Allan Wille van Klipfolio

Oprichter Koffie aflevering 030

Allan Wille van Klipfolio

Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.

Elke drie weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.

Voor deze dertigste aflevering sprak ik met Allan Wille, medeoprichter van Klipfolio, een toonaangevend real-time dashboarding platform voor kleine en middelgrote bedrijven.

Meteen na zijn studie begon Allan met twee vrienden een webdesignbedrijf dat een van de kleinste Java-runtimes ter wereld ontwikkelde, veel geld opbracht en beursgenoteerd werd. Vervolgens gebruikte hij de lessen van deze onderneming om Klipfolio te starten.

In het begin bouwden ze een downloadbare widget engine die mensen gebruikten om persoonlijke dashboards te bouwen, maar het was moeilijk om er geld mee te verdienen. Op een dag belde Lufthansa omdat veel van hun werknemers voetbalscores bijhielden via hun software, en zo begon Klipfolio zoals we het nu kennen.

We praten over hoe dat allemaal precies is gebeurd, waarom Allan onlangs is afgetreden als CEO om zich te concentreren op de toekomst van het bedrijf, hoe hij werd beïnvloed door zijn vader en waarom hij groter zou dromen als hij alles opnieuw zou doen.

Welkom bij Founder Coffee.

probeer Salesflare

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:


Jeroen: Hoi Allan, leuk dat je bij Founder Coffee bent.

Allan: Ja, bedankt Jeroen, erg blij om hier te zijn.

Jeroen: Jij bent de medeoprichter van Klipfolio. Voor degenen die Klipfolio nog niet kennen, wat doen jullie?

Allan: We hebben het geluk dat we 11.000 geweldige, kleine en middelgrote bedrijven hebben die hun verkoopprestaties, hun marketingprestaties en hun ondersteuningsprestaties volgen op Klipfolio. We zijn dus een real-time dashboard. BI voor mensen die niet echt een IT-team hebben. We proberen echt kleine en middelgrote bedrijven te helpen een realtime overzicht te krijgen van de prestaties van hun bedrijf.

Jeroen: Dus als ik het goed begrijp, hebben jullie de markt een beetje veranderd door BI naar de cloud te brengen, het wat meer real-time te maken en het aan te sluiten op andere bronnen. Klopt dat?

Allan: Ja, zo heb ik het nooit bekeken, maar ik denk dat je waarschijnlijk gelijk hebt. Ik bedoel, als ik een paar jaar terugspoel, denk ik dat we waarschijnlijk een van de eerste B2B dashboard leveranciers waren die in de cloud zaten. Niet alleen in de cloud, maar we hadden ook een go-to-market die zich richtte op kleine en middelgrote bedrijven.

Jeroen: Uh-huh.

Allan: Dus, ik bedoel, ik weet niet hoeveel je weet over de BI-ruimte, maar bijna alle leveranciers, als ik vijf of tien jaar terug ga, hadden allemaal een zeer zware verkoopbenadering - erg duur om op locatie te hebben. Ik denk dat we dat echt hebben overgenomen en we hebben eigenlijk ook enige tijd in die wereld doorgebracht, maar we hebben dat echt overgenomen, het door elkaar geschud en ons gericht op het MKB met een minder dure 'in the cloud'-versie.

Jeroen: Ik kan me die tijd nog heel goed herinneren. Ik denk dat we bij het bedrijf waar ik werkte Clickview gebruikten.

Ja, ja.

Jeroen: Er was een desktopapplicatie die je kon gebruiken. Het was vrij duur, maar in het geval van Clickview was het te doen. Het is niet zoals de grote IBM Systems en zo. Maar toch maakten ze nog niet echt de verschuiving naar de cloud.

Allan: Nee, en ze worstelen nog steeds.

Allan: En ik bedoel dat het geweldige tools zijn als je een team van analisten en een team van BHI ontwikkelaars hebt en als je het budget hebt. Maar voor veel van die op ondernemingen gerichte bedrijven is het echt heel moeilijk om op de markt te komen en hun bestaande klantenbestand niet te kannibaliseren.

Jeroen: Ja.

Allan: Dus ik denk dat we een beetje jaloers zijn op veel van die andere klanten.

Jeroen: Ik kan me voorstellen dat je dan zelf niet uit BI komt?

Allan: Nee, niet echt. Ik bedoel, er zijn altijd zoveel invloeden die iemands leven vormen, toch?

Jeroen: Uh-huh.

Allan: Ik bedoel, ik denk dat de invloed van BI is dat Cognos een bedrijf is uit Ottawa en Cognos was vroeger Canada's grootste softwarebedrijf.

Allan: Ze zijn een paar jaar geleden overgenomen door IBM, dus er is zeker een aanwezigheid in Ottawa en er is veel BI-kennis en wereldklasse denkwerk, waar ze bij de re-batch van hebben geprofiteerd. Mijn achtergrond is echter, weet je, ik heb Industrieel Ontwerpen gedaan op school, ik ben een ontwerper in hart en nieren. Ik hou van grafisch ontwerp, ik ben begonnen als een ander softwarebedrijf in 1996, waar ik veel van de marketing en het user interface design deed. Misschien komen we hier nog op terug, maar we zijn eigenlijk gestuit op wat we nu doen, als een consumentenprogramma.

Allan: En het hele idee, ik bedoel, ik weet niet of je het weet, maar het bedrijf is echt oud. We hebben dit bedrijf in 2001 opgericht.

Allan: Het is bij lange na niet oud. En het oorspronkelijke idee was een consumentenhulpmiddel dat gebruikers zou helpen hun weer, hun aandelen, hun voetbaluitslagen, hun voetbaluitslagen, al dat soort dingen in de gaten te houden.

Allan: En we dachten niet echt aan B2B. We dachten niet echt aan Business Intelligence. Wat we zagen, in 2001-2002, was dat er zoveel websites online kwamen met regelmatig veranderende nieuwsberichten of Spark Sport scores, en we dachten, er moet een betere manier zijn om dat te verzamelen en aan gebruikers te presenteren.

Allan: Dus we hadden deze downloadbare widget engine die immens populair was. We hadden duizend downloads per dag, we zaten op 300.000 gebruikers die het originele, persoonlijke dashboard gebruikten.

Jeroen: Geweldig.

Allan: Klipfolio 1.0, en het was geweldig. Maar we hadden geen enkele mogelijkheid om dat te gelde te maken. Dus we hadden deze tweezijdige markt. We wilden onze diensten verkopen aan online uitgevers. En daar hadden we ook succes mee. We hadden relaties met Der Spiegel, in Duitsland, we hadden relaties met Sporting News, The Weather Network. Dus we hadden een paar relaties die ons in de goede richting wezen.

Allan: Maar voor het grootste deel hadden deze online uitgevers, die het weer en het nieuws en sportuitslagen en aandelen publiceerden, geen geld. En ze worstelden zelf met wat hun bedrijfsmodel zou worden.

Allan: Dus we hebben daar geen tractie gevonden. Ook al hadden we honderdduizenden gebruikers die hun persoonlijke interesses in de gaten hielden met Klipfolio. De keerzijde was dat we er geen geld mee konden verdienen, dus dat was een grote tweezijdige leercurve voor ons. Maar het heeft ons wel een soort katapult gegeven. Het vestigde de merknaam in de markt en ik denk dat we tot op de dag van vandaag nog steeds profiteren van de naamsbekendheid die we 15 jaar geleden hadden.

Jeroen: Ja, als ik me niet vergis was je vooral erg populair bij de voetbalscores?

Allan: Ja. En daar is een grappig verhaal over. FC Midshire en Barcelona hadden allemaal feeds. Nu waren ze niet bereid om ons te betalen voor deze feeds, maar ze hadden ook XML- en RSS-feeds. Maar het grappige verhaal of de kans was dat we door de voetbaluitslagen onze eerste onderneming of onze eerste betalende zakelijke klant binnenhaalden.

Allan: En dit is een paar jaar later. Lufthansa nam contact met ons op en ik herinner me dat het ongeveer 16.00 uur was aan het einde van de dag, ik zat achter mijn computer, ik had het gewoon moeilijk, omdat we geen geld verdienden en we kregen een e-mail van Lufthansa, van hun IT-afdeling. En het was in het Engels en er stond: "Veel van onze werknemers gebruiken Klipfolio om hun voetbalscores bij te houden. Kunnen we Klipfolio ook gebruiken om zakelijke informatie te pushen?"

Allan: Dus binnen een nacht, binnen de 24 uur die we hadden, zeiden we natuurlijk ja.

Allan: We ontwikkelden een prijsmodel en ik ben vergeten wat we precies in rekening brachten, maar we hebben het opgezet als een model voor terugkerende inkomsten. Dit is in 2004; we hebben het opgezet als een jaarlijkse betaling. Ik denk dat het vijfendertigduizend dollar per jaar was en Lufthansa zei ja. En dat was onze eerste grote ommezwaai die we in onze schoot geworpen kregen. Het was een plotse ommezwaai die ons een zakelijke klant opleverde en vanaf dat moment hebben we deals gesloten met Staples, Intel, American Express en anderen.

Allan: Dat was dus een groot moment in de geschiedenis van het bedrijf.

Jeroen: Heeft dat je meteen doen besluiten om van businessmodel te veranderen of ben je nog een tijdje doorgegaan met het vorige?

Allan: Nou, dat hebben we gedaan. We hebben er geen zonsondergang van gemaakt, maar vanuit het oogpunt van inkomsten en salaris heb je niet veel keus.

Allan: Als je de dood in de ogen kijkt en je rekeningen niet meer kunt betalen en je hebt plotseling een ader gevonden die bereid is om het leven te ondersteunen, dan is de keuze vrij eenvoudig. Ik herinner me dat we op onze website nog steeds Klipfolio persoonlijk hadden en daarna Klipfolio enterprise. We hadden zelfs nog een derde. Er was een korte tijd waarin we ons best deden om Rich Internet Applications te verkopen, oftewel desktop applicaties met een merknaam.

Allan: Dus ontwikkelden we deze zeer aangepaste desktopapplicaties die nieuws streamden naar de desktop van een gebruiker, en daar verdienden we ook wat geld mee. Het probleem was dat ze allemaal zo uniek waren dat ze niet produceerbaar waren. We konden ze niet gebruiken voor de volgende klant.

Allan: Dus, we noemden dat vaak vies geld, omdat het geen geld was waar we een bedrijf op konden bouwen, het waren meer inkomsten uit diensten dan wat dan ook. Maar ja, we hadden in principe de persoonlijke kant en de zakelijke kant en ik waarschuw startups of ondernemers altijd als ze al vroeg in hun leven meerdere, verschillende doelgroepen hebben, omdat het moeilijk is. Het maakt de aankoopbeslissing en voor wie je absoluut bent, op wie je je richt, veel, veel onduidelijker dan het eigenlijk zou moeten zijn.

Jeroen: Ja. Wat zou jouw advies zijn aan deze mensen die verschillende soorten publiek hebben, hoe moeten ze daarmee omgaan? Op welk moment moeten ze een beslissing nemen?

Allan: Ik bedoel, allereerst komt het met een besef, toch? En ik denk dat vooral technologen vaak het gevoel hebben dat wat ze gebouwd hebben echt kan worden toegepast op 10, 12, 20 verschillende markten, verschillende soorten klanten. Je zou het kunnen gebruiken voor A, B en C. Maar dat is moeilijk, want als je je op een klant richt, wil die klant weten dat je referentieklanten hebt, die zich in hun eigen ruimte bevinden. Ze willen er zeker van zijn dat je hun taal spreekt, dat je diepgang hebt op hun gebied.

Allan: Het kost echt enorm veel energie om je op één bepaalde markt te richten. Dus, als jong bedrijf, kies absoluut de markt waar je het meest gepassioneerd over bent, kies de markt waar je al wat tractie hebt en concentreer je daar zo veel mogelijk op.

Allan: En naarmate je groeit en je het ondersteunend personeel hebt om te kunnen diversifiëren, zou je dat kunnen doen.

Jeroen: Ja, daar ben ik het helemaal mee eens. In het begin van Klipfolio, wat was je idee? Waarom ben je een bedrijf begonnen? Wat was je motivatie?

Allan: Ik was dus een ander bedrijf begonnen in 1996.

Allan: We kwamen net van de universiteit. Het waren ik en twee andere vrienden van de universiteit en het was een enorme, enorme leerervaring. We begonnen eigenlijk met het ontwikkelen van websites voor klanten, dit was in 1996 en er was veel behoefte bij bedrijven die online kwamen om websites te ontwikkelen. Wat we ons niet realiseerden was dat we tijdens het ontwikkelen van deze websites ook een van de kleinste Java Runtimes ter wereld hadden ontwikkeld, en dat was uiteindelijk wat het bedrijf deed groeien en financiering opleverde, enzovoort.

Allan: In dat eerste bedrijf haalden we eigenlijk te veel geld op en dat creëerde allerlei problemen voor ons. Het bedrijf ging wel naar de beurs, maar het was een soort gedwongen beursgang. En toen ik Klipfolio begon, wilde ik echt van dat leerproces gebruik maken en een nieuwe start maken. Een eenvoudiger bedrijf starten. Maar wat ik ook zag, en zoals ik net al zei, wat we zagen waren al die mensen die dagelijks vijf of zes of zeven verschillende dingen in de gaten hielden.

Allan: Dat was dus de kans. We zagen XML en RSS opkomen en breedband natuurlijk ook. De meeste mensen hadden toegang tot breedbandinternet. Al die dingen kwamen samen en dat was waar we gepassioneerd over waren. Het was onze passie om zoveel mogelijk mensen te helpen de dingen te volgen die belangrijk voor hen waren.

Allan: Het is verschoven van persoonlijk naar zakelijk, maar die vonk of die passie om mensen te helpen de dingen te controleren waar ze om geven is nog steeds heel erg levend.

Jeroen: Ja. Je zei dat je direct na de universiteit bent begonnen. Dat betekent dat je nooit een "echte baan" hebt gehad?

Allan: Ik had een paar bijbaantjes, maar je hebt gelijk. Ik bedoel, zelfs als tiener had ik altijd mijn eigen baantjes in de zomer. Ik had een bedrijf in grasmaaien en zwembadonderhoud. Als kind was ik gek op auto's met afstandsbediening en ik leidde een zomerkamp voor kinderen uit de buurt om te leren hoe ze deze auto's moesten maken en ermee moesten racen. Ik ben begonnen met het doorverkopen van deze modelauto's. Ik heb het altijd leuk gevonden om dingen te maken, dingen te bouwen en ook al klinkt het gek, omdat ik van huis uit een ontwerper ben, was een van de dingen die me echt aantrokken het merk en het logo en iets maken dat betekenis had.

Allan: Dus er waren meerdere passies, maar ik heb dat altijd leuk gevonden. Ik zou niet weten wat ik anders zou moeten doen.

Jeroen: Ja, ik denk dat het iets is dat veel, in ieder geval software-ondernemers, verenigt, de drang om iets te bouwen.

Allan: Ja. Het is grappig, want ik denk er wel vaak aan en ik weet niet hoe het bij jou zit, maar als ik thuis ben en in het weekend of 's avonds kook, heb ik echt moeite met het volgen van een recept. Ik kan het recept bijna niet volgen.

Allan: En ik moet op de een of andere manier iets anders doen. Er is een drang, er is een echte diepe drang en het is precies hetzelfde met zaken of het leven. Er is een nieuwsgierigheid en een wil om iets anders te doen dan de stappen te volgen die al zijn vastgelegd.

Jeroen: Ja, ik kan het allebei, denk ik, ik kan een recept volgen en toch de voorkeur geven aan verschillende recepten.

Allan: Ja.

Jeroen: Zoals recepten die anders zijn dan de normale.

Allan: Ja, ik weet het niet. Ik worstel daarmee. Ik kan geen instructies opvolgen. Zoals ik een biertje drink en aan het koken ben en denk: "Oh, ik ga een beetje van mijn bier toevoegen aan dit recept." Ik kan er niets aan doen.

Jeroen: Dat klinkt als alcoholisme.

Allan: Ik hoop van niet. Ik hoop van niet, dus dat is grappig.

Jeroen: Het klinkt alsof je je bezighoudt met startups. Je bent ermee begonnen en je gaat nooit meer iets anders doen. Werd je op de een of andere manier door iemand beïnvloed, toen je op de universiteit zat, om dit te gaan doen, of voelde je gewoon dat het het juiste was om te doen en ging je ervoor?

Allan: Ik weet het niet, ik bedoel, toen ik opgroeide heb ik zeker een aantal dingen gedaan, maar mijn vader was ook een ondernemer. Mijn vader werkte voor een Zwitserse bank, hij werkte een tijdje voor een Canadese bank en daarna voor een aantal andere grote bedrijven. Maar uiteindelijk wilde hij zijn eigen bedrijf beginnen. En daarom groeiden we op in Zwitserland en verhuisden we naar Canada, mijn moeder is Canadese. We zijn naar Canada verhuisd omdat het makkelijker was om in Canada een bedrijf te beginnen.

Allan: Mijn vader had eigenlijk zijn eigen bedrijf dat hij liet groeien en waarmee hij worstelde, en hij overleefde. Dus ik denk dat dat waarschijnlijk ook invloed heeft gehad.

Jeroen: Ja, je zag je vader doen wat hij deed en je dacht, "Oh, dat zou ik ook kunnen doen." Niet voor iemand anders werken.

Allan: Ja, ik weet niet hoeveel invloed het heeft gehad, maar het moet wel, toch?

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Ik herinner me dat hij 's avonds rond de eettafel na zat te denken over hoe we klanten konden aantrekken en hoe we de prijs konden bepalen. Dus ja, ik denk dat die dialoog en die creativiteit me beïnvloed hebben.

Jeroen: Ja. Nu, met Klipfolio, als je kijkt naar de manier waarop je zaken doet en de richting die je op wilt met het bedrijf, is daar iets specifieks aan? Zoals de manier waarop je kijkt naar, ik weet het niet, bootstrapping versus VC-financiering? De manier waarop je met werknemers omgaat of met ze werkt?

Allan: Er zijn hier een paar vragen. Laten we beginnen met de eerste vraag over opstarten of bootstrapping. Ik ben een grote fan van bootstrapping en beginnen in een bootstrapped model. Ik denk dat, helaas, als je kijkt naar 10 of 20 jaar geleden, de venture industrie echt niet bestond. Misschien hebben we de eerste golf ervan gezien tijdens de dot-com boom, maar als je vandaag de dag naar veel ondernemers kijkt en hen vraagt: "Hoe ga je beginnen?" Heel vaak zullen ze zeggen: "Ik ga een paar dingen doen, maar daarna ga ik wat financiering ophalen of ik ga mijn zaaigrond bijeenbrengen." En die dingen gebeuren heel vroeg in de levenscyclus van het bedrijf.

Allan: En ik denk dat dat vaak de fout is, en ik denk dat veel ondernemers onrealistische verwachtingen hebben over hoeveel ze kunnen ophalen, en ze begrijpen niet wat verwatering zal betekenen voor de toekomst van het eigendom van het bedrijf.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Dus, ik ben echt een enorme fan en ik heb enorm veel respect voor bedrijven die in staat zijn geweest om een product te bewijzen, misschien een of twee keer te pivotten om echt een groeipatroon te vinden, en die op een punt zijn gekomen waar ze een enorme hoeveelheid respect hebben voor de klant, voor de kaspositie, voor efficiëntie. En ik denk niet dat je dat krijgt als je in een vroeg stadium te veel geld neemt. Ik denk dat je echt door een paar van die dingen heen moet werken, een hefboomeffect moet hebben, groei moet zien en dan alleen als je de mogelijkheid hebt om het bedrijf te versnellen door middel van kapitaal, dat is het enige moment dat je financiering moet nemen.

Allan: Je moet geen financiering aannemen om een idee te bewijzen.

Jeroen: Ja.

Allan: En veel klanten of veel durfkapitalisten investeren in dat soort bedrijven en nemen een groot deel van het eigen vermogen en veel vroege oprichters zien dat als een manier om hun salaris te betalen. Doe zoveel als je kunt en neem mogelijk zelfs helemaal geen financiering aan. Ik bedoel, er zijn enkele verbazingwekkende verhalen van grote bedrijven, zoals Atlassian, die ongelooflijk veel geld hadden en groeiden, en groeiden, en groeiden, en alleen financiering aannamen, kort voordat ze een beursgang deden.

Allan: Dus, ik denk dat er zeker manieren zijn om het te doen en ik zou adviseren dat 80% van de bedrijven geen bedrijven zijn die financiering met durfkapitaal zouden moeten hebben.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Ik hou van de aanpak die we hebben gekozen. De eerste 12 jaar van ons leven hebben we gebootstrapped en gebootstrapped omdat we geen model hadden dat financierbaar was. We hadden het gewoon nog niet uitgedacht. Als we in de eerste 12 jaar geld hadden gestoken, risicogeld in het bedrijf, zou het niet zijn versneld. Het zou misschien ons leven hebben verlengd, maar het zou het bedrijf niet hebben versneld.

Allan: We hebben alleen financiering aangenomen, en we hebben nu een seed-, een A- en een B-ronde gedaan, we hebben alleen financiering aangenomen als we konden bewijzen dat de geïnvesteerde dollars een al bestaand model zouden versnellen.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Ik denk dat dat heel belangrijk is.

Jeroen: Ja.

Allan: En wat was je andere vraag?

Jeroen: Mijn andere vraag ging over het werken met werknemers? Hoe kijk je daarnaar?

Allan: Ja, absoluut. We hebben nu ongeveer 100 werknemers, wat geweldig is en het zijn geweldige mensen. We hebben heel erg een persoonlijke cultuur. Ik weet dat er veel bedrijven zijn die ook heel succesvol zijn met een cultuur op afstand. Maar ik denk dat je moet kiezen of je op afstand gaat werken en moet investeren in de technologie of dat je investeert in een persoonlijke cultuur en in dat soort infrastructuur of kantoorruimte.

Allan: Dus we hebben een geweldig team. We hebben een relatief vlakke hiërarchie. We besteden enorm veel tijd aan betrokkenheid en cultuur, waarden, onze leidende principes. We zijn heel transparant over de toestand van het bedrijf. We houden personeelsenquêtes en we stellen kleine vragen aan alle werknemers. We zijn dus heel transparant over dat alles. En we werken ook erg samen in alles - wanneer we een nieuwe marketingcampagne ontwerpen, of de verkoopprocessen bekijken, of een stappenplan ontwerpen, of bepalen wat het stappenplan is.

Allan: We hanteren een zeer ontwerpgerichte aanpak en hebben samenwerkende en multifunctionele teams die deelnemen. En ik denk dat dat belangrijk is. Ik denk dat dat echt respect en betrokkenheid creëert. En ik denk dat het werkt. Ik denk dat onze werknemers die transparantie en betrokkenheid echt hebben gewaardeerd. We hebben een ongelooflijk laag verloop, wat daar volgens mij het resultaat van is. Dus ja, ik ben behoorlijk vereerd om tussen al deze geweldige mensen te zitten.

Allan: En ik denk dat de cultuur een weerspiegeling is van iets dat we begonnen zijn, maar het is nu groter dan alleen het oprichtersteam. De cultuur is nu echt ingebed en de waarden zijn ingebed, wat volgens mij echt belangrijk is.

Jeroen: Yep. Ik las ongeveer een half jaar geleden, denk ik, dat je terugtrad als CEO van Klipfolio?

Allan: Ja, dat klopt.

Jeroen: Wat was de reden achter die beslissing?

Allan: Dus die aankondiging kwam er, je hebt gelijk, ongeveer zes maanden geleden. Maar we begonnen er al een jaar, misschien zelfs 15 maanden geleden over na te denken en plannen te maken. Dus, als het bedrijf groeit, denk ik dat het belangrijk is om altijd, niet alleen te beoordelen wie je managementteam is, wie je leiderschapsteam is, wat we doen en we hebben een nieuwe CPO aangenomen, we hebben een nieuwe chef strategie of hoofd strategie aangenomen. Maar ik denk dat je als CEO ook altijd moet nagaan of je de juiste persoon bent om te blijven doen wat je in je huidige rol doet, want er is een gezegde: "Wat je hier heeft gebracht, brengt je misschien niet noodzakelijk daar".

Allan: Dus, heel erg dezelfde gedachtegang. Een van de dingen waar ik echt van genoot en nog steeds van geniet, is de visie van het bedrijf. Waar gaan we naartoe? Wat zijn de marktkrachten? Wat zijn de grote trends? Wat is de routekaart? Wat is de bedrijfscultuur? En zo begon een groot deel van mijn dag gewoon administratief te worden, werken met het bestuur, een heleboel dingen die me ervan weerhielden om echt bezig te zijn met de dingen waar ik van hield of waar ik echt van genoot.

Allan: Dus begonnen we dat te evalueren en dachten we: "Misschien Allan, zou je een COO in huis moeten halen als iemand die daar iets van zou kunnen overnemen. Of misschien wil je een soort CEO/President-relatie". Maar toen vonden we Owen, waarschijnlijk zo'n negen maanden geleden, en we mochten hem eigenlijk wel. Hij was erg complimenteus over mij, hij is veel meer een tacticus, een procesgerichte leider en ik denk dat dat precies is wat we nodig hadden om het bedrijf naar het volgende niveau te tillen.

Allan: Hij is iemand die echt in de financiële wereld zit, het bestuur begrijpt, echt processen en schalen voor ons kan instellen en dat heeft mijn rol verlicht en ik ben nu de chief innovation officer, zodat ik echt de dingen kan doen waar ik het meest van hou. Ik vind het geweldig. Ik heb er echt van genoten, het heeft me eigenlijk minder stress gegeven en me in staat gesteld om meer na te denken over de toekomst van het bedrijf, wat volgens mij belangrijk is en ontbrak.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Dus ja, het was echt heel goed en ik heb echt genoten van de samenwerking met Owen.

Jeroen: Ja, klinkt als een perfecte levensstijl keuze zou ik zeggen.

Allan: Ja, ik bedoel, je zou het mijn vrouw kunnen vragen. Er is meer balans in mijn leven.

Allan: Ik denk dat je als oprichter of medeoprichter van het bedrijf nooit stopt met aan het bedrijf te denken. En bij alles wat je doet, is er altijd een parallel of is er altijd iets dat je leert dat je mee terug kunt nemen naar het bedrijf. Omdat ik niet langer CEO ben, maar me meer richt op innovatie en de toekomst van het bedrijf, heb ik een andere balans en een ander perspectief gekregen, wat ik positief vind.

Jeroen: Juist. Wat houdt je de laatste tijd 's nachts wakker?

Allan: Ik denk dat wat me nu 's nachts wakker houdt, is uitzoeken waar we passen in een zeer snel veranderende marktdynamiek. Vroeger waren we echt een van de enige spelers op het gebied van dashboards voor kleinere, middelgrote bedrijven. We concurreerden met Geckoboard en ik ken Paul Joyce, de CEO van Geckoboard. Ik ken hem vrij goed, hij is een geweldige vent. Er waren een paar andere spelers die met de SMB-ruimte speelden, maar ik denk echt dat wij de dominante speler in die ruimte waren en een van de enigen.

Allan: En plotseling zijn er veel andere spelers geïnteresseerd geraakt in de markt voor kleine en middelgrote bedrijven. Nu zijn er, afhankelijk van hoe je het telt, wereldwijd 50 miljoen tot honderd miljoen kleine en middelgrote bedrijven. Dus honderd miljoen als je China en India meetelt. Er is ruimte voor 20 winnaars in deze ruimte, ruimte genoeg. Maar de markt verandert. Dus wat moeten we doen om echt een leider te zijn, om de concurrentie voorbij te streven, om echt als innovatief te worden gezien en echt waarde te leveren? Dat zijn de dingen waar ik me nu zorgen over maak en direct na dit gesprek neem ik deel aan een tweeënhalf uur durende vergadering waar we praten over wat we Vision 2022 noemen.

Allan: Dat is echt, ik bedoel, dat is het soort dingen dat onze roadmap voor de korte en middellange termijn gaat aansturen. Dat zijn de dingen die me 's nachts wakker houden. Wat zijn de poreuze markten? Wat zijn de grote trends? En hoe kunnen we daarvan profiteren?

Jeroen: Klinkt gaaf. Werken er mensen voor je op een soort innovatieafdeling of ben jij de enige verantwoordelijke?

Allan: Ja, dus ik zou het, en we hebben er veel van, meer een gilde willen noemen. Dus ik heb weer mensen van verschillende afdelingen die geïnteresseerd zijn in innovatie.

Allan: We werken samen als een team, ze rapporteren aan hun eigen managers, maar dit zijn opnieuw de mensen die ik wil aantrekken, die zelf beïnvloeders zijn, die thought leaders zijn. Ik bedoel, en het is echt cool als je begint te werken met deze mensen van verschillende afdelingen. Een van de jongens hier heeft zijn master gehaald in iets dat speculatief ontwerp heet. Ik had er nog nooit van gehoord, maar dit is de studie van hoe de toekomst eruit gaat zien en wat de waarschijnlijkheid is van bepaalde dingen binnen dat toekomstscenario.

Allan: Dus ik heb een aantal geweldige mensen die met me werken en me helpen. Dus ja, het is heel cool.

Jeroen: Gaaf. Hoe is de balans tussen werk en privé eigenlijk veranderd? Werk je nu al meer dan acht of tien uur?

Allan: Ik bedoel, het is wazig, toch. Het is wazig, ik zou zeggen dat ik nooit echt maar acht uur heb gewerkt.

Allan: En ik zou zeggen dat ik ook nog nooit 24 uur heb gewerkt.

Allan: Maar ik heb twee meisjes.

Allan: Tien en, nee sorry, 12 en 14 en toen ze jonger waren, ging ik naar huis en las ik ze verhaaltjes voor het slapen gaan voor. En ook al ben je helemaal gefocust op je kind en geniet je van het moment, je leest een verhaal over een prinses en een eenhoorn en op de achtergrond verwerk je dingen die op je werk gebeuren. En dit kinderverhaal helpt je soms om die dingen op te lossen.

Allan: Dus je schakelt nooit echt uit. En ik weet eigenlijk ook niet of het nu anders is. Ik bedoel, ik werk heel nauw samen met Owen en we vullen elkaar aan. Ik denk dat er misschien een gedeelde mate van stress is, dus ik denk dat de dingen die ik doe, misschien minder dringend zijn, of minder, ik weet niet wat het woord is, maar het is anders. Het is zeker leuker, de dingen die ik nu doe, ook al werk ik veel meer dan acht uur per dag, ik beschouw het niet als werk. Het is een interesse, het is een passie en als je gepassioneerd bent, voelt het eigenlijk niet als werk. En ik denk dat als je gepassioneerd bent, dat ook helpt om je niet af te leiden van je persoonlijke leven.

Allan: Als ik bij mijn kinderen ben, ben ik 100% bij mijn kinderen, maar ik kan nog steeds op de achtergrond bezig zijn. Het is moeilijk te beschrijven, maar ik voel niet veel stress in mijn leven, dat kan ik je wel vertellen.

Allan: En de dingen waar ik over nadenk, vind ik leuk om over na te denken en problemen op te lossen, dus ja, ik bedoel, misschien heb jij ook wel soortgelijke ervaringen.

Jeroen: Dat ik het leuk vind om problemen op te lossen? Ja, heel erg.

Jeroen: En ik geniet ook van het deel dat je nu doet, vaak meer dan het administratieve CEO-deel.

Allan: Ja, absoluut. Maar sommige mensen vinden het administratieve gedeelte echt leuk, toch? En ik denk dat begrijpen wat je sterke punten zijn en die aanvullen, iets is wat je altijd in de spiegel moet kijken en beoordelen.

Jeroen: Zeker, zeker. Ja, het is leuk dat je de mogelijkheid hebt om het aan iemand anders te geven en toch de dingen te doen waar je gepassioneerd over bent, denk ik.

Allan: Ja, absoluut. Absoluut. Wat het wel betekent, is dat ik me ervan bewust moet zijn dat ik niet langer de CEO ben. Dus dat, dat is iets dat, en het is ook een leerervaring, dus ik moet de CEO ondersteunen in de dingen die ik doe. En ik denk eigenlijk dat dat ook heel interessant is geweest, omdat het me een ander perspectief op het bedrijf heeft gegeven. Dus, als en wanneer ik een ander bedrijf start, denk ik dat ik er baat bij heb gehad om CEO en niet-CEO te zijn. Dus ik denk dat ik daar ook altijd van kan leren.

Jeroen: Yep. Je zei dat je basis in Ottawa is. Is dit een goede plek om een startup te hebben?

Allan: Ik denk dat het een geweldige plek is. Ik bedoel, ik zei al dat Cognos voor ons een van de grote bedrijven is. Vroeger, toen we het bedrijf begonnen, was Norchill hier een grote werkgever, dus veel high-tech talent. Norchill ging ten onder, maar dat verspreidde een hoop talent door heel Ottawa, ze begonnen nieuwe dingen te doen en nieuwe dingen te verkennen.

Allan: We hebben twee echt goede universiteiten, een aantal hogescholen waarmee we geweldige relaties hebben opgebouwd vanuit het oogpunt van werving. Ik denk dat we geografisch gezien dicht bij Toronto, Boston, New York en Montreal zitten. We hebben goede toegang wat betreft daglichttijd tot Europa, tot de westkust, dus Californië. En vanuit het oogpunt van de stad is Ottawa geweldig, het is een stad met een miljoen mensen, maar het is heel leefbaar. Ik hou van fietsen, ik fiets bijna elke dag naar mijn werk. Ik doe er 40 minuten over en ik woon niet zo ver weg. Ik vind het een geweldige stad, ik denk dat er hier veel talent is.

Allan: Het enige is dat het te koud is, bijvoorbeeld in de winter. Dat is het enige probleem dat ik met Ottawa heb.

Jeroen: Ja.

Allan: Dat is dus iets waar ik altijd over loop te vloeken, maar voor de rest wegen de positieve kanten zeker op tegen het feit dat we veel sneeuw krijgen en het min 25 is.

Jeroen: Mm-hmm. Langzaam afrondend, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

Allan: Ik heb veel zakelijke boeken gelezen, en ik heb de neiging om te wisselen tussen een zakelijk boek en een niet-zakelijk boek. Ik kan geen twee zakelijke boeken achter elkaar lezen, te veel. De laatste die ik gisteren heb uitgelezen is een niet-zakelijk boek en ik kan het ten zeerste aanbevelen. Het heet Red Notice en gaat over Bill Browder, een investeerder in Rusland die allerlei soorten corruptie, moord en juridische zaken aan het licht bracht en die echt een harde criticus van Rusland en Poetin is geworden. Het is dus een waargebeurd verhaal en het is gewoon geweldig om te lezen. Het heeft ook een beetje een zakelijke invalshoek, want hij heeft een geweldig bedrijf opgebouwd en was een van de grootste investeerders in Rusland. Dus ik zou het iedereen aanraden die een goed verhaal wil of geïnteresseerd is in zaken en relaties in het buitenland.

Jeroen: Ja, dus Red Notice van Bill Browder.

Allan: Precies, ja.

Jeroen: Gaaf, ik heb het toegevoegd aan mijn to-read lijst.

Allan: Ja, er zijn nog veel meer geweldige boeken en degene die ik altijd aanbeveel zijn degene die beginnen met 'waarom'.

Allan: Dat is een absolute aanrader. Ik heb vaak Good to Great aangehaald, daar heb ik ook van genoten. Zelfs het boek De moeilijke dingen over moeilijke dingen.

Allan: Die heb ik ook gelezen. Ik heb er onlangs een gelezen over OKR's, ik ben vergeten hoe het precies heet, maar we hebben doelstellingen en belangrijke resultaten geïmplementeerd in Klipfolio.

Allan: Er zijn er eigenlijk heel veel en elke keer als je zo'n boek leest, is het inspirerend. Je leert iets anders, dus er is veel goeds te vinden.

Jeroen: Is er iets dat je nu weet waarvan je zou willen dat je het had geweten toen je begon?

Allan: Er zijn waarschijnlijk een miljoen dingen, zoals je leert iets, je ziet iets bijna elke dag en ik geniet van chatten met onze co-ops en ik geniet van chatten met startups in Ottawa of elders, omdat er altijd dingen zijn die je leert. Ik denk dat ik blijf denken dat we meer hadden moeten doen in de begindagen, dat we meer risico's hadden moeten nemen.

Allan: We hadden eigenlijk groter moeten dromen en dan gewoon erkennen dat als je grotere dromen hebt, je misschien vaker zult falen.

Allan: Oké. Ik denk echt, ik bedoel er is een citaat dat ik zag, ik keek naar een film in een vliegtuig terug uit Californië, en het was geen bedrijfsfilm, maar er was een citaat of een regel in de film die luidde: "We brengen ons leven door met te horen dat we veilig moeten zijn en geen risico's moeten nemen, maar de mensen tegen wie we opkijken en die ons motiveren zijn degenen die de grenzen verleggen."

Allan: En het is waar. Degenen die de wereld gaan veranderen, de bedrijven die de wereld gaan veranderen, zijn degenen die groot hebben gedacht. En ze namen risico's, dus ik denk dat dat heel belangrijk is. Ik denk dat er veel te zeggen valt voor groter denken en meer risico's nemen.

Jeroen: Mee eens. Nou, dat is alles wat ik heb voor nu Allan. Dank je, we ronden hier af.

Allan: Geweldig.

Jeroen: Nogmaals bedankt dat je bij Founder Coffee was. Het was echt geweldig om je te hebben.

Allan: Ja, absoluut mijn genoegen. Dit was leuk.


Genoten?

Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters.

probeer Salesflare

We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als je het leuk vond, review ons op iTunes!

👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.

Jeroen Corthout
Laatste berichten door Jeroen Corthout (bekijk alle)