Allan Wille von Klipfolio

Gründerkaffee Folge 030

Allan Wille von Klipfolio

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle drei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

Für diese dreißigste Folge sprach ich mit Allan Wille, dem Mitbegründer von Klipfolio, einer führenden Echtzeit-Dashboarding-Plattform für kleine und mittelständische Unternehmen.

Direkt nach dem College gründete Allan mit zwei Freunden eine Webdesign-Firma, die eine der kleinsten Java-Laufzeiten der Welt entwickelte, eine Menge Geld erhielt und an die Börse ging. Die Erkenntnisse aus diesem Unternehmen nutzte er dann, um Klipfolio zu gründen.

Zuerst bauten sie eine herunterladbare Widget-Engine, mit der die Leute persönliche Dashboards erstellen konnten, aber es war schwer, damit Geld zu verdienen. Dann rief eines Tages die Lufthansa an, weil viele ihrer Mitarbeiter Fußballergebnisse über ihre Software verfolgten, und so begann Klipfolio, wie wir es heute kennen.

Wir sprechen darüber, wie das alles genau passiert ist, warum Allan vor kurzem als CEO zurückgetreten ist, um sich auf die Zukunft des Unternehmens zu konzentrieren, wie er von seinem Vater beeinflusst wurde und warum er von etwas Größerem träumen würde, wenn er alles noch einmal machen würde.

Willkommen bei Founder Coffee.

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Jeroen: Hallo Allan, es ist toll, dass du bei Founder Coffee dabei bist.

Allan: Ja, danke Jeroen, ich freue mich sehr, hier zu sein.

Jeroen: Sie sind der Mitbegründer von Klipfolio. Für diejenigen, die Klipfolio noch nicht kennen: Was macht ihr eigentlich?

Allan: Wir haben das große Glück, 11 Tausend großartige kleine und mittelständische Unternehmen zu haben, die ihre Verkaufsleistung, ihre Marketingleistung und ihre Supportleistung mit Klipfolio überwachen. Wir sind also ein Echtzeit-Dashboard. BI für Leute, die nicht wirklich IT-Teams haben. Wir versuchen wirklich, kleinen und mittelständischen Unternehmen zu helfen, einen Echtzeit-Überblick über die Leistung ihres Unternehmens zu bekommen.

Jeroen: Wenn ich es richtig verstanden habe, haben Sie den Markt ein wenig verändert, indem Sie BI in die Cloud gebracht haben, indem Sie es ein wenig mehr in Echtzeit machen und indem Sie es mit anderen Quellen verknüpfen. Ist das richtig?

Allan: Ja, so habe ich das noch nie gesehen, aber ich denke, Sie haben wahrscheinlich recht. Ich meine, wenn ich ein paar Jahre zurückspule, waren wir wahrscheinlich einer der ersten B2B-Dashboard-Anbieter, die in der Cloud waren. Nicht nur in der Cloud, sondern wir hatten auch einen Go-to-Market, der sich an kleine und mittelständische Unternehmen richtete.

Jeroen: Aha.

Allan: Ich meine, ich weiß nicht, wie viel Sie über den BI-Bereich wissen, aber fast alle Anbieter, wenn ich fünf oder zehn Jahre zurückblicke, hatten alle einen sehr umsatzstarken Ansatz - sehr teuer, wenn man sie vor Ort hat. Ich denke, wir haben das aufgegriffen, und wir haben auch einige Zeit in dieser Welt verbracht, aber wir haben das wirklich aufgegriffen, aufgerüttelt und uns mit einer kostengünstigeren "In-the-Cloud"-Version an KMUs gewandt.

Jeroen: Ich kann mich sehr gut an diese Zeiten erinnern. Ich glaube, in dem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, haben wir Clickview benutzt.

Allan: Ja, ja.

Jeroen: There was this desktop application that you could use. It was quite expensive, it was doable in the case of Clickview. It’s not like the big IBM Systems and all that. But, still they didn’t really make the shift to the cloud yet.

Allan: Nein, und sie haben immer noch zu kämpfen.

Allan: Und ich meine, sie sind großartige Werkzeuge, wenn man ein Team von Analysten und ein Team von BHI-Entwicklern hat und wenn man das Budget hat. Aber für viele dieser auf Unternehmen ausgerichteten Firmen ist es sehr, sehr schwer, auf den Markt zu kommen und ihren bestehenden Kundenstamm nicht zu kannibalisieren.

Jeroen: Ja.

Allan: Ich glaube, viele dieser anderen Kunden beneiden uns ein wenig.

Jeroen: Ich nehme an, dass Sie in diesem Fall selbst nicht aus dem BI kommen?

Allan: Nein, eigentlich nicht. Ich meine, es gibt immer so viele Einflüsse, die das Leben eines Menschen prägen, oder?

Jeroen: Aha.

Allan: Ich meine, ich denke, der Einfluss von BI liegt darin, dass Cognos ein Unternehmen aus Ottawa ist, und Cognos war früher das größte Softwareunternehmen Kanadas.

Allan: Das Unternehmen wurde vor ein paar Jahren von IBM übernommen, es ist also durchaus in Ottawa präsent, und es gibt viel BI-Wissen und Weltklasse-Denken, von dem sie bei der Neuauflage profitiert haben. Mein Hintergrund ist jedoch, dass ich in der Schule Industriedesign studiert habe und im Herzen ein Designer bin. Ich liebe Grafikdesign, ich habe 1996 bei einem anderen Softwareunternehmen angefangen, wo ich viel für das Marketing und das Design der Benutzeroberfläche getan habe. Vielleicht kommen wir noch darauf zu sprechen, aber wir sind eigentlich über das gestolpert, was wir heute tun, nämlich ein Verbraucher-Tool.

Allan: Und die ganze Idee, ich meine, ich weiß nicht, ob Sie es wissen, aber das Unternehmen ist wirklich alt. Wir haben das Unternehmen 2001 gegründet.

Allan: Das ist wirklich uralt. Und die ursprüngliche Idee war ein Verbraucher-Tool, das den Nutzern helfen sollte, ihr Wetter, ihre Aktien, ihre Fußballergebnisse und all diese Dinge zu überwachen.

Allan: Und wir haben nicht wirklich an B2B gedacht. Wir haben nicht wirklich an Business Intelligence gedacht. Damals, in den Jahren 2001 und 2002, haben wir festgestellt, dass so viele Websites mit häufig wechselnden Nachrichten oder Sportergebnissen online gingen, und wir dachten, dass es einen besseren Weg geben muss, um diese Informationen zu bündeln und den Nutzern zu präsentieren.

Allan: Wir hatten also diese herunterladbare Widget-Engine, die ungeheuer beliebt war. Wir hatten tausend Downloads pro Tag, wir waren bei 300.000 Nutzern, die das ursprüngliche, persönliche Dashboard nutzten.

Jeroen: Fantastisch.

Allan: Klipfolio 1.0, und es war fantastisch. Aber wir hatten keine Möglichkeit, das zu monetarisieren. Wir hatten also diesen zweiseitigen Markt. Eigentlich wollten wir unsere Dienste an die Online-Publisher verkaufen. Und wir hatten tatsächlich einigen Erfolg. Wir hatten Beziehungen zu Der Spiegel in Deutschland, wir hatten Beziehungen zu Sporting News, The Weather Network. Wir hatten also eine Reihe von Beziehungen, die uns in die richtige Richtung wiesen.

Allan: Aber die meisten dieser Online-Publisher, die das Wetter, die Nachrichten, die Sportergebnisse und die Aktien veröffentlichten, hatten kein Geld. Und sie kämpften selbst damit, wie ihr Geschäftsmodell aussehen sollte.

Allan: Also, wir haben dort keinen Anklang gefunden. Obwohl wir Hunderttausende von Nutzern hatten, die ihre persönlichen Interessen mit Klipfolio verfolgten. Die Kehrseite war, dass wir es nicht monetarisieren konnten, was für uns eine große Lernkurve auf zwei Seiten des Marktes war. Aber es hat uns sozusagen katapultiert. Es hat den Markennamen auf dem Markt etabliert, und ich glaube, dass wir heute noch von der Markenbekanntheit profitieren, die wir vor 15 Jahren hatten.

Jeroen: Ja, wenn ich mich nicht irre, warst du vor allem bei den Fußballergebnissen sehr beliebt?

Allan: Ja. Und dazu gibt es eine lustige Geschichte. Der FC Midshire und Barcelona, sie alle hatten Feeds. Sie waren zwar nicht bereit, uns für diese Feeds zu bezahlen, aber sie hatten auch XML- und RSS-Feeds. Aber die lustige Geschichte oder die Gelegenheit war, dass wir durch die Fußballergebnisse tatsächlich unser erstes Unternehmen oder unseren ersten zahlenden Geschäftskunden an Land gezogen haben.

Allan: Und das ist ein paar Jahre später. Die Lufthansa hat uns kontaktiert, und ich erinnere mich, dass es gegen 16 Uhr war, ich saß an meinem Computer und war am Ende meiner Kräfte, weil wir kein Geld verdienten, und wir bekamen eine E-Mail von der Lufthansa, von ihrer IT-Abteilung. Sie war auf Englisch und lautete: "Viele unserer Mitarbeiter nutzen Klipfolio, um ihre Fußballergebnisse zu verfolgen. Können wir Klipfolio auch nutzen, um Geschäftsinformationen zu verbreiten?"

Allan: Innerhalb einer Nacht, innerhalb der 24 Stunden, die wir hatten, haben wir natürlich zugesagt.

Allan: Wir haben ein Preismodell entwickelt, und ich weiß nicht mehr genau, was wir berechnet haben, aber wir haben es als ein Modell mit wiederkehrenden Einnahmen eingerichtet. Das war im Jahr 2004; wir haben es als jährliche Zahlung eingerichtet. Ich glaube, es waren fünfunddreißigtausend Dollar pro Jahr, und die Lufthansa sagte zu. Und das war unser erster großer Schwenk, der uns in den Schoß fiel. Es war ein Pivot über Nacht, der uns einen Geschäftskunden einbrachte, und von da an schlossen wir Geschäfte mit Staples, Intel, American Express und anderen ab.

Allan: Das war also ein großer Moment in der Geschichte des Unternehmens.

Jeroen: Hat Sie das sofort dazu bewogen, das Geschäftsmodell zu wechseln, oder haben Sie noch eine Weile mit dem vorherigen Modell weitergemacht?

Allan: Nun, das haben wir. Wir haben es nicht untergehen lassen, aber aus Sicht der Einnahmen und der Gehälter hat man keine große Wahl.

Allan: Wenn du dem Tod ins Auge blickst und deine Rechnungen nicht bezahlen kannst und plötzlich eine Vene findest, die bereit ist, das Leben zu erhalten, ist die Entscheidung ziemlich einfach. Ich erinnere mich, dass wir auf unserer Website noch Klipfolio Personal und dann Klipfolio Enterprise hatten. Wir hatten sogar noch eine dritte Version. Es gab eine kurze Zeit, in der wir unser Bestes gaben, um Rich Internet Applications oder gebrandete Desktop-Anwendungen zu verkaufen.

Allan: Wir haben also diese sehr individuellen Desktop-Anwendungen entwickelt, die Nachrichten auf den Desktop des Benutzers übertragen, und damit haben wir auch etwas Geld verdient. Das Problem war, dass jede dieser Anwendungen so einzigartig war, dass sie sich nicht vermarkten ließ. Wir konnten sie nicht für den nächsten Kunden verwenden.

Allan: Wir haben das oft als "schmutziges Geld" bezeichnet, weil es kein Geld war, mit dem wir ein Geschäft aufbauen konnten, es waren eher Dienstleistungseinnahmen als alles andere. Aber ja, wir hatten im Grunde die persönliche Seite und die Unternehmensseite, und ich warne Start-ups oder Unternehmer immer, wenn sie mehrere, unterschiedliche Zielgruppen haben, weil das schwierig ist. Das macht die Kaufentscheidung und die Frage, für wen man unbedingt etwas kaufen will und wen man ansprechen will, viel, viel schwieriger, als es eigentlich sein sollte.

Jeroen: Ja. Was würden Sie diesen Leuten raten, die verschiedene Arten von Publikum haben, wie sollten sie damit umgehen? An welchem Punkt sollten sie eine Entscheidung treffen?

Allan: Ich meine, zuallererst kommt die Erkenntnis, oder? Und ich denke, dass vor allem Technologen oft das Gefühl haben, dass die Sache, die sie entwickelt haben, wirklich auf 10, 12, 20 verschiedene Märkte, verschiedene Arten von Kunden angewendet werden kann. Aber das ist schwierig, denn wenn man sich an einen Kunden wendet, will dieser Kunde wissen, dass man Referenzkunden hat, die in seinem Bereich tätig sind. Er möchte sicher sein, dass Sie seine Sprache sprechen, dass Sie sich in seinem Bereich auskennen.

Allan: Es kostet wirklich sehr viel Energie, sich auf einen bestimmten Markt zu konzentrieren. Als junges Unternehmen sollte man sich also unbedingt den Markt aussuchen, der einem am meisten am Herzen liegt, den Markt, auf dem man bereits erste Erfolge vorweisen kann, und sich dann darauf konzentrieren, so gut es geht.

Allan: Und dann, wenn Sie wachsen und über die nötigen Mitarbeiter verfügen, um zu diversifizieren, können Sie das möglicherweise tun.

Jeroen: Ja, da stimme ich vollkommen zu. Was war Ihre Idee am Anfang von Klipfolio? Warum haben Sie ein Unternehmen gegründet? Was war Ihre Motivation dafür?

Allan: Also, ich hatte 1996 ein anderes Unternehmen gegründet.

Allan: Wir kamen direkt von der Universität. Ich und zwei andere Freunde von der Universität, und es war eine riesige Lernerfahrung. Wir begannen mit der Entwicklung von Websites für Kunden, das war 1996, und es gab einen großen Bedarf für Unternehmen, die online gehen wollten, um Websites zu entwickeln. Was wir nicht wussten, war, dass wir bei der Entwicklung dieser Websites auch eine der kleinsten Java-Laufzeiten der Welt entwickelt hatten, und das war es, was schließlich das Unternehmen wachsen ließ und uns die Finanzierung ermöglichte usw.

Allan: Bei diesem ersten Unternehmen haben wir tatsächlich zu viel Geld aufgenommen, und das hat uns alle möglichen Probleme bereitet. Das Unternehmen ging tatsächlich an die Börse, aber es war eine Art Zwangs-Börsengang. Als ich Klipfolio gründete, wollte ich das Gelernte nutzen und einen Neuanfang machen. Ein einfacheres Unternehmen gründen. Aber was ich auch sah, und wie ich vor einer Minute erwähnte, sahen wir all diese Leute, die täglich fünf, sechs oder sieben verschiedene Dinge überwachten.

Allan: Das war also die Gelegenheit. Wir sahen, wie sich XML und RSS allmählich durchsetzten, und natürlich auch die Breitbandtechnik. Die meisten Menschen hatten einen Breitband-Internetzugang. All diese Dinge kamen irgendwie zusammen, und das war es, wofür wir uns begeistern konnten. Wir wollten so vielen Menschen wie möglich helfen, die Dinge zu überwachen, die ihnen wichtig sind.

Allan: Es hat sich vom persönlichen zum geschäftlichen Bereich verlagert, aber der Funke oder die Leidenschaft, Menschen dabei zu helfen, die Dinge zu überwachen, die ihnen wichtig sind, ist immer noch sehr lebendig.

Jeroen: Ja. Sie haben erwähnt, dass Sie direkt nach der Universität angefangen haben. Das heißt, Sie hatten nie einen "richtigen Job"?

Allan: Ich hatte einige Co-op-Jobs, aber du hast Recht. Ich meine, selbst als Teenager hatte ich im Sommer immer meine eigenen Jobs. Ich hatte eine Firma für Rasenmähen und Poolpflege. Als Kind hatte ich eine Vorliebe für ferngesteuerte Autos und leitete ein Sommercamp für Kinder aus der Umgebung, in dem ich ihnen zeigte, wie man diese Autos repariert und Rennen fährt. Ich begann mit dem Wiederverkauf dieser Modellautos. Ich habe es schon immer geliebt, Dinge zu kreieren und zu bauen, und auch wenn es sich albern anhört, weil ich im Grunde meines Herzens ein Designer bin, war eines der Dinge, die mich wirklich angezogen haben, die Marke und das Logo und die Schaffung von etwas, das eine Bedeutung hat.

Allan: Da gab es also mehrere Leidenschaften, aber ich habe das immer geliebt. Ich wüsste nicht, was ich sonst machen würde.

Jeroen: Ja, ich glaube, das ist etwas, das viele, zumindest Softwareunternehmer, eint: der Drang, etwas aufzubauen.

Allan: Ja. Es ist lustig, denn ich denke oft darüber nach, und ich weiß nicht, wie es bei dir ist, aber wenn ich zu Hause bin und am Wochenende oder abends koche, fällt es mir wirklich schwer, einem Rezept zu folgen. Ich kann das Rezept fast nicht befolgen.

Allan: Und ich muss irgendwie etwas ganz anderes machen. Es gibt einen Drang, einen wirklich tiefen Drang, und das ist genau dasselbe im Geschäft oder im Leben. Es gibt eine Neugierde und den Wunsch, etwas anderes zu tun, als den bereits festgelegten Schritten zu folgen.

Jeroen: Ja, ich kann beides, ich glaube, ich kann mich an ein Rezept halten und trotzdem andere Rezepte bevorzugen.

Allan: Ja.

Jeroen: Wie zum Beispiel Rezepte, die anders sind als die üblichen.

Allan: Ja, ich weiß es nicht. Ich habe damit zu kämpfen. Ich bin unfähig, Anweisungen zu befolgen. Wenn ich zum Beispiel ein Bier trinke und koche, denke ich: "Oh, ich werde ein bisschen von meinem Bier in dieses Rezept geben." Ich kann es nicht ändern.

Jeroen: Das klingt nach Alkoholismus.

Allan: Ich hoffe nicht. Ich hoffe nicht, das ist also lustig.

Jeroen: Das hört sich so an, als ob du dich für Start-ups interessierst. Du hast damit angefangen und wirst nie etwas anderes machen. Wurdest du während deines Studiums von irgendjemandem beeinflusst, dies zu tun, oder hattest du einfach das Gefühl, dass es das Richtige ist, und hast es gemacht?

Allan: Ich weiß nicht, ich meine, als ich aufgewachsen bin, habe ich auf jeden Fall einige Dinge getan, aber mein Vater war auch Unternehmer. Mein Vater arbeitete für eine Schweizer Bank, er arbeitete eine Zeit lang für eine kanadische Bank und dann für einige andere große Unternehmen. Aber dann wollte er schließlich sein eigenes Unternehmen gründen. Deshalb sind wir eigentlich in der Schweiz aufgewachsen und nach Kanada gezogen, meine Mutter ist Kanadierin. Wir zogen nach Kanada, weil es in Kanada einfacher war, ein Unternehmen zu gründen.

Allan: Mein Vater hatte tatsächlich sein eigenes Unternehmen, das er aufgebaut und mit dem er gekämpft hat, und er hat überlebt. Ich denke also, dass das wahrscheinlich auch einen Einfluss hatte.

Jeroen: Ja, du hast deinen Vater bei seiner Arbeit gesehen und dachtest: "Oh, das könnte ich auch machen." Nicht für jemand anderen arbeiten.

Allan: Ja, ich weiß nicht, wie groß der Einfluss war, aber er muss es gewesen sein, oder?

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Ich erinnere mich, dass er abends am Esstisch darüber nachdachte, wie wir diese Kunden anziehen und wie wir die Preise gestalten können. Also ja, ich denke, dieser Dialog und diese Kreativität haben mich beeinflusst.

Jeroen: Ja. Wenn man sich die Art und Weise ansieht, wie Sie Klipfolio betreiben, und die Richtung, in die Sie das Unternehmen führen wollen, gibt es da etwas Besonderes? Zum Beispiel die Art und Weise, wie Sie, ich weiß nicht, Bootstrapping gegenüber VC-Finanzierung betrachten? Die Art und Weise, wie Sie mit Mitarbeitern umgehen oder mit ihnen arbeiten?

Allan: Also, es gibt da ein paar Fragen. Lassen Sie uns also die erste Frage zum Thema Venture oder Bootstrapping angehen. Ich bin ein großer Fan von Bootstrapping und dem Start in einem Bootstrapped-Modell. Wenn man sich 10 oder 20 Jahre zurückerinnert, gab es die Venture-Industrie leider noch gar nicht. Vielleicht haben wir die erste Welle während des Dot-Com-Booms erlebt, aber wenn man heute viele Unternehmer fragt: "Wie wollen Sie denn anfangen?" Sehr häufig werden sie sagen: "Ich werde ein paar Dinge tun, aber dann werde ich eine Finanzierung auftreiben oder mein Startkapital aufstocken." Und diese Dinge passieren sehr früh im Lebenszyklus des Unternehmens.

Allan: Und ich glaube, das ist oft der Fehler, und ich glaube, viele Unternehmer haben unrealistische Erwartungen, wie viel sie aufbringen können, und sie verstehen nicht, welche Verwässerung das für die Zukunft des Eigentums am Unternehmen bedeutet.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Ich bin wirklich ein großer Fan und habe großen Respekt vor Unternehmen, die in der Lage waren, ein Produkt zu erproben, vielleicht ein oder zwei Mal umzuschwenken, um wirklich ein Wachstumsmuster zu finden, und die einen Punkt erreicht haben, an dem sie einen enormen Respekt vor dem Kunden, vor der Liquidität und vor der Effizienz haben. Und ich glaube nicht, dass man das erreicht, wenn man zu früh zu viel Geld nimmt. Ich glaube, man muss sich erst einmal ein paar dieser Dinge erarbeiten, einen Leverage haben, Wachstum sehen und nur dann, wenn man die Möglichkeit hat, das Geschäft durch Kapital zu beschleunigen, sollte man eine Finanzierung aufnehmen.

Allan: Man sollte keine Mittel in Anspruch nehmen, um eine Idee zu testen.

Jeroen: Ja.

Allan: Viele Kunden oder VCs investieren in solche Unternehmen und übernehmen einen großen Teil des Eigenkapitals, und viele frühe Gründer sehen das als eine Möglichkeit, ihre Gehälter zu bezahlen. Tun Sie so viel wie möglich, und nehmen Sie möglicherweise sogar überhaupt keine Finanzierung an. Ich meine, es gibt einige erstaunliche Geschichten von großen Unternehmen, wie Atlassian, die unglaublich viel Geld hatten und wuchsen und wuchsen und wuchsen und erst kurz vor dem Börsengang eine Finanzierung aufnahmen.

Allan: Also, ich denke, es gibt auf jeden Fall Möglichkeiten, das zu tun, und ich würde raten, dass 80% der Unternehmen keine Unternehmen sind, die eine Risikofinanzierung erhalten sollten.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Mir gefällt der Ansatz, den wir gewählt haben. In den ersten 12 Jahren unseres Lebens haben wir gebootstrapt, weil wir kein finanzierbares Modell hatten. Wir hatten es einfach noch nicht durchdacht. Hätten wir in den ersten 12 Jahren Bargeld oder Risikokapital in das Unternehmen gesteckt, wäre es nicht schneller geworden. Es hätte vielleicht unser Leben verlängert, aber es hätte das Geschäft nicht beschleunigt.

Allan: Wir haben nur dann eine Finanzierung angenommen, und wir haben jetzt eine Seed-, eine A- und eine B-Runde gemacht, wir haben nur dann eine Finanzierung angenommen, wenn wir beweisen konnten, dass die investierten Dollars ein bereits bestehendes Modell beschleunigen würden.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Ich denke, das ist wirklich wichtig.

Jeroen: Ja.

Allan: Und wie lautete Ihre andere Frage?

Jeroen: Meine andere Frage bezog sich auf die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern? Wie sehen Sie das?

Allan: Ja, absolut. Wir sind auf etwa 100 Mitarbeiter angewachsen, was erstaunlich ist, und es sind erstaunliche Leute. Wir haben eine sehr persönliche Kultur. Ich weiß, dass es eine Menge Unternehmen gibt, die auch mit einer Fernarbeitskultur sehr erfolgreich sind. Aber ich denke, man muss sich entscheiden, ob man aus der Ferne arbeitet und in die Technologie investiert oder ob man in eine persönliche Kultur und in eine entsprechende Infrastruktur oder Büroräume investiert.

Allan: Also, wir haben ein tolles Team. Wir haben eine relativ flache Hierarchie. Wir verbringen sehr viel Zeit mit Engagement und Kultur, Werten und unseren Leitprinzipien. Wir sind sehr transparent, was den Zustand des Unternehmens angeht. Wir führen Mitarbeiterbefragungen durch und stellen diese kleinen Slack-Fragen, die wir auch an alle Mitarbeiter verteilen. Wir sind also sehr transparent in Bezug auf all diese Dinge. Außerdem arbeiten wir bei allem, was wir tun, sehr kooperativ - wenn wir eine neue Marketingkampagne entwerfen, die Verkaufsprozesse prüfen oder eine Roadmap entwerfen bzw. festlegen, was die Roadmap ist.

Allan: Wir verfolgen einen Design-Thinking-Ansatz und haben kollaborative und multifunktionale Teams, die daran beteiligt sind. Und ich denke, das ist wichtig. Ich glaube, das schafft wirklich Respekt, es schafft Integration. Und ich glaube, es funktioniert. Ich glaube, dass unsere Mitarbeiter diese Transparenz und diese Einbeziehung wirklich zu schätzen gelernt haben. Wir haben eine unglaublich niedrige Fluktuation, und ich denke, das ist ein Ergebnis davon. Ich fühle mich also sehr geehrt, unter all diesen großartigen Menschen zu sitzen.

Allan: Ich denke, die Kultur spiegelt vielleicht etwas wider, das wir begonnen haben, aber sie ist jetzt größer als nur das Gründerteam. Die Kultur ist jetzt wirklich eingebettet, und die Werte sind eingebettet, was meiner Meinung nach wirklich wichtig ist.

Jeroen: Ja. Ich habe, glaube ich, vor einem halben Jahr gelesen, dass Sie als CEO von Klipfolio zurückgetreten sind?

Allan: Ja, das ist richtig.

Jeroen: Was war der Grund für diese Entscheidung?

Allan: Diese Ankündigung erfolgte also vor etwa sechs Monaten, da haben Sie recht. Aber wir haben schon vor einem Jahr, vielleicht sogar vor 15 Monaten damit begonnen, darüber nachzudenken und Pläne zu schmieden. Wenn das Unternehmen wächst, ist es meines Erachtens wichtig, nicht nur das Managementteam und das Führungsteam zu bewerten, was wir auch tun, und wir haben einen neuen CPO, einen neuen Chief of Strategy oder Head of Strategy eingestellt. Aber ich denke, als CEO muss man auch immer prüfen, ob man die richtige Person ist, um das zu tun, was man in seiner jetzigen Rolle tut, denn es gibt ein Sprichwort: "Was dich hierher gebracht hat, bringt dich nicht unbedingt ans Ziel."

Allan: Also, ich denke ganz ähnlich. Eines der Dinge, die mir wirklich sehr gefallen haben und die ich immer noch genieße, ist die Vision des Unternehmens. Wohin gehen wir? Was sind die Marktkräfte? Was sind die großen Trends? Was ist der Fahrplan? Was ist die Kultur des Unternehmens? Ein großer Teil meines Tages bestand nur noch aus administrativen Aufgaben, der Arbeit mit dem Vorstand und vielen anderen Dingen, die mich daran hinderten, die Dinge zu tun, die ich liebte oder die mir am meisten Spaß machten.

Allan: Also begannen wir, das zu bewerten und dachten: "Weißt du, Allan, vielleicht solltest du einen COO als jemanden einstellen, der etwas davon übernehmen könnte. Oder vielleicht wollt ihr eine Art CEO/Präsident-Beziehung haben." Aber dann haben wir Owen gefunden, wahrscheinlich vor etwa neun Monaten, und wir mochten ihn wirklich sehr. Er hat mich sehr gelobt, er ist eher ein Taktiker, eine prozessorientierte Führungspersönlichkeit, und ich glaube, das ist genau das, was wir brauchten, um das Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben.

Allan: Er ist jemand, der wirklich im Finanzbereich sitzt, der den Vorstand versteht, der wirklich Prozesse und Skalierung für uns einführen kann, und das hat meine Rolle entlastet und ich bin jetzt Chief Innovation Officer, um wirklich die Dinge zu tun, die ich am meisten liebe. Ich finde das großartig. Ich habe es wirklich genossen, es hat mir weniger Stress bereitet und mir erlaubt, mehr über die Zukunft des Unternehmens nachzudenken, was ich für wichtig halte und was mir gefehlt hat.

Jeroen: Mm-hmm.

Allan: Also, ja, es war wirklich sehr, sehr gut, und ich habe die Zusammenarbeit mit Owen sehr genossen.

Jeroen: Ja, das klingt nach einer perfekten Wahl des Lebensstils, würde ich sagen.

Allan: Ja, ich meine, Sie könnten meine Frau fragen. In meinem Leben gibt es mehr Ausgewogenheit.

Allan: Ich glaube, als Gründer oder Mitbegründer eines Unternehmens hört man nie auf, an das Unternehmen zu denken. Und bei allem, was man tut, gibt es immer eine Parallele, oder man lernt immer etwas, das man in das Unternehmen zurückbringen kann. Dadurch, dass ich nicht mehr CEO bin, sondern mich auf Innovation und die Zukunft des Unternehmens konzentriere, habe ich ein anderes Gleichgewicht und eine andere Perspektive gewonnen, was ich für positiv halte.

Jeroen: Richtig. Und was hält Sie in letzter Zeit nachts wach?

Allan: Ich glaube, was mich jetzt nachts wach hält, ist die Frage, wo wir in einem sich sehr schnell verändernden dynamischen Markt hingehören. Früher waren wir wirklich einer der einzigen Akteure im Bereich der Dashboards für kleinere und mittlere Unternehmen. Es gab Geckoboard, mit dem wir konkurrierten, und ich kenne Paul Joyce, den CEO dort. Ich kenne ihn recht gut, er ist ein großartiger Mensch. Es gab ein paar andere Anbieter, die mit dem SMB-Bereich liebäugelten, aber ich glaube, wir waren wirklich der dominierende Anbieter in diesem Bereich und einer der einzigen.

Allan: Und plötzlich gibt es eine Menge anderer Akteure, die sich für den Markt der kleinen und mittleren Unternehmen interessieren. Je nachdem, wie man es zählt, gibt es weltweit 50 bis hundert Millionen KMUs. Hundert Millionen also, wenn Sie China und Indien mitzählen. In diesem Bereich gibt es Platz für 20 Gewinner, jede Menge Platz. Aber der Markt verändert sich trotzdem. Was müssen wir also tun, um wirklich führend zu sein, um die Konkurrenz zu überholen, um wirklich als innovativ zu gelten und wirklich einen Mehrwert zu bieten? Das sind die Dinge, über die ich mir jetzt Gedanken mache, und gleich nach diesem Chat nehme ich an einem zweieinhalbstündigen Treffen teil, bei dem wir über das sprechen, was wir Vision 2022 nennen.

Allan: Das ist wirklich, ich meine, das ist die Art von Dingen, die unsere kurz- und mittelfristige Roadmap vorantreiben werden. Das sind also die Dinge, die mich nachts wach halten. Was sind die Marktlücken? Welches sind die großen Trends? Und wie können wir von diesen profitieren?

Jeroen: Klingt cool. Gibt es Leute, die für Sie in einer Art Innovationsabteilung arbeiten, oder sind Sie der Alleinverantwortliche?

Allan: Ja, also ich würde es eher als eine Art Gilde bezeichnen, und wir haben viele davon. Also, ich habe wieder Leute aus verschiedenen Abteilungen, die ein Interesse an Innovation haben.

Allan: Wir arbeiten als Team zusammen, sie sind ihren eigenen Managern unterstellt, aber das sind wiederum die Leute, die ich einbeziehen möchte, die selbst Einflussnehmer sind, die Vordenker sind. Ich meine, und es ist wirklich cool, wenn man mit diesen Leuten aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeitet. Einer der Jungs hier hat seinen Master-Abschluss in etwas gemacht, das man spekulatives Design nennt. Ich hatte noch nie davon gehört, aber das ist die Studie darüber, wie die Zukunft aussehen wird und wie hoch die Wahrscheinlichkeit bestimmter Dinge in diesem Zukunftsszenario ist.

Allan: Also, ich habe ein paar tolle Leute, die mit mir arbeiten und mir helfen. Also ja, es ist sehr cool.

Jeroen: Cool. Wie hat sich die Work-Life-Balance im Vergleich zu früher verändert? Arbeitest du auch jetzt mehr als acht oder zehn Stunden?

Allan: Ich meine, das ist unscharf, richtig. Es ist verschwommen, ich würde sagen, ich habe nie wirklich nur acht Stunden gearbeitet.

Allan: Und ich würde sagen, dass ich auch noch nie 24 Stunden gearbeitet habe.

Allan: Aber ich habe zwei Mädchen.

Allan: Zehn und, nein, Entschuldigung, 12 und 14. Als sie jünger waren, ging ich nach Hause und las ihnen Gutenachtgeschichten vor. Und obwohl man sich voll und ganz auf sein Kind konzentriert und den Moment genießt, liest man eine Geschichte über eine Prinzessin und ein Einhorn, und im Hintergrund verarbeitet man Dinge, die auf der Arbeit passieren. Und diese Kindergeschichte hilft Ihnen manchmal, diese Dinge zu lösen.

Allan: Also, man schaltet nie wirklich ab. Und ich weiß auch nicht, ob es jetzt anders ist. Ich meine, ich arbeite sehr eng mit Owen zusammen und wir ergänzen uns gegenseitig. Ich denke, es gibt vielleicht ein gemeinsames Maß an Stress, also denke ich, dass die Dinge, die ich tue, vielleicht weniger dringend sind, oder weniger, ich weiß nicht, wie man es nennt, aber es ist anders. Es macht auf jeden Fall mehr Spaß, die Dinge, die ich jetzt tue, auch wenn ich weit mehr als acht Stunden am Tag arbeite, sehe ich nicht als Arbeit an. Es ist ein Interesse, eine Leidenschaft, richtig, und wenn man leidenschaftlich ist, fühlt es sich nicht wirklich wie Arbeit an. Und ich denke, wenn man leidenschaftlich ist, hilft das auch, sich nicht von seinem Privatleben abzulenken.

Allan: Wenn ich mit meinen Kindern zusammen bin, bin ich 100% mit meinen Kindern zusammen, aber ich kann immer noch im Hintergrund arbeiten. Es ist schwer zu beschreiben, aber ich spüre nicht viel Stress in meinem Leben, das kann ich Ihnen sagen.

Allan: Und die Dinge, über die ich nachdenke, machen mir Spaß, wenn ich nachdenke und Probleme löse, also ja, ich meine, du hast vielleicht auch ähnliche Erfahrungen.

Jeroen: Dass ich gerne Probleme löse? Ja, sehr sogar.

Jeroen: Und ich genieße auch die Rolle, die du jetzt spielst, oft mehr als die Rolle des administrativen CEOs, ganz sicher.

Allan: Ja, absolut. Aber manche Leute mögen den administrativen Teil wirklich, oder? Und ich denke, dass man immer in den Spiegel schauen und einschätzen muss, was die eigenen Stärken sind und wie man sie ergänzen kann.

Jeroen: Aber sicher, sicher. Ja, es ist schön, dass man die Möglichkeit hat, es jemand anderem zu geben und trotzdem die Dinge zu tun, die einem am Herzen liegen, denke ich.

Allan: Ja, absolut. Auf jeden Fall. Was es bedeutet, ist, dass ich mir bewusst sein muss, dass ich nicht mehr der CEO bin. Das ist also etwas, das ich lernen muss, und es ist auch eine Lernerfahrung, so dass ich den CEO bei den Dingen, die ich tue, unterstützen muss. Und ich glaube, das war auch ganz interessant, weil ich dadurch eine andere Perspektive auf das Unternehmen bekommen habe. Wenn ich also ein anderes Unternehmen gründe, denke ich, dass ich davon profitiert habe, dass ich der CEO war und dann nicht mehr der CEO bin. Ich denke also, dass man auch dabei immer etwas lernen kann.

Jeroen: Ja. Sie haben erwähnt, dass Sie Ihren Sitz in Ottawa haben. Ist das ein guter Ort, um ein Startup zu gründen?

Allan: Ich denke, es ist ein großartiger Ort. Ich habe ja schon erwähnt, dass Cognos für uns eines der großen Unternehmen ist. Damals, als wir das Unternehmen gründeten, war Norchill ein großer Arbeitgeber hier, also viele High-Tech-Talente. Norchill ging unter, aber das hatte zur Folge, dass sich eine Menge Talente in ganz Ottawa verteilten und begannen, neue Dinge zu tun und zu erforschen.

Allan: Wir haben zwei wirklich gute Universitäten und eine Reihe von Hochschulen, zu denen wir hervorragende Beziehungen aufgebaut haben, was die Rekrutierung angeht. Geografisch gesehen sind wir in der Nähe von Toronto, Boston, New York und Montreal. Wir haben eine gute Anbindung an Europa, an die Westküste, also Kalifornien, was die Tageszeit angeht. Und was die Stadt angeht, so ist Ottawa erstaunlich: Es ist eine Millionenstadt, aber sehr lebenswert. Ich liebe das Fahrradfahren, ich fahre fast jeden Tag mit dem Rad zur Arbeit. Ich brauche 40 Minuten, und ich wohne gar nicht so weit weg. Ich denke, es ist eine erstaunliche Stadt, ich glaube, es gibt hier viele Talente.

Allan: Das einzige Problem ist, dass es zu kalt ist, zum Beispiel im Winter. Das ist das einzige Problem, das ich mit Ottawa habe.

Jeroen: Ja.

Allan: Also, das ist etwas, das ich immer verfluche, aber ansonsten überwiegen die positiven Aspekte definitiv die Tatsache, dass wir viel Schnee bekommen und es minus 25 Grad hat.

Jeroen: Mm-hmm. Langsam zum Schluss: Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

Allan: Also, ich meine, ich habe eine Menge Wirtschaftsbücher gelesen, und ich neige dazu, zwischen einem Wirtschaftsbuch und einem Nicht-Wirtschaftsbuch zu wechseln. Ich kann nicht zwei Geschäftsbücher hintereinander lesen, das wäre zu viel. Das neueste Buch, das ich gerade gestern beendet habe, ist ein Sachbuch und ich kann es sehr, sehr empfehlen. Es heißt Red Notice und handelt von Bill Browder, der als Investor in Russland tätig war und alle möglichen Arten von Korruption, Morden und rechtlichen Problemen aufgedeckt hat und ein scharfer Kritiker Russlands und Putins geworden ist. Es ist also eine wahre Geschichte, und es ist einfach eine tolle Lektüre. Es hat auch einen kleinen geschäftlichen Aspekt, weil er ein erstaunliches Unternehmen aufgebaut hat und einer der größten Investoren in Russland war. Ich würde es also jedem empfehlen, der entweder eine gute Geschichte hören will oder sich für Geschäfte und Beziehungen in fremden Ländern interessiert.

Jeroen: Ja, also Red Notice von Bill Browder.

Allan: Ganz genau, ja.

Jeroen: Cool, ich habe es auf meine Leseliste gesetzt.

Allan: Ja, es gibt noch eine Menge anderer toller Bücher, und die, die ich immer empfehle, sind diejenigen, die mit dem "Warum" beginnen.

Allan: Das ist ein absolutes Muss. Ich habe mich oft dabei ertappt, dass ich Good to Great zitiert habe, das hat mir auch gefallen. Auch das Buch "The Hard Things About Hard Things".

Allan: Die habe ich auch schon gelesen. Kürzlich habe ich einen Artikel über OKRs gelesen. Ich habe vergessen, wie er genau heißt, aber wir haben Ziele und Schlüsselergebnisse in Klipfolio implementiert.

Allan: Es gibt tatsächlich viele, und jedes Mal, wenn man eines dieser Bücher liest, ist es inspirierend. Man lernt etwas Neues, es gibt also eine Menge gutes Material.

Jeroen: Gibt es irgendetwas, das Sie jetzt wissen und von dem Sie wünschten, Sie hätten es gewusst, als Sie anfingen?

Allan: Es gibt wahrscheinlich eine Million Dinge, man lernt etwas, man sieht fast jeden Tag etwas, und ich unterhalte mich gerne mit unseren Genossenschaften und ich unterhalte mich gerne mit Start-ups in Ottawa oder anderswo, weil es immer etwas gibt, was man lernt. Ich denke, dass wir in den ersten Tagen mehr hätten tun sollen, dass wir mehr Risiken hätten eingehen sollen.

Allan: Wir hätten uns wirklich größere Träume erfüllen sollen und uns dann einfach eingestehen müssen, dass man mit größeren Träumen auch öfter scheitern kann.

Allan: Okay. Ich glaube wirklich, dass es ein Zitat gibt, das ich gesehen habe, ich habe im Flugzeug auf dem Rückweg von Kalifornien einen Film gesehen, und es war kein Wirtschaftsfilm, aber es gab ein Zitat oder eine Zeile in dem Film, die lautete: "Wir verbringen unser Leben damit, dass uns gesagt wird, wir sollen sicher sein und keine Risiken eingehen, aber die Menschen, zu denen wir aufschauen und von denen wir motiviert werden, sind diejenigen, die die Grenzen überschreiten."

Allan: Und es ist wahr. Diejenigen, die die Welt verändern werden, die Unternehmen, die die Welt verändern werden, sind die, die groß gedacht haben. Und sie sind Risiken eingegangen, und ich denke, das ist wirklich wichtig. Ich denke, es spricht viel dafür, größer zu denken und mehr Risiken einzugehen.

Jeroen: Ich stimme zu. Nun, das ist alles, was ich für jetzt habe, Allan. Danke, wir schließen hier ab.

Allan: Fantastisch.

Jeroen: Nochmals vielen Dank, dass Sie bei Founder Coffee dabei waren. Es war wirklich toll, dich dabei zu haben.

Allan: Ja, es war mir ein Vergnügen. Das hat Spaß gemacht.


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Jeroen Corthout