KlipfolioのAllan Wille
Founder Coffee エピソード030
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
私は3週間に一度、別の創業者とコーヒーを飲みます。親密な会話を交わしながら、人生や情熱、学びなどについて語り合い、その会社の背後にいる人を知っていきます。
30回目となる今回は、中小企業向けの主要なリアルタイム・ダッシュボードプラットフォーム、Klipfolioの共同創業者であるAllan Willeに話を聞きました。
Allanは大学を卒業してすぐ、2人の友人とウェブデザイン会社を立ち上げました。その会社は、世界最小クラスのJavaランタイムの一つを開発するまでに成長し、多額の資金を調達した末にIPOを果たします。その後、彼はこのベンチャーで得た学びを生かして、Klipfolioを立ち上げました。
当初、彼らが作っていたのは、ユーザーがパーソナル・ダッシュボードを構築するためのダウンロード型ウィジェットエンジンでした。しかし、それを収益化するのは困難でした。そんなある日、Lufthansaから電話がかかってきます。多くの従業員が、彼らのソフトウェアを使ってサッカーの試合結果をトラッキングしていたのです。そこから、現在私たちが知るKlipfolioが始まりました。
今回は、それがどのようにして実現したのか、Allanが最近CEOを退き、会社の未来に集中することにした理由、父親からどのような影響を受けたのか、そして、もしすべてをやり直せるならなぜもっと大きな夢を描くのかについて話します。
Founder Coffeeへようこそ。
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Transcript
Jeroen: Allan、Founder Coffeeに出演してくれてうれしいです。
Allan: こちらこそ、Jeroen。出演できてとてもうれしいです。
Jeroen: あなたはKlipfolioの共同創業者ですよね。まだKlipfolioをご存じない方のために、どんなサービスなのか教えてもらえますか？
Allan: 私たちは、Klipfolio上で営業のパフォーマンス、マーケティングのパフォーマンス、サポートのパフォーマンスをモニタリングしている、素晴らしい中小企業1万1,000社に恵まれています。つまり、私たちはリアルタイム・ダッシュボードです。ITチームを実際には持っていない人たちのためのBIですね。中小企業が、自社のビジネスのパフォーマンスをリアルタイムで把握できるよう支援することを目指しています。
Jeroen: つまり、私の理解が正しければ、BIをクラウドに移し、よりリアルタイムに近い形で、他の情報源にも接続できるようにすることで、市場を少し変えたということですか？
Allan: そういう捉え方をしたことはありませんでしたが、たぶんその通りだと思います。数年前を振り返ると、私たちはおそらく、クラウドで提供された最初期のB2Bダッシュボードベンダーの一つでした。しかも、クラウド上にあるだけではありません。中小企業をターゲットにしたgo-to-marketにも取り組んでいました。
Jeroen: なるほど。
Allan: BIの領域についてどれくらいご存じかは分かりませんが、5年から10年ほど前にさかのぼると、ほぼすべてのベンダーが、非常に営業色の強いアプローチを取っていました。オンプレミスで導入するには、とても高額だったんです。私たちも実際にその世界でしばらく取り組んでいたのですが、そこから発想を大きく変え、中小企業をターゲットに、より安価な「クラウド上で使える」バージョンを提供しました。
Jeroen: 当時のことをよく覚えています。私が勤めていた会社では、Clickviewを使っていたと思います。
Allan: そうですね。
Jeroen: 使えるデスクトップアプリケーションがありました。かなり高価でしたが、Clickviewなら導入できない金額ではありませんでした。IBM Systemsのような大規模なシステムとは違いますからね。それでも、まだ本当の意味でクラウドへの移行は実現していませんでした。
Allan: ええ、今も苦戦しています。
Allan: もちろん、アナリストのチームやBHI開発者のチームがいて、予算もあるなら、素晴らしいツールです。ただ、そうしたエンタープライズに注力してきた会社にとって、既存の顧客基盤を食い合うことなく、より小規模な市場へ降りていくのは、本当に、本当に難しいことなんです。
Jeroen: そうですね。
Allan： そうですね。ですから、私たちは他の多くの顧客からすれば、少しうらやましい立場にいると思います。
Jeroen： ということは、あなた自身はBIの出身というわけではないのですね？
Allan： いえ、そういうわけではありません。というのも、人の人生を形づくる影響は、いつだって本当にたくさんありますからね。
Jeroen： なるほど。
Allan： そうですね。BIから受けた影響の一つは、Cognosがオタワの会社で、かつてカナダ最大のソフトウェア会社だったことだと思います。
Allan： Cognosは数年前にIBMに買収されたので、オタワには今も確かな存在感がありますし、BIに関する豊富な知識や世界クラスの考え方も根づいていて、私たちはその再編の恩恵を受けました。ただ、私自身のバックグラウンドはというと、学校ではインダストリアルデザインを学びました。根っからのデザイナーなんです。グラフィックデザインが大好きで、1996年には別のソフトウェア会社でキャリアを始め、マーケティングやユーザーインターフェースのデザインを数多く担当しました。もしかするとこの話にもつながるかもしれませんが、私たちは実際、現在やっていることに消費者向けツールとして偶然たどり着いたんです。
Allan： それに、そもそもの発想全体について言えば、知っているかどうかわかりませんが、この会社は本当に古いんです。私たちがこの会社を設立したのは2001年でした。
Allan： どんな基準で見ても、かなり昔の会社です。最初のアイデアは、ユーザーが天気や株価、サッカーのスコア、アメリカンフットボールのスコアなど、いろいろな情報をチェックできる消費者向けツールでした。
Allan： 私たちはB2Bのことを考えていませんでしたし、ビジネスインテリジェンスのことも考えていませんでした。2001年から2002年にかけて目にしていたのは、頻繁に更新されるニュースやスポーツのスコアを掲載したウェブサイトが、次々と登場しているということでした。そこで、それらを集約してユーザーに見せる、もっといい方法があるはずだと考えたんです。
Allan： そこで、ダウンロードして使えるウィジェットエンジンを開発しました。これが非常に人気になり、1日1,000件のダウンロードがあり、最終的には30万人のユーザーが、元祖のパーソナル・ダッシュボードを使うまでになりました。
Jeroen： すごいですね。
Allan： Klipfolio 1.0です。本当にすばらしいものでした。ただ、それを収益化する力はまったくありませんでした。つまり、私たちは両面市場を抱えていたんです。実際には、オンラインパブリッシャーにサービスを販売したいと考えていました。そして、いくらかの成功も収めました。ドイツのDer Spiegelや、Sporting News、The Weather Networkと関係を築いていたんです。ですから、正しい方向を示してくれる関係はいくつかありました。
Allan： ただ、天気やニュース、スポーツのスコア、株価を配信していたオンラインパブリッシャーの多くは、ほとんどお金を持っていませんでした。彼ら自身も、どんなビジネスモデルにすればいいのか模索して苦しんでいたんです。
Allan： そのため、そこでは手応えを得られませんでした。Klipfolioを使って自分の関心事をチェックしていたユーザーは、何十万人もいたにもかかわらずです。収益化できなかったということの裏返しでもあり、これは私たちにとって、両面マーケットについて学ぶ大きな曲がり角になりました。一方で、それが私たちを大きく前進させてもくれました。市場でブランド名を確立するきっかけになったんですし、実際、15年前に築いたブランド認知の恩恵を、今でも受けているのではないかと思います。
Jeroen： そうですね。私の記憶違いでなければ、特にサッカーのスコアでとても人気があったんですよね？
Allan： ええ。それにはおもしろい話があります。FC MidshireやBarcelonaなど、どのチームもフィードを持っていました。彼らはそのフィードに対して私たちにお金を払うつもりはありませんでしたが、XMLフィードやRSSフィードも提供していたんです。ところが、おもしろい話というか、機会につながったのは、サッカーのスコアを通じて、私たちが初めてのエンタープライズ顧客、つまり初めてお金を払ってくれる法人顧客を獲得したことです。
Allan： それは数年後のことです。Lufthansaから連絡が来たのですが、たしか午後4時ごろ、仕事の終わりに自分のコンピューターの前に座っていました。私たちはまったくお金を稼げておらず、途方に暮れていたんです。そこへ、LufthansaのIT部門からメールが届きました。英語で、こう書かれていました。「当社の従業員の多くが、サッカーのスコアをチェックするためにKlipfolioを使っています。業務情報を配信するためにもKlipfolioを使えますか？」
Allan： そこで、私たちに与えられた一晩、つまり24時間のうちに、もちろん「はい」と答えました。
Allan： 料金モデルを作りました。正確にいくら請求したかは忘れてしまいましたが、経常収益モデルとして実際に仕組みを整えました。2004年のことです。年払いに設定し、たしか年間3万5,000ドルだったと思います。Lufthansaは「はい」と言ってくれました。これが、私たちの目の前に突然現れた、最初の大きな方向転換でした。一夜にしてビジネス顧客を獲得する方向へ転じ、その後、Staples、Intel、American Expressなどとのdealを成立させていきました。
Allan： ですから、これは会社の歴史における大きな転機でした。
Jeroen: それですぐにビジネスモデルを切り替える決断をしたのですか。それとも、しばらくは以前のモデルを続けたのでしょうか？
Allan: ええ、切り替えました。以前のモデルをすぐに終了したわけではありませんが、収益や給与のことを考えると、ほかにあまり選択肢はありませんからね。
Allan: 死に瀕していて、請求書も払えない。そんなときに、突然、命をつないでくれそうな血管が見つかったとしたら、選択はかなり簡単です。覚えている限り、当時のウェブサイトにはKlipfolio personalとKlipfolio enterpriseがありました。実は、3つ目のプランもありました。Rich Internet Applications、つまりブランド付きのデスクトップアプリケーションを売ろうと、全力で取り組んでいた短い時期があったのです。
Allan: それで、ユーザーのデスクトップにニュースをストリーミングする、非常にカスタマイズ性の高いデスクトップアプリケーションを開発していました。そこからもいくらか収益は得られました。問題は、それぞれがあまりにも独自仕様だったため、プロダクトとして展開できなかったことです。次の顧客に使い回すことができませんでした。
Allan: だから、私たちはそれをよく「汚れたお金」と呼んでいました。事業の基盤にできるお金ではなく、何よりもサービス収益に近いものだったからです。ただ、そうですね、基本的にはpersonal側とenterprise側がありました。私は、創業して間もない段階で複数の異なるターゲット層を相手にしているスタートアップや起業家には、いつも注意を促しています。難しいからです。誰のためのプロダクトなのか、誰をターゲットにしているのかという購買判断が、本来あるべき以上に、ずっと曖昧になってしまいます。
Jeroen: なるほど。異なるタイプのオーディエンスを相手にしている人たちには、どんなアドバイスをしますか。どの時点で決断すべきなのでしょうか？
Allan: まずは、そのことに気づくところから始まりますよね。特に技術者は、自分たちが作ったものは10、12、20種類もの異なる市場、異なるタイプの顧客に応用できると考えがちです。AにもBにもCにも使える、と。でも、それは難しいのです。ある顧客をターゲットにするなら、その顧客は、自分たちと同じ分野にいる導入実績のある顧客がいることを知りたいと思います。自分たちの言葉で話してくれること、その分野に深い知見があることも確かめたいのです。
Allan: 1つの特定の市場に集中するには、本当に膨大なエネルギーが必要です。ですから、若い会社なら、自分が最も情熱を持てる市場、初期の traction が得られている市場を選び、できる限りそこにリソースを集中させるべきです。
Allan: そして会社が成長し、多角化できるだけのサポートスタッフが揃った段階で、そうした展開を検討すればいいのです。
Jeroen: ええ、まったく同感です。Klipfolioを始めた当初、どんなアイデアを持っていたのですか？ なぜ会社を始めたのでしょう。動機は何でしたか？
Allan: 私は1996年に、別の会社を始めていました。
Allan: 大学を出たばかりの頃です。大学時代の友人2人と一緒に始めたのですが、非常に、非常に大きな学びの経験になりました。最初は顧客のウェブサイトを開発するだけでした。1996年当時は、オンラインに進出する企業がウェブサイトを作る需要がたくさんありました。そこで気づいていなかったのは、そうしたウェブサイトを開発する過程で、世界でも最小規模のJavaランタイムの1つを作っていたことです。そして、それが最終的に事業を成長させ、資金調達などにもつながりました。
Allan: 最初の事業では、実際には資金を調達しすぎてしまい、それが私たちにさまざまな問題を引き起こしました。会社は実際にIPOも行いましたが、いわば追い込まれて実施したIPOでした。だからKlipfolioを始めたときは、そこで得た学びを生かして、心機一転したいと思っていました。もっとシンプルな事業を始めたかったのです。ただ、先ほど少し触れたように、私たちは、毎日5つ、6つ、7つもの異なるものを監視している人たちを目にしていました。
Allan: そこに機会がありました。XMLやRSSが主流になり始め、もちろんブロードバンドも普及し始めていました。ほとんどの人がブロードバンドでインターネットにアクセスできるようになっていたのです。そうした要素がすべて結びつき、そこに私たちは情熱を感じました。できるだけ多くの人が、自分にとって重要なものを監視できるよう支援することに、情熱を注いでいたのです。
Allan: 個人向けからビジネス向けへと移ってきましたが、人々が大切にしているものを監視できるよう支援するという、その火種や情熱は今もなお、はっきりと生きています。
Jeroen: ええ。大学を出てすぐに始めたと言っていましたよね。ということは、それまで「まともな仕事」に就いたことはなかったのですか？
Allan: 協同組合形式の仕事はいくつか経験しましたが、そうですね。10代の頃でさえ、夏休みにはいつも自分で仕事をしていました。芝刈りとプールのメンテナンスをする会社をやっていたんです。子どもの頃はラジコンカーに夢中で、地元の子どもたちを対象に、夏休みのキャンプも運営していました。ラジコンカーの修理やレースの仕方を教えるキャンプです。それから、こうした模型車の転売も始めました。私は昔から、何かを作ること、形にすることが大好きでした。ばかげて聞こえるかもしれませんが、根っからのデザイナーである私を実際に強く惹きつけたものの1つは、ブランドやロゴ、そして意味のあるものを生み出すことだったのです。
Allan: つまり、そこにはいくつもの情熱があったわけですが、私は昔からそういうことが大好きでした。それ以外に何をすればいいのか、分かりません。
Jeroen: そうですね。少なくともソフトウェア起業家の多くを結びつけているのは、何かを作りたいという衝動だと思います。
Allan: そうですね。おかしな話ですが、私はそのことをよく考えます。あなたがどうかは分かりませんが、週末や夜に家で料理をしていると、レシピどおりに作るのが本当に苦手なんです。ほとんどレシピを守れません。
Allan: それでも、何か少し違うことをしなければと思ってしまうんです。そこには衝動があります。強い、根深い衝動です。ビジネスでも人生でも、まったく同じだと思います。すでに敷かれた道を歩むのではなく、何か違うことをしてみたいという好奇心や欲求があるんです。
Jeroen: そうですね。僕はどちらもできると思います。レシピどおりに作ることもできるし、それでも違うレシピのほうを好むこともあります。
Allan: そうですね。
Jeroen: たとえば、普通とは違うレシピのようなものですね。
Allan: そうですね。自分でもよくわかりません。指示どおりにするのが苦手なんです。ビールを飲みながら料理をしていると、「ああ、このレシピに自分のビールを少し加えてみよう」と思ってしまう。そうせずにはいられないんです。
Jeroen: それはアルコール依存症みたいに聞こえますね。
Allan: そうじゃないといいんですが。そうじゃないといいですね。面白いですね。
Jeroen: つまり、スタートアップが好きなんですね。最初からスタートアップを始めて、これからもほかのことをするつもりはない、と。大学にいた頃、誰かに影響されてそうしようと思ったのでしょうか。それとも、自分にとって正しいことだと感じて、その道に進んだのでしょうか。
Allan: どうでしょう。もちろん、成長するなかでいろいろなことをしてきましたが、父も起業家でした。父はスイスの銀行で働き、その後しばらくカナダの銀行で働いてから、ほかの大企業にも勤めていました。でも最終的には、自分の会社を始めたいと思ったんです。僕たちがスイスで育ち、その後カナダに移ったのは、実はそれが理由でもあります。母がカナダ人なので、カナダに移りました。カナダのほうが会社を始めやすかったからです。
Allan: 父は実際に自分の会社を持ち、それを成長させようと苦労しながらも、なんとか生き残りました。だから、それもおそらく影響していたと思います。
Jeroen: そうですね。お父さんがやっていることを見て、「ああ、自分にもできるかもしれない」と思ったわけですね。誰かのもとで働くのではなく。
Allan: どれほど影響があったのかはわかりませんが、影響していたに違いないですよね。
Jeroen: なるほど。
Allan: 夜、食卓を囲んでいるときに、父がいろいろ考えながら、どうすればこうした顧客を引きつけられるか、価格をどう設定するか、と話していたのを覚えています。だから、そうした対話や創造性から影響を受けたのだと思います。
Jeroen: そうですね。では、Klipfolioについてですが、ビジネスの進め方や会社を向かわせたい方向を見ると、何か特徴的なことはありますか？ たとえば、ブートストラップとVCからの資金調達をどう捉えているか。従業員との関わり方や、一緒に働く方法についてはどうでしょうか。
Allan: ここにはいくつか質問がありますね。まずは、ベンチャー資金を調達するか、ブートストラップで進めるかという最初の質問からいきましょう。僕はブートストラップ、そしてブートストラップ型のモデルで始めることの大ファンです。残念ながら、10年、20年前を振り返ると、ベンチャー業界はほとんど存在していませんでした。ドットコム・ブームの頃に、最初の波のようなものがあったのかもしれません。でも、今日の起業家の多くに「それで、どうやって始めるつもりですか？」と尋ねると、非常によく返ってくるのが、「いくつかやってみますが、その後で資金を調達するつもりです。シードラウンドを調達します」という答えです。そして、そうしたことが会社のライフサイクルのごく早い段階で起こります。
Allan: そして、それが間違いであることが多いと思います。多くの起業家は、自分たちがどれだけの資金を調達できるかについて、非現実的な期待を抱いています。また、それによって会社の将来的な所有権がどれほど希薄化するのかを理解していません。
Jeroen: なるほど。
Allan: だから僕は、ブートストラップの大ファンです。製品の有効性を証明し、場合によっては1、2度ピボットして、本当に成長のパターンを見つけ、顧客や現金の状況、効率性を非常に重視するようになった会社を、心から尊敬しています。早い段階であまりに多くの資金を受け取ると、そうはならないと思います。まずはいくつかの課題に自分たちで取り組み、交渉力を持ち、成長を確認する必要があります。そのうえで、資本によって事業を加速できる段階になったときだけ、資金を調達すべきです。
Allan: アイデアを証明するために資金を調達してはいけません。
Jeroen: そうですね。
Allan: そして、そうした会社に多くの顧客や多くのVCが投資し、株式の大きな割合を取得します。初期の創業者の多くは、それを自分たちの給与を支払う方法だと捉えています。できる限りのことをやり、場合によってはまったく資金を調達しないという選択肢もあります。実際、Atlassianのような大企業には素晴らしい事例があります。同社は非常に潤沢なキャッシュを確保しながら成長に成長を重ね、IPOの直前になって初めて資金を調達しました。
Allan: だから、実現する方法は確実にあります。僕なら、80％の会社はベンチャーキャピタルによる資金調達を受けるべき会社ではない、と助言します。
Jeroen: なるほど。
Allan: 私たちが取ったアプローチは、よかったと思っています。創業から最初の12年間は、ずっとブートストラップでやってきました。なぜなら、資金調達できるモデルを持っていなかったからです。まだ単純に、そこまで形にできていませんでした。もし最初の12年間に会社へ現金、つまりベンチャー資金を入れていたとしても、成長が加速することはなかったでしょう。おそらく会社が存続する期間を延ばすことはできたかもしれませんが、ビジネスの成長を加速させることはできなかったと思います。
Allan: 私たちが資金を受け入れたのは、シードラウンド、Aラウンド、Bラウンドを含めて、投資された資金によって、すでに存在しているモデルの成長を加速できると証明できたときだけです。
Jeroen: なるほど。
Allan: それは本当に重要なことだと思います。
Jeroen: そうですね。
Allan: それで、もう一つの質問は何でしたっけ？
Jeroen: もう一つは、従業員と働くことについてでした。そこをどう考えているのか、という質問です。
Allan: はい、もちろんです。私たちは今、約100人の従業員を抱えるまでに成長しました。これはすばらしいことですし、みんな本当にすばらしい人たちです。私たちは、対面で働く文化をとても大切にしています。もちろん、リモートの文化で大きな成功を収めている会社もたくさんあります。ただ、リモートで働くのかどうかを決めたうえで、テクノロジーに投資する必要があります。あるいは、対面で働く文化を選び、そのためのインフラやオフィススペースに投資する必要があります。
Allan: 私たちにはすばらしいチームがあります。階層も比較的フラットです。エンゲージメントや文化、価値観、行動指針には、非常に多くの時間をかけています。会社の状況についても、非常にオープンにしています。従業員アンケートを実施していますし、Slackでちょっとした質問を投げかけて、全従業員から回答を集めることもしています。そうしたことも含め、私たちはあらゆる面でとても透明性を大切にしています。また、何をするにしても非常に協力的です。新しいマーケティングキャンペーンを設計するときも、営業プロセスを検討するときも、ロードマップを作るときも、ロードマップの内容を決めるときも、そうです。
Allan: 私たちはデザイン思考を非常に重視し、複数の部門からメンバーが参加する、協力的で部門横断型のチームを作っています。これは重要なことだと思います。そうすることで、互いへの敬意が生まれ、インクルージョンが実現するからです。そして、実際にうまく機能しています。従業員は、そうした透明性とインクルージョンを本当に高く評価してくれています。離職率も非常に低いのですが、それはその結果だと思います。だから、こうしたすばらしい人たちの一員として働けていることを、とても誇りに思っています。
Allan: そして、その文化は、もしかすると私たちが始めたことの反映なのかもしれません。ただ、今では創業チームだけのものではなくなっています。文化は今やしっかりと根づき、価値観も組織に浸透しています。これは本当に重要なことだと思います。
Jeroen: ええ。たしか半年ほど前に読んだと思うのですが、KlipfolioのCEOを退任されたそうですね？
Allan: ええ、そのとおりです。
Jeroen: その決断に至った理由は何だったのでしょうか？
Allan: その発表があったのは、そうですね、約6か月前です。ただ、考え始めて計画を立て始めたのは、おそらく1年前、もしかすると15か月ほど前でした。会社が成長するにつれて、経営チームやリーダーシップチームが誰なのかを常に見直すことが重要だと思います。実際、私たちはそれを行い、新しいCPOと、チーフ・オブ・ストラテジー、つまり戦略責任者を採用しました。でもCEOとしては、自分が今の役割をこれからも担い続けるのに適した人物なのかどうかも、常に見極める必要があります。よく、「ここまで連れてきてくれたものが、必ずしも次の場所まで連れていってくれるとは限らない」と言いますよね。
Allan: 考え方はまさにそれと同じでした。私が本当に、本当に楽しんできたこと、そして今でも楽しみ続けていることの一つは、会社のビジョンです。私たちはどこへ向かっているのか。市場を動かしている力は何なのか。大きなトレンドは何なのか。ロードマップはどうなっているのか。会社の文化はどうあるべきなのか。ところが、私の一日の多くが、次第に管理業務や取締役会とのやり取りなど、私が最も好きだったこと、最も楽しんでいたことを実行する妨げになる仕事に費やされるようになっていました。
Allan: そこで私たちはそのことを評価し直し、「たぶんAllanは、そうした仕事の一部を引き受けてくれるCOOを迎えたほうがいいのではないか。あるいは、CEOとプレジデントのような関係にするのもいいかもしれない」と考えました。そんなとき、約9か月前にOwenと出会い、実際に彼のことをとても気に入りました。彼は私とは補完的なタイプで、より戦術面に強く、プロセスを重視するリーダーです。そして、それこそが会社を次の段階へ進めるために必要なことだと思いました。
Allan: 彼は財務に深く関わり、取締役会のことも理解していて、私たちのためにプロセスを整え、事業をスケールさせる仕組みを本当に作れる人です。そのおかげで私の役割は軽くなり、今はチーフ・イノベーション・オフィサーとして、自分が最も好きなことに取り組めるようになりました。すばらしいことだと思います。実際、とても楽しんでいますし、ストレスも減りました。会社の未来について考える時間も増えました。それは重要なことですし、以前は不足していたものでもありました。
Jeroen: なるほど。
Allan: ええ、本当に、本当にうまくいっています。Owenと働くことも心から楽しんでいます。
Jeroen: まさに、理想的なライフスタイルの選択という感じですね。
Allan: ええ、まあ、妻に聞いてみてもらえばわかります。人生のバランスは、以前よりよくなりました。
Allan: 会社の創業者や共同創業者であるかぎり、会社について考えることを完全にやめることはないと思います。何をしていても、必ずどこかに共通点がありますし、学んだことを会社に持ち帰れる何かが必ずあります。CEOではなくなり、会社のイノベーションと未来に集中するようになったことで、異なるバランスと異なる視点を持てるようになりました。それは前向きなことだと思います。
Jeroen: なるほど。では、最近あなたを眠れなくさせているのは、いったい何ですか？
Allan: 今、私を眠れなくさせているのは、急速に変化している市場の中で、私たちはどこに位置づくのかを見極めることだと思います。以前は、小規模・中規模企業向けのダッシュボード市場では、私たちは本当に数少ないプレイヤーの一社でした。競合にはGeckoboardがいて、そこのCEOであるPaul Joyceとは、かなり親しくしています。彼はすばらしい人です。SMB市場に進出しようとしていたプレイヤーはほかにも何社かありましたが、実際のところ、その市場では私たちが圧倒的なプレイヤーで、数少ない存在の一社だったと思います。
Allan: ところが突然、小規模・中規模企業市場に関心を持つプレイヤーが、たくさん現れました。世界のSMBは、数え方にもよりますが、5,000万社から1億社あります。中国とインドを含めると1億社という計算です。この市場には、勝者が20社いてもおかしくありません。それだけ十分な余地があります。それでも、市場は変化しています。では、リーダーになるには何をすべきなのか。競合を大きく引き離し、真に革新的だと認められ、価値を届けるにはどうすればいいのか。今、私が気にかけているのはそういうことです。実はこの対談の直後に、私たちがVision 2022と呼んでいるテーマについて話す、2時間半のミーティングに参加することになっています。
Allan: それが、短期および中期のロードマップを動かしていくものになります。だから、今、私を眠れなくさせているのはそういうことです。市場を動かしているものは何か。大きなトレンドは何か。そして、そこからどう利益を得るか。
Jeroen: 面白そうですね。あなたの下には、いわばイノベーション部門で働いている人たちがいるのでしょうか。それとも、あなた一人が責任を負っているのですか？
Allan: そうですね。私なら、そして私たちにはこういうものがたくさんあるのですが、部門というよりギルドと呼びます。今回も、イノベーションに関心を持つさまざまな部門の人たちに参加してもらっています。
Allan: 私たちはチームとして一緒に仕事をしています。彼らはそれぞれのマネージャーにレポートしますが、私が引き入れたいのは、本人たちがインフルエンサーであり、思想的なリーダーでもあるような人たちです。こうした異なる部門の人たちと仕事を始めると、本当に面白いんです。ここにいるメンバーの一人は、実はスペキュラティブデザインという分野で修士号を取得しています。私はそれまで聞いたことがなかったのですが、これは未来がどのようなものになるか、そしてその未来のシナリオの中で、特定の事象が起こる確率はどれくらいかを研究する分野です。
Allan: だから、私と一緒に働き、助けてくれるすばらしい人たちが何人もいます。本当にとても面白いですよ。
Jeroen: 面白いですね。以前と比べて、ワークライフバランスは基本的にどう変わりましたか？ 今は8時間、あるいは10時間以上働いているのでしょうか？
Allan: そうですね、境目が曖昧なんです。曖昧ですよね。8時間だけ働いたことは、これまで一度もないと思います。
Allan: だからといって、24時間働いたことも一度もないと思います。
Allan: ただ、私には娘が2人います。
Allan: 10歳と、いや、違う、12歳と14歳です。2人がまだ小さかった頃は、家に帰って寝る前のお話を読んであげていました。子どもに完全に集中して、その時間を楽しみながら、王女様とユニコーンのお話を読んでいても、頭の片隅では仕事で起きていることを処理しているんです。そして、その子ども向けのお話が、仕事の問題を解決する手助けになることもあります。
Allan: だから、本当の意味でスイッチを切ることはありません。今もそれが変わったとは思いません。私はOwenととても緊密に仕事をしていて、お互いを補完し合っています。おそらく、ある程度のストレスを共有しているのだと思います。だから、私がやっていることは、たぶん以前より緊急性が低いというか、あるいは、何と言えばいいのかわかりませんが、とにかく違うんです。今やっていることのほうが、間違いなく楽しい。1日に8時間をはるかに超えて働いていても、私はそれを仕事だとは考えていません。関心のあること、情熱を注いでいることなんです。情熱を持っていれば、実際には仕事のように感じません。そして、情熱を持っていることは、プライベートな生活から気をそらさずにいられる助けにもなると思います。
Allan: 子どもたちと一緒にいるときは、100％子どもたちと向き合っています。それでも、頭の片隅では何かを処理していることがあるかもしれません。うまく説明するのは難しいのですが、私は人生で大きなストレスを感じてはいません。これははっきり言えます。
Allan: 私は考えたり、問題を解決したりすることを楽しんでいるので、そういうことを考えるのが好きなんです。あなたにも似たような経験があるかもしれませんね。
Jeroen: 問題解決を楽しんでいるか、ということですか？ ええ、とても楽しんでいます。
Jeroen: それに、今あなたがやっている仕事のほうが、管理業務中心のCEOの仕事より好きなことも多いです。もちろん。
Allan: ええ、まったくそのとおりです。でも、管理業務が本当に好きな人もいますよね。自分の強みが何なのかを理解し、それを補完する体制をつくることは、常に自分自身を振り返って評価しなければならないことだと思います。
Jeroen: 本当にそうですね。自分が情熱を注いでいることを続けながら、その役割をほかの人に任せられる機会があるというのは、すばらしいことだと思います。
Allan: そうですね、本当にそのとおりです。では、それが意味するところは何かというと、私はもうCEOではないということを意識しなければならない、ということです。これは私にとっても学びの機会なので、自分が取り組んでいることを通じてCEOをサポートしていく必要があります。実際、これはとても興味深い経験になっています。会社を違う視点から見られるようになったからです。ですから、もしまた新しい会社を始めることがあれば、CEOを経験したこと、そしてCEOではなくなったことの両方が、きっと役に立つと思います。そこから学べることは、いつだってあるものです。
Jeroen: そうですね。拠点はオタワだとおっしゃっていましたが、スタートアップを立ち上げるにはよい場所ですか？
Allan: すばらしい場所だと思います。先ほどもお話ししたように、私たちにとってCognosは大企業の一つです。私たちが会社を始めた当時は、Norchillがこの地域の大きな雇用主でしたから、ハイテク分野の人材がたくさんいました。Norchillは倒産しましたが、その結果、そこにいた人材がオタワ中に広がり、新しいことを始めたり、探求したりするようになったのです。
Allan: とても優れた大学が2校ありますし、採用の面ですばらしい関係を築いてきたカレッジもいくつかあります。地理的に見ても、トロント、ボストン、ニューヨーク、モントリオールに近いです。ヨーロッパや西海岸、つまりカリフォルニアとの時差も、それほど大きくありません。都市として見ても、オタワはすばらしい場所です。人口100万人の都市ですが、とても暮らしやすい。私は自転車が好きなので、ほぼ毎日、自転車で通勤しています。家からそれほど遠くないのに、40分かかります。すばらしい都市だと思いますし、ここにはたくさんの人材がいます。
Allan: ただ一つ問題があるとすれば、冬が寒すぎることですね。オタワについて私が不満に思っているのは、それだけです。
Jeroen: そうですね。
Allan: そこだけはいつも悪態をついていますが、それ以外については、雪がたくさん降ってマイナス25度になるという事実を差し引いても、良い面のほうが間違いなく上回っています。
Jeroen: そろそろ締めくくりに入りたいと思います。最近読んだ良い本は何ですか？ そして、なぜそれを読もうと思ったのでしょうか？
Allan: そうですね、私はビジネス書をたくさん読んできましたが、ビジネス書とビジネスとは関係のない本を交互に読む傾向があります。ビジネス書を2冊続けて読むことはできません。ちょっと重すぎるんです。つい昨日読み終えたばかりの最新の一冊は、ビジネスとは関係のない本で、ぜひ、ぜひおすすめしたい本です。タイトルは『Red Notice』で、ロシアに投資していたビル・ブラウダーについて書かれています。彼はあらゆる汚職や殺人、法的な問題を明るみに出し、今ではロシアとプーチンを厳しく批判する人物になっています。実話に基づく話で、とにかくすばらしい読み物です。ロシアで事業を大きく成長させ、同国最大級の投資家の一人になった人物の話なので、少しビジネスの要素もあります。面白い物語を読みたい人にも、ビジネスや外国との関係に関心がある人にも、ぜひおすすめしたいですね。
Jeroen: なるほど、ビル・ブラウダーの『Red Notice』ですね。
Allan: そのとおりです。
Jeroen: いいですね、読む本のリストに加えておきました。
Allan: そうですね。ほかにもすばらしい本は山ほどあります。私がいつもすすめるのは、「why」から始まる本ですね。
Allan: あれは絶対に読むべき一冊です。私はよく『Good to Great』を引用しますし、あの本も楽しみました。『The Hard Thing About Hard Things』もそうですね。
Allan: それらも読みました。最近、OKRについて書かれた本を一冊読んだのですが、正確なタイトルを忘れてしまいました。ただ、私たちはKlipfolioの中で、Objectives and Key Results（目標と主要な成果）を導入しています。
Allan: 実際、良い本はたくさんありますし、こうした本を読むたびに刺激を受けます。そのたびに違うことを学べるので、世の中には本当に良いものがたくさんあります。
Jeroen: 今では知っていることで、始めた当時に知っておきたかったと思うことはありますか？
Allan: おそらく100万個くらいありますね。何かを学んだり、ほとんど毎日のように新しいことに気づいたりしますし、私は社内のコーオプの学生たちと話すのも、オタワやほかの場所のスタートアップと話すのも好きです。いつも何か新しいことを学べるからです。今でも、初期の段階でもっとやるべきだったと思い続けているのは、もっとリスクを取るべきだったということです。
Allan: 本当は、もっと大きな夢を描くべきでした。そして、夢が大きければ、失敗する回数も増えるかもしれないということを、ただ受け入れるべきだったのです。
Allan: そうですね。飛行機でカリフォルニアから戻る途中に映画を観ていたとき、ある言葉が出てきました。ビジネス映画ではなかったのですが、その映画の中にこんなセリフがあったんです。「私たちは人生を通じて、安全に、リスクを取らずに生きるよう言われ続ける。それなのに、私たちが尊敬し、心を動かされる人たちは、限界を押し広げる人たちなのだ」
Allan: そして、それは本当です。世界を変える人たちや、世界を変える会社は、大きなことを考えた人たちです。そしてリスクを取りました。だから、これは本当に重要だと思います。もっと大きく考え、より多くのリスクを取ることには、大きな意味があります。
Jeroen: 同感です。では、Allan、今回はここまでにしたいと思います。ありがとうございました。これで締めくくりましょう。
Allan: 最高です。
Jeroen: あらためて、Founder Coffeeにご出演いただきありがとうございました。お話を伺えて本当にうれしかったです。
Allan: ええ、こちらこそ。本当に楽しかったです。
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