Allan Wille von Klipfolio
Founder Coffee – Episode 030
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle drei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen in einem persönlichen Gespräch über das Leben, Leidenschaften, Learnings und vieles mehr – und lernen dabei die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese dreißigste Episode habe ich mich mit Allan Wille unterhalten, dem Mitgründer von Klipfolio, einer führenden Dashboard-Plattform mit Echtzeitdaten für kleine und mittelständische Unternehmen.
Direkt nach dem College gründete Allan mit zwei Freunden ein Webdesign-Unternehmen. Daraus entstand schließlich eine der kleinsten Java-Laufzeitumgebungen der Welt, das Unternehmen nahm viel Kapital auf und ging an die Börse. Die Learnings aus diesem Venture nahm er anschließend mit, um Klipfolio zu gründen.
Zunächst entwickelten sie eine herunterladbare Widget-Engine, mit der Menschen persönliche Dashboards erstellen konnten – aber es war schwierig, damit Geld zu verdienen. Eines Tages rief dann Lufthansa an, weil viele ihrer Mitarbeiter über die Software Fußballergebnisse verfolgten. Und so entstand Klipfolio, wie wir es heute kennen.
Wir sprechen darüber, wie es genau dazu kam, warum Allan kürzlich als CEO zurückgetreten ist, um sich auf die Zukunft des Unternehmens zu konzentrieren, wie sein Vater ihn beeinflusst hat und warum er größer denken würde, wenn er noch einmal von vorn anfangen könnte.
Willkommen bei Founder Coffee.
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Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi Allan, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Allan: Ja, danke Jeroen, ich freue mich sehr, hier zu sein.
Jeroen: Du bist Mitgründer von Klipfolio. Was macht ihr genau für alle, die Klipfolio noch nicht kennen?
Allan: Wir haben unglaubliches Glück: 11.000 großartige kleine und mittelständische Unternehmen überwachen mit Klipfolio ihre Vertriebsleistung, ihre Marketingleistung und ihre Supportleistung. Wir sind also ein Dashboard mit Echtzeitdaten – BI für Menschen, die kein eigenes IT-Team haben. Wir wollen kleinen und mittelständischen Unternehmen wirklich dabei helfen, in Echtzeit zu sehen, wie ihr Unternehmen läuft.
Jeroen: Wenn ich das richtig verstehe, habt ihr den Markt ein Stück weit verändert, indem ihr BI in die Cloud gebracht, Echtzeitdaten ermöglicht und mit anderen Quellen verknüpft habt. Stimmt das?
Allan: So habe ich das tatsächlich noch nie betrachtet, aber ich glaube, du hast wahrscheinlich recht. Wenn ich ein paar Jahre zurückblicke, waren wir vermutlich einer der ersten B2B-Anbieter von Dashboards in der Cloud. Und wir waren nicht nur in der Cloud, sondern hatten auch einen Go-to-Market-Ansatz gewählt, der sich an kleine und mittelständische Unternehmen richtete.
Jeroen: Mhm.
Allan: Ich weiß nicht, wie gut du dich im BI-Bereich auskennst, aber wenn ich fünf oder zehn Jahre zurückblicke, hatten fast alle Anbieter einen sehr vertriebsintensiven Ansatz – On-Premise-Lösungen waren sehr teuer. Wir haben uns eine Zeit lang ebenfalls in dieser Welt bewegt, aber dann haben wir das Ganze ordentlich aufgemischt und uns mit einer günstigeren Cloud-Version auf den SMB-Markt konzentriert.
Jeroen: An diese Zeit erinnere ich mich noch sehr gut. Ich glaube, in dem Unternehmen, für das ich damals gearbeitet habe, haben wir Clickview genutzt.
Allan: Ja, genau.
Jeroen: Das war eine Desktop-Anwendung, die man nutzen konnte. Sie war ziemlich teuer, aber im Fall von Clickview noch bezahlbar. Es war ja nicht so wie bei den großen IBM-Systemen und all dem. Trotzdem hatten sie damals den Wechsel in die Cloud noch nicht wirklich vollzogen.
Allan: Nein, und sie tun sich immer noch schwer damit.
Allan: Und ich meine, es sind großartige Tools, wenn du ein Team aus Analysten und ein Team aus BHI-Entwicklern hast und wenn dein Budget das hergibt. Aber für viele dieser auf Unternehmen fokussierten Firmen ist es wirklich, wirklich schwierig, in den mittleren Markt vorzudringen, ohne ihre bestehende Kundenbasis zu kannibalisieren.
Jeroen: Ja.
Allan: Deshalb denke ich, dass wir für viele dieser anderen Kunden in einer ziemlich beneidenswerten Position sind.
Jeroen: Ich nehme an, du selbst kommst in diesem Fall also nicht aus dem BI-Bereich?
Allan: Nein, nicht wirklich. Ich meine, es gibt immer so viele Einflüsse, die das Leben eines Menschen prägen, oder?
Jeroen: Mhm.
Allan: Ich denke, der eine Einfluss aus dem BI-Bereich ist, dass Cognos ein Unternehmen aus Ottawa ist und Cognos früher Kanadas größtes Softwareunternehmen war.
Allan: Sie wurden vor ein paar Jahren von IBM übernommen, daher gibt es in Ottawa natürlich weiterhin eine Präsenz und viel BI-Wissen sowie erstklassiges Denken, von dem sie beim Re-Branding profitiert haben. Mein Hintergrund ist allerdings – ich habe in der Schule Industriedesign studiert und bin Designer durch und durch. Ich liebe Grafikdesign und habe 1996 bei einem anderen Softwareunternehmen angefangen, wo ich viel Marketing und User-Interface-Design gemacht habe. Vielleicht kommen wir noch darauf zu sprechen, aber wir sind tatsächlich eher zufällig bei dem gelandet, was wir heute tun – und zwar als Consumer-Tool.
Allan: Und die ganze Idee – ich weiß nicht, ob du das weißt, aber das Unternehmen ist wirklich alt. Wir haben dieses Unternehmen 2001 gegründet.
Allan: Nach jedem Maßstab ist es uralt. Die ursprüngliche Idee war ein Consumer-Tool, mit dem Benutzer das Wetter, ihre Aktien, ihre Fußballergebnisse und all diese Dinge im Blick behalten konnten.
Allan: Wir dachten also nicht wirklich an B2B. Wir dachten auch nicht wirklich an Business Intelligence. Was wir damals, 2001 und 2002, beobachteten, war, dass so viele Websites mit regelmäßig aktualisierten Nachrichten oder Sportergebnissen online gingen, und wir dachten: Es muss doch einen besseren Weg geben, all das zu aggregieren und den Benutzern zu präsentieren.
Allan: Wir hatten also eine herunterladbare Widget-Engine, die immens beliebt war. Wir verzeichneten tausend Downloads pro Tag und waren bei 300.000 Benutzern, die das ursprüngliche persönliche Dashboard nutzten.
Jeroen: Großartig.
Allan: Klipfolio 1.0 – und es war fantastisch. Aber wir hatten keinerlei Möglichkeit, damit Geld zu verdienen. Wir hatten also diesen zweiseitigen Markt. Eigentlich wollten wir unsere Services an Online-Publisher verkaufen. Und wir hatten tatsächlich ein wenig Erfolg. Wir hatten Beziehungen zu Der Spiegel in Deutschland, zu The Sporting News und zu The Weather Network. Es gab also ein paar Beziehungen, die uns tatsächlich in die richtige Richtung wiesen.
Allan: Aber zum größten Teil hatten diese Online-Publisher, die Wetter, Nachrichten, Sportergebnisse und Aktienkurse veröffentlichten, kein Geld. Und sie selbst hatten Schwierigkeiten herauszufinden, wie ihr Geschäftsmodell aussehen sollte.
Allan: Wir fanden dort also keinen wirklichen Anklang. Obwohl Hunderttausende von Benutzern mit Klipfolio ihre persönlichen Interessen im Blick behielten. Die andere Seite war, dass wir damit kein Geld verdienen konnten – das war für uns eine wichtige Lektion über einen zweiseitigen Marktplatz. Aber es hat uns gewissermaßen nach vorn katapultiert. Es hat den Markennamen im Markt etabliert, und ich glaube tatsächlich, dass wir bis heute von dieser Markenbekanntheit profitieren, die wir vor 15 Jahren aufgebaut haben.
Jeroen: Ja, wenn ich mich nicht irre, wart ihr vor allem mit den Fußballergebnissen sehr beliebt?
Allan: Ja. Dazu gibt es eine lustige Geschichte. Der FC Midshire und Barcelona hatten alle Feeds. Sie waren zwar nicht bereit, uns für diese Feeds zu bezahlen, aber sie hatten auch XML- und RSS-Feeds. Die lustige Geschichte beziehungsweise die Chance war jedoch, dass wir über die Fußballergebnisse tatsächlich unseren ersten Unternehmenskunden beziehungsweise unseren ersten zahlenden Geschäftskunden gewonnen haben.
Allan: Und das war ein paar Jahre später. Lufthansa kontaktierte uns, und ich erinnere mich, dass es gegen 16 Uhr am Ende des Tages war. Ich saß an meinem Computer und war völlig verzweifelt, weil wir kein Geld verdienten, als wir eine E-Mail von Lufthansa, genauer gesagt von deren IT-Abteilung, bekamen. Sie war auf Englisch und lautete: „Viele unserer Mitarbeiter nutzen Klipfolio, um ihre Fußballergebnisse im Blick zu behalten. Können wir Klipfolio auch nutzen, um Geschäftsinformationen bereitzustellen?“
Allan: Innerhalb einer Nacht, innerhalb der 24 Stunden, die uns zur Verfügung standen, sagten wir natürlich zu.
Allan: Wir entwickelten ein Preismodell – ich weiß nicht mehr genau, welchen Preis wir verlangten –, aber tatsächlich richteten wir es als Modell mit Wiederkehrendem Umsatz ein. Das war 2004; wir legten eine jährliche Zahlung fest. Ich glaube, es waren 35.000 Dollar pro Jahr, und Lufthansa sagte ja. Das war unser erster großer Pivot, der uns praktisch in den Schoß fiel. Über Nacht hatten wir unser Geschäftsmodell geändert, einen Geschäftskunden gewonnen und danach schlossen wir Deals mit Staples, Intel, American Express und anderen ab.
Allan: Das war also ein großer Moment in der Geschichte des Unternehmens.
Jeroen: Hat dich das sofort dazu gebracht, das Geschäftsmodell zu wechseln, oder habt ihr noch eine Weile mit dem vorherigen weitergemacht?
Allan: Doch, das haben wir. Wir haben es nicht eingestellt, aber wenn es um Umsatz und Gehälter geht, hast du nicht besonders viel Auswahl.
Allan: Wenn du dem Tod ins Auge blickst, deine Rechnungen nicht bezahlen kannst und dann plötzlich eine Ader findest, die bereit ist, dein Überleben zu sichern, ist die Entscheidung ziemlich einfach. Ich erinnere mich, dass wir auf unserer Website weiterhin Klipfolio personal und dann Klipfolio enterprise hatten. Tatsächlich hatten wir sogar noch eine dritte Variante. Eine kurze Zeit lang versuchten wir außerdem, Rich Internet Applications oder gebrandete Desktop-Anwendungen zu verkaufen.
Allan: Wir entwickelten also sehr individuelle Desktop-Anwendungen, die Nachrichten auf den Desktop eines Nutzers streamten, und auch damit verdienten wir etwas Geld. Das Problem war, dass jede dieser Anwendungen so einzigartig war, dass man daraus kein Produkt machen konnte. Wir konnten sie für den nächsten Kunden nicht wiederverwenden.
Allan: Deshalb nannten wir das oft schmutziges Geld, weil wir darauf kein Unternehmen aufbauen konnten – es war im Grunde eher Umsatz aus Dienstleistungen. Aber ja, wir hatten im Wesentlichen die persönliche und die Enterprise-Seite. Und ich warne Start-ups oder Unternehmer immer davor, am Anfang mehrere unterschiedliche Zielgruppen zu haben, denn das ist schwierig. Es macht die Kaufentscheidung und die Frage, für wen genau man da ist und wen man als Ziel hat, viel, viel unklarer, als sie eigentlich sein sollte.
Jeroen: Ja. Was würdest du Menschen raten, die unterschiedliche Zielgruppen haben? Wie sollten sie damit umgehen? Ab welchem Punkt sollten sie eine Entscheidung treffen?
Allan: Zunächst einmal geht es darum, diese Erkenntnis zu gewinnen, oder? Gerade Technologen haben oft das Gefühl, dass sich das, was sie entwickelt haben, auf zehn, zwölf oder zwanzig verschiedene Märkte und Kundentypen anwenden lässt. Man könnte es für A, B und C einsetzen. Aber das ist schwierig, denn wenn du einen Kunden ansprichst, möchte dieser wissen, dass du Referenzkunden aus seiner eigenen Branche hast. Er möchte sicher sein, dass du seine Sprache sprichst und über fundierte Erfahrung in seinem Bereich verfügst.
Allan: Es kostet unglaublich viel Energie, sich auf einen bestimmten Markt zu konzentrieren. Als junges Unternehmen solltest du also unbedingt den Markt auswählen, für den du am meisten Leidenschaft empfindest, und den, in dem du bereits erste Traktion hast. Dann solltest du dich so stark wie möglich darauf konzentrieren.
Allan: Und wenn du dann wächst und über das Support-Personal verfügst, mit dem du dich diversifizieren kannst, ist das der Zeitpunkt, an dem du das möglicherweise tun kannst.
Jeroen: Ja, da stimme ich dir vollkommen zu. Was war zu Beginn von Klipfolio deine Idee? Warum hast du ein Unternehmen gegründet? Was war deine Motivation?
Allan: Ich hatte 1996 ein anderes Unternehmen gegründet.
Allan: Wir kamen direkt von der Universität. Es waren zwei andere Freunde aus dem Studium und ich, und es war eine gewaltige, wirklich gewaltige Lernerfahrung. Wir begannen damit, einfach Websites für Kunden zu entwickeln. Das war 1996, und für Unternehmen, die online gingen, bestand ein großer Bedarf an Websites. Was wir nicht erkannten: Bei der Entwicklung dieser Websites hatten wir auch eine der kleinsten Java-Runtimes der Welt entwickelt. Das war es, was das Unternehmen schließlich wachsen ließ und uns unter anderem eine Finanzierung einbrachte.
Allan: In unserem ersten Unternehmen nahmen wir tatsächlich zu viel Geld auf, und das verursachte alle möglichen Probleme. Das Unternehmen ging zwar an die Börse, aber es war gewissermaßen ein erzwungener Börsengang. Als ich Klipfolio gründete, wollte ich aus dieser Erfahrung lernen und einen Neuanfang machen. Ich wollte ein einfacheres Unternehmen gründen. Gleichzeitig sah ich aber auch – und das habe ich gerade eben erwähnt –, dass all diese Menschen täglich fünf, sechs oder sieben verschiedene Dinge überwachten.
Allan: Das war also die Opportunity. Wir sahen, wie XML und RSS langsam im Mainstream ankamen, und natürlich auch Breitband. Die meisten Menschen hatten Zugang zu Breitband-Internet. All diese Dinge kamen gewissermaßen zusammen, und genau dafür brannten wir. Wir wollten möglichst vielen Menschen dabei helfen, die Dinge zu überwachen, die für sie wichtig waren.
Allan: Es hat sich von der persönlichen Nutzung hin zum geschäftlichen Einsatz entwickelt, aber dieser Funke oder diese Leidenschaft, Menschen dabei zu helfen, die Dinge zu überwachen, die ihnen wichtig sind, ist noch immer sehr lebendig.
Jeroen: Ja. Du hast erwähnt, dass du direkt nach der Universität angefangen hast. Das heißt, du hattest damals nie einen „richtigen Job“?
Allan: Ich hatte ein paar Co-op-Stellen, aber du hast recht. Selbst als Teenager hatte ich im Sommer immer meine eigenen Jobs. Ich hatte ein Unternehmen für Rasenmähen und Poolpflege. Als Kind war ich begeistert von ferngesteuerten Autos und veranstaltete ein Sommercamp für Kinder aus der Gegend, in dem ich ihnen zeigte, wie man diese Autos repariert und Rennen damit fährt. Ich begann, diese Modellautos weiterzuverkaufen. Ich habe es immer geliebt, Dinge zu erschaffen und aufzubauen. Und auch wenn es albern klingt: Da ich im Herzen Designer bin, haben mich eine Marke, ein Logo und die Gestaltung von etwas, das Bedeutung hatte, besonders angezogen.
Allan: Es waren also gewissermaßen mehrere Leidenschaften, aber das hat mir immer gefallen. Ich weiß nicht, was ich sonst machen würde.
Jeroen: Ja, ich glaube, das ist etwas, das viele – zumindest Softwareunternehmer – verbindet: der Drang, etwas aufzubauen.
Allan: Ja. Das ist witzig, denn ich denke tatsächlich oft darüber nach. Ich weiß nicht, wie das bei dir ist, aber wenn ich zu Hause am Wochenende oder abends koche, fällt es mir wirklich schwer, einem Rezept zu folgen. Ich kann mich fast nicht an das Rezept halten.
Allan: Und ich muss irgendwie etwas leicht anders machen. Da ist dieser Drang, ein wirklich tief sitzender Drang – und bei einem Unternehmen oder im Leben ist es genauso. Da ist diese Neugier und der Wunsch, etwas anders zu machen, statt einfach den bereits vorgegebenen Schritten zu folgen.
Jeroen: Ja, ich kann beides, glaube ich: einem Rezept folgen und trotzdem andere Rezepte bevorzugen.
Allan: Ja.
Jeroen: Also Rezepte, die anders sind als die gewöhnlichen.
Allan: Ja, ich weiß nicht. Damit tue ich mich schwer. Ich kann Anweisungen einfach nicht befolgen. Wenn ich beim Kochen ein Bier trinke, denke ich: „Ach, ich gebe ein bisschen von meinem Bier in dieses Rezept.“ Ich kann einfach nicht anders.
Jeroen: Das klingt nach Alkoholismus.
Allan: Ich hoffe nicht. Ich hoffe wirklich nicht – aber das ist witzig.
Jeroen: Es klingt also, als wärst du ein Startup-Mensch. Du bist damit angefangen und wirst nie etwas anderes machen. Wurde dein Wunsch, das zu tun, während deines Studiums irgendwie von jemandem beeinflusst, oder hattest du einfach das Gefühl, dass es das Richtige ist, und hast dich dafür entschieden?
Allan: Ich weiß nicht, ich meine, natürlich habe ich beim Aufwachsen definitiv verschiedene Dinge mitbekommen, aber mein Vater war ebenfalls Unternehmer. Mein Vater arbeitete bei einer Schweizer Bank, eine Zeit lang bei einer kanadischen Bank und anschließend bei einigen anderen großen Unternehmen. Irgendwann wollte er dann aber sein eigenes Unternehmen gründen. Das ist auch der Grund, warum wir in der Schweiz aufgewachsen sind und nach Kanada gezogen sind – meine Mutter ist Kanadierin. Wir sind nach Kanada gezogen, weil es dort einfacher war, ein Unternehmen zu gründen.
Allan: Mein Vater hatte tatsächlich sein eigenes Unternehmen, das er aufgebaut hat und mit dem er zu kämpfen hatte – und er hat es geschafft. Ich denke also, dass auch das wahrscheinlich einen Einfluss auf mich hatte.
Jeroen: Du hast also gewissermaßen gesehen, was dein Vater gemacht hat, und gedacht: „Das könnte ich auch.“ Statt für jemand anderen zu arbeiten.
Allan: Ja, ich weiß nicht, wie groß der Einfluss war, aber er muss doch einen gehabt haben, oder?
Jeroen: Mhm.
Allan: Ich erinnere mich daran, wie er abends am Esstisch über solche Dinge nachdachte: Wie gewinnen wir diese Kunden, und wie setzen wir die Preise fest? Also ja, ich denke, dieser Austausch und diese Kreativität haben mich beeinflusst.
Jeroen: Ja. Wenn du dir jetzt bei Klipfolio ansiehst, wie du das Unternehmen führst und in welche Richtung du es entwickeln möchtest: Gibt es daran etwas Bestimmtes? Zum Beispiel, wie du – ich weiß nicht – Bootstrapping im Vergleich zu einer Finanzierung durch Venture Capital betrachtest? Oder wie du mit deinen Mitarbeitern umgehst und mit ihnen zusammenarbeitest?
Allan: Das sind eigentlich ein paar verschiedene Fragen. Fangen wir also mit der ersten an: Venture Capital oder Bootstrapping. Ich bin ein großer Fan von Bootstrapping und davon, zunächst in einem Bootstrapping-Modell zu starten. Wenn man sich allerdings anschaut, wie es vor zehn oder 20 Jahren war, existierte die Venture-Capital-Branche im Grunde nicht. Vielleicht haben wir während des Dotcom-Booms die erste Welle davon erlebt, aber wenn du dir heute viele Unternehmer ansiehst und sie fragst: „Wie willst du anfangen?“, sagen sie sehr häufig: „Ich werde ein paar Dinge tun, aber dann werde ich eine Finanzierung aufnehmen oder eine Seed-Runde aufbringen.“ Und solche Dinge passieren sehr früh im Lebenszyklus eines Unternehmens.
Allan: Und ich glaube, dass das oft der Fehler ist. Viele Unternehmer haben unrealistische Erwartungen daran, wie viel Geld sie aufnehmen können, und sie verstehen nicht, welche Verwässerung das für die künftigen Eigentumsverhältnisse des Unternehmens mit sich bringen wird.
Jeroen: Mhm.
Allan: Ich bin wirklich ein großer Fan und habe enormen Respekt vor Unternehmen, die ein Produkt erfolgreich validieren konnten, vielleicht ein- oder zweimal pivotiert haben, um wirklich ein Wachstumsmuster zu finden, und an einen Punkt gelangt sind, an dem sie enormen Respekt vor dem Kunden, ihrer Cash-Position und ihrer Effizienz haben. Und ich glaube nicht, dass man das erreicht, wenn man früh zu viel Geld aufnimmt. Ich denke, man muss einige dieser Dinge erst selbst aufbauen, einen Hebel entwickeln, Wachstum sehen und dann – und nur dann –, wenn man das Unternehmen durch Kapital beschleunigen kann, eine Finanzierung aufnehmen.
Allan: Du solltest keine Finanzierung aufnehmen, um eine Idee erst zu validieren.
Jeroen: Ja.
Allan: Und viele Kunden – oder viele VCs – investieren in solche Unternehmen, übernehmen einen riesigen Anteil am Eigenkapital, und viele Gründer in einer frühen Phase sehen darin eine Möglichkeit, ihre Gehälter zu bezahlen. Mach so viel wie möglich selbst und nimm möglicherweise überhaupt keine Finanzierung auf. Ich meine, es gibt einige beeindruckende Geschichten von großen Unternehmen wie Atlassian, das unglaublich gut mit seinen liquiden Mitteln haushalten konnte und immer weiter wuchs und wuchs und wuchs – und erst kurz vor dem Börsengang eine Finanzierung aufnahm.
Allan: Ich denke also, dass es definitiv Wege gibt, das zu schaffen, und ich würde sagen, dass 80 % der Unternehmen nicht für eine Venture-Capital-Finanzierung geeignet sind.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Mir gefällt der Ansatz, den wir gewählt haben. In den ersten zwölf Jahren unseres Bestehens haben wir uns vollständig selbst finanziert, weil wir kein Modell hatten, das sich für eine Finanzierung geeignet hätte. Wir hatten es einfach noch nicht herausgefunden. Wenn wir in den ersten zwölf Jahren Geld, also Venture Capital, in das Unternehmen gesteckt hätten, wäre das Wachstum nicht schneller verlaufen. Es hätte unser Bestehen vielleicht verlängert, aber das Unternehmen nicht beschleunigt.
Allan: Wir haben erst dann eine Finanzierung aufgenommen – inzwischen haben wir eine Seed-Runde sowie eine Series-A- und eine Series-B-Runde abgeschlossen –, als wir nachweisen konnten, dass die investierten Mittel ein bereits bestehendes Modell beschleunigen würden.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Ich denke, das ist wirklich wichtig.
Jeroen: Ja.
Allan: Und wie lautete deine andere Frage noch einmal?
Jeroen: Meine andere Frage bezog sich auf die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern – auf deine Sichtweise dazu?
Allan: Ja, absolut. Wir sind auf etwa 100 Mitarbeiter gewachsen, was großartig ist, und es sind großartige Menschen. Wir haben sehr stark eine Kultur der persönlichen Zusammenarbeit. Ich weiß, dass auch viele Unternehmen mit einer Remote-Kultur sehr erfolgreich sind. Aber ich denke, du musst dich entscheiden, ob du remote arbeiten möchtest – dann musst du in die entsprechende Technologie investieren – oder ob du eine Kultur der persönlichen Zusammenarbeit aufbauen willst und in die dafür notwendige Infrastruktur beziehungsweise in Büroräume investierst.
Allan: Wir haben ein großartiges Team und eine relativ flache Hierarchie. Wir investieren enorm viel Zeit in Mitarbeiterengagement und Kultur, in unsere Werte und unsere Leitprinzipien. Wir kommunizieren den Zustand des Unternehmens sehr transparent. Wir führen Mitarbeiterbefragungen durch und stellen allen Mitarbeitern auch diese kleinen Fragen über Slack. In all diesen Bereichen sind wir also sehr transparent. Außerdem arbeiten wir bei allem sehr kollaborativ – wenn wir eine neue Marketingkampagne entwerfen, unsere Vertriebsprozesse prüfen, eine Roadmap entwickeln oder festlegen, wie diese Roadmap aussehen soll.
Allan: Wir verfolgen ganz klar einen Design-Thinking-Ansatz und beziehen kollaborative, funktionsübergreifende Teams ein. Und ich denke, das ist wichtig. Ich glaube, dass dadurch wirklich Respekt und Einbindung entstehen. Und ich denke, es funktioniert. Unsere Mitarbeiter haben diese Transparenz und Einbindung sehr zu schätzen gelernt. Wir haben eine unglaublich geringe Fluktuation, was meiner Meinung nach darauf zurückzuführen ist. Ja, ich fühle mich also ziemlich geehrt, inmitten all dieser großartigen Menschen zu arbeiten.
Allan: Und ich denke, die Kultur ist vielleicht ein Spiegelbild von etwas, das wir begonnen haben, aber inzwischen ist sie größer als das Gründungsteam. Die Kultur ist mittlerweile wirklich fest verankert, ebenso wie die Werte, und ich denke, das ist sehr wichtig.
Jeroen: Ich habe vor etwa einem halben Jahr gelesen, glaube ich, dass du als CEO von Klipfolio zurückgetreten bist?
Allan: Ja, genau.
Jeroen: Was war der Grund für diese Entscheidung?
Allan: Diese Ankündigung kam, du hast recht, vor etwa sechs Monaten. Aber wir hatten wahrscheinlich schon ein Jahr, vielleicht sogar 15 Monate vorher begonnen, darüber nachzudenken und Pläne aufzustellen. Wenn ein Unternehmen wächst, ist es meiner Meinung nach wichtig, regelmäßig zu prüfen, wer zum Management- und Führungsteam gehört. Das tun wir auch; wir haben einen neuen CPO und einen neuen Chief of Strategy beziehungsweise Head of Strategy eingestellt. Aber ich denke, als CEO musst du dich ebenfalls immer wieder fragen, ob du noch die richtige Person bist, um deine derzeitige Rolle weiter auszufüllen. Denn es gibt ein Sprichwort: „Was dich hierher gebracht hat, bringt dich nicht unbedingt auch dorthin.“
Allan: Genau derselbe Gedanke lag auch hier zugrunde. Eines der Dinge, die mir wirklich, wirklich viel Freude bereitet haben und immer noch bereiten, ist die Vision des Unternehmens. Wohin bewegen wir uns? Welche Kräfte wirken auf dem Markt? Was sind die großen Trends? Wie sieht die Roadmap aus? Wie ist die Kultur des Unternehmens? Und ein immer größerer Teil meines Tages bestand nur noch aus administrativen Aufgaben, der Zusammenarbeit mit dem Board und vielen anderen Dingen, die mich davon abhielten, die Aufgaben umzusetzen, die ich am meisten liebte oder die mir am meisten Freude bereiteten.
Allan: Also begannen wir, das zu evaluieren, und dachten: „Weißt du, Allan, vielleicht solltest du einen COO dazuholen, der dir einen Teil davon abnehmen kann. Oder vielleicht möchtest du eher eine Beziehung auf Augenhöhe zwischen CEO und President.“ Dann fanden wir vor ungefähr neun Monaten Owen und mochten ihn wirklich sehr. Er hat mir gegenüber sehr anerkennend über mich gesprochen, ist viel stärker ein Taktiker und ein prozessorientierter Leader – und ich glaube, genau das brauchten wir, um das Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben.
Allan: Er ist jemand, der sich wirklich mit Finanzen auskennt, den Vorstand versteht und bei uns Prozesse und Skalierbarkeit etablieren kann. Das hat meine Rolle entlastet, und jetzt bin ich Chief Innovation Officer und kann mich wirklich um die Dinge kümmern, die mir am meisten Freude machen. Ich finde das großartig. Es hat mir wirklich sehr gutgetan: Ich habe jetzt tatsächlich weniger Stress und kann mehr über die Zukunft des Unternehmens nachdenken – was meiner Meinung nach wichtig war und zuvor zu kurz kam.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Also ja, es war wirklich, wirklich gut, und die Zusammenarbeit mit Owen macht mir sehr viel Freude.
Jeroen: Klingt nach einer perfekten Entscheidung für deinen Lebensstil, würde ich sagen.
Allan: Ja, ich meine, du könntest meine Frau fragen. In meinem Leben herrscht jetzt mehr Ausgeglichenheit.
Allan: Ich glaube, als Gründer oder Mitgründer eines Unternehmens hört man nie auf, über das Unternehmen nachzudenken. Und bei allem, was du tust, gibt es immer eine Parallele oder etwas, das du lernst und ins Unternehmen zurücktragen kannst. Dadurch, dass ich nicht mehr CEO bin, sondern mich auf Innovation und die Zukunft des Unternehmens konzentriere, habe ich ein anderes Gleichgewicht und eine andere Perspektive gewonnen – und ich glaube, das ist positiv.
Jeroen: Verstehe. Was hält dich denn in letzter Zeit nachts wach?
Allan: Was mich jetzt nachts wachhält, ist die Frage, wo wir in eine sich sehr schnell verändernde Marktdynamik passen. Früher waren wir tatsächlich einer der wenigen Anbieter im Bereich der Dashboards für kleinere und mittelgroße Unternehmen. Es gab Geckoboard, mit dem wir konkurrierten, und ich kenne Paul Joyce, den CEO dort. Ich kenne ihn ziemlich gut, er ist ein großartiger Typ. Es gab noch ein paar andere Anbieter, die mit dem SMB-Markt experimentierten, aber ich glaube, wir waren in diesem Bereich wirklich der dominante Anbieter und einer der ganz wenigen.
Allan: Und plötzlich interessieren sich viele weitere Anbieter für den Markt der kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Weltweit gibt es – je nachdem, wie man zählt – zwischen 50 und 100 Millionen SMBs. Hundert Millionen, wenn man China und Indien mitzählt. In diesem Bereich ist Platz für 20 Gewinner, mehr als genug Platz. Trotzdem verändert sich der Markt. Was müssen wir also tun, um wirklich führend zu sein, einen Teil der Konkurrenz zu überholen, als wirklich innovativ wahrgenommen zu werden und echten Wert zu liefern? Das sind die Dinge, die mich jetzt beschäftigen. Und direkt nach diesem Gespräch nehme ich an einem zweieinhalbstündigen Meeting teil, in dem wir über das sprechen, was wir Vision 2022 nennen.
Allan: Genau solche Dinge werden unsere kurz- und mittelfristige Roadmap bestimmen. Das sind also die Dinge, die mich jetzt nachts wachhalten. Wie durchlässig ist der Markt? Was sind die großen Trends? Und wie können wir davon profitieren?
Jeroen: Klingt cool. Arbeiten bei dir Leute in einer Art Innovationsabteilung, oder bist du allein dafür verantwortlich?
Allan: Ja, ich würde das eher als Guild bezeichnen – und davon haben wir viele. Ich habe also Leute aus verschiedenen Abteilungen, die sich für Innovation interessieren.
Allan: Wir arbeiten als Team zusammen, sie berichten weiterhin an ihre eigenen Manager. Aber genau diese Leute möchte ich ins Boot holen: Sie sind selbst Influencer und Thought Leader. Es ist wirklich cool, mit solchen Menschen aus verschiedenen Abteilungen zusammenzuarbeiten. Einer der Kollegen hier hat tatsächlich einen Master in etwas gemacht, das sich Speculative Design nennt. Davon hatte ich vorher noch nie gehört. Dabei geht es darum, wie die Zukunft aussehen könnte und wie hoch die Wahrscheinlichkeit bestimmter Entwicklungen in diesem Zukunftsszenario ist.
Allan: Ich habe also einige großartige Menschen, die mit mir arbeiten und mich unterstützen. Ja, das ist wirklich cool.
Jeroen: Cool. Wie hat sich deine Work-Life-Balance grundsätzlich verändert? Arbeitest du jetzt mehr als acht oder sogar zehn Stunden?
Allan: Ich meine, die Grenzen verschwimmen, oder? Sie verschwimmen. Ich würde sagen, ich habe eigentlich nie nur acht Stunden gearbeitet.
Allan: Und ich würde auch sagen, dass ich nie 24 Stunden gearbeitet habe.
Allan: Aber ich habe zwei Töchter.
Allan: Zehn und – nein, entschuldige, zwölf und 14. Als sie jünger waren, bin ich nach Hause gegangen und habe ihnen Gute-Nacht-Geschichten vorgelesen. Und obwohl du dich ganz auf dein Kind konzentrierst und den Moment genießt, liest du eine Geschichte über irgendeine Prinzessin und ein Einhorn, während du im Hintergrund Dinge verarbeitest, die bei der Arbeit passiert sind. Und manchmal hilft dir diese Kindergeschichte sogar dabei, diese Dinge zu lösen.
Allan: Du schaltest also nie wirklich ab. Und ich weiß ehrlich gesagt auch nicht, ob das jetzt anders ist. Ich meine, ich arbeite sehr eng mit Owen zusammen und wir ergänzen uns. Ich glaube, dass wir vielleicht ein gemeinsames Stressniveau haben. Die Dinge, um die ich mich kümmere, sind vielleicht weniger dringend oder weniger – ich weiß nicht, wie ich es nennen soll –, aber es ist anders. Es macht auf jeden Fall mehr Spaß, was ich jetzt tue. Obwohl ich deutlich mehr als acht Stunden am Tag arbeite, betrachte ich es nicht als Arbeit. Es ist ein Interesse, eine Leidenschaft, oder? Und wenn du für etwas brennst, fühlt es sich eigentlich nicht wie Arbeit an. Und ich glaube, wenn du für etwas brennst, hilft dir das auch dabei, dein Privatleben nicht aus den Augen zu verlieren.
Allan: Wenn ich mit meinen Kindern zusammen bin, bin ich zu 100 Prozent bei ihnen. Trotzdem kann es sein, dass im Hintergrund noch etwas in meinem Kopf weiterläuft. Das ist schwer zu beschreiben, aber ich kann dir sagen, dass ich in meinem Leben nicht besonders viel Stress empfinde.
Allan: Und über die Dinge, über die ich nachdenke: Ich denke gerne nach und löse gerne Probleme. Also ja, ich meine, vielleicht hast du ähnliche Erfahrungen gemacht.
Jeroen: Dass ich gerne Probleme löse? Ja, sehr sogar.
Jeroen: Und auch den Teil, den du jetzt machst, mache ich ebenfalls gerne – ganz sicher oft lieber als den administrativen Teil der CEO-Rolle.
Allan: Ja, absolut. Aber manche Menschen mögen den administrativen Teil wirklich gerne, oder? Und ich glaube, man muss sich immer wieder ehrlich fragen und einschätzen, wo die eigenen Stärken liegen, und diese dann ergänzen.
Jeroen: Auf jeden Fall, auf jeden Fall. Ja, es ist schön, dass du diese Aufgaben jemand anderem überlassen kannst und trotzdem noch die Dinge tust, für die du brennst, denke ich.
Allan: Ja, absolut. Absolut. Das bedeutet allerdings auch, dass ich mir bewusst machen muss, dass ich nicht mehr der CEO bin. Das ist etwas, das – und zugleich ist es eine Lernerfahrung –, also muss ich den CEO bei den Dingen unterstützen, um die ich mich kümmere. Und ich finde tatsächlich, dass das auch sehr interessant war, weil es mir eine andere Perspektive auf das Unternehmen eröffnet hat. Wenn und sobald ich also ein weiteres Unternehmen gründe, werde ich meiner Meinung nach davon profitiert haben, einmal CEO gewesen zu sein und dann auch nicht mehr CEO zu sein. Auch daraus kann man immer etwas lernen.
Jeroen: Ja. Du hast erwähnt, dass dein Standort in Ottawa ist. Ist das ein guter Ort für ein Startup?
Allan: Ich denke, es ist ein großartiger Ort. Ich habe ja erwähnt, dass Cognos für uns eines der großen Unternehmen ist. Als wir damals das Unternehmen gegründet haben, war Norchill hier ein sehr großer Arbeitgeber – es gab also jede Menge Hightech-Talente. Norchill ging unter, aber dadurch wurden viele Talente in ganz Ottawa verteilt. Sie begannen, neue Dinge zu tun und neue Möglichkeiten zu erkunden.
Allan: Wir haben zwei wirklich gute Universitäten und mehrere Colleges, zu denen wir aus Sicht des Recruitings großartige Beziehungen aufgebaut haben. Geografisch liegen wir in der Nähe von Toronto, Boston, New York und Montreal. Was die Zeitzone betrifft, haben wir guten Zugriff auf Europa und auf die Westküste – also auf Kalifornien. Und was die Stadt selbst angeht: Ottawa ist großartig. Es ist eine Stadt mit einer Million Einwohnern, aber sie lässt sich sehr gut bewohnen. Ich liebe Radfahren und fahre fast jeden Tag mit dem Fahrrad zur Arbeit. Das dauert 40 Minuten, obwohl ich gar nicht so weit entfernt wohne. Ich finde, Ottawa ist eine großartige Stadt, und hier gibt es jede Menge Talente.
Allan: Das einzige Problem ist, dass es im Winter zu kalt ist. Das ist wirklich das Einzige, was mich an Ottawa stört.
Jeroen: Ja.
Allan: Darüber fluche ich also ständig. Aber abgesehen davon überwiegen die positiven Seiten eindeutig die Tatsache, dass wir viel Schnee bekommen und es minus 25 Grad hat.
Jeroen: Mm-hmm. Zum Abschluss: Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du es ausgewählt?
Allan: Ich habe also viele Businessbücher gelesen und wechsle normalerweise zwischen einem Businessbuch und einem Buch, das nichts mit Business zu tun hat. Ich kann nicht zwei Businessbücher direkt hintereinander lesen – das ist mir zu viel. Das letzte Buch, das ich gerade erst gestern beendet habe, ist kein Businessbuch, und ich kann es wirklich, wirklich empfehlen. Es heißt Red Notice und handelt von Bill Browder, einem Investor in Russland, der alle möglichen Formen von Korruption, Mord und rechtlichen Missständen aufgedeckt hat und zu einem scharfen Kritiker Russlands und Putins geworden ist. Es ist eine wahre Geschichte und einfach unglaublich spannend zu lesen. Es hat auch einen gewissen Businessbezug, weil er ein beeindruckendes Unternehmen aufgebaut hat und einer der größten Investoren in Russland war. Ich kann es also jedem wärmstens empfehlen, der entweder eine gute Geschichte lesen möchte oder sich für Business und Beziehungen in anderen Ländern interessiert.
Jeroen: Ja, also Red Notice von Bill Browder.
Allan: Genau, ja.
Jeroen: Cool, ich habe es auf meine Leseliste gesetzt.
Allan: Ja, es gibt noch jede Menge anderer großartiger Bücher. Die Bücher, die ich immer empfehle, sind die, deren Titel mit „Why“ beginnen.
Allan: Das ist ein absolutes Muss. Ich habe mich oft dabei ertappt, Good to Great zu zitieren, das hat mir ebenfalls gut gefallen. Und auch das Buch The Hard Things About Hard Things.
Allan: Die habe ich also auch gelesen. Vor Kurzem habe ich eines gelesen, in dem es um OKRs geht – ich weiß nicht mehr genau, wie es heißt –, aber wir haben Ziele und Schlüsselergebnisse bei Klipfolio eingeführt.
Allan: Tatsächlich gibt es eine Menge davon, und jedes Mal, wenn du eines dieser Bücher liest, ist es inspirierend. Du lernst etwas Neues, also gibt es da draußen jede Menge guter Sachen.
Jeroen: Gibt es etwas, das du heute weißt und von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du angefangen hast?
Allan: Wahrscheinlich eine Million Dinge. Du lernst etwas, siehst fast jeden Tag etwas Neues, und ich unterhalte mich gerne mit unseren Co-ops und mit Startups in Ottawa oder anderswo, weil du dabei immer etwas lernst. Ich glaube, das Eine, worüber ich immer wieder nachdenke, ist, dass wir in der Anfangszeit mehr Risiken hätten eingehen sollen.
Allan: Wir hätten wirklich größer träumen sollen und dann einfach anerkennen müssen, dass du bei größeren Träumen auch öfter scheitern kannst.
Allan: Okay. Ich glaube wirklich – ich habe da ein Zitat gesehen, als ich auf dem Rückflug aus Kalifornien einen Film im Flugzeug geschaut habe. Es war kein Businessfilm, aber in dem Film gab es ein Zitat oder eine Zeile: „Unser ganzes Leben lang wird uns gesagt, wir sollen auf Nummer sicher gehen und keine Risiken eingehen, doch zu den Menschen, zu denen wir aufschauen und von denen wir uns inspirieren lassen, gehören diejenigen, die Grenzen verschieben.“
Allan: Und es stimmt. Diejenigen, die die Welt verändern werden, und die Unternehmen, die die Welt verändern werden, sind diejenigen, die groß gedacht haben. Und sie sind Risiken eingegangen. Deshalb halte ich das für wirklich wichtig. Es spricht vieles dafür, größer zu denken und mehr Risiken einzugehen.
Jeroen: Da stimme ich dir zu. Nun, das war alles von meiner Seite, Allan. Danke, dann machen wir hier Schluss.
Allan: Großartig.
Jeroen: Danke noch einmal, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich großartig, dich hier zu haben.
Allan: Ja, sehr gerne. Es hat Spaß gemacht.
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