Allan Wille, da Klipfolio
Episódio 030 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada três semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste trigésimo episódio, conversei com Allan Wille, cofundador da Klipfolio, uma plataforma líder de dashboards em tempo real para pequenas e médias empresas.
Logo depois de sair da faculdade, Allan abriu uma empresa de web design com dois amigos. A empresa acabou desenvolvendo um dos menores ambientes de execução Java do mundo, recebeu muito investimento e abriu capital. Depois, ele levou os aprendizados desse empreendimento para fundar a Klipfolio.
No início, eles criaram um mecanismo de widgets que podia ser baixado e usado para montar dashboards pessoais, mas era difícil monetizá-lo. Então, um dia, a Lufthansa ligou porque muitos de seus funcionários acompanhavam placares de futebol usando o software deles — e foi assim que começou a Klipfolio que conhecemos hoje.
Conversamos sobre como tudo isso aconteceu, por que Allan deixou recentemente o cargo de CEO para se concentrar no futuro da empresa, como foi influenciado pelo pai e por que sonharia mais alto se pudesse fazer tudo de novo.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Allan, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Allan: É, obrigado, Jeroen. Fico muito feliz de estar aqui.
Jeroen: Você é cofundador da Klipfolio. Para quem ainda não conhece a Klipfolio, o que vocês fazem?
Allan: Então, temos muita sorte de contar com 11 mil empresas incríveis, pequenas e médias, que acompanham seu desempenho em vendas, marketing e suporte na Klipfolio. Somos um dashboard em tempo real. BI para pessoas que não têm exatamente equipes de TI. Nosso objetivo é ajudar pequenas e médias empresas a ter uma visão em tempo real do desempenho do negócio.
Jeroen: Então, se entendi bem, vocês mudaram um pouco o mercado ao levar o BI para a nuvem, torná-lo mais próximo do tempo real e conectá-lo a outras fontes. É isso?
Allan: É, nunca pensei muito nisso dessa forma, mas acho que você provavelmente tem razão. Quer dizer, se eu voltar alguns anos, provavelmente fomos um dos primeiros fornecedores de dashboards B2B na nuvem. E não apenas na nuvem: também adotamos uma estratégia de entrada no mercado voltada para pequenas e médias empresas.
Jeroen: Aham.
Allan: Quer dizer, não sei quanto você conhece do espaço de BI, mas, se eu voltar cinco ou dez anos, quase todos os fornecedores tinham uma abordagem de vendas muito pesada — e era muito caro manter tudo no local. Acho que pegamos esse modelo — nós também passamos algum tempo nesse mundo —, chacoalhamos tudo e direcionamos para as SMBs uma versão na nuvem mais acessível.
Jeroen: Lembro muito bem daquela época. Acho que, na empresa em que eu trabalhava, usávamos o Clickview.
Allan: É, isso mesmo.
Jeroen: Era uma aplicação para desktop que você podia usar. Era bem cara, mas dava para viabilizar no caso do Clickview. Não era como os grandes sistemas da IBM e tudo mais. Ainda assim, eles ainda não tinham feito a transição para a nuvem.
Allan: Não, e eles ainda estão enfrentando dificuldades.
Allan: E quero dizer que são ferramentas excelentes se você tiver uma equipe de analistas, uma equipe de desenvolvedores de BHI e orçamento para isso. Mas, para muitas dessas empresas focadas no mercado corporativo, descer para segmentos mais baixos sem canibalizar a base de clientes existente é realmente muito, muito difícil.
Jeroen: Sim.
Allan: Então, acho que estamos em uma posição um tanto invejável para muitos desses outros clientes.
Jeroen: Imagino que você mesmo não venha da área de BI, nesse caso?
Allan: Não, não exatamente. Quer dizer, há sempre tantas influências que moldam a vida de uma pessoa, não é?
Jeroen: Uhum.
Allan: Quer dizer, acho que a principal influência da BI é o fato de a Cognos ser uma empresa de Ottawa, e a Cognos costumava ser a maior empresa de software do Canadá.
Allan: Eles foram adquiridos pela IBM alguns anos atrás, então certamente há uma presença em Ottawa e muito conhecimento em BI, além de um pensamento de nível mundial, do qual se beneficiaram com a reformulação. Mas, quanto à minha trajetória, fiz Design Industrial na faculdade; sou designer de coração. Adoro design gráfico e comecei em outra empresa de software, em 1996, onde cuidei muito do marketing e do design da interface do usuário. Talvez a gente chegue a isso, mas acabamos encontrando por acaso o que fazemos hoje, como uma ferramenta para consumidores.
Allan: E a ideia toda — quer dizer, não sei se você sabe, mas a empresa é realmente antiga. Fundamos esta empresa em 2001.
Allan: É antiga sob qualquer perspectiva. E a ideia original era uma ferramenta para consumidores que ajudaria os usuários a acompanhar o clima, suas ações, os placares de futebol, tudo esse tipo de coisa.
Allan: E não estávamos realmente pensando em B2B. Também não estávamos pensando em Business Intelligence. O que percebemos, lá em 2001 e 2002, foi que tantos sites estavam surgindo com notícias que mudavam com frequência ou placares do Spark Sport, e pensamos: deve haver uma maneira melhor de agregar tudo isso e apresentar aos usuários.
Allan: Então, tínhamos um mecanismo de widgets baixável que era imensamente popular. Chegávamos a mil downloads por dia e alcançamos 300 mil usuários, que usavam o dashboard pessoal original.
Jeroen: Incrível.
Allan: Klipfolio 1.0 — e era incrível. Mas não tínhamos nenhuma capacidade de monetizar aquilo. Então, tínhamos um mercado de dois lados. Na verdade, queríamos vender nossos serviços para os editores online. E até tivemos algum sucesso. Tínhamos relacionamentos com a Der Spiegel, na Alemanha, com a Sporting News e com a The Weather Network. Portanto, tínhamos alguns relacionamentos que realmente estavam nos apontando na direção certa.
Allan: Mas, em sua maioria, esses editores online, que publicavam informações sobre o clima, notícias, placares esportivos e ações, não tinham dinheiro. E eles próprios estavam enfrentando dificuldades para descobrir qual seria o seu modelo de negócios.
Allan: Então, não encontramos tração ali. Mesmo tendo centenas de milhares de usuários acompanhando seus interesses pessoais usando o Klipfolio. O outro lado é que não conseguíamos monetizar aquilo, e essa foi uma grande curva de aprendizado sobre mercados de dois lados para nós. Mas isso acabou nos impulsionando. De certa forma, estabeleceu o nome da marca no mercado, e eu realmente acho que, até hoje, talvez ainda nos beneficiemos do reconhecimento de marca que conquistamos 15 anos atrás.
Jeroen: É, se não me engano, vocês eram mais conhecidos principalmente pelos placares de futebol?
Allan: É. E há uma história engraçada sobre isso. O FC Midshire e o Barcelona, todos eles tinham feeds. Bem, eles não estavam dispostos a nos pagar por esses feeds, mas também tinham feeds XML e RSS. Só que a história engraçada — ou a oportunidade — é que foi por meio dos placares de futebol que conquistamos nossa primeira empresa do mercado corporativo, ou nosso primeiro cliente empresarial pagante.
Allan: E isso aconteceu alguns anos depois. A Lufthansa entrou em contato conosco, e lembro que eram cerca de quatro da tarde, no fim do dia. Eu estava sentado diante do computador, angustiado, porque não estávamos ganhando dinheiro, quando recebemos um e-mail da Lufthansa, do departamento de TI. Estava em inglês e dizia: “Muitos dos nossos funcionários estão usando o Klipfolio para acompanhar os placares de futebol. Podemos usar o Klipfolio para enviar informações de negócios também?”
Allan: Então, em uma noite, dentro das 24 horas que tínhamos, é claro que dissemos que sim.
Allan: Desenvolvemos um modelo de preços e não me lembro exatamente quanto cobramos, mas, na verdade, estruturamos tudo como um modelo de receita recorrente. Isso foi em 2004; definimos um pagamento anual. Acho que eram trinta e cinco mil dólares por ano, e a Lufthansa disse que sim. Esse foi o nosso primeiro grande pivot, que caiu no nosso colo. Foi um pivot da noite para o dia, que nos trouxe um cliente empresarial, e, a partir daí, fechamos negócios com Staples, Intel, American Express e outras empresas.
Allan: Então, esse foi um grande momento na história da empresa.
Jeroen: Isso fez você decidir imediatamente mudar o modelo de negócios ou vocês ainda continuaram por algum tempo com o modelo anterior?
Allan: Bem, nós mudamos. Não encerramos o modelo anterior, mas, do ponto de vista da receita e dos salários, você não tem muita escolha.
Allan: Se você está diante da morte, não consegue pagar suas contas e, de repente, encontra uma veia disposta a sustentar a vida, a escolha fica bem fácil. Agora, lembro que, no nosso website, ainda tínhamos o Klipfolio personal e depois o Klipfolio enterprise. Na verdade, também tínhamos uma terceira opção. Houve um breve período em que estávamos fazendo o nosso melhor para vender Rich Internet Applications, ou aplicações para desktop com marca própria.
Allan: Então, desenvolvíamos essas aplicações para desktop muito personalizadas, que transmitiam notícias para o desktop de um usuário, e também ganhamos algum dinheiro com isso. O problema era que cada uma delas era tão única que não era possível transformá-la em um produto. Não podíamos usá-la para o próximo cliente.
Allan: Por isso, muitas vezes chamávamos isso de dinheiro sujo, porque não era um dinheiro sobre o qual pudéssemos construir uma empresa; era mais receita de serviços do que qualquer outra coisa. Mas, sim, tínhamos basicamente o lado personal e o lado enterprise, e eu sempre alerto startups ou empreendedores quando eles têm vários públicos-alvo diferentes no início de suas trajetórias, porque isso é difícil. Isso torna a decisão de compra e a definição de para quem você realmente existe, de quem é a sua meta, muito, muito mais nebulosas do que deveriam ser.
Jeroen: Sim. Qual seria o seu conselho para essas pessoas que têm diferentes tipos de público? Como elas deveriam lidar com isso? Em que momento deveriam tomar uma decisão?
Allan: Quero dizer, antes de tudo, isso começa com uma tomada de consciência, certo? E acho que, muitas vezes, especialmente os profissionais de tecnologia sentem que aquilo que construíram pode realmente ser aplicado a 10, 12, 20 mercados diferentes, a diferentes tipos de clientes. Você poderia usar isso para fazer A, B e C. Mas isso é difícil, porque, quando você define como meta um cliente, ele quer saber se você tem clientes de referência que atuam no mesmo segmento que ele. Ele quer ter certeza de que você fala a língua dele, de que tem conhecimento profundo da área.
Allan: É preciso uma quantidade enorme de energia para se concentrar em um mercado específico. Então, como empresa jovem, escolha sem dúvida aquele pelo qual você é mais apaixonado, escolha aquele em que já tem alguma tração inicial e, depois, concentre todos os seus esforços nele tanto quanto puder.
Allan: E, depois, à medida que você cresce e passa a contar com uma equipe de suporte capaz de permitir essa diversificação, é aí que você pode potencialmente fazer isso.
Jeroen: Sim, concordo totalmente. No início da Klipfolio, qual era a sua ideia? Por que você abriu uma empresa? Qual era a sua motivação?
Allan: Eu tinha começado outra empresa em 1996.
Allan: Nós tínhamos acabado de sair da universidade. Éramos eu e mais dois amigos da universidade, e foi uma experiência de aprendizado enorme, enorme. Começamos simplesmente desenvolvendo websites para clientes — isso foi em 1996, e havia muita demanda de empresas que estavam chegando à internet para desenvolver websites. O que não percebemos é que, ao desenvolver esses websites, também havíamos criado um dos menores Java Runtimes do mundo, e foi isso que acabou fazendo a empresa crescer e conseguir financiamento, etc.
Allan: Naquela primeira empresa, na verdade captamos dinheiro demais, e isso criou todo tipo de problema para nós. A empresa chegou a fazer um IPO, mas foi uma espécie de IPO forçado. Quando comecei a Klipfolio, eu realmente queria aproveitar aquele aprendizado e começar de novo. Criar uma empresa mais simples. Mas o que também percebi — e, como mencionei há pouco, o que vimos — foi que todas essas pessoas monitoravam cinco, seis ou sete coisas diferentes diariamente.
Allan: Então, essa era a oportunidade. Vimos XML e RSS começarem a chegar ao mainstream, e a banda larga também, é claro. A maioria das pessoas tinha acesso à internet de banda larga. Todas essas coisas meio que se juntaram, e era nisso que éramos apaixonados. Éramos apaixonados por ajudar o maior número possível de pessoas a monitorar as coisas que eram importantes para elas.
Allan: Isso passou do âmbito pessoal para o empresarial, mas aquela faísca, aquela paixão por ajudar as pessoas a monitorar as coisas com as quais se importam, continua muito viva.
Jeroen: Sim. Você mencionou que começou logo depois da universidade. Isso significa que nunca teve um “emprego de verdade”?
Allan: Tive alguns empregos em programas de estágio, mas você tem razão. Quero dizer, até na adolescência eu sempre tive meus próprios trabalhos no verão. Tive uma empresa de corte de grama e manutenção de piscinas. Quando criança, eu gostava muito de carros de controle remoto e organizava um acampamento de verão para as crianças da região, ensinando-as a consertar e correr com esses carros. Comecei a revender esses carros em miniatura. Sempre adorei criar coisas, construir coisas e, embora pareça bobo, como sou designer de coração, uma das coisas que realmente me atraía era a marca, o logotipo e criar algo que tivesse significado.
Allan: Então, havia uma espécie de combinação de várias paixões, mas eu sempre adorei isso. Não sei o que mais faria.
Jeroen: É, acho que é algo que une muita gente, pelo menos os empreendedores de software: a vontade de construir alguma coisa.
Allan: É. É engraçado, porque penso nisso com frequência e não sei como você é, mas, quando estou em casa cozinhando no fim de semana ou à noite, tenho muita dificuldade para seguir uma receita. Quase não consigo seguir a receita.
Allan: E preciso, de alguma forma, fazer algo um pouco diferente. Existe uma vontade, uma vontade realmente profunda, e é exatamente a mesma coisa nos negócios ou na vida. É como se houvesse uma curiosidade e um desejo de fazer algo diferente, em vez de seguir os passos que já foram definidos.
Jeroen: É, acho que consigo fazer as duas coisas: seguir uma receita e ainda assim preferir receitas diferentes.
Allan: É.
Jeroen: Como receitas diferentes das tradicionais.
Allan: É, não sei. Tenho dificuldade com isso. Sou incapaz de seguir instruções. Por exemplo, estou tomando uma cerveja e cozinhando, e penso: “Ah, vou adicionar um pouquinho da minha cerveja a esta receita.” Não consigo evitar.
Jeroen: Isso parece alcoolismo.
Allan: Espero que não. Espero que não, então isso é engraçado.
Jeroen: Então, parece que você gosta de startups. Você começou nessa área e nunca vai fazer outra coisa. Você foi influenciado de alguma forma por alguém, enquanto estava na universidade, a fazer isso, ou simplesmente sentiu que era a coisa certa e entrou nessa?
Allan: Não sei, quer dizer, obviamente fiz algumas coisas enquanto crescia, mas meu pai também era empreendedor. Meu pai trabalhou em um banco suíço, depois trabalhou em um banco canadense por um tempo e, mais tarde, em algumas outras grandes empresas. Mas, em algum momento, ele quis abrir a própria empresa. E foi justamente por isso que crescemos na Suíça e nos mudamos para o Canadá — minha mãe é canadense. Nós nos mudamos para o Canadá porque era mais fácil abrir uma empresa lá.
Allan: Meu pai realmente tinha a própria empresa, fez ela crescer, enfrentou dificuldades e sobreviveu. Então acho que isso provavelmente também me influenciou.
Jeroen: É, você meio que viu seu pai fazendo o que fazia e pensou: “Ah, eu também poderia fazer isso.” Em vez de trabalhar para outra pessoa.
Allan: É, não sei até que ponto isso me influenciou, mas deve ter influenciado, não é?
Jeroen: Uhum.
Allan: Lembro que, à noite, durante o jantar, ele ficava pensando em coisas como: como vamos atrair esses clientes e como vamos definir os preços. Então, sim, acho que esse diálogo e essa criatividade me influenciaram.
Jeroen: É. Agora, falando da Klipfolio, se você olhar para a maneira como administra a empresa e para a direção que quer dar a ela, existe algo específico nisso? Por exemplo, a forma como você vê o bootstrapping em comparação com o financiamento por venture capital? A maneira como você interage com os funcionários ou trabalha com eles?
Allan: Então, aqui temos algumas perguntas. Vamos começar pela primeira, sobre venture capital ou bootstrapping. Sou um grande defensor do bootstrapping e de começar nesse modelo. Acho que, infelizmente, se você olhar para 10 ou 20 anos atrás, a indústria de venture capital praticamente não existia. Talvez tenhamos visto a primeira onda durante o boom das pontocom, mas, se você olhar para muitos empreendedores de hoje e perguntar: “Bom, como você vai começar?”, com muita frequência eles dirão: “Vou fazer algumas coisas, mas depois vou captar recursos ou levantar minha rodada seed.” E essas coisas acontecem muito cedo no ciclo de vida da empresa.
Allan: E acho que esse costuma ser o erro. Muitos empreendedores têm expectativas irreais sobre quanto conseguem captar e não entendem o quanto isso vai diluir a participação societária futura na empresa.
Jeroen: Uhum.
Allan: Então, eu realmente sou um grande fã e respeito muito as empresas que conseguiram validar um produto, talvez pivotar uma ou duas vezes para realmente encontrar um padrão de crescimento, e chegaram a um ponto em que têm um enorme respeito pelo cliente, pela posição de caixa e pela eficiência. E não acho que você consiga isso se captar dinheiro demais logo no início. Acho que você realmente precisa trabalhar em alguns desses aspectos, ganhar alavancagem, ver crescimento e, só então, se tiver a capacidade de acelerar o negócio por meio de capital, esse é o único momento em que você deveria buscar investimento.
Allan: Você não deve buscar investimento para validar uma ideia.
Jeroen: Sim.
Allan: E muitos clientes, ou muitos VCs, investem em empresas assim e ficam com uma fatia enorme do equity, e muitos fundadores em estágio inicial veem isso como uma forma de pagar seus salários. Faça o máximo que puder e, potencialmente, nem busque investimento. Quer dizer, existem histórias incríveis de grandes empresas, como a Atlassian, que tinha uma capacidade de geração de caixa impressionante, cresceu, cresceu e cresceu, e só buscou investimento pouco antes de fazer um IPO.
Allan: Então, acho que definitivamente existem maneiras de fazer isso, e eu diria que 80% das empresas não são empresas que deveriam buscar investimento de venture capital.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Gosto da abordagem que adotamos. Durante os primeiros 12 anos da nossa história, fizemos bootstrapping, porque não tínhamos um modelo que fosse financiável. Simplesmente ainda não tínhamos descoberto isso. Se tivéssemos colocado dinheiro, dinheiro de venture capital, na empresa durante os primeiros 12 anos, isso não teria acelerado o crescimento. Talvez tivesse prolongado nossa existência, mas não teria acelerado o negócio.
Allan: Só buscamos investimento — e agora já fizemos uma rodada seed, uma rodada Série A e uma rodada Série B — quando conseguimos provar que os dólares investidos acelerariam um modelo que já existia.
Jeroen: Mm-hmm.
Allan: Acho isso realmente importante.
Jeroen: Sim.
Allan: E qual era mesmo a sua outra pergunta?
Jeroen: Minha outra pergunta era sobre trabalhar com os funcionários. Como você enxerga isso?
Allan: Sim, com certeza. Então, crescemos até chegar a cerca de 100 funcionários, o que é incrível, e eles são pessoas incríveis. Temos uma cultura muito presencial. Sei que também existem muitas empresas muito bem-sucedidas com uma cultura remota. Mas acho que você precisa escolher se vai trabalhar remotamente — e investir na tecnologia necessária — ou se vai investir em uma cultura presencial e nesse tipo de infraestrutura ou espaço de escritório.
Allan: Temos uma equipe incrível. Temos uma hierarquia relativamente horizontal. Dedicamos uma enorme quantidade de tempo ao engajamento e à cultura, aos valores e aos nossos princípios orientadores. Somos muito transparentes sobre a situação do negócio. Fazemos pesquisas com os funcionários e também enviamos essas pequenas perguntas pelo Slack para todos eles. Então, somos muito transparentes em relação a tudo isso. E também somos muito colaborativos em tudo — quando estamos criando uma nova campanha de marketing, analisando os processos de vendas, elaborando um roadmap ou definindo qual será o roadmap.
Allan: Adotamos muito uma abordagem de design thinking e temos equipes colaborativas e multifuncionais que participam. E acho isso importante. Acho que isso realmente constrói respeito e promove a inclusão. E acho que funciona. Nossos funcionários realmente valorizam essa transparência e essa inclusão. Temos uma rotatividade incrivelmente baixa, o que acho que é resultado disso. Então, sim, sinto-me muito honrado por estar entre todas essas pessoas incríveis.
Allan: E acho que a cultura é um reflexo de algo que talvez tenhamos iniciado, mas que agora é maior do que apenas a equipe fundadora. A cultura agora está realmente incorporada, e os valores também estão incorporados, o que acho muito importante.
Jeroen: Sim. Acho que li há cerca de seis meses que você deixou o cargo de CEO da Klipfolio?
Allan: Sim, é isso mesmo.
Jeroen: Qual foi o motivo por trás dessa decisão?
Allan: Então, esse anúncio aconteceu, como você disse, há cerca de seis meses. Mas começamos a pensar nisso e a colocar os planos em prática provavelmente há cerca de um ano, talvez até 15 meses. À medida que a empresa cresce, acho importante sempre avaliar não apenas quem faz parte da sua equipe de gestão e da sua equipe de liderança — algo que fazemos, e contratamos um novo CPO e um novo diretor ou head de estratégia —, mas também, como CEO, você precisa sempre se perguntar se é a pessoa certa para continuar fazendo o que faz na sua função atual, porque existe um ditado: “O que trouxe você até aqui talvez não seja necessariamente o que levará você até lá.”
Allan: Então, foi exatamente esse o raciocínio. Uma das coisas de que eu realmente gostei — e continuo gostando — é a visão da empresa. Para onde estamos indo? Quais são as forças do mercado? Quais são as grandes tendências? Qual é o roadmap? Como é a cultura da empresa? E boa parte do meu dia estava começando a se tornar apenas trabalho administrativo, trabalhando com o conselho, lidando com várias coisas que me impediam de realmente executar o que eu mais gostava ou apreciava.
Allan: Então, começamos a avaliar isso e pensamos: “Sabe, talvez você devesse trazer um COO, Allan, alguém que pudesse assumir parte disso. Ou talvez você queira ter uma relação do tipo CEO/presidente.” Mas encontramos Owen há cerca de nove meses e gostamos muito dele. Ele foi muito elogioso comigo, é muito mais um líder tático, orientado a processos, e acho que era exatamente disso que precisávamos para levar a empresa ao próximo nível.
Allan: Ele é alguém que entende muito de finanças, conhece o conselho, consegue realmente implementar processos e escala para nós. Isso tirou um pouco do peso da minha função, e agora sou o diretor de inovação, podendo me dedicar de verdade às coisas de que mais gosto. Acho ótimo. Estou gostando muito. Na verdade, isso reduziu meu estresse e me permitiu pensar mais no futuro da empresa, o que considero importante e que estava faltando.
Jeroen: Uhum.
Allan: Então, sim, tem sido muito, muito bom, e estou gostando muito de trabalhar com o Owen.
Jeroen: É, parece uma escolha perfeita de estilo de vida, eu diria.
Allan: É, quer dizer, você poderia perguntar à minha esposa. Minha vida está mais equilibrada.
Allan: Acho que, como fundador ou cofundador da empresa, você nunca deixa de pensar nela. E, em tudo o que faz, sempre existe algum paralelo, ou sempre há algo que você está aprendendo e pode levar de volta para a empresa. Não ser mais o CEO, mas me concentrar na inovação e no futuro da empresa, me deu um equilíbrio diferente e uma perspectiva diferente, o que considero positivo.
Jeroen: Certo. Então, o que tem tirado seu sono ultimamente?
Allan: Acho que o que tem tirado meu sono agora é descobrir onde nos encaixamos em uma dinâmica de mercado que está mudando muito rapidamente. Antes, éramos praticamente um dos únicos players no mercado de dashboards para pequenas e médias empresas. Havia a Geckoboard, com quem competíamos, e conheço o Paul Joyce, o CEO de lá. Conheço-o bastante bem, ele é uma ótima pessoa. Havia alguns outros players experimentando com o mercado de PMEs, mas acho que éramos realmente o player dominante nesse espaço e um dos únicos.
Allan: E, de repente, muitos outros players passaram a se interessar pelo mercado de pequenas e médias empresas. Agora, dependendo de como você conta, existem de 50 milhões a 100 milhões de PMEs no mundo. São 100 milhões se você incluir China e Índia. Há espaço para 20 vencedores nesse mercado, espaço de sobra. Ainda assim, o mercado está mudando. Então, o que precisamos fazer para ser realmente líderes, passar à frente de parte da concorrência, ser vistos de fato como inovadores e entregar valor de verdade? Essas são as coisas que agora me preocupam. Inclusive, logo depois desta conversa, vou participar de uma reunião de duas horas e meia em que vamos discutir o que chamamos de Visão 2022.
Allan: Esse é, quer dizer, esse é o tipo de coisa que vai orientar nosso roadmap de curto e médio prazo. Então, são essas as coisas que agora tiram meu sono. Quais são as brechas do mercado? Quais são as grandes tendências? E como podemos nos beneficiar delas?
Jeroen: Parece interessante. Há pessoas trabalhando para você em uma espécie de departamento de inovação ou você é o único responsável?
Allan: Sim. Eu chamaria isso — e temos várias iniciativas desse tipo — mais de uma guilda. Então, novamente, tenho pessoas de vários departamentos diferentes que se interessam por inovação.
Allan: Trabalhamos juntos como uma equipe. Eles respondem aos próprios gestores, mas, novamente, são as pessoas que quero envolver: elas mesmas são influenciadoras e referências em suas áreas. Quer dizer, é muito legal quando você começa a trabalhar com essas pessoas de departamentos diferentes. Um dos caras aqui, na verdade, fez mestrado em algo chamado design especulativo. Eu nunca tinha ouvido falar nisso, mas é o estudo de como será o futuro e qual será a probabilidade de certas coisas acontecerem dentro desse cenário futuro.
Allan: Tenho algumas pessoas incríveis trabalhando comigo e me ajudando. Então, sim, é muito legal.
Jeroen: Legal. Como o equilíbrio entre vida pessoal e profissional mudou, basicamente? Você está trabalhando mais de oito horas, ou até dez horas, agora?
Allan: Quer dizer, é tudo meio nebuloso, certo? É nebuloso. Eu diria que nunca trabalhei apenas oito horas.
Allan: E também diria que nunca trabalhei 24 horas.
Allan: Mas tenho duas meninas.
Allan: Elas têm 12 e 14 anos — não, desculpe, 12 e 14 — e, quando eram menores, eu voltava para casa e lia histórias de dormir para elas. E, embora você esteja completamente concentrado na sua filha e aproveitando o momento, está lendo uma história sobre alguma princesa e um unicórnio enquanto, ao fundo, processa as coisas que estão acontecendo no trabalho. E, às vezes, essa história infantil ajuda você a resolver essas coisas.
Allan: Então, você nunca desliga de verdade. E, na verdade, também não sei se isso mudou agora. Quer dizer, trabalho muito próximo do Owen e nós nos complementamos. Acho que existe talvez um nível de estresse compartilhado, então acho que as coisas que faço talvez sejam menos urgentes, ou menos... não sei qual é a palavra, mas são diferentes. Certamente são mais prazerosas, as coisas que faço agora. Mesmo trabalhando muito mais de oito horas por dia, não considero isso trabalho. É um interesse, é uma paixão, certo? E, quando você é apaixonado pelo que faz, isso não parece trabalho. E acho que, quando você é apaixonado pelo que faz, isso também ajuda a não deixar que o trabalho tire sua atenção da vida pessoal.
Allan: Quando estou com meus filhos, estou 100% com eles, mas ainda posso estar processando alguma coisa em segundo plano. É difícil de explicar, mas posso dizer que não sinto muito estresse na minha vida.
Allan: E, quanto às coisas em que penso, eu gosto de pensar e resolver problemas. Então, sim, talvez você também tenha experiências parecidas.
Jeroen: Você gosta de resolver problemas? Sim, muito.
Jeroen: E eu também gosto da parte que você está fazendo agora, muitas vezes mais do que da parte administrativa de CEO, com certeza.
Allan: Sim, com certeza. Mas algumas pessoas realmente gostam da parte administrativa, certo? E acho que entender quais são seus pontos fortes e complementar isso é algo que você sempre precisa analisar e avaliar com honestidade.
Jeroen: Com certeza, com certeza. Sim, é bom ter a oportunidade de passar isso para outra pessoa e continuar fazendo as coisas pelas quais você é apaixonado, acho.
Allan: Sim, com certeza. Com certeza. Agora, isso significa que preciso ter consciência de que não sou mais o CEO. E isso é algo que também representa uma experiência de aprendizado, então preciso dar suporte ao CEO nas coisas que faço. E, na verdade, acho que isso também tem sido bastante interessante, porque me ofereceu uma perspectiva diferente sobre a empresa. Então, se e quando eu começar outra empresa, acho que vou ter me beneficiado de ter sido o CEO e de depois não ser mais o CEO. Acho que sempre há algo a aprender com isso também.
Jeroen: Sim. Você mencionou que sua base fica em Ottawa. É um bom lugar para ter uma startup?
Allan: Acho que é um ótimo lugar. Quer dizer, mencionei que, para nós, a Cognos é uma das grandes empresas. Antigamente, quando começamos a empresa, a Norchill era uma grande empregadora aqui, então havia muitos talentos de alta tecnologia. A Norchill faliu, mas o que isso fez foi espalhar muitos talentos por Ottawa; essas pessoas começaram a fazer coisas novas e explorar novas possibilidades.
Allan: Temos duas universidades muito boas e várias faculdades com as quais construímos relacionamentos incríveis do ponto de vista de recrutamento. Geograficamente, estamos perto de Toronto, Boston, Nova York e Montreal. Temos bom acesso à Europa em termos de fuso horário e também à Costa Oeste, especialmente à Califórnia. E, do ponto de vista urbano, Ottawa é incrível: é uma cidade de um milhão de pessoas, mas é muito agradável para viver. Adoro andar de bicicleta e vou de bicicleta para o trabalho quase todos os dias. Levo 40 minutos e nem moro tão longe. Acho que é uma cidade incrível e que há muitos talentos aqui.
Allan: A única coisa é que faz frio demais, no inverno. Esse é o único problema que tenho com Ottawa.
Jeroen: Sim.
Allan: Então, isso é algo que estou sempre amaldiçoando, mas, de resto, os pontos positivos definitivamente compensam o fato de termos muita neve e temperaturas de menos 25 graus.
Jeroen: Hum-hum. Para encerrarmos aos poucos: qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?
Allan: Então, já li muitos livros de negócios e costumo alternar entre um livro de negócios e um livro que não é sobre negócios. Não consigo ler dois livros de negócios seguidos, é informação demais. O último que terminei, na verdade ontem, não é sobre negócios, e eu o recomendo muito, muito mesmo. Chama-se Red Notice e conta a história de Bill Browder, que foi um investidor na Rússia e expôs todo tipo de corrupção, assassinatos e problemas jurídicos, tornando-se um crítico ferrenho da Rússia e de Putin. É uma história real e uma leitura incrível. O livro também tem um pouco de viés empresarial, porque ele construiu uma empresa extraordinária e foi um dos maiores investidores da Rússia. Então eu o recomendaria muito a qualquer pessoa que queira uma boa história ou que tenha interesse em negócios e relações com outros países.
Jeroen: Sim, então, Red Notice, de Bill Browder.
Allan: Exatamente, sim.
Jeroen: Legal, adicionei à minha lista de livros para ler.
Allan: Sim, agora há uma infinidade de outros livros incríveis, e os que sempre recomendo são os que começam com “por quê”.
Allan: Esse é absolutamente indispensável. Muitas vezes me peguei citando Good to Great, que também gostei muito. Até mesmo o livro The Hard Things About Hard Things.
Allan: Então, eu também li esses livros. Recentemente, li um que fala sobre OKRs. Não me lembro exatamente do título, mas implementamos objetivos e resultados-chave dentro da Klipfolio.
Allan: Na verdade, há muitos, e toda vez que você lê um desses livros, isso é inspirador. Você aprende algo diferente, então há muita coisa boa por aí.
Jeroen: Existe algo que você sabe hoje e gostaria de ter sabido quando começou?
Allan: Provavelmente um milhão de coisas. Você aprende algo, vê algo praticamente todos os dias, e eu gosto de conversar com nossos estagiários e com startups em Ottawa ou em outros lugares, porque sempre há algo para aprender. Acho que uma coisa que continuo pensando que deveríamos ter feito mais no começo é assumir mais riscos.
Allan: Nós realmente deveríamos ter sonhado mais alto e simplesmente reconhecido que, quando você tem sonhos maiores, pode fracassar com mais frequência.
Allan: Certo. Eu realmente acho que — há uma citação que vi enquanto assistia a um filme no avião, voltando da Califórnia. Não era um filme sobre negócios, mas havia uma citação, ou uma fala, no filme que dizia: “Passamos a vida ouvindo que devemos estar seguros e não correr riscos, mas as pessoas que admiramos e que nos motivam são aquelas que ultrapassam os limites.”
Allan: E é verdade. As pessoas que vão mudar o mundo, as empresas que vão mudar o mundo, são aquelas que pensaram grande. E elas assumiram os riscos, então acho que isso é realmente importante. Acho que há muito a dizer sobre pensar maior e assumir mais riscos.
Jeroen: Concordo. Bem, isso é tudo por enquanto, Allan. Obrigado, vamos encerrar por aqui.
Allan: Ótimo.
Jeroen: Obrigado novamente por participar do Founder Coffee. Foi muito bom ter você aqui.
Allan: Sim, foi um prazer. Foi divertido.
Gostou?
Leia entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores. ☕
Esperamos que você tenha gostado deste episódio. Se gostou, avalie-nos no iTunes!
👉 Você pode seguir @salesflare no Twitter, Facebook e LinkedIn.
