu sia portato per le startup. Hai cominciato in questo mondo e non farai mai altro. All’università, qualcuno ti ha influenzato in qualche modo a intraprendere questa strada, oppure hai semplicemente sentito che fosse la cosa giusta da fare e ti ci sei buttato?
Allan: Non lo so, voglio dire, ovviamente crescendo ho fatto alcune esperienze, ma anche mio padre era un imprenditore. Mio padre ha lavorato per una banca svizzera, poi per un po’ per una banca canadese e in seguito per altre grandi aziende. Alla fine, però, ha voluto fondare una propria azienda. Ed è proprio per questo che siamo cresciuti in Svizzera e poi ci siamo trasferiti in Canada: mia madre è canadese. Ci siamo trasferiti in Canada perché lì era più facile avviare un’azienda.
Allan: In effetti mio padre aveva una sua azienda, che ha fatto crescere, con cui ha faticato e che è riuscito a portare avanti. Quindi penso che anche questo abbia avuto probabilmente un’influenza su di me.
Jeroen: Insomma, vedevi tuo padre fare quello che faceva e pensavi: «Potrei farlo anch’io». Invece di lavorare per qualcun altro.
Allan: Sì, non so quanto abbia influito, ma deve averlo fatto, no?
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Ricordo che la sera, a tavola, rifletteva su certe cose: come attirare questi clienti, come stabilire i prezzi. Quindi sì, penso che quel dialogo e quella creatività mi abbiano influenzato.
Jeroen: Sì. Ora, pensando a Klipfolio, al modo in cui gestisci l’azienda e alla direzione che vuoi darle, c’è qualcosa di specifico? Per esempio, il modo in cui consideri il bootstrapping rispetto ai finanziamenti VC? Oppure il modo in cui interagisci con i dipendenti e lavori insieme a loro?
Allan: Qui ci sono un paio di domande. Affrontiamo quindi la prima, quella sul venture capital o sul bootstrapping. Sono un grande sostenitore del bootstrapping e dell’avvio in un modello di questo tipo. Purtroppo, se guardiamo a 10 o 20 anni fa, il settore del venture capital era praticamente inesistente. Forse abbiamo visto la sua prima ondata durante il boom delle dot-com, ma se oggi guardi molti imprenditori e chiedi loro: «Come pensi di cominciare?», molto spesso ti risponderanno: «Farò alcune cose, ma poi raccoglierò finanziamenti o lancerò un round seed». E queste cose avvengono molto presto nel ciclo di vita dell’azienda.
Allan: E penso che questo sia spesso l’errore: molti imprenditori hanno aspettative irrealistiche su quanto riusciranno a raccogliere e non capiscono quale diluizione comporterà per la futura proprietà dell’azienda.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Per questo sono un grande sostenitore e nutro un enorme rispetto per le aziende che sono riuscite a dimostrare il valore di un prodotto, magari facendo pivot una o due volte per trovare davvero un modello di crescita, e sono arrivate a un punto in cui hanno un rispetto enorme per il cliente, per la posizione di cassa e per l’efficienza. E non credo che si possa ottenere tutto questo prendendo troppi soldi nelle fasi iniziali. Penso che si debbano affrontare prima alcune di queste sfide, acquisire potere contrattuale, vedere una crescita e solo allora, se si ha la possibilità di accelerare l’azienda grazie al capitale, abbia senso raccogliere finanziamenti.
Allan: Non dovresti raccogliere finanziamenti per dimostrare che un’idea funziona.
Jeroen: Sì.
Allan: E molti clienti, o molti VC, investono in aziende di questo tipo e ne acquisiscono una quota enorme, mentre molti founder nelle fasi iniziali vedono questa possibilità come un modo per pagarsi lo stipendio. Fate tutto il possibile e, magari, non raccogliete affatto finanziamenti. Ci sono storie straordinarie di grandi aziende, come Atlassian, che ha gestito la liquidità in modo incredibilmente efficiente ed è cresciuta, cresciuta e ancora cresciuta, raccogliendo finanziamenti solo poco prima di quotarsi in borsa.
Allan: Quindi penso che ci siano sicuramente diversi modi per farlo e consiglierei di tenere presente che l’80% delle aziende non dovrebbe ricorrere a finanziamenti da venture capital.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Mi piace l’approccio che abbiamo adottato. Per i primi 12 anni della nostra storia ci siamo autofinanziati, perché non avevamo un modello che potesse attrarre finanziamenti. Semplicemente, non avevamo ancora capito come farlo funzionare. Se avessimo immesso liquidità, denaro da venture capital, nell’azienda durante i primi 12 anni, non avremmo accelerato la crescita. Avremmo forse prolungato la nostra esistenza, ma non avremmo accelerato il business.
Allan: Abbiamo raccolto capitali — prima un seed round e poi un round di serie A e uno di serie B — solo quando siamo riusciti a dimostrare che il denaro investito avrebbe accelerato un modello già esistente.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Penso che questo sia davvero importante.
Jeroen: Sì.
Allan: E poi, qual era l’altra domanda?
Jeroen: L’altra domanda riguardava il lavoro con i dipendenti: come lo gestisci?
Allan: Sì, assolutamente. Siamo cresciuti fino ad arrivare a circa 100 dipendenti, il che è fantastico, e sono persone straordinarie. Abbiamo una cultura fortemente basata sulla presenza fisica. So che ci sono molte aziende che hanno grande successo anche con una cultura del lavoro da remoto. Però penso che si debba scegliere: o si lavora da remoto e si investe nella tecnologia, oppure si investe in una cultura basata sulla presenza fisica e nel tipo di infrastruttura o di spazio in ufficio che questa richiede.
Allan: Abbiamo un team straordinario e una gerarchia relativamente piatta. Dedichiamo moltissimo tempo al coinvolgimento delle persone, alla cultura, ai valori e ai nostri principi guida. Siamo molto trasparenti sullo stato dell’azienda. Svolgiamo sondaggi tra i dipendenti e mandiamo anche queste brevi domande su Slack a tutti i dipendenti. Quindi, su tutto questo siamo molto trasparenti. Inoltre, collaboriamo in ogni attività: quando progettiamo una nuova campagna di marketing, analizziamo i processi di vendita, definiamo una roadmap o decidiamo quale debba essere la roadmap.
Allan: Adottiamo in larga misura un approccio basato sul design thinking e coinvolgiamo team collaborativi e interfunzionali. E penso che questo sia importante. Credo che costruisca davvero rispetto e favorisca l’inclusione. E penso che funzioni. I nostri dipendenti hanno apprezzato molto questa trasparenza e questa inclusione. Abbiamo un turnover incredibilmente basso, che credo sia il risultato di tutto questo. Quindi sì, sono piuttosto onorato di stare in mezzo a tutte queste persone straordinarie.
Allan: E penso che la cultura sia il riflesso di qualcosa che forse abbiamo iniziato noi, ma che ormai è più grande del solo team fondatore. La cultura è ormai davvero radicata, così come lo sono i valori, e credo che questo sia molto importante.
Jeroen: Sì. Mi sembra di aver letto circa sei mesi fa che avevi lasciato il ruolo di CEO di Klipfolio.
Allan: Sì, è così.
Jeroen: Qual è stato il motivo di questa decisione?
Allan: L’annuncio è arrivato, hai ragione, circa sei mesi fa. Ma abbiamo iniziato a rifletterci e a mettere in atto dei piani probabilmente un anno fa, forse addirittura 15 mesi fa. Quando l’azienda cresce, penso sia importante valutare sempre non solo chi fa parte del management team e del leadership team — cosa che facciamo, e infatti abbiamo assunto un nuovo CPO e un nuovo chief of strategy, o head of strategy — ma anche, in qualità di CEO, chiedersi sempre se si è ancora la persona giusta per continuare a svolgere il proprio ruolo. Perché, come dice il proverbio, “Ciò che ti ha portato fin qui non è necessariamente ciò che ti porterà al livello successivo”.
Allan: Il ragionamento era esattamente questo. Una delle cose che ho apprezzato — e che continuo ad apprezzare — è la visione dell’azienda. Dove stiamo andando? Quali sono le forze di mercato? Quali sono le grandi tendenze? Qual è la roadmap? Qual è la cultura dell’azienda? E così gran parte delle mie giornate stava diventando semplicemente amministrativa: lavorare con il consiglio di amministrazione e occuparmi di tante attività che mi impedivano di concentrarmi davvero sulle cose che amavo o che mi piacevano di più.
Allan: Abbiamo iniziato a valutare la situazione e abbiamo pensato: “Forse, Allan, dovresti assumere un COO, qualcuno che possa farsi carico di una parte di tutto questo. Oppure potresti voler creare un rapporto del tipo CEO/President”. Poi però abbiamo trovato Owen, circa nove mesi fa, e ci è piaciuto davvero molto. Era molto complementare a me: è più un tattico, un leader orientato ai processi, e penso che fosse esattamente ciò di cui avevamo bisogno per portare l’azienda al livello successivo.
Allan: È una persona che ha una forte esperienza in ambito finanziario, comprende il consiglio di amministrazione e sa davvero introdurre processi e scalabilità nella nostra azienda. Questo ha alleggerito il mio ruolo e ora sono chief innovation officer, così posso dedicarmi alle attività che amo di più. Penso sia fantastico. Mi è piaciuto davvero molto: in realtà mi ha dato meno stress e mi ha permesso di pensare di più al futuro dell’azienda, cosa importante e che prima mancava.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Quindi sì, è andata davvero, davvero bene e mi è piaciuto molto lavorare con Owen.
Jeroen: Sembra proprio una scelta di vita perfetta, direi.
Allan: Sì, insomma, potresti chiederlo a mia moglie. Nella mia vita c’è molto più equilibrio.
Allan: Penso che, in quanto fondatore o cofondatore dell’azienda, non si smetta mai di pensare all’azienda. E in tutto ciò che fai c’è sempre un parallelismo, o c’è sempre qualcosa che impari e che puoi riportare all’interno dell’azienda. Il fatto di non essere più CEO, ma di concentrarmi sull’innovazione e sul futuro dell’azienda, mi ha dato un equilibrio diverso e una prospettiva diversa, che considero positiva.
Jeroen: Giusto. Quindi, cos’è che ultimamente ti tiene sveglio la notte?
Allan: Credo che ora a tenermi sveglio la notte sia capire quale posto possiamo occupare in un mercato che cambia molto rapidamente. Un tempo eravamo praticamente uno dei pochi operatori nel settore delle dashboard per le piccole e medie imprese. C’era Geckoboard, con cui competevamo, e conosco Paul Joyce, il CEO. Lo conosco piuttosto bene, è una persona fantastica. C’erano un paio di altri operatori che si stavano affacciando al mercato delle SMB, ma credo che, in quel settore, fossimo davvero il principale e uno dei pochissimi presenti.
Allan: E all’improvviso molti altri operatori hanno iniziato a interessarsi al mercato delle piccole e medie imprese. Ora, a seconda di come li si conta, nel mondo ci sono dai 50 ai 100 milioni di SMB. Si arriva a 100 milioni se si includono Cina e India. C’è spazio per 20 vincitori in questo settore, ce n’è in abbondanza. Ma, ciò nonostante, il mercato sta cambiando. Quindi, cosa dobbiamo fare per essere davvero leader, superare una parte della concorrenza, essere considerati veramente innovativi e offrire davvero valore? Sono queste le cose che ora mi preoccupano e, subito dopo questa conversazione, parteciperò a una riunione di due ore e mezza in cui parleremo di quello che chiamiamo Vision 2022.
Allan: Insomma, sono proprio queste le cose che guideranno la nostra roadmap a breve e medio termine. Sono queste, quindi, le cose che ora mi tengono sveglio la notte. Quanto è permeabile il mercato? Quali sono le grandi tendenze? E come possiamo trarne vantaggio?
Jeroen: Sembra interessante. C’è qualcuno che lavora per te in una sorta di reparto innovazione o sei tu l’unico responsabile?
Allan: Sì, e visto che ne abbiamo diversi, lo definirei più una gilda. Anche in questo caso, coinvolgo persone di diversi reparti che hanno interesse per l’innovazione.
Allan: Lavoriamo insieme come team; loro fanno riferimento ai rispettivi manager, ma sono proprio le persone che voglio coinvolgere: influencer e opinion leader. Insomma, è davvero bello quando inizi a lavorare con persone di reparti diversi. Uno dei ragazzi qui ha conseguito un master in qualcosa che si chiama design speculativo. Non ne avevo mai sentito parlare prima, ma è lo studio di come sarà il futuro e della probabilità che determinati eventi si verifichino in quello scenario futuro.
Allan: Quindi, lavoro con persone straordinarie che mi danno una mano e mi sostengono. Sì, è davvero fantastico.
Jeroen: Bene. In che modo è cambiato, in sostanza, l’equilibrio tra vita e lavoro rispetto a prima? Ora lavori più di otto ore, o addirittura più di dieci?
Allan: Insomma, è tutto sfumato, no? È tutto sfumato; direi che non ho mai lavorato soltanto otto ore.
Allan: E direi anche che non ho mai lavorato 24 ore.
Allan: Però ho due figlie.
Allan: Hanno dieci e, anzi no, 12 e 14 anni e, quando erano più piccole, tornavo a casa e leggevo loro le storie della buonanotte. E anche se sei completamente concentrato su tua figlia e ti stai godendo il momento, mentre leggi una storia su una principessa e un unicorno, in sottofondo stai elaborando quello che succede al lavoro. A volte, proprio una storia per bambini ti aiuta a risolvere quei problemi.
Allan: Quindi non stacchi mai davvero. E, a dire il vero, non so se ora sia poi tanto diverso. Lavoro a stretto contatto con Owen e ci completiamo a vicenda. Credo che ci sia forse un livello di stress condiviso, quindi penso che le cose di cui mi occupo siano magari meno urgenti, o meno… non so quale sia la parola giusta, ma sono diverse. Di certo, quello che faccio ora è molto più piacevole: anche se lavoro molto più di otto ore al giorno, non lo considero lavoro. È un interesse, è una passione, no? E quando hai una passione, non ti sembra davvero di lavorare. E credo che la passione ti aiuti anche a non farti distrarre dalla vita privata.
Allan: Quando sono con i miei figli, sono con loro al 100%, ma potrei comunque continuare a elaborare qualcosa in sottofondo. È difficile da descrivere, ma posso dirti che nella mia vita non sento molto stress.
Allan: E mi piace pensare e risolvere problemi, quindi sì, insomma, forse hai avuto esperienze simili anche tu.
Jeroen: Il fatto che mi piaccia risolvere problemi? Sì, moltissimo.
Jeroen: E anche la parte di cui ti occupi ora mi piace spesso più del ruolo amministrativo da CEO, questo è certo.
Allan: Sì, assolutamente. Però ad alcune persone piace davvero la parte amministrativa, no? E credo che capire quali siano i propri punti di forza e integrarli con quelli degli altri sia qualcosa su cui bisogna sempre riflettere e fare un bilancio.
Jeroen: Sicuramente, sicuramente. Sì, è bello avere l’opportunità di affidarla a qualcun altro e continuare comunque a fare le cose che ti appassionano, credo.
Allan: Sì, assolutamente. Assolutamente. Ora, questo significa che devo essere consapevole del fatto che non sono più il CEO. Quindi, questa è una cosa che… ed è anche un’esperienza di apprendimento: devo supportare il CEO nelle attività che svolgo. E in realtà penso che sia stato piuttosto interessante anche per questo, perché mi ha offerto una prospettiva diversa sull’azienda. Quindi, se e quando avvierò un’altra azienda, penso che avrò tratto beneficio dall’essere stato CEO e poi dal non esserlo più. Credo quindi che anche da questo ci sia sempre qualcosa da imparare.
Jeroen: Già. Hai detto che hai sede a Ottawa. È un buon posto per avviare una startup?
Allan: Penso che sia un posto fantastico. Insomma, ho detto che per noi Cognos è una delle grandi aziende. Ai tempi in cui abbiamo avviato l’azienda, Norchill era un datore di lavoro enorme qui, quindi c’era tantissimo talento nel settore high-tech. Norchill è fallita, ma questo ha fatto sì che una grande quantità di talenti si distribuisse in tutta Ottawa: le persone hanno iniziato a fare cose nuove e a esplorare nuove possibilità.
Allan: Abbiamo due ottime università e diversi college con cui abbiamo costruito relazioni straordinarie dal punto di vista del recruiting. Geograficamente siamo vicini a Toronto, Boston, New York e Montréal. Abbiamo un buon accesso all’Europa in termini di fuso orario, così come alla West Coast, per quanto riguarda la California. E dal punto di vista della città, Ottawa è fantastica: è una città di un milione di persone, ma è molto vivibile. Adoro andare in bicicletta e vado al lavoro in bici quasi ogni giorno. Ci metto 40 minuti e non abito nemmeno così lontano. Penso che sia una città straordinaria, e credo che qui ci sia tantissimo talento.
Allan: L’unico problema è che d’inverno fa troppo freddo. Questo è l’unico aspetto di Ottawa che non mi piace.
Jeroen: Sì.
Allan: Quindi è una cosa che maledico continuamente, ma per il resto gli aspetti positivi superano decisamente il fatto che nevichi molto e che si arrivi a meno 25 gradi.
Jeroen: Mm-hmm. Avviandoci lentamente alla conclusione: qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Allan: Dunque, ho letto molti libri di business e tendo ad alternare un libro di business a uno che non lo è. Non riesco a leggere due libri di business di fila: è troppo. L’ultimo che ho appena finito, proprio ieri, non è un libro di business e lo consiglio caldamente, caldamente. Si intitola Red Notice e parla di Bill Browder, un investitore in Russia che ha portato alla luce ogni sorta di corruzione, omicidi e questioni legali, diventando un critico molto duro della Russia e di Putin. È una storia vera ed è semplicemente una lettura straordinaria. Ha anche un certo risvolto legato al business, perché Browder ha fatto crescere un’azienda straordinaria ed è stato uno dei maggiori investitori in Russia. Quindi lo consiglio vivamente a chiunque voglia leggere una bella storia o sia interessato al business e alle relazioni con i Paesi stranieri.
Jeroen: Già, Red Notice di Bill Browder.
Allan: Esatto, sì.
Jeroen: Perfetto, l’ho aggiunto al mio elenco di libri da leggere.
Allan: Sì, ci sono tantissimi altri libri straordinari e quelli che consiglio sempre sono quelli che iniziano con “why”.
Allan: Quello è assolutamente imperdibile. Mi sono trovato spesso a citare Good to Great, che ho apprezzato molto. E anche The Hard Things About Hard Things.
Allan: Quindi, ho letto anche questi. Di recente ne ho letto uno che parla di OKR: non ricordo esattamente come si intitoli, ma in Klipfolio abbiamo implementato obiettivi e risultati chiave.
Allan: In realtà ce ne sono moltissimi e ogni volta che leggi uno di questi libri ti senti ispirato. Impari qualcosa di diverso, quindi là fuori c’è davvero tanta roba interessante.
Jeroen: C’è qualcosa che sai oggi e che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
Allan: Probabilmente un milione di cose. Impari qualcosa, noti qualcosa quasi ogni giorno, e mi piace parlare con i nostri studenti in co-op così come con le startup di Ottawa o di altri luoghi, perché c’è sempre qualcosa da imparare. Penso che la cosa che continuo a ritenere avremmo dovuto fare di più agli inizi sia correre più rischi.
Allan: Avremmo davvero dovuto sognare più in grande e poi semplicemente accettare che, se hai sogni più grandi, potresti fallire più spesso.
Allan: Ok. Lo penso davvero. Insomma, ho visto una citazione mentre guardavo un film su un aereo di ritorno dalla California. Non era un film sul business, ma nel film c’era una citazione, o meglio una battuta, che diceva: “Passiamo la vita a sentirci dire di stare al sicuro e di non correre rischi, eppure le persone che ammiriamo e da cui traiamo ispirazione sono quelle che spingono oltre i limiti”.
Allan: Ed è vero. Le persone che cambieranno il mondo e le aziende che cambieranno il mondo sono quelle che hanno pensato in grande. E hanno corso dei rischi, quindi penso che sia davvero importante. Penso che ci sia molto da dire a favore del pensare più in grande e del correre più rischi.
Jeroen: Sono d’accordo. Bene, per ora è tutto, Allan. Grazie, concludiamo qui.
Allan: Fantastico.
Jeroen: Grazie ancora per essere stato ospite di Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti qui.
Allan: Sì, assolutamente, è stato un piacere. È stato divertente.
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