Allan Wille de Klipfolio

Café de Fundadores episodio 030

Allan Wille de Klipfolio

Soy Jeroen de Salesflare y éste es el Café Fundador.

Cada tres semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.

Para este trigésimo episodio, hablé con Allan Wille, cofundador de Klipfolio, una plataforma líder de cuadros de mando en tiempo real para pequeñas y medianas empresas.

Nada más salir de la universidad, Allan fundó una empresa de diseño web con dos amigos, que acabó desarrollando uno de los tiempos de ejecución de Java más pequeños del mundo, recibió mucha financiación y salió a bolsa. A continuación, tomó las lecciones de esta empresa para iniciar Klipfolio.

Al principio, crearon un motor de widgets descargable que la gente utilizaba para crear cuadros de mando personales, pero era difícil rentabilizarlo. Entonces, un día, Lufthansa llamó porque muchos de sus empleados estaban siguiendo los resultados de fútbol a través de su software, y así es como comenzó Klipfolio tal y como lo conocemos ahora.

Hablamos de cómo sucedió todo exactamente, de por qué Allan dejó recientemente el cargo de Consejero Delegado para centrarse en el futuro de la empresa, de cómo le influyó su padre y de por qué soñaría más grande si tuviera que volver a hacerlo todo de nuevo.

Bienvenido a Founder Coffee.

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Jeroen: Hola Allan, me alegro de tenerte en Founder Coffee.

Allan: Sí, gracias Jeroen, encantado de estar aquí.

Jeroen: Eres el cofundador de Klipfolio. Para los que aún no conocen Klipfolio, ¿a qué os dedicáis?

Allan: Tenemos la gran suerte de contar con 11.000 empresas pequeñas y medianas que monitorizan su rendimiento de ventas, su rendimiento de marketing y su rendimiento de soporte en Klipfolio. Por lo tanto, somos un tablero de instrumentos en tiempo real. BI para las personas que realmente no tienen equipos de TI. Realmente estamos tratando de ayudar a las pequeñas y medianas empresas obtener una visión en tiempo real en el rendimiento de su negocio.

Jeroen: Así que, si lo he entendido bien, vosotros habéis cambiado un poco el mercado llevando el BI a la nube, haciéndolo un poco más en tiempo real y conectándolo a otras fuentes. ¿Es eso cierto?

Allan: Sí, nunca lo había pensado así, pero creo que probablemente tengas razón. Si retrocedemos unos años, creo que fuimos uno de los primeros proveedores de cuadros de mando B2B en la nube. No sólo en la nube, sino que también habíamos adoptado un mercado que se dirigía a las pequeñas y medianas empresas.

Jeroen: Ajá.

Allan: No sé cuánto conoces el sector del BI, pero casi todos los proveedores, si me remonto a hace cinco o diez años, tenían un enfoque de ventas muy fuerte, muy caro para tenerlo in situ. Creo que nosotros lo hemos asumido y, de hecho, también hemos pasado algún tiempo en ese mundo, pero lo hemos sacudido y nos hemos dirigido a las pymes con una versión menos costosa "en la nube".

Jeroen: Recuerdo muy bien aquellos tiempos. Creo que en la empresa en la que trabajaba utilizábamos Clickview.

Sí, sí.

Jeroen: There was this desktop application that you could use. It was quite expensive, it was doable in the case of Clickview. It’s not like the big IBM Systems and all that. But, still they didn’t really make the shift to the cloud yet.

No, y siguen luchando.

Allan: Y quiero decir que son grandes herramientas si tienes un equipo de analistas y un equipo de desarrolladores BHI y si tienes el presupuesto. Pero para muchas de esas empresas centradas en la empresa, bajar al mercado y no canibalizar su base de clientes existente es muy, muy difícil.

Sí.

Allan: Creo que muchos de esos clientes nos envidian un poco.

Jeroen: Imagino que, en ese caso, tú mismo no sales de BI.

No, la verdad es que no. Siempre hay muchas influencias que moldean la vida de alguien, ¿no?

Jeroen: Ajá.

Allan: Creo que la única influencia de BI es que Cognos es una empresa de Ottawa y Cognos solía ser la mayor empresa de software de Canadá.

Allan: IBM los adquirió hace unos años, así que sin duda están presentes en Ottawa y cuentan con muchos conocimientos de BI y pensamiento de primera clase, de los que se beneficiaron con la reedición. Mi formación, sin embargo, es, ya sabes, hice Diseño Industrial en la escuela, soy un diseñador de corazón. Me encanta el diseño gráfico, empecé como otra empresa de software en 1996, donde hice un montón de la comercialización y el diseño de la interfaz de usuario. Tal vez vamos a entrar en esto, pero en realidad nos tropezamos con lo que estamos haciendo hoy, como una herramienta de consumo.

Allan: Y toda la idea, quiero decir, no sé si lo sabes, pero la empresa es muy antigua. Fundamos esta empresa en 2001.

Allan: Es muy antiguo. La idea original era una herramienta de consumo que ayudara a los usuarios a controlar el tiempo, las acciones, los resultados de fútbol y todo ese tipo de cosas.

Allan: Y no estábamos pensando realmente en B2B. No pensábamos en Business Intelligence. Lo que vimos, allá por 2001-2002, fue que había muchas páginas web con noticias que cambiaban con frecuencia o resultados de Spark Sport, y pensamos que debía haber una forma mejor de agregarlos y presentarlos a los usuarios.

Allan: Así que teníamos este motor de widgets descargable que era inmensamente popular. Teníamos mil descargas al día, habíamos llegado a los 300.000 usuarios, que utilizaban el panel de control original y personal.

Impresionante.

Klipfolio 1.0, y fue increíble. Pero teníamos cero capacidad de monetizar eso. Por lo tanto, tuvimos este mercado de dos caras. En realidad queríamos vender nuestros servicios a los editores en línea. Y de hecho tuvimos cierto éxito. Tuvimos relaciones con Der Spiegel, en Alemania, tuvimos relaciones con Sporting News, The Weather Network. Así que teníamos un par de relaciones que nos apuntaban en la dirección correcta.

Allan: Pero en su mayor parte, estos editores en línea, que estaban publicando el tiempo, y las noticias, y los resultados deportivos y acciones, no tenían dinero. Y ellos mismos estaban luchando con lo que su modelo de negocio iba a ser.

Allan: Entonces, no encontramos ninguna tracción allí. A pesar de que teníamos cientos de miles de usuarios, que estaban monitoreando sus intereses personales utilizando Klipfolio. La otra cara de la moneda es que no podíamos monetizarlo, por lo que fue un gran tipo de curva de aprendizaje de mercado de dos caras para nosotros. Pero, de alguna manera, nos catapultó. En cierto modo, estableció el nombre de la marca en el mercado y en realidad creo que, a día de hoy, todavía podría ser beneficiado de la conciencia de marca que teníamos hace 15 años.

Jeroen: Sí, si no me equivoco eras muy popular sobre todo con los resultados de fútbol...

Sí. Y hay una historia divertida sobre eso. El FC Midshire y el Barcelona tenían feeds. Ahora bien, no estaban dispuestos a pagarnos por estos feeds, pero también tenían feeds XML y RSS. Pero, la historia divertida o la oportunidad fue que fue a través de los resultados de fútbol que realmente aterrizó nuestra primera empresa, o nuestro primer cliente de negocios de pago.

Allan: Y esto es un par de años más tarde. Lufthansa se puso en contacto con nosotros y recuerdo que era alrededor de las 4 de la tarde al final del día, estoy sentado en mi ordenador, estoy luchando, porque no estamos haciendo ningún dinero y recibimos un correo electrónico de Lufthansa, de su departamento de TI. Estaba en inglés y decía: "Muchos de nuestros empleados utilizan Klipfolio para controlar sus resultados de fútbol. ¿Podemos utilizar Klipfolio para empujar la información de negocios también?"

Allan: Así que, en una noche, en las 24 horas que tuvimos, por supuesto dijimos que sí.

Allan: Desarrollamos un modelo de precios y no recuerdo exactamente cuánto cobrábamos, pero lo configuramos como un modelo de ingresos recurrentes. Esto fue en 2004; lo establecimos como un pago anual. Creo que eran treinta y cinco mil dólares anuales y Lufthansa dijo que sí. Y ese fue nuestro primer gran pivote que aterrizó en nuestro regazo. De la noche a la mañana conseguimos un cliente empresarial y a partir de ahí cerramos acuerdos con Staples, Intel, American Express y otros.

Allan: Fue un gran momento en la historia de la empresa.

Jeroen: ¿Eso les hizo decidirse inmediatamente a cambiar de modelo de negocio o siguieron un tiempo con el anterior?

Allan: Bueno, lo hicimos. No lo pusimos en marcha, pero desde el punto de vista de los ingresos y los salarios, no tienes muchas opciones.

Allan: Si te enfrentas a la muerte y no puede pagar sus cuentas y de repente encontró una vena que está dispuesto a mantener la vida, la elección es bastante fácil. Ahora, recuerdo que en nuestro sitio web todavía teníamos Klipfolio personal y luego tuvimos Klipfolio empresa. En realidad, incluso había una tercera también. Hubo un breve tiempo en el que estábamos intentando nuestro mejor en la venta de aplicaciones de Internet enriquecidas, o aplicaciones de escritorio de marca.

Allan: Así que desarrollamos estas aplicaciones de escritorio muy personalizadas que transmitían noticias al escritorio de los usuarios, y también ganamos algo de dinero con eso. El problema era que cada uno de ellos eran tan únicos, que no era productizable. No podíamos usarlo para el siguiente cliente.

Allan: Así que a menudo lo llamábamos dinero sucio, porque no era dinero con el que pudiéramos construir un negocio, eran ingresos por servicios más que otra cosa. Pero, sí, teníamos básicamente el lado personal y el lado de la empresa y yo siempre advierto startups o empresarios cuando tienen múltiples, diferentes audiencias objetivo al principio de sus vidas, porque es difícil. Realmente hace que la decisión de compra y para quién estás absolutamente, a quién te diriges, lo hace mucho, mucho más confuso de lo que realmente debería ser.

Jeroen: Sí. ¿Cuál sería tu consejo para las personas que tienen diferentes tipos de público? ¿En qué momento deberían tomar una decisión?

Allan: Quiero decir, en primer lugar viene con una realización, ¿verdad? Y creo que muchas veces, especialmente los tecnólogos sienten que lo que han construido realmente se puede aplicar a 10, 12, 20 mercados diferentes, diferentes tipos de clientes. Usted podría utilizarlo para hacer A, B y C. Pero, eso es difícil, porque cuando usted está apuntando a un cliente que el cliente quiere saber que usted tiene clientes de referencia, que están en su propio espacio. Quieren estar seguros de que hablas su idioma, de que tienes experiencia en su campo.

Allan: Centrarse en un mercado concreto requiere una enorme cantidad de energía. Así que, si eres una empresa joven, elige el que más te apasione, aquel en el que tengas algo de tracción desde el principio, y luego dedícate a él todo lo que puedas.

Allan: Y luego, a medida que creces y tienes el personal de apoyo para poder diversificar, es cuando potencialmente podrías hacerlo.

Jeroen: Sí, estoy totalmente de acuerdo. Al principio de Klipfolio, ¿cuál era tu idea? ¿Por qué creaste una empresa? ¿Cuál era tu motivación?

Allan: Había creado otra empresa en 1996.

Allan: Acabábamos de salir de la universidad. Éramos dos amigos de la universidad y yo, y fue una experiencia de aprendizaje enorme. Empezamos desarrollando sitios web para clientes en 1996 y había mucha necesidad de desarrollar sitios web para las empresas que se conectaban a Internet. Lo que no nos dimos cuenta es que en el desarrollo de estos sitios web también habíamos desarrollado uno de los más pequeños Java Runtimes en el mundo, y eso fue lo que finalmente creció el negocio y consiguió financiación, etcétera.

Allan: En esa primera empresa recaudamos demasiado dinero y eso nos creó todo tipo de problemas. La compañía realmente hizo una oferta pública inicial, pero fue una especie de oferta pública inicial forzada. Y cuando empecé Klipfolio, realmente quería tomar ese aprendizaje, tener un nuevo comienzo. Iniciar un negocio más simple. Pero lo que también vi y como he mencionado hace un minuto, lo que vimos fueron todas estas personas que estaban monitoreando cinco o seis o siete cosas diferentes sobre una base diaria.

Allan: Esa era la oportunidad. Vimos cómo XML y RSS empezaban a imponerse y, por supuesto, también la banda ancha. La mayoría de la gente tenía acceso a Internet de banda ancha. Todas esas cosas se juntaron y eso era lo que nos apasionaba. Nos apasionaba ayudar al mayor número posible de personas a controlar las cosas que eran importantes para ellas.

Allan: Ha pasado de lo personal a lo empresarial, pero esa chispa o esa pasión por ayudar a la gente a controlar las cosas que les importan sigue muy viva.

Jeroen: Sí. Has dicho que empezaste nada más salir de la universidad. ¿Eso significa que nunca tuvo un "trabajo de verdad"?

Allan: Tuve algunos trabajos cooperativos, pero tienes razón. Quiero decir, incluso de adolescente, siempre tenía mis propios trabajos en verano. Tenía una empresa de corte de césped y mantenimiento de piscinas. De niño, me gustaban mucho los coches teledirigidos y dirigía un campamento de verano para niños de la zona sobre cómo arreglar y hacer carreras con estos coches. Empecé a revender estas maquetas de coches. Siempre me ha gustado crear cosas, construir cosas y, aunque parezca una tontería, porque soy diseñador de corazón, una de las cosas que realmente me atrajo fue la marca y el logotipo y crear algo que tuviera significado.

Allan: Así que había una especie de pasiones múltiples, pero siempre me ha encantado. No sé qué otra cosa haría.

Jeroen: Sí, creo que es algo que une a muchos, al menos a los emprendedores de software, el impulso de construir algo.

Allan: Sí. Es curioso, porque lo pienso a menudo y no sé cómo eres tú, pero si estoy en casa, cocinando el fin de semana, o por la noche, me cuesta mucho seguir una receta. Casi no puedo seguir la receta.

Allan: Y necesito de alguna manera hacer algo ligeramente diferente. Hay un impulso, hay un impulso realmente profundo y es exactamente lo mismo con los negocios o la vida. Hay una curiosidad y un deseo de hacer algo diferente en lugar de seguir los pasos ya establecidos.

Jeroen: Sí, creo que puedo hacer las dos cosas, puedo seguir una receta y seguir prefiriendo recetas diferentes.

Sí.

Jeroen: Como recetas diferentes de las normales.

Sí, no lo sé. Lucho con eso. Soy incapaz de seguir instrucciones. Por ejemplo, estoy tomando una cerveza y estoy cocinando y pienso: "Oh, voy a añadir un poco de mi cerveza a esta receta". No puedo evitarlo.

Jeroen: Eso suena a alcoholismo.

Espero que no. Espero que no, así que es gracioso.

Jeroen: Parece que lo tuyo son las startups. Empezaste en esto y nunca vas a hacer otra cosa. ¿Fuiste influenciado de alguna manera por alguien, mientras estabas en la universidad para hacer esto, o simplemente sentiste que era lo correcto y te metiste en ello?

Allan: No lo sé, es decir, obviamente cuando crecí hice algunas cosas, pero mi padre también era empresario. Mi padre trabajó para un banco suizo, trabajó para un banco canadiense durante un tiempo y luego para algunas otras grandes empresas. Pero al final quiso crear su propia empresa. Y por eso crecimos en Suiza y nos mudamos a Canadá, mi madre es canadiense. Nos mudamos a Canadá porque era más fácil crear una empresa en Canadá.

Allan: Mi padre en realidad tenía su propia empresa que creció y luchó con, y sobrevivió. Así que creo que probablemente eso también influyó.

Jeroen: Sí, en cierto modo veías a tu padre hacer lo que hacía y pensabas: "Oh, yo también podría hacerlo". No trabajar para otra persona.

Allan: Sí, no sé hasta qué punto influyó, pero debe de haberlo hecho, ¿no?

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Recuerdo que por la noche, alrededor de la mesa, se ponía a pensar en cómo atraer a los clientes y cómo fijar los precios. Así que sí, creo que ese diálogo y esa creatividad me influyeron.

Jeroen: Sí. Ahora, con Klipfolio, si nos fijamos en la forma de llevar el negocio y la dirección que desea tomar la empresa, ¿hay algo específico acerca de eso? Al igual que la forma de ver, no sé, bootstrapping frente a la financiación de capital riesgo? ¿La forma de interactuar con los empleados o de trabajar con ellos?

Allan: Entonces, hay un par de preguntas aquí. Así que vamos a abordar la primera sobre la empresa o bootstrapping. Soy un gran fan de bootstrapping y comenzando en un modelo bootstrapped. Creo que, por desgracia, si nos fijamos hace 10 o 20 años, la industria de riesgo era realmente inexistente. Quizás vimos la primera oleada durante el boom de las puntocom, pero si miras a muchos emprendedores de hoy y les preguntas: "Bueno, ¿cómo vas a empezar?". Muy a menudo dirán: "Voy a hacer algunas cosas, pero luego voy a conseguir algo de financiación o voy a conseguir mi capital inicial". Y esas cosas ocurren muy pronto en el ciclo de vida de la empresa.

Allan: Y creo que eso es a menudo el error, y creo que muchos empresarios tienen expectativas poco realistas sobre la cantidad que pueden recaudar, y no entienden lo que la dilución que va a hacer para el futuro de la propiedad de la empresa.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Yo soy un gran admirador y respeto enormemente a las empresas que han sido capaces de probar un producto, tal vez pivotar una o dos veces para encontrar realmente un patrón de crecimiento, y han llegado a un punto en el que tienen un enorme respeto por el cliente, por la posición de caja, por la eficiencia. Y no creo que eso se consiga si se toma demasiado dinero al principio. Creo que realmente hay que trabajar a través de algunas de esas cosas, tener apalancamiento, ver el crecimiento y, a continuación, sólo si usted tiene la capacidad de acelerar el negocio a través de capital, ese es el único momento en que usted debe tomar la financiación.

Allan: No hay que pedir financiación para probar una idea.

Sí.

Allan: Y muchos clientes, o muchos VC invierten en empresas como esa y toman una gran parte de la equidad y muchos de los primeros fundadores ven eso como una manera de pagar sus salarios. Haz todo lo que puedas, y potencialmente incluso no aceptes financiación en absoluto. Quiero decir, hay algunas historias increíbles de las grandes empresas, como Atlassian que era increíblemente suficiente efectivo, y creció, y creció, y creció, y sólo tomó la financiación, poco antes de hacer una oferta pública inicial.

Allan: Por lo tanto, creo que definitivamente hay maneras de hacerlo y yo aconsejaría que 80% de las empresas no son empresas que deben tener financiación de riesgo.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Me gusta el enfoque que adoptamos. Durante los primeros 12 años de nuestras vidas, hicimos bootstrapping porque no teníamos un modelo que fuera financiable. Sencillamente, aún no lo teníamos claro. Si hubiéramos puesto dinero en efectivo, dinero de riesgo en la empresa en los primeros 12 años, no se habría acelerado. Habría prolongado, tal vez, nuestra vida, pero no habría acelerado el negocio.

Allan: Solo hemos aceptado financiación, y ahora hemos hecho una ronda semilla, una A y una B, solo hemos aceptado financiación cuando hemos podido demostrar que los dólares invertidos acelerarían un modelo ya existente.

Jeroen: Mm-hmm.

Creo que eso es muy importante.

Sí.

Allan: ¿Y cuál era tu otra pregunta?

Jeroen: Mi otra pregunta era sobre el trabajo con los empleados. ¿Cómo lo ves?

Allan: Sí, absolutamente. Hemos crecido hasta tener unos 100 empleados, lo que es increíble y son gente increíble. Tenemos una cultura muy cara a cara. Sé que hay un montón de empresas que tienen mucho éxito haciendo una cultura remota también. Pero creo que tienes que elegir si vas a ser remoto y tienes que invertir en tecnología o si inviertes en una cultura cara a cara e inviertes en ese tipo de infraestructura o espacio de oficina.

Tenemos un equipo increíble. Tenemos una jerarquía relativamente plana. Dedicamos mucho tiempo al compromiso y la cultura, los valores, nuestros principios rectores. Somos muy transparentes sobre el estado de la empresa. Hacemos encuestas a los empleados y también enviamos pequeñas preguntas a todos los empleados. Somos muy transparentes en todo eso. Y también somos muy colaborativos en todo: cuando diseñamos una nueva campaña de marketing, o examinamos los procesos de venta, o diseñamos una hoja de ruta, o determinamos cuál es la hoja de ruta.

Allan: Adoptamos en gran medida un enfoque de pensamiento de diseño y contamos con equipos colaborativos y multifuncionales que participan. Y creo que eso es importante. Creo que eso fomenta el respeto y la inclusión. Y creo que funciona. Creo que nuestros empleados han valorado mucho esa transparencia y esa inclusión. Tenemos una rotación increíblemente baja, que creo que es el resultado de eso. Así que, sí estoy muy honrado de sentarse entre todas estas personas increíbles.

Allan: Y creo que la cultura es un reflejo de tal vez algo que empezamos, pero ahora es más grande que sólo el equipo fundador. La cultura está ahora realmente arraigada y los valores están arraigados, lo que creo que es realmente importante.

Jeroen: Sí. Leí hace medio año, creo, que dejaste el cargo de CEO de Klipfolio.

Sí, así es.

Jeroen: ¿Cuál fue el motivo de esa decisión?

Allan: Así que, ese anuncio se produjo, tienes razón, hace unos seis meses. Pero, empezamos a pensar en ello y poner en marcha planes probablemente más como un año, tal vez incluso hace 15 meses. Así que, a medida que la empresa crece, creo que es importante siempre, no sólo evaluar quién es su equipo de gestión, que su equipo de liderazgo es, lo que hacemos y hemos contratado a un nuevo CPO, hemos contratado a un nuevo jefe de estrategia o jefe de estrategia. Pero, creo que como director general, también es necesario calificar siempre si eres la persona adecuada para seguir haciendo lo que estás haciendo en tu función actual, porque hay un dicho: "Lo que te trajo aquí, no necesariamente te llevará allí".

Allan: Muy parecido. Una de las cosas que más me ha gustado, y me sigue gustando, es la visión de la empresa. ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las fuerzas del mercado? ¿Cuáles son las grandes tendencias? ¿Cuál es la hoja de ruta? ¿Cuál es la cultura de la empresa? Y así gran parte de mi día estaba empezando a ser sólo administrativa, trabajando con la junta, un montón de cosas que me impidió realmente la ejecución en las cosas que me gustaban o realmente disfrutaba más.

Allan: Así que empezamos a evaluarlo y pensamos: "Sabes Allan, quizá deberías traer a un Director de Operaciones como alguien que pudiera asumir algo de eso. O tal vez usted quiere tener un CEO / Presidente tipo de relación ". Pero, entonces encontramos a Owen, probablemente hace unos nueve meses, y realmente nos gustó. Fue muy elogioso conmigo, es mucho más táctico, un líder orientado al proceso y creo que eso es exactamente lo que necesitábamos para llevar a la empresa al siguiente nivel.

Allan: Es alguien que realmente se sienta en las finanzas, entiende la junta, realmente puede poner el proceso y la escala en su lugar para nosotros, y que alivió mi papel y ahora soy el director de innovación, para hacer realmente las cosas que más me gustan. Creo que es genial. Lo he disfrutado mucho, me ha dado menos estrés y me ha permitido pensar más en el futuro de la empresa, algo que creo que es importante y que nos faltaba.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Así que, sí, ha sido muy, muy bueno y he disfrutado mucho trabajando con Owen.

Jeroen: Sí, yo diría que es un estilo de vida perfecto.

Sí, podrías preguntarle a mi esposa. Hay más equilibrio en mi vida.

Allan: Creo que como fundador o cofundador de la empresa, no creo que nunca dejes de pensar en la empresa. Y todo lo que haces, siempre hay un paralelo, o siempre hay algo que estás aprendiendo que puedes llevar de vuelta a la empresa. Porque, al no ser ya CEO, sino centrarme en la innovación y el futuro de la empresa, me ha dado un equilibrio y una perspectiva diferentes, lo que creo que es positivo.

Jeroen: Correcto. ¿Qué es lo que te quita el sueño últimamente?

Allan: Creo que lo que me quita el sueño ahora es averiguar dónde encajamos en una dinámica de mercado que cambia muy rápidamente. Solíamos ser uno de los únicos actores en el sector de los cuadros de mando para pequeñas y medianas empresas. Estaba Geckoboard, con quien competíamos, y conozco a Paul Joyce, su director general. Le conozco bastante bien, es un gran tipo. Había un par de otros jugadores que estaban jugando con el espacio SMB, pero realmente creo que fuimos el jugador dominante dentro de ese espacio y uno de los únicos.

Allan: Y de repente hay un montón de otros jugadores que se han interesado en el mercado de pequeñas y medianas empresas. Ahora, hay, depende de cómo se cuente, hay 50 millones a cien millones de PYME en todo el mundo. Cien millones si contamos China e India. Hay espacio para 20 ganadores en este espacio, mucho espacio. Pero, no obstante, el mercado está cambiando. Entonces, ¿qué tenemos que hacer para ser realmente líderes, para adelantarnos a algunos competidores, para que se nos considere realmente innovadores y para ofrecer realmente valor? Estas son las cosas que me preocupan ahora y, de hecho, justo después de esta charla, voy a participar en una reunión de dos horas y media en la que hablaremos de lo que llamamos Visión 2022.

Allan: Eso es realmente, quiero decir, ese es el tipo de cosas que va a impulsar nuestra hoja de ruta a corto y medio plazo. Por lo tanto, esas son las cosas que me mantienen despierto por la noche, ahora. ¿Cuáles son los poros del mercado? ¿Cuáles son las grandes tendencias? ¿Y cómo nos beneficiamos de ellas?

Jeroen: Suena bien. ¿Hay gente trabajando para usted en una especie de departamento de innovación o es usted el único responsable?

Allan: Sí, yo lo llamaría, y tenemos un montón de estos, yo lo llamaría más de un gremio. Así que, de nuevo tengo gente de varios, diferentes departamentos, que tienen un interés en la innovación.

Allan: Trabajamos juntos como un equipo, dependen de sus propios jefes, pero, de nuevo, estas son las personas que quiero atraer, que son influyentes, que son líderes de opinión. Quiero decir, y es realmente genial cuando se empieza a trabajar con estas personas de diferentes departamentos. Uno de los chicos aquí en realidad hizo su maestría en algo llamado diseño especulativo. Nunca había oído hablar de esto antes, pero este es el estudio de lo que el futuro va a ser como y lo que la probabilidad de ciertas cosas están dentro de ese escenario futuro.

Tengo gente increíble que trabaja conmigo y me ayuda. Así que sí, es muy guay.

Jeroen: Genial. ¿Cómo ha cambiado básicamente el equilibrio entre trabajo y vida personal con respecto a antes? ¿Trabajas más de ocho o diez horas incluso ahora?

Allan: Quiero decir, es borroso, cierto. Es borroso, diría que nunca he trabajado realmente sólo ocho horas.

Allan: Y yo diría que también nunca he trabajado 24 horas.

Pero tengo dos niñas.

Allan: Diez y, no perdón, 12 y 14 y cuando eran más pequeños, me iba a casa y les leía cuentos para dormir. Y aunque estás completamente centrado en tu hijo y estás disfrutando del momento, estás leyendo un cuento sobre una princesa y un unicornio y en el fondo estás procesando cosas que están pasando en el trabajo. Y este cuento infantil a veces te ayuda a resolver esas cosas.

Allan: Por lo tanto, en realidad nunca se apaga. Y en realidad no sé si es diferente ahora tampoco. Quiero decir, yo trabajo muy estrechamente con Owen y nos complementamos. Creo que tal vez hay un nivel de estrés compartido, así que creo que las cosas que hago, tal vez son, son menos urgentes tal vez, o menos, no sé cuál es la palabra, pero es diferente. Las cosas que hago ahora, aunque trabaje más de ocho horas al día, no las considero trabajo. Es un interés, es una pasión, cierto, y si eres un apasionado en realidad no se siente como trabajo. Y creo que si te apasiona, eso también te ayuda a no distraerte de tu vida personal.

Allan: Cuando estoy con mis hijos, estoy 100% con mis hijos, pero todavía podría ser el procesamiento de fondo. Es difícil de describir, pero no siento mucho estrés en mi vida, te lo aseguro.

Allan: Y las cosas en las que pienso, disfruto pensando y resolviendo problemas, así que sí, quiero decir, puede que tú también tengas experiencias similares.

Jeroen: ¿Que disfruto resolviendo problemas? Sí, mucho.

Jeroen: Y también me gusta la parte que haces ahora, a menudo más que la parte de director general administrativo, seguro.

Sí, absolutamente. Pero a algunas personas les gusta mucho la parte administrativa, ¿verdad? Y creo que entender cuáles son tus puntos fuertes y complementarlos es algo que siempre tienes que mirarte en el espejo y evaluar.

Jeroen: Claro, claro. Sí, está bien tener la oportunidad de dárselo a otra persona y seguir haciendo las cosas que te apasionan, creo.

Sí, absolutamente. Absolutamente. Ahora, lo que significa, es que tengo que ser consciente de que ya no soy el CEO. Así que, eso es algo que, y también es una experiencia de aprendizaje, así que tengo que apoyar al CEO en las cosas que estoy haciendo. Y en realidad creo que, que ha sido muy interesante también, porque me ha ofrecido una perspectiva diferente sobre la empresa. Por lo tanto, si y cuando empiezo otra empresa creo que en realidad se han beneficiado de ser el CEO y luego no ser el CEO también. Creo que siempre hay algo que aprender.

Jeroen: Sí. Has mencionado que tu base está en Ottawa. ¿Es un buen lugar para tener una startup?

Allan: Creo que es un gran lugar. He mencionado que Cognos es una de las grandes empresas. En la época en que fundamos la empresa, Norchill era un gran empleador aquí, así que había muchos talentos de alta tecnología. Norchill quebró, pero lo que hizo fue difundir un montón de talento en Ottawa, que estaban empezando a hacer cosas nuevas y explorar nuevas cosas.

Allan: Tenemos dos universidades muy buenas, varias facultades con las que hemos establecido relaciones increíbles desde el punto de vista de la contratación. Creo que geográficamente estamos cerca de Toronto, Boston, Nueva York, Montreal. Estamos bien comunicados con Europa, con la costa oeste y con California. Y desde el punto de vista urbano, Ottawa es increíble, como una ciudad de un millón de habitantes, pero muy habitable. Me encanta ir en bici al trabajo casi todos los días. Tardo 40 minutos y no vivo tan lejos. Creo que es una ciudad increíble, creo que aquí hay mucho talento.

Allan: Lo único es que hace demasiado frío, como en invierno. Ese es el único problema que tengo con Ottawa.

Sí.

Allan: Eso es algo que siempre estoy maldiciendo, pero el resto, los aspectos positivos definitivamente superan el hecho de que tenemos un montón de nieve y es como menos 25.

Jeroen: Mm-hmm. Terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?

Allan: He leído muchos libros de negocios, y suelo alternar entre un libro de negocios y otro que no lo es. No puedo leer dos libros de negocios seguidos, demasiado. El último que terminé ayer no es de negocios y lo recomiendo encarecidamente. Se titula Red Notice y trata de Bill Browder, que era inversor en Rusia y sacó a la luz todo tipo de corrupción, asesinatos, asuntos legales y se ha convertido en un duro crítico de Rusia y Putin. Es una historia real y una lectura increíble. Tiene un poco de perspectiva empresarial, porque desarrolló un negocio increíble y fue uno de los mayores inversores en Rusia. Así que se lo recomiendo encarecidamente a cualquiera que quiera una buena historia o esté interesado en los negocios y las relaciones en países extranjeros.

Jeroen: Sí, así que Red Notice de Bill Browder.

Exactamente, sí.

Jeroen: Genial, lo he añadido a mi lista de lecturas pendientes.

Allan: Sí, ahora hay montones de otros libros increíbles y los que siempre recomiendo son los que empiezan con "por qué".

Allan: Es imprescindible. A menudo me he encontrado citando Good to Great, también me ha gustado. Incluso el libro The Hard Things About Hard Things.

Allan: Yo también los he leído. Hace poco leí uno que habla de OKRs, no recuerdo exactamente cómo se llama, pero hemos implementado objetivos y resultados clave dentro de Klipfolio.

Allan: En realidad hay muchos y cada vez que lees uno de estos libros, es inspirador. Aprendes algo diferente, así que hay mucho material bueno por ahí.

Jeroen: ¿Hay algo que sepa ahora que le hubiera gustado saber cuando empezó?

Allan: Probablemente hay un millón de cosas, como que aprendes algo, ves algo casi todos los días y disfruto charlando con nuestras cooperativas y disfruto charlando con startups en Ottawa o en otros lugares, porque siempre hay cosas que aprendes. Creo que el que sigo pensando que deberíamos haber hecho más en los primeros días, es que deberíamos haber tomado más riesgos.

Allan: En realidad deberíamos haber soñado más grande y reconocer que si tienes sueños más grandes, puedes fracasar más a menudo.

Allan: Muy bien. Realmente creo, quiero decir que hay una cita que vi, yo estaba viendo una película en un avión de regreso de California, y no era una película de negocios, pero había una cita o una línea en la película que era, "Pasamos nuestras vidas se les dice que ser seguro y no tomar riesgos, sin embargo, las personas que nos miran y están motivados por son los que empujan los límites ".

Allan: Y es verdad. Los que van a cambiar el mundo, las empresas que van a cambiar el mundo, son los que pensaron a lo grande. Y tomaron los riesgos, así que creo que eso es realmente importante. Creo que hay mucho que decir sobre pensar a lo grande y asumir más riesgos.

Jeroen: Estoy de acuerdo. Bueno, eso es todo lo que tengo por ahora Allan. Gracias, terminamos aquí.

Allan: Impresionante.

Jeroen: Gracias de nuevo por estar en Founder Coffee. Ha sido un placer contar contigo.

Sí, ha sido un placer. Ha sido divertido.


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Jeroen Corthout