Allan Wille, de Klipfolio
Episodio 030 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada tres semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
En este trigésimo episodio hablé con Allan Wille, cofundador de Klipfolio, una plataforma líder de dashboarding en tiempo real para pequeñas y medianas empresas.
Recién salido de la universidad, Allan fundó una empresa de diseño web con dos amigos que acabó desarrollando uno de los runtimes de Java más pequeños del mundo, obtuvo una importante financiación y salió a bolsa. Después, aprovechó lo aprendido en esta aventura para fundar Klipfolio.
Al principio, crearon un motor de widgets descargable que la gente utilizaba para crear dashboards personales, pero resultaba difícil monetizarlo. Entonces, un día, Lufthansa llamó porque muchos de sus empleados seguían los resultados de fútbol a través de su software, y así fue como comenzó Klipfolio tal y como lo conocemos hoy.
Hablamos de cómo ocurrió todo exactamente, de por qué Allan dejó recientemente su puesto de CEO para centrarse en el futuro de la empresa, de cómo le influyó su padre y de por qué soñaría a lo grande si tuviera que empezar de nuevo.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Allan. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Allan: Sí, gracias, Jeroen. Me alegra mucho estar aquí.
Jeroen: Eres cofundador de Klipfolio. Para quienes todavía no conozcan Klipfolio, ¿a qué os dedicáis?
Allan: Pues tenemos muchísima suerte de contar con 11.000 pequeñas y medianas empresas increíbles que utilizan Klipfolio para hacer seguimiento de su rendimiento en ventas, marketing y soporte. Somos un dashboard en tiempo real: BI para personas que no cuentan realmente con equipos de IT. Lo que intentamos hacer es ayudar a las pequeñas y medianas empresas a obtener una visión en tiempo real del rendimiento de su negocio.
Jeroen: Entonces, si lo entiendo bien, habéis cambiado un poco el mercado al llevar la BI a la nube, hacerla más inmediata y conectarla con otras fuentes. ¿Es correcto?
Allan: Sí, nunca lo había pensado de esa manera, pero creo que probablemente tienes razón. Quiero decir, si retrocedo unos años, creo que seguramente fuimos uno de los primeros proveedores de dashboards B2B en la nube. Y no solo en la nube: también habíamos adoptado una estrategia go-to-market dirigida a pequeñas y medianas empresas.
Jeroen: Ajá.
Allan: Es decir, no sé cuánto sabes sobre el sector de la BI, pero si retrocedo cinco o diez años, casi todos los proveedores tenían un enfoque comercial muy intenso; las soluciones on-premise eran muy caras. Nosotros también pasamos algún tiempo en ese mundo, pero decidimos darle la vuelta, centrarnos en las pymes y ofrecer una versión menos costosa en la nube.
Jeroen: Recuerdo muy bien aquellos tiempos. Creo que en la empresa en la que trabajaba utilizábamos Clickview.
Allan: Sí, eso es.
Jeroen: Era una aplicación de escritorio que podías utilizar. Era bastante cara, aunque en el caso de Clickview resultaba viable. No es como los grandes sistemas de IBM y todo eso. Pero aun así, todavía no habían dado realmente el paso a la nube.
Allan: No, y siguen teniendo dificultades.
Allan: Y quiero decir, son herramientas excelentes si tienes un equipo de analistas, un equipo de desarrolladores de BHI y presupuesto. Pero para muchas de esas empresas orientadas al mercado corporativo, bajar al mercado medio sin canibalizar su base de clientes actual es realmente, realmente difícil.
Jeroen: Sí.
Allan: Así que sí, creo que estamos en una posición bastante envidiable para muchos de esos otros clientes.
Jeroen: Imagino que tú no vienes precisamente del mundo de la BI, ¿no?
Allan: No, la verdad es que no. Quiero decir, siempre hay muchísimas influencias que van dando forma a la vida de una persona, ¿no?
Jeroen: Ajá.
Allan: Quiero decir, creo que la influencia de la BI fue, sobre todo, que Cognos es una empresa de Ottawa y que Cognos solía ser la mayor empresa de software de Canadá.
Allan: IBM la adquirió hace unos años, así que ciertamente hay presencia en Ottawa y mucho conocimiento sobre BI, además de una forma de pensar de primer nivel, de la que se beneficiaron con ese nuevo impulso. Pero mi trayectoria es, bueno, estudié Diseño Industrial, soy diseñador de corazón. Me encanta el diseño gráfico y empecé en otra empresa de software en 1996, donde me ocupaba de buena parte del marketing y del diseño de la interfaz de usuario. Quizá lleguemos a esto más adelante, pero en realidad acabamos tropezando con lo que hacemos hoy a partir de una herramienta para consumidores.
Allan: Y toda la idea —no sé si lo sabes— es que la empresa es realmente antigua. Fundamos esta empresa en 2001.
Allan: Es antiquísima, se mire como se mire. Y la idea original era crear una herramienta para consumidores que ayudara a los usuarios a seguir el tiempo, sus acciones, los resultados de fútbol y de fútbol americano, y todo ese tipo de cosas.
Allan: Y la verdad es que no estábamos pensando en B2B. Tampoco estábamos pensando en inteligencia empresarial. Lo que vimos por entonces, allá por 2001-2002, fue que cada vez aparecían más sitios web con noticias que cambiaban con frecuencia o resultados deportivos de Spark Sport, y pensamos que tenía que haber una forma mejor de agregar todo eso y presentárselo a los usuarios.
Allan: Así que teníamos un motor de widgets descargable que era inmensamente popular. Recibíamos mil descargas al día y llegamos a tener 300.000 usuarios que utilizaban el dashboard personal original.
Jeroen: Genial.
Allan: Klipfolio 1.0 fue increíble. Pero no teníamos ninguna capacidad para monetizarlo. Así que teníamos un mercado de dos caras. En realidad queríamos vender nuestros servicios a los editores online. Y sí que tuvimos algo de éxito. Teníamos relaciones con Der Spiegel, en Alemania; con Sporting News y con The Weather Network. Así que contábamos con un par de relaciones que realmente nos señalaban el camino correcto.
Allan: Pero, en su mayor parte, esos editores online que publicaban información meteorológica, noticias, resultados deportivos y cotizaciones bursátiles no tenían dinero. Y ellos mismos estaban intentando resolver cuál iba a ser su modelo de negocio.
Allan: Así que no conseguimos encontrar tracción ahí. Aunque teníamos cientos de miles de usuarios que seguían sus intereses personales utilizando Klipfolio. Por otro lado, no conseguíamos monetizarlo, así que para nosotros fue una gran curva de aprendizaje sobre los mercados de dos caras. Pero aquello nos catapultó, por así decirlo. De alguna manera consolidó el nombre de la marca en el mercado y, de hecho, creo que todavía hoy seguimos beneficiándonos de ese reconocimiento de marca que teníamos hace 15 años.
Jeroen: Sí, si no me equivoco, erais muy populares sobre todo por los resultados de fútbol, ¿no?
Allan: Sí. Y hay una historia divertida al respecto. FC Midshire y Barcelona, todos tenían feeds. No estaban dispuestos a pagarnos por esos feeds, pero también tenían feeds XML y RSS. Pero lo curioso, o la oportunidad, fue que gracias a los resultados de fútbol conseguimos nuestro primer cliente enterprise, o nuestro primer cliente empresarial de pago.
Allan: Y esto ocurrió un par de años después. Lufthansa se puso en contacto con nosotros y recuerdo que eran aproximadamente las cuatro de la tarde, al final del día. Yo estaba sentado frente al ordenador, bastante desesperado porque no estábamos ganando dinero, cuando recibimos un correo electrónico de Lufthansa, de su departamento de TI. Estaba en inglés y decía: «Muchos de nuestros empleados utilizan Klipfolio para seguir sus resultados de fútbol. ¿Podemos utilizar Klipfolio también para distribuir información empresarial?»
Allan: Así que, en una sola noche, en las 24 horas de las que disponíamos, por supuesto dijimos que sí.
Allan: Desarrollamos un modelo de precios y ya no recuerdo exactamente cuánto cobramos, pero lo configuramos como un modelo de ingresos recurrentes. Esto fue en 2004; lo establecimos como un pago anual. Creo que eran 35.000 dólares al año y Lufthansa dijo que sí. Y ese fue nuestro primer gran giro, uno que se nos presentó prácticamente de la nada. Fue un giro de la noche a la mañana que nos consiguió un cliente empresarial y, a partir de ahí, seguimos cerrando deals con Staples, Intel, American Express y otras empresas.
Allan: Así que ese fue un momento decisivo en la historia de la empresa.
Jeroen: ¿Eso te hizo decidir inmediatamente cambiar el modelo de negocio o seguiste adelante durante un tiempo con el anterior?
Allan: Bueno, sí lo hicimos. No lo retiramos, pero desde el punto de vista de los ingresos y de los salarios, no tienes muchas opciones.
Allan: Si te encuentras al borde de la muerte, no puedes pagar tus facturas y, de repente, encuentras una vena dispuesta a mantenerte con vida, la elección es bastante fácil. Ahora recuerdo que en nuestro sitio web todavía teníamos Klipfolio personal y luego Klipfolio enterprise. De hecho, también teníamos una tercera opción. Hubo un breve periodo en el que intentábamos vender Aplicaciones de Internet Enriquecidas, o aplicaciones de escritorio de marca.
Allan: Desarrollábamos aplicaciones de escritorio muy personalizadas que transmitían noticias al escritorio de los usuarios, y también ganamos algo de dinero con ellas. El problema era que cada una era tan única que no se podía convertir en un producto. No podíamos usarla para el siguiente cliente.
Allan: Por eso a menudo lo llamábamos dinero sucio, porque no era dinero sobre el que pudiéramos construir una empresa; eran ingresos por servicios, más que nada. Pero sí: básicamente teníamos el lado personal y el lado enterprise, y siempre advierto a las startups o a los emprendedores que tienen varias audiencias objetivo distintas al principio, porque es difícil. Hace que la decisión de compra y la respuesta a quién va dirigido exactamente tu producto, a quién te diriges, sean mucho más confusas de lo que deberían ser.
Jeroen: Sí. ¿Qué consejo les darías a las personas que tienen distintos tipos de audiencia? ¿Cómo deberían gestionar esa situación? ¿En qué momento deberían tomar una decisión?
Allan: Para empezar, todo parte de darse cuenta de ello, ¿no? Y creo que muchas veces, especialmente los tecnólogos, sienten que lo que han construido puede aplicarse realmente a 10, 12 o 20 mercados diferentes y a distintos tipos de clientes. Podrías usarlo para hacer A, B y C. Pero eso es difícil, porque cuando te diriges a un cliente, ese cliente quiere saber que tienes clientes de referencia en su propio sector. Quiere asegurarse de que hablas su idioma y de que tienes un conocimiento profundo de su ámbito.
Allan: Centrarse en un mercado concreto requiere una cantidad enorme de energía. Así que, como empresa joven, elige sin duda aquel que más te apasione, el que ya muestre cierta tracción inicial, y dedícate a él con todas tus fuerzas.
Allan: Y después, a medida que crezcas y tengas personal de soporte que te permita diversificarte, entonces podrías planteártelo.
Jeroen: Sí, estoy totalmente de acuerdo. Al principio de Klipfolio, ¿cuál era tu idea? ¿Por qué fundaste una empresa? ¿Cuál era tu motivación?
Allan: Había fundado otra empresa en 1996.
Allan: Recién salíamos de la universidad. Éramos dos amigos de la universidad y yo, y fue una experiencia de aprendizaje enorme, enorme. Empezamos simplemente desarrollando sitios web para clientes; era 1996 y había mucha demanda de empresas que empezaban a estar presentes en Internet y necesitaban desarrollar sus sitios web. Lo que no nos dimos cuenta fue de que, al desarrollar esos sitios web, también habíamos creado uno de los entornos de ejecución de Java más pequeños del mundo, y eso fue lo que acabó haciendo crecer la empresa y consiguiendo financiación, etcétera.
Allan: En esa primera empresa conseguimos demasiado dinero y eso nos creó todo tipo de problemas. La empresa llegó a salir a bolsa, pero fue una salida a bolsa un tanto forzada. Cuando empecé Klipfolio, quería aprovechar todo lo que había aprendido y empezar de cero. Crear una empresa más sencilla. Pero también vi —y, como mencioné hace un momento, nosotros vimos— a todas esas personas que controlaban cinco, seis o siete cosas distintas a diario.
Allan: Esa era la oportunidad. Vimos cómo XML y RSS empezaban a incorporarse al mercado generalista, y también la banda ancha, por supuesto. La mayoría de la gente tenía acceso a Internet de banda ancha. Todas esas cosas confluyeron, y eso era lo que nos apasionaba. Nos apasionaba ayudar a tantas personas como fuera posible a controlar las cosas que eran importantes para ellas.
Allan: Ha pasado de ser algo personal a estar orientado a las empresas, pero esa chispa, esa pasión por ayudar a la gente a controlar las cosas que le importan, sigue muy viva.
Jeroen: Sí. Has mencionado que empezaste justo al salir de la universidad. Eso significa que nunca tuviste un «trabajo de verdad», ¿no?
Allan: Tuve algunos trabajos de prácticas, pero tienes razón. Incluso de adolescente siempre tenía mis propios trabajos de verano. Tenía una empresa de corte de césped y mantenimiento de piscinas. De niño me encantaban los coches teledirigidos y organizaba un campamento de verano para los niños de la zona, en el que les enseñaba a reparar y hacer carreras con esos coches. Empecé a revender esos coches a escala. Siempre me ha encantado crear cosas y construir cosas, y aunque suene absurdo, como llevo un diseñador dentro, una de las cosas que realmente me atraía era la marca, el logo y crear algo que tuviera significado.
Allan: Así que había varias pasiones en juego, pero siempre me ha encantado todo eso. No sé qué otra cosa haría.
Jeroen: Sí, creo que es algo que une a muchos emprendedores, al menos a los de software: el impulso de construir algo.
Allan: Sí. Es curioso, porque pienso a menudo en ello y no sé cómo eres tú, pero si estoy en casa cocinando el fin de semana o por la noche, me cuesta muchísimo seguir una receta. Casi no soy capaz de seguirla.
Allan: Y de alguna manera necesito hacer algo un poco diferente. Hay un impulso, un impulso muy profundo, y es exactamente igual en los negocios y en la vida. Es como si hubiera curiosidad y ganas de hacer algo diferente, en lugar de seguir los pasos que ya están establecidos.
Jeroen: Sí, creo que puedo hacer ambas cosas: seguir una receta y, aun así, preferir recetas diferentes.
Allan: Sí.
Jeroen: Recetas distintas de las habituales, por ejemplo.
Allan: Sí, no sé. Me cuesta. Soy incapaz de seguir instrucciones. Por ejemplo, estoy tomándome una cerveza mientras cocino y pienso: «Ah, voy a añadir un poco de mi cerveza a esta receta». No puedo evitarlo.
Jeroen: Eso suena a alcoholismo.
Allan: Espero que no. Espero que no; por eso es gracioso.
Jeroen: Entonces, parece que lo tuyo son las startups. Empezaste en ese mundo y nunca vas a hacer otra cosa. ¿Alguien te influyó de alguna manera mientras estabas en la universidad para dedicarte a esto, o simplemente sentiste que era lo correcto y te lanzaste?
Allan: No lo sé. Es decir, obviamente hice algunas cosas mientras crecía, pero mi padre también era emprendedor. Trabajó para un banco suizo, durante un tiempo trabajó para un banco canadiense y después para otras grandes empresas. Pero con el tiempo quiso crear su propia empresa. De hecho, por eso crecimos en Suiza y nos mudamos a Canadá; mi madre es canadiense. Nos mudamos a Canadá porque allí era más fácil crear una empresa.
Allan: Mi padre llegó a tener su propia empresa, la hizo crecer, pasó por dificultades y salió adelante. Así que creo que eso también debió influirme.
Jeroen: Más o menos veías a tu padre haciendo lo que hacía y pensabas: «Ah, yo también podría hacer eso». En lugar de trabajar para otra persona.
Allan: Sí, no sé hasta qué punto influyó, pero tuvo que hacerlo, ¿no?
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Recuerdo que por las noches, alrededor de la mesa, se ponía a pensar en cosas como cómo atraer a esos clientes y cómo fijar los precios. Así que sí, creo que ese diálogo y esa creatividad me influyeron.
Jeroen: Sí. Ahora, con Klipfolio, si te fijas en cómo diriges la empresa y en la dirección que quieres darle, ¿hay algo concreto que destaque? Por ejemplo, en la forma en que ves el bootstrapping frente a la financiación de venture capital, o en cómo te relacionas con los empleados y trabajas con ellos.
Allan: Aquí hay un par de preguntas. Abordemos primero la de venture capital frente a bootstrapping. Soy un gran defensor del bootstrapping y de empezar con un modelo basado en bootstrapping. Creo que, por desgracia, si miras 10 o 20 años atrás, la industria del venture capital prácticamente no existía. Quizá vimos su primera oleada durante el boom de las puntocom, pero si observas a muchos emprendedores de hoy y les preguntas: «Bueno, ¿cómo vas a empezar?», muy a menudo responden: «Voy a hacer algunas cosas, pero después conseguiré financiación o levantaré una ronda seed». Y esas cosas ocurren muy pronto en el ciclo de vida de la empresa.
Allan: Y creo que ese suele ser el error. Muchos emprendedores tienen expectativas poco realistas sobre cuánto pueden levantar y no entienden cómo va a afectar la dilución a la propiedad futura de la empresa.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Por eso soy un gran defensor y tengo un enorme respeto por las empresas que han conseguido demostrar que su producto funciona, quizá pivotar una o dos veces hasta encontrar un patrón de crecimiento y llegar a un punto en el que sienten un respeto enorme por el cliente, por la posición de caja y por la eficiencia. Y no creo que consigas eso si aceptas demasiado dinero demasiado pronto. Creo que realmente necesitas trabajar en varias de esas cuestiones, ganar poder de negociación, ver crecimiento y, solo si tienes la capacidad de acelerar el negocio mediante capital, entonces deberías aceptar financiación.
Allan: No deberías aceptar financiación para demostrar que una idea funciona.
Jeroen: Sí.
Allan: Y muchos clientes, o muchos fondos de venture capital, invierten en empresas así y se quedan con una parte enorme del capital, mientras que muchos fundadores en las primeras etapas lo ven como una forma de pagarse el sueldo. Haz todo lo que puedas y, potencialmente, ni siquiera aceptes financiación. Hay historias increíbles de grandes empresas, como Atlassian, que fue increíblemente eficiente con su caja, creció y creció y creció, y solo aceptó financiación poco antes de salir a bolsa.
Allan: Así que creo que, sin duda, hay formas de hacerlo, y yo diría que el 80 % de las empresas no son empresas que deban financiarse con venture capital.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Me gusta el enfoque que adoptamos. Durante los primeros 12 años de nuestra trayectoria, crecimos con recursos propios, y lo hicimos porque no teníamos un modelo que pudiera financiarse. Sencillamente, todavía no lo habíamos resuelto. Si hubiéramos invertido capital, dinero de venture capital, en la empresa durante esos primeros 12 años, no habría acelerado su crecimiento. Tal vez habría prolongado nuestra trayectoria, pero no habría acelerado el negocio.
Allan: Solo aceptamos financiación —y ya hemos hecho una ronda seed y rondas A y B— cuando pudimos demostrar que el capital invertido aceleraría un modelo que ya existía.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Creo que eso es muy importante.
Jeroen: Sí.
Allan: Y entonces, ¿cuál era tu otra pregunta?
Jeroen: Mi otra pregunta era sobre trabajar con empleados. ¿Cómo ves ese tema?
Allan: Sí, por supuesto. Hemos crecido hasta tener unos 100 empleados, lo cual es increíble, y además son personas increíbles. Tenemos una cultura muy presencial. Sé que también hay muchas empresas que tienen mucho éxito con una cultura remota. Pero creo que hay que elegir: o trabajas en remoto e inviertes en la tecnología necesaria, o inviertes en una cultura presencial y en el tipo de infraestructura o espacio de oficina que requiere.
Allan: Tenemos un equipo increíble. Nuestra jerarquía es relativamente horizontal. Dedicamos muchísimo tiempo al compromiso y la cultura, a los valores y a nuestros principios rectores. Somos muy transparentes sobre la situación del negocio. Hacemos encuestas a los empleados y también lanzamos estas pequeñas preguntas por Slack para todos los empleados. Así que somos muy transparentes con todo eso. Además, colaboramos en todo: cuando diseñamos una nueva campaña de marketing, revisamos los procesos de venta, diseñamos un roadmap o determinamos cuál debe ser ese roadmap.
Allan: Seguimos un enfoque muy basado en el design thinking y formamos equipos colaborativos y multifuncionales que participan en el proceso. Y creo que eso es importante. Creo que genera respeto y fomenta la inclusión. Y creo que funciona. Nuestros empleados valoran mucho esa transparencia y esa inclusión. Tenemos una rotación increíblemente baja, y creo que es consecuencia de todo ello. Así que sí, me siento bastante honrado de estar entre todas estas personas increíbles.
Allan: Y creo que la cultura refleja algo que quizá empezamos nosotros, pero que ahora es más grande que el equipo fundador. La cultura está realmente integrada, y los valores también, lo cual creo que es muy importante.
Jeroen: Sí. Creo que hace aproximadamente medio año leí que dejaste de ser el CEO de Klipfolio.
Allan: Sí, así es.
Jeroen: ¿Cuál fue el motivo de esa decisión?
Allan: Ese anuncio se hizo, como dices, hace unos seis meses. Pero empezamos a pensar en ello y a poner planes en marcha probablemente hace un año, quizá incluso hace 15 meses. A medida que crece la empresa, creo que es importante evaluar constantemente no solo quién forma parte de tu equipo directivo y quién está en tu equipo de liderazgo —algo que hacemos, y para lo que hemos contratado a un nuevo CPO y a un nuevo director de estrategia—, sino también, como CEO, preguntarte siempre si eres la persona adecuada para seguir haciendo lo que haces en tu puesto actual, porque hay un dicho: «Lo que te ha traído hasta aquí no necesariamente te llevará hasta allí».
Allan: Así que partimos más o menos de la misma reflexión. Una de las cosas que me han gustado muchísimo, y que todavía me siguen gustando, es la visión de la empresa. ¿Adónde nos dirigimos? ¿Qué fuerzas están transformando el mercado? ¿Cuáles son las grandes tendencias? ¿Cuál es el roadmap? ¿Cuál es la cultura de la empresa? Y gran parte de mi día empezaba a convertirse simplemente en tareas administrativas, trabajo con el consejo y muchas cosas que me impedían dedicarme de verdad a lo que más me gustaba o disfrutaba.
Allan: Empezamos a evaluar la situación y pensamos: «Quizá, Allan, deberías incorporar a un COO que pueda asumir parte de todo eso. O quizá te convenga establecer una relación del tipo CEO/Presidente». Pero entonces encontramos a Owen, hace aproximadamente nueve meses, y la verdad es que nos gustó mucho. Se complementa muy bien conmigo; es mucho más táctico, un líder orientado a los procesos, y creo que eso era exactamente lo que necesitábamos para llevar la empresa al siguiente nivel.
Allan: Es una persona que entiende muy bien las finanzas y al consejo, y que puede poner en marcha procesos y estructuras escalables para nosotros. Eso aligeró mi función, y ahora soy el chief innovation officer, lo que me permite dedicarme de verdad a las cosas que más me gustan. Creo que es estupendo. Lo he disfrutado mucho; en realidad, me ha dado menos estrés y me ha permitido pensar más en el futuro de la empresa, algo que creo que es importante y que estaba faltando.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Así que sí, ha ido realmente, realmente bien, y he disfrutado mucho trabajando con Owen.
Jeroen: Sí, suena a una decisión perfecta para mejorar tu calidad de vida, diría yo.
Allan: Sí, quiero decir, podrías preguntárselo a mi mujer. Ahora hay más equilibrio en mi vida.
Allan: Creo que, como fundador o cofundador de la empresa, nunca dejas de pensar en ella. Y hagas lo que hagas, siempre hay un paralelismo, o siempre aprendes algo que puedes llevar de vuelta a la empresa. El hecho de que ya no sea CEO, sino que me centre en la innovación y en el futuro de la empresa, me ha dado un equilibrio y una perspectiva diferentes, y creo que eso es positivo.
Jeroen: Bien. Entonces, ¿qué es lo que últimamente te quita el sueño?
Allan: Creo que lo que ahora me quita el sueño es intentar descubrir dónde encajamos en un mercado que está cambiando muy rápidamente. Antes éramos prácticamente uno de los únicos actores en el espacio de los dashboards para pequeñas y medianas empresas. Estaba Geckoboard, con quien competíamos, y conozco a Paul Joyce, su CEO. Lo conozco bastante bien; es un tipo estupendo. Había un par de actores más tanteando el espacio de las pymes, pero creo que, en realidad, éramos el actor dominante en ese espacio y uno de los únicos.
Allan: Y, de repente, muchos otros actores se han interesado por el mercado de las pequeñas y medianas empresas. Ahora bien, según cómo lo cuentes, hay entre 50 y 100 millones de pymes en todo el mundo. Son 100 millones si incluyes China y la India. Hay espacio para 20 ganadores en este mercado, de sobra. Pero, aun así, el mercado está cambiando. Entonces, ¿qué tenemos que hacer para ser realmente líderes, dejar atrás a parte de la competencia, ser percibidos de verdad como innovadores y aportar valor? Esas son las cosas que ahora me preocupan y, de hecho, justo después de esta conversación voy a participar en una reunión de dos horas y media en la que hablaremos de lo que llamamos Vision 2022.
Allan: Eso es, en realidad, lo que va a impulsar nuestro roadmap a corto y medio plazo. Así que esas son las cosas que ahora me quitan el sueño. ¿Qué está pasando en el mercado? ¿Cuáles son las grandes tendencias? ¿Y cómo podemos beneficiarnos de ellas?
Jeroen: Suena bien. ¿Hay personas trabajando para ti en una especie de departamento de innovación o eres tú el único responsable?
Allan: Sí. Yo lo llamaría —y tenemos muchos grupos de este tipo— más bien un guild. De nuevo, cuento con personas de distintos departamentos a las que les interesa la innovación.
Allan: Trabajamos juntos como equipo; informan a sus propios responsables, pero, de nuevo, son las personas que quiero involucrar: influencers y referentes de opinión. Y es realmente genial empezar a trabajar con personas de distintos departamentos. Uno de los chicos de aquí, de hecho, hizo un máster en algo llamado diseño especulativo. Nunca había oído hablar de ello, pero es el estudio de cómo será el futuro y de cuál es la probabilidad de que ocurran determinadas cosas en ese escenario futuro.
Allan: Así que cuento con personas increíbles que trabajan conmigo y me ayudan. Sí, es muy interesante.
Jeroen: Genial. ¿Cómo ha cambiado, en esencia, el equilibrio entre vida laboral y personal? ¿Trabajas ahora más de ocho horas, o incluso diez?
Allan: Quiero decir, es algo difuso, ¿no? Es difuso. Diría que nunca he trabajado solo ocho horas.
Allan: Y también diría que nunca he trabajado 24 horas.
Allan: Pero tengo dos hijas.
Allan: Tienen diez y, no, perdón, 12 y 14 años, y cuando eran más pequeñas volvía a casa y les leía cuentos antes de dormir. Y, aunque estás completamente concentrado en tu hija y disfrutas del momento, estás leyendo una historia sobre una princesa y un unicornio mientras, en segundo plano, procesas cosas que están ocurriendo en el trabajo. A veces, ese cuento infantil te ayuda a resolverlas.
Allan: Así que nunca desconectas del todo. Y, la verdad, tampoco sé si ahora es diferente. Trabajo muy de cerca con Owen y nos complementamos. Creo que quizá compartimos cierto nivel de estrés, así que creo que las cosas que hago son tal vez menos urgentes, o menos... no sé cuál es la palabra, pero son diferentes. Desde luego, disfruto mucho más de las cosas que hago ahora. Aunque trabajo bastante más de ocho horas al día, no lo considero trabajo. Es un interés, es una pasión, ¿no? Y, si algo te apasiona, en realidad no se siente como trabajo. Y creo que, cuando algo te apasiona, también te ayuda a no desconectar de tu vida personal.
Allan: Cuando estoy con mis hijos, estoy al 100 % con ellos, pero aun así puede que siga procesando cosas en segundo plano. Es difícil de describir, pero puedo decirte que no siento mucho estrés en mi vida.
Allan: Y disfruto pensando y resolviendo problemas, así que, sí, quizá tú también hayas vivido experiencias parecidas.
Jeroen: ¿Que disfruto resolviendo problemas? Sí, muchísimo.
Jeroen: Y la parte que haces ahora también me gusta más, a menudo, que la parte administrativa de ser CEO, desde luego.
Allan: Sí, totalmente. Pero a algunas personas les gusta mucho la parte administrativa, ¿no? Y creo que entender cuáles son tus puntos fuertes y complementarlos es algo que siempre tienes que examinar y evaluar con honestidad.
Jeroen: Desde luego, desde luego. Sí, está bien tener la oportunidad de delegárselo a otra persona y seguir haciendo las cosas que te apasionan, creo.
Allan: Sí, totalmente. Sin duda. Ahora bien, esto significa que tengo que ser consciente de que ya no soy el CEO. Eso es algo que también forma parte del aprendizaje, así que tengo que dar soporte al CEO en las cosas que hago. Y, de hecho, creo que eso también ha sido bastante interesante, porque me ha ofrecido una perspectiva diferente de la empresa. Así que, si algún día monto otra empresa, creo que me habrá beneficiado haber sido el CEO y después dejar de serlo. Creo que también hay mucho que aprender de eso.
Jeroen: Sí. Has mencionado que estás en Ottawa. ¿Es un buen lugar para montar una startup?
Allan: Creo que es un lugar estupendo. Como decía, para nosotros Cognos es una de las grandes empresas. En aquella época, cuando fundamos la empresa, Norchill era uno de los principales empleadores de aquí, así que había mucho talento de alta tecnología. Norchill quebró, pero eso hizo que todo ese talento se repartiera por Ottawa: empezaron a hacer cosas nuevas y a explorar nuevas posibilidades.
Allan: Tenemos dos universidades muy buenas y varios centros de educación superior con los que hemos construido relaciones excelentes desde el punto de vista de la contratación. Geográficamente, estamos cerca de Toronto, Boston, Nueva York y Montreal. Tenemos un buen acceso, por la diferencia horaria, a Europa y a la Costa Oeste, concretamente a California. Y, como ciudad, Ottawa es increíble: tiene un millón de habitantes, pero es muy cómoda para vivir. Me encanta montar en bicicleta; voy al trabajo en bici casi todos los días. Tardo 40 minutos y tampoco vivo tan lejos. Creo que es una ciudad fantástica y que aquí hay muchísimo talento.
Allan: Lo único es que hace demasiado frío, sobre todo en invierno. Ese es el único problema que tengo con Ottawa.
Jeroen: Sí.
Allan: Eso es algo de lo que siempre me quejo, pero, por lo demás, los aspectos positivos compensan con creces el hecho de que nieve muchísimo y haga menos 25 grados.
Jeroen: Mmm. Para ir terminando, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Allan: Bueno, he leído muchos libros de negocios y suelo alternar entre un libro de negocios y otro que no lo es. No puedo leer dos libros de negocios seguidos; es demasiado. El último que acabo de terminar, ayer mismo, no es de negocios y lo recomiendo muchísimo, muchísimo. Se llama Red Notice y trata sobre Bill Browder, que fue inversor en Rusia y destapó todo tipo de casos de corrupción, asesinatos y problemas legales, hasta convertirse en un duro crítico de Rusia y de Putin. Es una historia real y se lee de maravilla. También tiene cierto componente empresarial, porque hizo crecer una empresa increíble y fue uno de los mayores inversores en Rusia. Se lo recomendaría encarecidamente a cualquiera que quiera leer una buena historia o que esté interesado en los negocios y las relaciones en países extranjeros.
Jeroen: Sí, Red Notice, de Bill Browder.
Allan: Exacto, sí.
Jeroen: Genial, lo he añadido a mi lista de libros pendientes.
Allan: Sí, hay muchísimos otros libros increíbles, y los que siempre recomiendo son los que empiezan por «por qué».
Allan: Es imprescindible. A menudo me he encontrado citando Good to Great, que también me ha gustado mucho. Incluso el libro The Hard Things About Hard Things.
Allan: También he leído esos. Hace poco leí uno que habla de los OKR; no recuerdo exactamente cómo se llama, pero hemos implementado objetivos y resultados clave dentro de Klipfolio.
Allan: La verdad es que hay muchísimos, y cada vez que lees uno de estos libros, te inspira. Aprendes algo diferente, así que hay mucho material bueno por ahí.
Jeroen: ¿Hay algo que sabes ahora y que te habría gustado saber cuando empezaste?
Allan: Probablemente haya un millón de cosas. Aprendes algo y ves algo nuevo prácticamente cada día. Me gusta hablar con nuestros estudiantes en prácticas y con startups de Ottawa o de otros lugares, porque siempre hay algo que aprender. Creo que lo que sigo pensando que deberíamos haber hecho más al principio es asumir más riesgos.
Allan: De verdad deberíamos haber soñado a lo grande y aceptar que, si tienes sueños más grandes, puedes fracasar más veces.
Allan: Vale. Creo que hay una cita que vi mientras veía una película en un avión de vuelta de California. No era una película de negocios, pero había una frase que decía: «Nos pasamos la vida oyendo que debemos estar a salvo y no correr riesgos, y, sin embargo, las personas a las que admiramos y que nos inspiran son las que traspasan los límites».
Allan: Y es verdad. Las personas que van a cambiar el mundo y las empresas que van a cambiar el mundo son las que pensaron a lo grande. Y asumieron los riesgos, así que creo que eso es realmente importante. Creo que hay mucho que decir a favor de pensar a lo grande y asumir más riesgos.
Jeroen: Estoy de acuerdo. Bueno, eso es todo por ahora, Allan. Gracias; lo dejamos aquí.
Allan: Genial.
Jeroen: Gracias de nuevo por participar en Founder Coffee. Ha sido un verdadero placer tenerte con nosotros.
Allan: Sí, por supuesto, ha sido un placer. Me lo he pasado muy bien.
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