Allan Wille van Klipfolio
Founder Coffee, aflevering 030
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de drie weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze dertigste aflevering sprak ik met Allan Wille, medeoprichter van Klipfolio, een toonaangevend realtime dashboardplatform voor kleine en middelgrote bedrijven.
Meteen na zijn studies richtte Allan samen met twee vrienden een webdesignbedrijf op. Dat bedrijf ontwikkelde uiteindelijk een van de kleinste Java-runtimes ter wereld, haalde veel financiering op en ging naar de beurs. Vervolgens gebruikte hij de lessen uit die onderneming om Klipfolio op te richten.
In het begin bouwden ze een downloadbare widget-engine waarmee mensen persoonlijke dashboards konden maken, maar het bleek moeilijk om daar geld mee te verdienen. Op een dag belde Lufthansa omdat veel van hun medewerkers via de software voetbaluitslagen bijhielden — en zo ontstond Klipfolio zoals we het vandaag kennen.
We praten over hoe dat allemaal precies is gebeurd, waarom Allan onlangs terugtrad als CEO om zich op de toekomst van het bedrijf te richten, hoe zijn vader hem heeft beïnvloed en waarom hij groter zou dromen als hij het allemaal opnieuw mocht doen.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Allan, fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Allan: Ja, bedankt Jeroen, ik ben blij dat ik erbij kan zijn.
Jeroen: Je bent medeoprichter van Klipfolio. Voor wie Klipfolio nog niet kent: wat doen jullie precies?
Allan: We hebben enorm veel geluk met onze 11.000 geweldige kleine en middelgrote bedrijven die hun verkoopprestaties, marketingprestaties en supportprestaties monitoren in Klipfolio. We zijn dus een realtime dashboard. BI voor mensen die niet echt over IT-teams beschikken. We willen kleine en middelgrote bedrijven helpen om realtime inzicht te krijgen in de prestaties van hun bedrijf.
Jeroen: Als ik het goed begrijp, hebben jullie de markt dus een beetje veranderd door BI naar de cloud te brengen, het realtimekarakter te versterken en het aan andere bronnen te koppelen. Klopt dat?
Allan: Zo heb ik er eigenlijk nooit echt over nagedacht, maar ik denk dat je waarschijnlijk gelijk hebt. Als ik een paar jaar terugga, waren we volgens mij een van de eerste B2B-dashboardleveranciers in de cloud. En niet alleen in de cloud: we hadden ook een go-to-marketstrategie die gericht was op kleine en middelgrote bedrijven.
Jeroen: Mm-hm.
Allan: Ik weet niet hoeveel je van de BI-markt afweet, maar als ik vijf of tien jaar terugga, hadden bijna alle leveranciers een heel zware salesaanpak — on-premise was bijzonder duur. Wij hebben daar echt op voortgebouwd; we hebben zelf ook een tijdje in die wereld gewerkt, maar vervolgens hebben we het flink door elkaar geschud en ons op het mkb gericht met een goedkopere versie in de cloud.
Jeroen: Ik herinner me die tijd nog heel goed. Volgens mij gebruikten we bij het bedrijf waar ik werkte Clickview.
Allan: Ja, inderdaad.
Jeroen: Er was een desktopapplicatie die je kon gebruiken. Het was behoorlijk duur, al was het in het geval van Clickview nog haalbaar. Het was niet zoals de grote IBM Systems en dergelijke. Maar toch hadden ze de overstap naar de cloud nog niet echt gemaakt.
Allan: Nee, en ze hebben het nog altijd moeilijk.
Allan: Het zijn geweldige tools als je een team van analisten en een team van BHI-ontwikkelaars hebt én het budget ervoor hebt. Maar voor veel van die bedrijven die zich op de enterprise-markt richten, is het echt ontzettend moeilijk om naar een lager marktsegment af te zakken zonder hun bestaande klantenbestand te kannibaliseren.
Jeroen: Ja.
Allan: Dus ik denk inderdaad dat we ons voor veel van die andere klanten in een nogal benijdenswaardige positie bevinden.
Jeroen: Ik neem aan dat jij zelf dan niet uit de BI-wereld komt?
Allan: Nee, niet echt. Ik bedoel, er zijn altijd zoveel invloeden die iemands leven vormgeven, toch?
Jeroen: Aha.
Allan: Ik bedoel, ik denk dat de invloed van BI vooral hierin zit: Cognos is een bedrijf uit Ottawa en Cognos was ooit het grootste softwarebedrijf van Canada.
Allan: Een paar jaar geleden werden ze overgenomen door IBM, dus in Ottawa is er zeker een sterke aanwezigheid en zit er veel BI-kennis en kennis van wereldklasse, waar ze dankzij die herschikking van hebben geprofiteerd. Mijn achtergrond is echter, zoals je weet, dat ik op school Industrial Design heb gestudeerd. In hart en nieren ben ik een designer. Ik hou van grafisch ontwerp en ik ben in 1996 begonnen bij een ander softwarebedrijf, waar ik veel marketing- en userinterface-ontwerp deed. Misschien komen we hier nog op terug, maar eigenlijk zijn we min of meer toevallig beland bij wat we vandaag doen: als consumententool.
Allan: En het hele idee — ik weet niet of je dat weet — is dat het bedrijf eigenlijk al heel oud is. We hebben dit bedrijf in 2001 opgericht.
Allan: In welke zin je het ook bekijkt, het is stokoud. Het oorspronkelijke idee was een consumententool waarmee gebruikers het weer, hun aandelen, hun voetbaluitslagen, hun footballscores en allerlei andere dingen konden volgen.
Allan: En we dachten helemaal niet aan B2B. We dachten ook niet echt aan Business Intelligence. Wat we in 2001 en 2002 zagen, was dat er steeds meer websites online kwamen met nieuwsitems die vaak veranderden, of met Spark Sport-scores, en we dachten: dit moet toch op een betere manier te verzamelen en aan gebruikers te presenteren zijn.
Allan: We hadden dus deze downloadbare widgetengine, die enorm populair was. We hadden duizend downloads per dag en op een bepaald moment 300.000 gebruikers, die het oorspronkelijke persoonlijke dashboard gebruikten.
Jeroen: Geweldig.
Allan: Klipfolio 1.0 — en het was geweldig. Maar we konden er helemaal geen geld mee verdienen. We hadden dus een markt met twee kanten. Eigenlijk wilden we onze diensten verkopen aan online uitgevers. En daar hebben we ook enig succes mee gehad. We hadden relaties met Der Spiegel in Duitsland, met Sporting News en met The Weather Network. We hadden dus een paar relaties die ons daadwerkelijk in de juiste richting wezen.
Allan: Maar over het algemeen hadden die online uitgevers, die het weer, nieuws, sportuitslagen en aandelen publiceerden, geen geld. Ze worstelden zelf met de vraag wat hun businessmodel zou worden.
Allan: We kregen daar dus geen tractie, ook al volgden honderdduizenden gebruikers hun persoonlijke interesses met Klipfolio. Aan de andere kant konden we er geen geld mee verdienen, dus dat was voor ons een belangrijke leercurve rond zo’n markt met twee kanten. Maar het heeft ons wel een flinke zet gegeven. Het heeft de merknaam in de markt gevestigd en ik denk eigenlijk dat we vandaag de dag nog steeds profiteren van de merkbekendheid die we vijftien jaar geleden hebben opgebouwd.
Jeroen: Ja, als ik me niet vergis waren jullie vooral populair vanwege de voetbaluitslagen?
Allan: Ja. En daar zit een grappig verhaal aan vast. FC Midshire en Barcelona hadden allemaal feeds. Ze wilden ons niet betalen voor die feeds, maar ze hadden wel XML- en RSS-feeds. Het grappige — of beter gezegd: de opportuniteit — was dat we via de voetbaluitslagen uiteindelijk onze eerste enterprise- of eerste betalende zakelijke klant binnenhaalden.
Allan: Dat was een paar jaar later. Lufthansa nam contact met ons op en ik herinner me dat het rond vier uur ’s middags was, aan het einde van de werkdag. Ik zat achter mijn computer en was het allemaal behoorlijk aan het uitzitten, omdat we geen geld verdienden, toen we een e-mail kregen van Lufthansa, van hun IT-afdeling. Die was in het Engels en zei: “Veel van onze medewerkers gebruiken Klipfolio om hun footballscores te volgen. Kunnen we Klipfolio ook gebruiken om bedrijfsinformatie te verspreiden?”
Allan: Dus binnen één nacht, binnen de 24 uur die we hadden, zeiden we natuurlijk ja.
Allan: We ontwikkelden een prijsmodel en ik weet niet meer precies hoeveel we aanrekenden, maar we hebben het opgezet als een model met terugkerende omzet. Dit was in 2004; we maakten er een jaarlijkse betaling van. Ik denk dat het 35.000 dollar per jaar was en Lufthansa zei ja. Dat was onze eerste grote pivot die ons zomaar in de schoot viel. In één nacht maakte die pivot van ons een bedrijf met een zakelijke klant, en daarna sloten we deals met Staples, Intel, American Express en anderen.
Allan: Dat was dus een belangrijk moment in de geschiedenis van het bedrijf.
Jeroen: Heeft dat je er meteen toe gebracht om het businessmodel om te gooien, of ben je nog een tijd doorgegaan met het vorige model?
Allan: Dat hebben we inderdaad gedaan. We hebben het vorige model niet meteen stopgezet, maar vanuit het oogpunt van omzet en salarissen heb je niet veel keuze.
Allan: Als je de dood in de ogen kijkt, je rekeningen niet kunt betalen en je plots een ader vindt die bereid is het leven in stand te houden, is de keuze vrij eenvoudig. Ik weet nog dat we op onze website nog Klipfolio personal en Klipfolio enterprise hadden staan. Eigenlijk hadden we zelfs nog een derde versie. Er was een korte periode waarin we ons uiterste best deden om Rich Internet Applications, of desktopapplicaties onder een merknaam, te verkopen.
Allan: We ontwikkelden dus zeer gespecialiseerde desktopapplicaties die nieuws naar de desktop van een gebruiker streamden, en daar verdienden we ook wat geld mee. Het probleem was dat ze stuk voor stuk zo uniek waren dat we ze niet als product konden aanbieden. We konden ze niet voor de volgende klant gebruiken.
Allan: Daarom noemden we dat vaak vuil geld: het was geen geld waarop we een bedrijf konden bouwen, maar vooral omzet uit dienstverlening. Maar goed, we hadden dus in feite de personal-kant en de enterprise-kant. Ik waarschuw startups of ondernemers altijd wanneer ze in het begin meerdere, verschillende doelgroepen hebben, want dat is moeilijk. Het maakt de aankoopbeslissing en de vraag voor wie je er nu precies bent en op wie je je richt veel, veel onduidelijker dan nodig zou moeten zijn.
Jeroen: Ja. Wat zou je adviseren aan mensen die verschillende soorten doelgroepen hebben? Hoe kunnen zij daarmee omgaan? Op welk moment moeten ze een beslissing nemen?
Allan: Om te beginnen gaat het om een inzicht, toch? Ik denk dat vooral technologen vaak het gevoel hebben dat wat ze hebben gebouwd op tien, twaalf of twintig verschillende markten en soorten klanten kan worden toegepast. Je kunt het gebruiken voor A, B en C. Maar dat is moeilijk, want wanneer je je op een klant richt, wil die klant weten dat je referentieklanten hebt in hun eigen sector. Ze willen zeker weten dat je hun taal spreekt en dat je diepgaande kennis van hun vakgebied hebt.
Allan: Het kost enorm veel energie om je op één specifieke markt te concentreren. Kies als jong bedrijf dus absoluut de markt waar je het meest gepassioneerd over bent, kies de markt waar je al enige eerste tractie hebt en zet daar vervolgens zo sterk mogelijk op in.
Allan: En naarmate je groeit en over de supportmedewerkers beschikt om te kunnen diversifiëren, kun je dat eventueel gaan doen.
Jeroen: Ja, daar ben ik het helemaal mee eens. Wat was je idee in het begin van Klipfolio? Waarom ben je een bedrijf begonnen? Wat was je motivatie?
Allan: Ik was in 1996 al een ander bedrijf begonnen.
Allan: We kwamen rechtstreeks van de universiteit. Ik deed het samen met twee andere vrienden van de universiteit en het was een enorme, enorme leerervaring. We begonnen eigenlijk gewoon met het ontwikkelen van websites voor klanten — dit was in 1996 en er was veel vraag van bedrijven die online gingen en websites nodig hadden. Wat we niet beseften, was dat we tijdens het ontwikkelen van die websites ook een van de kleinste Java Runtimes ter wereld hadden ontwikkeld. Dat was uiteindelijk wat het bedrijf liet groeien en ervoor zorgde dat we financiering kregen, enzovoort.
Allan: In dat eerste bedrijf haalden we eigenlijk te veel geld op, en dat veroorzaakte allerlei problemen voor ons. Het bedrijf ging uiteindelijk wel naar de beurs, maar het was min of meer een gedwongen beursgang. Toen ik Klipfolio begon, wilde ik die lessen echt meenemen en opnieuw beginnen. Een eenvoudiger bedrijf starten. Maar wat ik ook zag — en wat we, zoals ik net al zei, zagen — waren al die mensen die dagelijks vijf, zes of zeven verschillende dingen in de gaten hielden.
Allan: Dat was dus de opportuniteit. We zagen XML en RSS steeds meer mainstream worden, en natuurlijk ook breedband. De meeste mensen hadden toegang tot breedbandinternet. Al die dingen kwamen min of meer samen, en dat was waar wij gepassioneerd over waren. We wilden zo veel mogelijk mensen helpen om de dingen te monitoren die voor hen belangrijk waren.
Allan: Het is verschoven van persoonlijk gebruik naar zakelijk gebruik, maar die vonk, die passie om mensen te helpen de dingen te monitoren die ze belangrijk vinden, leeft nog altijd volop.
Jeroen: Ja. Je zei dat je meteen na de universiteit bent begonnen. Dat betekent dat je nooit een “echte baan” hebt gehad?
Allan: Ik heb een paar coöperatieve banen gehad, maar je hebt gelijk. Zelfs als tiener had ik in de zomer altijd mijn eigen bedrijfjes. Ik had een bedrijfje voor grasmaaien en zwembadonderhoud. Als kind was ik gek op radiografisch bestuurbare auto’s en organiseerde ik een zomerkamp voor kinderen uit de buurt waarin ik hen leerde hoe ze die auto’s konden repareren en ermee racen. Ik begon die modelauto’s ook door te verkopen. Ik heb er altijd van gehouden om dingen te bedenken en te bouwen. En ook al klinkt het misschien wat onnozel — omdat ik in hart en nieren een ontwerper ben — was een van de dingen die me echt aantrokken het merk en het logo, en iets creëren dat betekenis had.
Allan: Er kwamen dus verschillende passies samen, maar ik heb dat altijd geweldig gevonden. Ik weet niet wat ik anders zou doen.
Jeroen: Ja, ik denk dat het iets is wat veel, in elk geval softwareondernemers, met elkaar verbindt: de drang om iets te bouwen.
Allan: Ja. Het is grappig, want ik denk er vaak over na en ik weet niet hoe dat bij jou zit, maar als ik thuis in het weekend of ’s avonds aan het koken ben, heb ik echt moeite om een recept te volgen. Ik kan een recept bijna niet volgen.
Allan: En ik moet op de een of andere manier iets een beetje anders doen. Er is een drang, een echte diepe drang — en dat is precies hetzelfde in het bedrijfsleven als in het leven. Er is nieuwsgierigheid en de behoefte om iets anders te doen, in plaats van de stappen te volgen die al zijn uitgestippeld.
Jeroen: Ja, ik kan het allebei, denk ik. Ik kan een recept volgen en toch de voorkeur geven aan andere recepten.
Allan: Ja.
Jeroen: Recepten die anders zijn dan de gebruikelijke.
Allan: Ja, ik weet het niet. Ik heb daar moeite mee. Ik kan instructies gewoon niet volgen. Ik zit bijvoorbeeld een biertje te drinken terwijl ik aan het koken ben en denk: “O, ik ga een beetje van mijn bier aan dit recept toevoegen.” Ik kan het niet laten.
Jeroen: Dat klinkt als alcoholisme.
Allan: Dat hoop ik niet. Dat hoop ik niet, dus dat is grappig.
Jeroen: Dus het klinkt alsof je een passie hebt voor startups. Je bent ermee begonnen en je gaat nooit meer iets anders doen. Heeft iemand je tijdens je studie op de een of andere manier beïnvloed om dit te doen, of voelde het gewoon als het juiste om te doen en ben je ervoor gegaan?
Allan: Ik weet het niet, ik bedoel: tijdens mijn jeugd heb ik natuurlijk zeker bepaalde dingen meegekregen, maar mijn vader was ook ondernemer. Mijn vader werkte voor een Zwitserse bank, daarna een tijdje voor een Canadese bank en vervolgens voor een aantal andere grote bedrijven. Uiteindelijk wilde hij echter zijn eigen bedrijf beginnen. Daarom zijn we trouwens in Zwitserland opgegroeid en naar Canada verhuisd — mijn moeder is Canadese. We verhuisden naar Canada omdat het daar makkelijker was om een bedrijf te starten.
Allan: Mijn vader had daadwerkelijk zijn eigen bedrijf, dat hij heeft uitgebouwd, waarmee hij het moeilijk heeft gehad — en hij heeft het overleefd. Dus ik denk dat dat waarschijnlijk ook invloed heeft gehad.
Jeroen: Je zag je vader dus min of meer doen wat hij deed en dacht: “O, dat kan ik ook.” Niet voor iemand anders werken.
Allan: Ja, ik weet niet hoeveel invloed het precies heeft gehad, maar dat moet toch wel, hè?
Jeroen: Mhm.
Allan: Ik herinner me dat hij ’s avonds aan de eettafel over van alles nadacht: hoe trekken we deze klanten aan en hoe bepalen we onze prijzen? Dus ja, ik denk dat die gesprekken en die creativiteit mij hebben beïnvloed.
Jeroen: Ja. Als je nu naar Klipfolio kijkt, naar de manier waarop je het bedrijf runt en de richting waarin je het wilt sturen: is daar dan iets specifieks over te zeggen? Bijvoorbeeld over hoe je kijkt naar bootstrapping tegenover VC-financiering? Of naar de manier waarop je met medewerkers omgaat en met hen samenwerkt?
Allan: Dit zijn eigenlijk een paar vragen tegelijk. Laten we beginnen met de eerste: durfkapitaal of bootstrapping. Ik ben een groot voorstander van bootstrapping en van beginnen met een bootstrapped model. Helaas was de venture-industrie tien of twintig jaar geleden, als je ernaar kijkt, eigenlijk nauwelijks ontwikkeld. Misschien zagen we er tijdens de dotcomhype de eerste golf van, maar als je vandaag naar veel ondernemers kijkt en hun vraagt: “Hoe ga je beginnen?”, zeggen ze heel vaak: “Ik ga een paar dingen doen, maar daarna haal ik financiering op of doe ik een seedronde.” En die dingen gebeuren al heel vroeg in de levenscyclus van een bedrijf.
Allan: En ik denk dat dat vaak de fout is. Veel ondernemers hebben onrealistische verwachtingen over hoeveel ze kunnen ophalen en begrijpen niet hoeveel verwatering dat zal veroorzaken voor het toekomstige eigendom van het bedrijf.
Jeroen: Mhm.
Allan: Daarom ben ik een enorme fan van — en heb ik enorm veel respect voor — bedrijven die erin zijn geslaagd een product te valideren, misschien één of twee keer te pivotten om echt een groeipatroon te vinden, en een punt hebben bereikt waarop ze enorm veel respect hebben voor de klant, voor hun kaspositie en voor efficiëntie. Ik denk niet dat je dat bereikt als je in een vroeg stadium te veel geld ophaalt. Volgens mij moet je eerst een aantal van die zaken uitwerken, slagkracht opbouwen en groei laten zien. Alleen als je je bedrijf dankzij kapitaal kunt versnellen, is het moment aangebroken om financiering op te halen.
Allan: Je moet geen financiering ophalen om een idee te bewijzen.
Jeroen: Ja.
Allan: En veel klanten — of eigenlijk veel durfkapitalisten — investeren in bedrijven zoals die en nemen een enorm deel van het eigen vermogen in handen. Veel oprichters in een vroege fase zien dat als een manier om zichzelf een salaris uit te betalen. Doe dus zoveel mogelijk zelf, en haal misschien zelfs helemaal geen financiering op. Er zijn geweldige verhalen over grote bedrijven, zoals Atlassian, dat ongelooflijk zuinig met zijn kasmiddelen omging en bleef groeien, groeien en groeien — en pas kort voor zijn beursgang financiering ophaalde.
Allan: Dus ik denk dat er zeker manieren zijn om het te doen, en ik zou zeggen dat 80% van de bedrijven geen bedrijven zijn die met durfkapitaal gefinancierd zouden moeten worden.
Jeroen: Mhm.
Allan: Ik sta achter de aanpak die we hebben gekozen. De eerste twaalf jaar van ons bestaan hebben we gebootstrapt, omdat we geen model hadden dat financierbaar was. We hadden het simpelweg nog niet helemaal uitgewerkt. Als we in die eerste twaalf jaar cash, venture capital, in het bedrijf hadden gestopt, zou dat de groei niet hebben versneld. Het had ons leven misschien verlengd, maar het bedrijf zou er niet sneller door zijn gegroeid.
Allan: We hebben alleen financiering opgehaald — inmiddels hebben we een seedronde en een A- en B-ronde gedaan — wanneer we konden aantonen dat het geïnvesteerde geld een bestaand model zou versnellen.
Jeroen: Mhm.
Allan: Ik denk dat dat echt belangrijk is.
Jeroen: Ja.
Allan: En wat was je andere vraag ook alweer?
Jeroen: Mijn andere vraag ging over de samenwerking met werknemers. Hoe kijk jij daarnaar?
Allan: Ja, absoluut. We zijn inmiddels gegroeid naar ongeveer honderd werknemers, wat geweldig is, en het zijn stuk voor stuk geweldige mensen. We hebben heel sterk een face-to-facecultuur. Ik weet dat er ook veel bedrijven zijn die succesvol met een remote cultuur werken. Maar ik denk dat je moet kiezen: ofwel werk je remote en investeer je in de technologie, ofwel investeer je in een face-to-facecultuur en in de infrastructuur of kantoorruimte die daarbij hoort.
Allan: We hebben dus een geweldig team en een relatief platte hiërarchie. We besteden enorm veel tijd aan betrokkenheid en cultuur, aan onze waarden en onze leidende principes. We zijn heel transparant over de staat van het bedrijf. We houden werknemersenquêtes en sturen ook die korte vragen via Slack naar alle werknemers. Daarover zijn we dus heel transparant. Daarnaast werken we bij alles heel samenwerkingsgericht: wanneer we een nieuwe marketingcampagne ontwerpen, naar de verkoopprocessen kijken, een roadmap ontwerpen of bepalen wat er op die roadmap moet komen.
Allan: We hanteren heel sterk een design-thinkingaanpak en werken met samenwerkende, multifunctionele teams die daaraan deelnemen. Ik denk dat dat belangrijk is. Het bouwt echt respect op en bevordert inclusie. En ik denk dat het werkt. Onze werknemers waarderen die transparantie en inclusie echt. We hebben een uitzonderlijk laag personeelsverloop, wat daar volgens mij het resultaat van is. Dus ja, ik voel me behoorlijk vereerd dat ik tussen al die geweldige mensen mag staan.
Allan: En ik denk dat de cultuur misschien een weerspiegeling is van iets wat wij ooit zijn begonnen, maar inmiddels groter is geworden dan alleen het oprichtersteam. De cultuur is nu echt ingebed, net als de waarden, en dat vind ik heel belangrijk.
Jeroen: Ja. Ik las volgens mij ongeveer een halfjaar geleden dat je bent teruggetreden als CEO van Klipfolio?
Allan: Ja, dat klopt.
Jeroen: Wat was de reden voor die beslissing?
Allan: Die aankondiging kwam inderdaad ongeveer zes maanden geleden. Maar we waren er waarschijnlijk al een jaar, misschien zelfs vijftien maanden, eerder over gaan nadenken en plannen voor aan het maken. Naarmate het bedrijf groeit, vind ik het belangrijk om voortdurend te beoordelen wie er in je managementteam en leiderschapsteam zit. Dat doen we ook: we hebben een nieuwe CPO aangenomen en een nieuwe chief of strategy, of head of strategy. Maar als CEO moet je jezelf ook steeds de vraag stellen of jij de juiste persoon bent om in je huidige rol verder te gaan met wat je doet. Er is tenslotte een gezegde: ‘Wat je hier heeft gebracht, brengt je niet noodzakelijk ook daar.’
Allan: We redeneerden dus op dezelfde manier. Een van de dingen waar ik echt, echt van genoot — en nog altijd van geniet — is de visie van het bedrijf. Waar gaan we naartoe? Welke marktkrachten spelen er? Wat zijn de grote trends? Wat is de roadmap? Hoe ziet de cultuur van het bedrijf eruit? Een steeds groter deel van mijn dag bestond echter uit administratieve zaken, samenwerken met de raad van bestuur en allerlei andere dingen die me ervan weerhielden om echt werk te maken van de dingen waar ik het meest van hield of het meeste plezier aan beleefde.
Allan: We zijn dat dus gaan evalueren en dachten: ‘Misschien moet Allan een COO aanstellen die een deel van die taken kan overnemen. Of misschien willen we een relatie tussen een CEO en een president.’ Toen vonden we Owen, ongeveer negen maanden geleden, en we konden het meteen goed met hem vinden. Hij vormde een mooie aanvulling op mij: hij is veel meer een tacticus, een procesgerichte leider, en ik denk dat dat precies was wat we nodig hadden om het bedrijf naar het volgende niveau te tillen.
Allan: Hij is iemand die echt thuis is in finance, de raad van bestuur begrijpt en processen en schaalbaarheid voor ons kan opzetten. Daardoor werd mijn rol lichter en ben ik nu chief innovation officer, zodat ik me echt kan bezighouden met de dingen waar ik het meest van houd. Ik vind het geweldig. Ik beleef er echt veel plezier aan, het zorgt voor minder stress en geeft me de ruimte om meer na te denken over de toekomst van het bedrijf. Dat is belangrijk, en dat ontbrak eerder.
Jeroen: Mhm.
Allan: Dus ja, het gaat echt heel, heel goed en ik werk met veel plezier samen met Owen.
Jeroen: Klinkt als de perfecte keuze voor een betere levensstijl, zou ik zeggen.
Allan: Ja, je zou het mijn vrouw kunnen vragen. Er is meer balans in mijn leven.
Allan: Als oprichter of medeoprichter van het bedrijf houd je volgens mij nooit op met aan het bedrijf te denken. In alles wat je doet, zit altijd wel een parallel, of leer je altijd wel iets dat je naar het bedrijf kunt meenemen. Doordat ik geen CEO meer ben en me in plaats daarvan richt op innovatie en de toekomst van het bedrijf, heb ik een andere balans en een ander perspectief gekregen. En ik denk dat dat positief is.
Jeroen: Juist. Dus wat houdt je de laatste tijd wakker?
Allan: Ik denk dat ik me nu vooral afvraag waar we passen in een markt die heel snel verandert. We waren een tijdlang een van de weinige spelers in de markt voor dashboards voor kleine en middelgrote bedrijven. Geckoboard was er, onze concurrent, en ik ken Paul Joyce, de CEO daar. Ik ken hem behoorlijk goed, het is een geweldige kerel. Er waren nog een paar andere spelers die wat aan het experimenteren waren in de markt voor kleine en middelgrote bedrijven, maar ik denk dat wij daar echt de dominante speler waren en een van de weinige.
Allan: En opeens zijn er heel wat andere spelers geïnteresseerd geraakt in de markt voor kleine en middelgrote bedrijven. Afhankelijk van hoe je telt, zijn er wereldwijd 50 tot 100 miljoen kleine en middelgrote bedrijven. Honderd miljoen als je China en India meetelt. Er is in deze markt ruimte voor twintig winnaars, meer dan genoeg ruimte. Toch verandert de markt. Dus wat moeten we doen om echt een leider te zijn, een sprong voor te blijven op de concurrentie, echt als innovatief te worden gezien en daadwerkelijk waarde te leveren? Daar maak ik me nu zorgen over. En meteen na dit gesprek neem ik deel aan een vergadering van tweeënhalf uur waarin we praten over wat we Vision 2022 noemen.
Allan: Dat is eigenlijk precies het soort dingen dat onze roadmap op korte en middellange termijn zal bepalen. Dat zijn dus de dingen die me nu wakker houden. Hoe poreus is de markt? Wat zijn de grote trends? En hoe kunnen we daarvan profiteren?
Jeroen: Klinkt goed. Werken er mensen voor je op een soort innovatieafdeling, of ben jij als enige verantwoordelijk?
Allan: Ja, ik zou het eerder een guild noemen, en we hebben er daar heel wat van. Ik heb mensen uit verschillende afdelingen die interesse hebben in innovatie.
Allan: We werken samen als team. Ze rapporteren aan hun eigen managers, maar dit zijn wel de mensen die ik erbij wil betrekken: mensen die zelf invloed hebben en thought leaders zijn. Het is echt geweldig wanneer je begint samen te werken met zulke mensen uit verschillende afdelingen. Een van de mensen hier heeft zelfs een masterdiploma in iets dat speculative design heet. Ik had daar nog nooit van gehoord, maar het gaat om de studie van hoe de toekomst eruit zal zien en hoe groot de kans is dat bepaalde dingen zich binnen dat toekomstscenario voordoen.
Allan: Ik heb dus een aantal geweldige mensen die met me samenwerken en me helpen. Dus ja, het is heel cool.
Jeroen: Cool. Hoe is de balans tussen werk en privé eigenlijk veranderd ten opzichte van vroeger? Werk je nu meer dan acht uur, of zelfs tien uur per dag?
Allan: Ik bedoel, het loopt door elkaar, toch? Het loopt door elkaar. Ik zou zeggen dat ik eigenlijk nooit maar acht uur heb gewerkt.
Allan: En ik zou ook zeggen dat ik nooit 24 uur heb gewerkt.
Allan: Maar ik heb twee dochters.
Allan: Tien en… nee, sorry, twaalf en veertien. Toen ze jonger waren, ging ik naar huis en las ik verhaaltjes voor het slapengaan aan ze voor. En ook al ben je volledig gefocust op je kind en geniet je van het moment, terwijl je een verhaal over een prinses en een eenhoorn leest, ben je op de achtergrond aan het nadenken over dingen die op het werk gebeuren. Soms helpt zo’n kinderverhaal je om die dingen op te lossen.
Allan: Je schakelt dus eigenlijk nooit helemaal uit. En ik weet eerlijk gezegd ook niet of dat nu anders is. Ik werk heel nauw samen met Owen en we vullen elkaar aan. Ik denk dat we misschien een gedeeld stressniveau hebben. De dingen die ik doe zijn misschien minder dringend, of minder… ik weet niet goed welk woord ik moet gebruiken, maar het is anders. De dingen die ik nu doe zijn in elk geval veel leuker. Ook al werk ik veel meer dan acht uur per dag, ik beschouw het niet als werk. Het is een interesse, het is een passie, toch? En als je ergens gepassioneerd over bent, voelt het eigenlijk niet als werk. Ik denk ook dat passie je helpt om je privéleven niet uit het oog te verliezen.
Allan: Als ik bij mijn kinderen ben, ben ik voor 100% bij mijn kinderen, maar op de achtergrond kan ik nog steeds dingen aan het verwerken zijn. Het is moeilijk uit te leggen, maar ik kan je wel zeggen dat ik niet veel stress in mijn leven ervaar.
Allan: En de dingen waar ik over nadenk, het nadenken en problemen oplossen zelf, vind ik leuk. Dus ja, ik bedoel, misschien herken je dat ook wel.
Jeroen: Dat ik problemen oplossen leuk vind? Ja, absoluut.
Jeroen: En ik geniet ook van het deel dat je nu doet, vaak zelfs meer dan van het administratieve deel van het CEO-zijn, zeker.
Allan: Ja, absoluut. Maar sommige mensen houden echt van het administratieve gedeelte, toch? En ik denk dat je moet begrijpen waar je sterke punten liggen en daarop moet voortbouwen. Daar moet je altijd eerlijk naar in de spiegel kijken en jezelf op beoordelen.
Jeroen: Zeker, zeker. Ja, het is fijn dat je de kans hebt om dat soort werk aan iemand anders over te laten en toch de dingen te blijven doen waar je gepassioneerd over bent, vind ik.
Allan: Ja, absoluut. Absoluut. Wat het wel betekent, is dat ik me ervan bewust moet zijn dat ik niet langer de CEO ben. Dat is iets wat ook een leerervaring is: ik moet de CEO ondersteunen in de dingen die ik doe. En ik vind dat eigenlijk best interessant, omdat het me ook een ander perspectief op het bedrijf heeft geboden. Dus als en wanneer ik een nieuw bedrijf begin, denk ik dat ik er echt voordeel van zal hebben gehad dat ik eerst CEO was en daarna niet meer. Daar valt volgens mij altijd iets uit te leren.
Jeroen: Ja. Je zei dat je basis in Ottawa ligt. Is dit een goede plek om een startup te hebben?
Allan: Ik vind het een geweldige plek. Ik zei al dat Cognos voor ons een van de grote bedrijven is. Toen we destijds met het bedrijf begonnen, was Norchill hier een enorme werkgever, dus er was veel hightechtalent. Norchill ging failliet, maar daardoor werd al dat talent over Ottawa verspreid: mensen begonnen nieuwe dingen te doen en nieuwe dingen te ontdekken.
Allan: We hebben twee erg goede universiteiten en een aantal hogescholen waarmee we vanuit rekruteringsperspectief geweldige relaties hebben opgebouwd. Geografisch liggen we dicht bij Toronto, Boston, New York en Montreal. Qua tijdzone hebben we goede toegang tot Europa en tot de West Coast, dus bijvoorbeeld Californië. En vanuit het perspectief van de stad is Ottawa geweldig: het is een stad van een miljoen mensen, maar je kunt er heel prettig wonen. Ik hou van fietsen en fiets bijna elke dag naar het werk. Dat duurt 40 minuten, terwijl ik niet eens zo ver weg woon. Ik vind het een geweldige stad en er is hier veel talent.
Allan: Het enige nadeel is dat het er in de winter te koud is. Dat is het enige probleem dat ik met Ottawa heb.
Jeroen: Ja.
Allan: Daar loop ik dus altijd over te klagen, maar voor de rest wegen de voordelen zeker op tegen het feit dat we hier veel sneeuw krijgen en het min 25 graden kan zijn.
Jeroen: Nu we stilaan afronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom koos je ervoor?
Allan: Ik heb veel businessboeken gelezen en wissel meestal af tussen een businessboek en een boek dat daar niets mee te maken heeft. Ik kan niet twee businessboeken na elkaar lezen, dat is me te veel. Het laatste boek dat ik net gisteren heb uitgelezen, is geen businessboek en ik raad het absoluut, absoluut aan. Het heet Red Notice en gaat over Bill Browder, een investeerder in Rusland die allerlei corruptie, moorden en juridische kwesties aan het licht bracht en een uitgesproken criticus van Rusland en Poetin is geworden. Het is een waargebeurd verhaal en leest gewoon geweldig. Er zit ook een zakelijke kant aan, omdat hij een fantastisch bedrijf heeft uitgebouwd en een van de grootste investeerders in Rusland was. Ik zou het dus zeker aanraden aan iedereen die een goed verhaal wil lezen of geïnteresseerd is in business en relaties in het buitenland.
Jeroen: Ja, dus Red Notice van Bill Browder.
Allan: Precies, ja.
Jeroen: Mooi, ik heb het op mijn lijst met nog te lezen boeken gezet.
Allan: Ja, er zijn nog ontzettend veel andere geweldige boeken. De boeken die ik altijd aanraad, zijn de boeken die met ‘waarom’ beginnen.
Allan: Die zijn absoluut verplichte kost. Ik merk dat ik vaak Good to Great citeer; ook daarvan heb ik genoten. En zelfs The Hard Things About Hard Things.
Allan: Die heb ik dus ook gelezen. Onlangs las ik een boek over OKR’s. Ik weet niet meer precies hoe het heet, maar binnen Klipfolio hebben we wel objectives and key results geïmplementeerd.
Allan: Er is eigenlijk ontzettend veel. En elke keer dat je een van die boeken leest, raak je geïnspireerd. Je leert weer iets anders, dus er is daarbuiten ontzettend veel goeds te vinden.
Jeroen: Is er iets wat je nu weet en waarvan je wenst dat je het had geweten toen je begon?
Allan: Waarschijnlijk een miljoen dingen. Je leert iets en ziet bijna elke dag wel iets nieuws. Ik praat graag met onze co-opstudenten en met startups in Ottawa of elders, omdat je altijd wel iets bijleert. Het ene waarvan ik blijf denken dat we het in het begin meer hadden moeten doen, is meer risico nemen.
Allan: We hadden echt groter moeten dromen en vervolgens gewoon moeten aanvaarden dat je met grotere dromen ook vaker kunt mislukken.
Allan: Oké. Ik meen het echt. Ik zag ooit een citaat toen ik in een vliegtuig terugkwam uit Californië en naar een film keek. Het was geen zakelijke film, maar er zat een citaat of zin in die luidde: “We brengen ons leven door met de boodschap dat we voorzichtig moeten zijn en geen risico’s mogen nemen, terwijl de mensen naar wie we opkijken en door wie we worden gemotiveerd juist degenen zijn die de grenzen verleggen.”
Allan: En het klopt. De mensen die de wereld gaan veranderen en de bedrijven die de wereld gaan veranderen, zijn de mensen en bedrijven die groot durfden te denken. En die risico’s namen. Ik denk dus dat dat heel belangrijk is. Er valt veel voor te zeggen om groter te denken en meer risico’s te nemen.
Jeroen: Daar ben ik het mee eens. Dat was het voor nu, Allan. Bedankt, dan ronden we hier af.
Allan: Geweldig.
Jeroen: Nogmaals bedankt dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee. Het was echt geweldig om je erbij te hebben.
Allan: Ja, absoluut graag gedaan. Dit was leuk.
Beviel het?
Lees de Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
