Allan Wille de Klipfolio

Jeroen : Bonjour Allan, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Allan : Oui, merci Jeroen, je suis très heureux d'être ici.

Jeroen : Vous êtes le cofondateur de Klipfolio. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Klipfolio, que faites-vous ?

Allan : Nous avons la chance d'avoir 11 000 petites et moyennes entreprises formidables qui surveillent leurs performances de vente, de marketing et de support sur Klipfolio. Nous sommes donc un tableau de bord en temps réel. Une solution de BI pour les personnes qui n'ont pas vraiment d'équipe informatique. Nous essayons vraiment d'aider les PME à obtenir une vue en temps réel des performances de leur entreprise.

Jeroen : Donc, si je comprends bien, vous avez un peu changé le marché en amenant la BI dans le nuage, en la rendant un peu plus en temps réel et en la connectant à d'autres sources. Est-ce exact ?

Allan : Oui, je n'y ai jamais vraiment pensé de cette manière, mais je pense que vous avez probablement raison. Je veux dire, si je reviens quelques années en arrière, je pense que nous étions probablement l'un des premiers fournisseurs de tableaux de bord B2B à être dans le nuage. Non seulement dans le nuage, mais nous avions également adopté un marché ciblant les petites et moyennes entreprises.

Jeroen : Uh-huh.

Allan : Je ne sais pas si vous connaissez bien le secteur de la BI, mais presque tous les fournisseurs, si je remonte à cinq ou dix ans en arrière, avaient tous une approche commerciale très lourde - très coûteuse à mettre en place. Je pense que nous avons vraiment pris cela et nous avons passé un certain temps dans ce monde aussi, mais nous avons vraiment pris cela, nous l'avons secoué et nous avons ciblé les PME avec une version " dans le nuage " moins coûteuse.

Jeroen : Je me souviens très bien de cette époque. Je crois que dans l'entreprise où je travaillais, nous utilisions Clickview.

Allan : Oui, oui.

Jeroen : Il existait une application de bureau que l'on pouvait utiliser. C'était assez cher, mais c'était faisable dans le cas de Clickview. Ce n'est pas comme les gros systèmes IBM et tout le reste. Mais ils n'ont pas encore vraiment fait le passage au nuage.

Allan : Non, et ils luttent toujours.

Allan : Et je veux dire que ce sont d'excellents outils si vous avez une équipe d'analystes et une équipe de développeurs BHI et si vous avez le budget. Mais pour beaucoup de ces entreprises, il est vraiment très difficile de se lancer sur le marché sans cannibaliser leur clientèle existante.

Jeroen : Oui.

Allan : Je pense donc que nous sommes un peu enviés par beaucoup de ces autres clients.

Jeroen : J'imagine que vous ne sortez pas vous-même de BI, dans ce cas ?

Allan : Non, pas vraiment. Je veux dire qu'il y a toujours beaucoup d'influences qui façonnent la vie de quelqu'un, n'est-ce pas ?

Jeroen : Uh-huh.

Allan : Je pense que l'influence de BI est due au fait que Cognos est une entreprise d'Ottawa et que Cognos était la plus grande entreprise de logiciels du Canada.

Allan : Ils ont été rachetés par IBM il y a quelques années, donc il y a certainement une présence à Ottawa et il y a beaucoup de connaissances BI et de réflexion de classe mondiale, dont ils ont bénéficié avec le nouveau lot. Pour ma part, j'ai fait du design industriel à l'école, je suis un designer dans l'âme. J'adore le graphisme, j'ai commencé dans une autre société de logiciels en 1996, où je m'occupais beaucoup du marketing et de la conception de l'interface utilisateur. Nous y reviendrons peut-être, mais nous sommes en fait tombés sur ce que nous faisons aujourd'hui, en tant qu'outil grand public.

Allan : Et toute l'idée, je veux dire, je ne sais pas si vous le savez, mais l'entreprise est très ancienne. Nous l'avons fondée en 2001.

Allan : C'est très ancien. L'idée de départ était un outil grand public qui aiderait les utilisateurs à surveiller leur météo, leurs actions, leurs résultats de football, etc.

Allan : Et nous ne pensions pas vraiment au B2B. Nous ne pensions pas vraiment à la Business Intelligence. Ce que nous avons constaté, en 2001-2002, c'est qu'un grand nombre de sites Web étaient mis en ligne avec des informations qui changeaient fréquemment ou des résultats de Spark Sport, et nous nous sommes dit qu'il devait y avoir un meilleur moyen d'agréger ces informations et de les présenter aux utilisateurs.

Allan : Nous avions donc ce moteur de widget téléchargeable qui était immensément populaire. Nous avions un millier de téléchargements par jour, nous avions jusqu'à 300 000 utilisateurs, qui utilisaient le tableau de bord original et personnel.

Jeroen : Génial.

Allan : Klipfolio 1.0, et c'était génial. Mais nous n'avions aucune possibilité de le monétiser. Nous avions donc un marché à deux faces. Nous voulions vendre nos services aux éditeurs en ligne. Et nous avons connu un certain succès. Nous avons noué des relations avec Der Spiegel, en Allemagne, avec Sporting News et The Weather Network. Nous avions donc quelques relations qui nous orientaient dans la bonne direction.

Allan : Mais pour la plupart, ces éditeurs en ligne, qui publiaient la météo, les nouvelles, les résultats sportifs et les actions, n'avaient pas d'argent. Et ils se débattaient eux-mêmes avec leur modèle d'entreprise.

Allan : Nous n'avons donc pas trouvé de débouchés dans ce domaine. Même si nous avions des centaines de milliers d'utilisateurs qui surveillaient leurs intérêts personnels à l'aide de Klipfolio, nous n'avons pas réussi à le monétiser. Le revers de la médaille, c'est que nous n'avons pas réussi à le monétiser, ce qui a constitué pour nous une courbe d'apprentissage à double sens sur le marché. Mais cela nous a en quelque sorte catapultés. Il a en quelque sorte établi le nom de la marque sur le marché et je pense qu'aujourd'hui encore, nous bénéficions de la notoriété de la marque que nous avions il y a 15 ans.

Jeroen : Oui, si je ne me trompe pas, vous étiez très populaire auprès des joueurs de football ?

Allan : Oui. Et il y a une histoire amusante à ce sujet. Le FC Midshire et le FC Barcelone avaient tous des flux. Ils n'étaient pas prêts à nous payer pour ces flux, mais ils avaient aussi des flux XML et RSS. Mais l'histoire amusante ou l'opportunité, c'est que c'est grâce aux scores de football que nous avons décroché notre première entreprise, ou notre premier client commercial payant.

Allan : Quelques années plus tard, Lufthansa nous a contactés. Lufthansa nous a contactés et je me souviens qu'il était environ 16 heures à la fin de la journée, j'étais assis devant mon ordinateur, je me débattais, parce que nous ne gagnions pas d'argent, et nous avons reçu un courriel de Lufthansa, de leur service informatique. C'était en anglais et ça disait : " Beaucoup de nos employés utilisent Klipfolio pour suivre leurs résultats de football. Pouvons-nous utiliser Klipfolio pour diffuser également des informations commerciales ?"

Allan : En l'espace d'une nuit, en l'espace de 24 heures, nous avons bien sûr dit oui.

Allan : Nous avons mis au point un modèle de tarification et j'ai oublié le montant exact que nous avons facturé, mais nous l'avons conçu comme un modèle de revenus récurrents. C'était en 2004 ; nous avons mis en place un paiement annuel. Je crois que c'était 35 000 dollars par an et Lufthansa a accepté. C'était notre premier grand tournant qui nous est tombé dessus. C'est en une nuit que nous avons trouvé un client professionnel et, à partir de là, nous avons conclu des contrats avec Staples, Intel, American Express et d'autres.

Allan : C'était donc un grand moment dans l'histoire de l'entreprise.

Jeroen : Avez-vous immédiatement décidé de changer de modèle d'entreprise ou avez-vous continué pendant un certain temps avec le modèle précédent ?

Allan : Nous l'avons fait. Nous ne l'avons pas mis en veilleuse, mais du point de vue des revenus et des salaires, vous n'avez pas vraiment le choix.

Allan : Si vous êtes confronté à la mort et que vous ne pouvez pas payer vos factures, et que tout à coup vous trouvez une veine qui est prête à vous maintenir en vie, le choix est assez facile. Je me souviens que sur notre site Web, nous avions encore Klipfolio personnel, puis Klipfolio entreprise. En fait, nous en avions même un troisième. Pendant une brève période, nous avons fait de notre mieux pour vendre des applications Internet riches, ou des applications de bureau de marque.

Allan : Nous avons donc développé des applications de bureau très personnalisées qui diffusaient des informations sur le bureau de l'utilisateur, et nous avons également gagné de l'argent avec cela. Le problème, c'est que chacune de ces applications était tellement unique qu'elle n'était pas productible. Nous ne pouvions pas l'utiliser pour le client suivant.

Allan : Nous appelions souvent cela de l'argent sale, parce que ce n'était pas de l'argent sur lequel nous pouvions bâtir une entreprise, c'était des revenus de services plus qu'autre chose. Mais, oui, nous avions essentiellement le côté personnel et le côté entreprise et je mets toujours en garde les startups ou les entrepreneurs lorsqu'ils ont plusieurs publics cibles différents au début de leur vie, parce que c'est difficile. Cela rend la décision d'achat et la question de savoir pour qui vous êtes absolument, qui vous ciblez, beaucoup, beaucoup plus confuse qu'elle ne devrait l'être.

Jeroen : Oui. Quel conseil donneriez-vous à ces personnes qui ont différents types de public, comment devraient-elles gérer cela ? À quel moment doivent-ils prendre une décision ?

Allan : Je veux dire, tout d'abord, cela vient avec une prise de conscience, n'est-ce pas ? Et je pense que souvent, en particulier les technologues pensent que ce qu'ils ont construit peut vraiment être appliqué à 10, 12, 20 marchés différents, à différents types de clients. Vous pourriez l'utiliser pour faire A, B et C. Mais c'est difficile, parce que lorsque vous ciblez un client, ce dernier veut savoir que vous avez des clients de référence, qui sont dans leur propre domaine. Il veut s'assurer que vous parlez sa langue, que vous avez de l'expérience dans son domaine.

Allan : Il faut vraiment beaucoup d'énergie pour se concentrer sur un marché particulier. Donc, en tant que jeune entreprise, choisissez absolument le marché qui vous passionne le plus, choisissez celui sur lequel vous avez un début de traction, et doublez la mise autant que vous le pouvez.

Allan : Puis, au fur et à mesure que vous vous développez et que vous avez le personnel de soutien nécessaire pour vous diversifier, c'est à ce moment-là que vous pouvez éventuellement le faire.

Jeroen : Oui, je suis tout à fait d'accord. Au début de Klipfolio, quelle était votre idée ? Pourquoi avez-vous créé une entreprise ? Quelle était votre motivation ?

Allan : J'ai donc créé une autre entreprise en 1996.

Allan : Nous sortions tout juste de l'université. C'était moi et deux autres amis de l'université et c'était une expérience d'apprentissage énorme, énorme. Nous avons commencé par développer des sites web pour des clients. Nous étions en 1996 et les entreprises qui se lançaient dans l'Internet avaient besoin de développer des sites web. Ce que nous n'avions pas réalisé, c'est qu'en développant ces sites web, nous avions également développé l'un des plus petits Java Runtimes au monde, et c'est ce qui a finalement permis à l'entreprise de se développer et d'obtenir des financements, etc.

Allan : Dans cette première entreprise, nous avons en fait levé trop d'argent, ce qui nous a causé toutes sortes de problèmes. L'entreprise est entrée en bourse, mais c'était une sorte d'entrée en bourse forcée. Lorsque j'ai créé Klipfolio, je voulais vraiment tirer les leçons de cette expérience et prendre un nouveau départ. Créer une entreprise plus simple. Mais ce que j'ai aussi vu, et comme je l'ai mentionné il y a une minute, ce que nous avons vu, ce sont tous ces gens qui surveillaient cinq, six ou sept choses différentes chaque jour.

Allan : C'était donc l'occasion. Nous avons vu XML et RSS commencer à se répandre, ainsi que la large bande, bien sûr. La plupart des gens avaient un accès internet à large bande. Tous ces éléments se sont combinés et c'est ce qui nous a passionnés. Nous voulions aider le plus grand nombre de personnes possible à surveiller les choses importantes pour elles.

Allan : Elle est passée de la sphère personnelle à la sphère professionnelle, mais cette étincelle ou cette passion d'aider les gens à contrôler les choses qui leur tiennent à cœur est toujours bien vivante.

Jeroen : Oui. Vous avez dit que vous aviez commencé directement après l'université. Cela signifie que vous n'avez jamais eu de "vrai travail" ?

Allan : J'ai eu quelques emplois coopératifs, mais vous avez raison. Même quand j'étais adolescent, j'ai toujours eu mes propres emplois d'été. J'avais une entreprise de tonte de pelouse et d'entretien de piscine. Enfant, j'étais passionné par les voitures télécommandées et j'organisais un camp d'été pour les enfants de la région afin de leur apprendre à réparer ces voitures et à faire des courses. J'ai commencé à revendre ces modèles réduits. J'ai toujours aimé créer des choses, construire des choses et, même si cela peut paraître idiot, parce que je suis un designer dans l'âme, l'une des choses qui m'a vraiment attiré, c'est la marque et le logo et la création de quelque chose qui a un sens.

Allan : Il y avait donc plusieurs passions, mais j'ai toujours aimé cela. Je ne sais pas ce que je ferais d'autre.

Jeroen : Oui, je pense que c'est quelque chose qui unit beaucoup de gens, au moins les entrepreneurs en logiciels, l'envie de construire quelque chose.

Allan : Oui. C'est drôle, parce que j'y pense souvent et je ne sais pas comment vous êtes, mais si je suis à la maison, en train de cuisiner le week-end ou le soir, j'ai vraiment du mal à suivre une recette. Je n'arrive presque pas à suivre la recette.

Allan : Et j'ai besoin de faire quelque chose de légèrement différent. Il y a une envie, une vraie envie profonde et c'est exactement la même chose dans les affaires ou dans la vie. Il y a une curiosité et un désir de faire quelque chose de différent plutôt que de suivre les étapes déjà établies.

Jeroen : Oui, je peux faire les deux, je pense, je peux suivre une recette tout en préférant d'autres recettes.

Allan : Oui.

Jeroen : Comme des recettes différentes des recettes habituelles.

Allan : Oui, je ne sais pas. J'ai du mal avec ça. Je suis incapable de suivre des instructions. Par exemple, je bois une bière, je cuisine et je me dis : "Oh, je vais ajouter un peu de ma bière à cette recette". C'est plus fort que moi.

Jeroen : Cela ressemble à de l'alcoolisme.

Allan : J'espère que non. J'espère que non, c'est drôle.

Jeroen : On dirait que vous aimez les start-ups. Vous avez commencé dans ce domaine et vous ne ferez jamais rien d'autre. Avez-vous été influencé par quelqu'un, à l'université, pour faire cela, ou avez-vous simplement senti que c'était la bonne chose à faire et vous êtes-vous lancé ?

Allan : Je ne sais pas, je veux dire qu'en grandissant, j'ai fait certaines choses, mais mon père était aussi un entrepreneur. Il a travaillé pour une banque suisse, puis pour une banque canadienne pendant un certain temps et enfin pour d'autres grandes entreprises. Mais il a fini par vouloir créer sa propre entreprise. C'est pour cette raison que nous avons grandi en Suisse et que nous avons déménagé au Canada (ma mère est canadienne). Nous avons déménagé au Canada parce qu'il était plus facile d'y créer une entreprise.

Allan : Mon père avait sa propre entreprise qu'il a développée, avec laquelle il s'est battu et à laquelle il a survécu. Je pense donc que cela a probablement eu une influence.

Jeroen : Oui, vous avez vu votre père faire ce qu'il faisait et vous vous êtes dit : " Oh, je pourrais faire ça aussi ". Ne pas travailler pour quelqu'un d'autre.

Allan : Oui, je ne sais pas quelle influence cela a eu, mais cela a dû être le cas, n'est-ce pas ?

Jeroen : Mm-hmm.

Allan : Je me souviens que le soir, autour de la table, il réfléchissait à la manière d'attirer ces clients et de fixer les prix. Donc, oui, je pense que ce dialogue et cette créativité m'ont influencé.

Jeroen : Oui. En ce qui concerne Klipfolio, si l'on considère votre façon de gérer les affaires et la direction que vous souhaitez donner à l'entreprise, y a-t-il quelque chose de spécifique à ce sujet ? Par exemple, la façon dont vous envisagez, je ne sais pas, le bootstrapping par rapport au financement par capital-risque ? La façon dont vous interagissez avec les employés ou travaillez avec eux ?

Allan : Il y a plusieurs questions. Abordons d'abord la première, qui porte sur la création d'entreprise ou le bootstrapping. Je suis un grand fan de l'amorçage et du démarrage dans un modèle amorcé. Je pense que, malheureusement, il y a 10 ou 20 ans, l'industrie du capital-risque n'existait pas vraiment. Nous en avons peut-être vu la première vague lors du boom de l'Internet, mais si vous regardez les entrepreneurs d'aujourd'hui et que vous leur demandez : "Comment allez-vous démarrer ?", ils vous répondront très souvent : "Je vais me lancer dans l'aventure". Très souvent, ils répondent : "Je vais faire un certain nombre de choses, mais ensuite, je vais trouver des fonds ou je vais réunir mon capital de départ." Et ces choses se produisent très tôt dans le cycle de vie de l'entreprise.

Allan : Et je pense que c'est souvent l'erreur, et je pense que beaucoup d'entrepreneurs ont des attentes irréalistes sur le montant qu'ils peuvent lever, et ils ne comprennent pas la dilution que cela va entraîner pour l'avenir de la propriété de l'entreprise.

Jeroen : Mm-hmm.

Allan : Je suis un grand fan et je respecte énormément les entreprises qui ont pu tester un produit, peut-être pivoter une ou deux fois pour trouver un modèle de croissance, et qui sont arrivées à un point où elles ont un énorme respect pour le client, pour la position de trésorerie, pour l'efficacité. Et je ne pense pas que l'on obtienne cela si l'on prend trop d'argent au début. Je pense qu'il faut vraiment travailler sur certaines de ces choses, avoir un effet de levier, voir la croissance et ensuite seulement si l'on a la capacité d'accélérer l'entreprise grâce au capital, c'est le seul moment où l'on doit prendre des fonds.

Allan : Il ne faut pas accepter de financement pour prouver une idée.

Jeroen : Oui.

Allan : Et beaucoup de clients, ou beaucoup de sociétés de capital-risque, investissent dans des entreprises de ce type et prennent une grande partie des capitaux propres, et beaucoup de fondateurs précoces considèrent cela comme un moyen de payer leurs salaires. Faites tout ce que vous pouvez, et peut-être même n'acceptez pas de financement du tout. Je veux dire qu'il y a des histoires incroyables de grandes entreprises, comme Atlassian, qui avait des liquidités incroyablement suffisantes, qui s'est développée, et qui s'est développée, et qui n'a pris des fonds que peu de temps avant son introduction en bourse.

Allan : Je pense qu'il y a certainement des façons de procéder et je dirais que 80% des entreprises ne sont pas des entreprises qui devraient bénéficier d'un financement par capital-risque.

Jeroen : Mm-hmm.

Allan : J'aime l'approche que nous avons adoptée. Pendant les 12 premières années de notre vie, nous avons fait du bootstrapping et nous avons fait du bootstrapping parce que nous n'avions pas de modèle susceptible d'être financé. Nous ne l'avions tout simplement pas encore compris. Si nous avions investi de l'argent, du capital-risque dans l'entreprise au cours des 12 premières années, nous n'aurions pas accéléré le processus. Cela aurait peut-être prolongé notre vie, mais cela n'aurait pas accéléré l'entreprise.

Allan : Nous n'avons accepté de financement, et nous avons maintenant fait un tour de table d'amorçage, un tour de table A et un tour de table B, que lorsque nous pouvions prouver que l'argent investi accélérerait un modèle déjà existant.

Jeroen : Mm-hmm.

Allan : Je pense que c'est très important.

Jeroen : Oui.

Allan : Et quelle était votre autre question ?

Jeroen : Mon autre question portait sur la collaboration avec les employés. Comment voyez-vous cela ?

Allan : Oui, absolument. Nous sommes passés à une centaine d'employés, ce qui est formidable, et ce sont des gens formidables. Nous avons une culture très axée sur le face à face. Je sais qu'il y a beaucoup d'entreprises qui réussissent très bien avec une culture à distance. Mais je pense qu'il faut choisir si l'on veut travailler à distance et investir dans la technologie ou investir dans une culture de face à face et investir dans ce type d'infrastructure ou d'espace de bureau.

Allan : Nous avons une équipe formidable. Nous avons une hiérarchie relativement plate. Nous consacrons énormément de temps à l'engagement et à la culture, aux valeurs, à nos principes directeurs. Nous sommes très transparents sur la situation de l'entreprise. Nous menons des enquêtes auprès des employés et nous posons ces petites questions sur Slack à tous les employés. Nous sommes donc très transparents sur tout cela. Nous sommes également très collaboratifs dans tous les domaines - lorsque nous concevons une nouvelle campagne de marketing, que nous examinons les processus de vente, que nous concevons une feuille de route ou que nous déterminons ce qu'est la feuille de route.

Allan : Nous adoptons une approche très axée sur la réflexion conceptuelle et nous avons des équipes collaboratives et multifonctionnelles qui participent. Et je pense que c'est important. Je pense que cela favorise le respect et l'inclusion. Et je pense que cela fonctionne. Je pense que nos employés apprécient vraiment cette transparence et cette inclusion. Nous avons un taux de rotation incroyablement bas, ce qui, je pense, en est le résultat. Je suis donc très honoré d'être assis au milieu de toutes ces personnes extraordinaires.

Allan : Et je pense que la culture est le reflet de quelque chose que nous avons peut-être commencé, mais elle est maintenant plus grande que l'équipe fondatrice. La culture est maintenant vraiment ancrée et les valeurs sont ancrées, ce qui est très important.

Jeroen : Oui. J'ai lu il y a environ six mois, je crois, que vous aviez quitté votre poste de PDG de Klipfolio ?

Allan : Oui, c'est vrai.

Jeroen : Qu'est-ce qui a motivé cette décision ?

Allan : Cette annonce a été faite, vous avez raison, il y a environ six mois. Mais nous avons commencé à y réfléchir et à mettre des plans en place il y a probablement plus d'un an, voire 15 mois. Au fur et à mesure que l'entreprise grandit, je pense qu'il est important de toujours, non seulement évaluer l'équipe de direction, l'équipe de leadership, ce que nous faisons et nous avons embauché un nouveau CPO, nous avons embauché un nouveau chef de la stratégie ou un chef de la stratégie. Mais je pense qu'en tant que PDG, vous devez aussi toujours vous demander si vous êtes la bonne personne pour continuer à faire ce que vous faites dans votre rôle actuel, parce qu'il y a un dicton qui dit : "Ce qui vous a amené ici, ne vous amènera pas nécessairement là".

Allan : C'est un peu la même chose. L'une des choses que j'ai vraiment, vraiment apprécié et que je continue d'apprécier, c'est la vision de l'entreprise. Où allons-nous ? Quelles sont les forces du marché ? Quelles sont les grandes tendances ? Quelle est la feuille de route ? Quelle est la culture de l'entreprise ? Une grande partie de ma journée commençait à se résumer à des tâches administratives, à travailler avec le conseil d'administration, à tout un tas de choses qui m'empêchaient de me consacrer à ce que j'aimais ou à ce que j'appréciais le plus.

Allan : Nous avons donc commencé à évaluer la situation et nous nous sommes dit : " Tu sais, Allan, tu devrais peut-être recruter un directeur de l'exploitation pour qu'il prenne en charge une partie de ces tâches. Ou peut-être que vous voulez avoir une relation de type PDG/Président ". Mais nous avons trouvé Owen, il y a environ neuf mois, et nous l'avons vraiment apprécié. Il m'a beaucoup complimenté, il est beaucoup plus tacticien, un leader orienté vers les processus et je pense que c'est exactement ce dont nous avions besoin pour faire passer l'entreprise au niveau supérieur.

Allan : C'est quelqu'un qui siège vraiment aux finances, qui comprend le conseil d'administration, qui peut vraiment mettre en place des processus et des échelles pour nous, et cela a allégé mon rôle et je suis maintenant le directeur de l'innovation, pour vraiment faire les choses que j'aime le plus. Je pense que c'est formidable. J'ai vraiment apprécié, cela m'a donné moins de stress et m'a permis de penser davantage à l'avenir de l'entreprise, ce qui est important et ce qui manquait.

Jeroen : Mm-hmm.

Allan : Donc, oui, c'était vraiment, vraiment bien et j'ai vraiment apprécié de travailler avec Owen.

Jeroen : Oui, c'est un choix de vie idéal.

Allan : Oui, je veux dire, vous pourriez demander à ma femme. Il y a plus d'équilibre dans ma vie.

Allan : En tant que fondateur ou cofondateur d'une entreprise, je pense qu'on ne cesse jamais de penser à l'entreprise. Et tout ce que vous faites, il y a toujours un parallèle, ou quelque chose que vous apprenez et que vous pouvez rapporter à l'entreprise. Le fait de ne plus être PDG, mais de me concentrer sur l'innovation et l'avenir de l'entreprise, m'a donné un équilibre et une perspective différents, ce qui est positif à mon avis.

Jeroen : C'est vrai. Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps ?

Allan : Je pense que ce qui me tient éveillé la nuit aujourd'hui, c'est de savoir où nous nous situons dans une dynamique de marché qui évolue très rapidement. Auparavant, nous étions l'un des seuls acteurs dans le domaine des tableaux de bord pour les petites et moyennes entreprises. Nous étions en concurrence avec Geckoboard, dont je connais Paul Joyce, le PDG. Je le connais très bien, c'est un homme formidable. Il y avait quelques autres acteurs qui jouaient avec l'espace PME, mais je pense vraiment que nous étions l'acteur dominant dans cet espace et l'un des seuls.

Allan : Et tout d'un coup, beaucoup d'autres acteurs se sont intéressés au marché des petites et moyennes entreprises. Aujourd'hui, il y a, selon la façon dont on compte, entre 50 et 100 millions de PME dans le monde. Cent millions si l'on compte la Chine et l'Inde. Il y a de la place pour 20 gagnants dans cet espace, beaucoup de place. Mais le marché est en train de changer. Alors, que devons-nous faire pour être vraiment un leader, pour devancer certains concurrents, pour être vraiment considéré comme innovant et pour apporter une réelle valeur ajoutée ? Voilà ce qui me préoccupe aujourd'hui et, juste après cette discussion, je me joindrai à une réunion de deux heures et demie au cours de laquelle nous parlerons de ce que nous appelons "Vision 2022".

Allan : C'est vraiment, je veux dire, c'est le genre de choses qui va guider notre feuille de route à court et moyen terme. Ce sont donc les choses qui m'empêchent de dormir. Quels sont les marchés poreux ? Quelles sont les grandes tendances ? Et comment pouvons-nous en tirer parti ?

Jeroen : Ça a l'air cool. Y a-t-il des personnes qui travaillent pour vous dans une sorte de département d'innovation ou êtes-vous le seul responsable ?

Allan : Oui, je dirais donc, et nous en avons beaucoup, que c'est plutôt une guilde. Encore une fois, j'ai des gens de différents départements qui s'intéressent à l'innovation.

Allan : Nous travaillons en équipe, ils rendent compte à leurs propres responsables, mais encore une fois, ce sont les personnes que je veux attirer, qui sont elles-mêmes des influenceurs, des leaders d'opinion. Je veux dire, et c'est vraiment cool quand on commence à travailler avec ces gens de différents départements. L'un d'entre eux a fait un master sur ce qu'on appelle le design spéculatif. Je n'en avais jamais entendu parler auparavant, mais il s'agit de l'étude de ce que sera l'avenir et de la probabilité de certaines choses dans le cadre de ce scénario futur.

Allan : J'ai des gens extraordinaires qui travaillent avec moi et qui m'aident. Alors oui, c'est très cool.

Jeroen : Cool. En quoi l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée a-t-il changé par rapport à avant ? Travaillez-vous déjà plus de huit ou dix heures ?

Allan : Je veux dire, c'est flou, c'est vrai. C'est flou, je dirais que je n'ai jamais vraiment travaillé que huit heures.

Allan : Et je dirais que je n'ai jamais travaillé 24 heures sur 24.

Allan : Mais j'ai deux filles.

Allan : Dix et, non désolé, 12 et 14 ans et quand ils étaient plus jeunes, je rentrais à la maison et je leur lisais des histoires pour s'endormir. Et même si vous êtes complètement concentré sur votre enfant et que vous appréciez le moment, vous lisez une histoire de princesse et de licorne et, en arrière-plan, vous réfléchissez à des choses qui se passent au travail. Et cette histoire pour enfants vous aide parfois à résoudre ces problèmes.

Allan : On ne s'arrête jamais vraiment. Et je ne sais pas si c'est différent maintenant non plus. Je travaille en étroite collaboration avec Owen et nous nous complétons. Je pense qu'il y a peut-être un niveau de stress commun, alors je pense que les choses que je fais sont peut-être moins urgentes, ou moins, je ne sais pas quel est le mot, mais c'est différent. C'est certainement plus agréable, les choses que je fais maintenant, même si je travaille bien plus de huit heures par jour, je ne considère pas cela comme du travail. C'est un intérêt, une passion, et quand on est passionné, on n'a pas l'impression de travailler. Et je pense que si vous êtes passionné, cela vous aide aussi à ne pas vous éloigner de votre vie personnelle.

Allan : Quand je suis avec mes enfants, je suis 100% avec eux, mais il se peut que je sois encore en train de traiter le fond. C'est difficile à décrire, mais je ne ressens pas beaucoup de stress dans ma vie, je peux vous le dire.

Allan : Et les choses auxquelles je pense, j'aime réfléchir et résoudre des problèmes, alors oui, je veux dire, vous avez peut-être des expériences similaires.

Jeroen : Que j'aime résoudre des problèmes ? Oui, beaucoup.

Jeroen : Et j'aime aussi le rôle que vous jouez maintenant, souvent plus que celui de directeur général administratif, c'est certain.

Allan : Oui, absolument. Mais certaines personnes aiment vraiment la partie administrative, n'est-ce pas ? Et je pense que comprendre quels sont vos points forts et les compléter, c'est quelque chose qu'il faut toujours regarder dans le miroir et évaluer.

Jeroen : Bien sûr, bien sûr. Oui, c'est bien d'avoir la possibilité de donner à quelqu'un d'autre tout en continuant à faire ce qui vous passionne, je pense.

Allan : Oui, absolument. Absolument. Maintenant, ce que cela signifie, c'est que je dois être conscient que je ne suis plus le PDG. C'est donc quelque chose qui, en plus d'être une expérience d'apprentissage, m'oblige à soutenir le PDG dans ce qu'il fait. Je pense d'ailleurs que cela a été très intéressant, car cela m'a permis d'avoir une perspective différente sur l'entreprise. Ainsi, si je crée une autre entreprise, je pense que j'aurai bénéficié du fait d'être le PDG et de ne pas l'être non plus. Je pense donc qu'il y a toujours quelque chose à apprendre de ce côté-là.

Jeroen : Oui. Vous avez mentionné que votre base se trouve à Ottawa. Est-ce un bon endroit pour créer une startup ?

Allan : Je pense que c'est un endroit formidable. Je veux dire que j'ai mentionné que pour nous, Cognos est l'une des grandes entreprises. À l'époque où nous avons créé l'entreprise, Norchill était un employeur important ici, donc beaucoup de talents dans le domaine de la haute technologie. Norchill a fait faillite, mais cela a eu pour effet de disséminer un grand nombre de talents dans toute la ville d'Ottawa, qui commençaient à faire de nouvelles choses et à explorer de nouveaux domaines.

Allan : Nous avons deux très bonnes universités, un certain nombre d'établissements d'enseignement supérieur avec lesquels nous avons noué d'excellentes relations du point de vue du recrutement. Sur le plan géographique, nous sommes proches de Toronto, Boston, New York, Montréal. Nous avons un bon accès à l'Europe, à la côte ouest, donc à la Californie, du point de vue de l'heure de la journée. Et du point de vue de la ville, Ottawa est étonnante, c'est une ville d'un million d'habitants, mais elle est très agréable à vivre. J'adore le vélo, je vais au travail à vélo presque tous les jours. Cela me prend 40 minutes et je n'habite pas si loin. Je pense que c'est une ville extraordinaire et qu'il y a beaucoup de talents ici.

Allan : Le seul problème, c'est qu'il fait trop froid, en hiver. C'est le seul problème que j'ai avec Ottawa.

Jeroen : Oui.

Allan : C'est une chose que je maudis toujours, mais pour le reste, les aspects positifs l'emportent sur le fait que nous recevons beaucoup de neige et qu'il fait moins 25.

Jeroen : Mm-hmm. Pour conclure, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Allan : J'ai lu beaucoup de livres d'affaires et j'ai tendance à passer d'un livre d'affaires à un autre. Je ne peux pas lire deux livres d'affaires à la suite, c'est trop. Le dernier que j'ai terminé hier est un livre non professionnel et je le recommande vivement. Il s'agit de Red Notice, qui raconte l'histoire de Bill Browder, un investisseur en Russie qui a révélé toutes sortes de cas de corruption, de meurtres, de problèmes juridiques et qui est devenu un critique virulent de la Russie et de Poutine. C'est donc une histoire vraie et c'est une lecture étonnante. Il y a aussi un aspect commercial, car il a développé une entreprise extraordinaire et a été l'un des plus gros investisseurs en Russie. Je le recommande donc vivement à tous ceux qui veulent une bonne histoire ou qui s'intéressent aux affaires et aux relations avec les pays étrangers.

Jeroen : Oui, donc Red Notice de Bill Browder.

Allan : Exactement, oui.

Jeroen : Cool, je l'ai ajouté à ma liste de lecture.

Allan : Oui, il y a des tonnes d'autres livres extraordinaires et ceux que je recommande toujours sont ceux qui commencent par "pourquoi".

Allan : C'est un must absolu. Je me suis souvent retrouvé à citer Good to Great, que j'ai également apprécié. Même le livre The Hard Things About Hard Things.

Allan : J'ai lu ces articles aussi. J'en ai lu un récemment qui parle des OKR, je ne sais plus exactement comment il s'appelle, mais nous avons mis en place des objectifs et des résultats clés au sein de Klipfolio.

Allan : Il y en a beaucoup en fait et chaque fois que vous lisez un de ces livres, c'est une source d'inspiration. On apprend quelque chose de différent, donc il y a beaucoup de bonnes choses.

Jeroen : Y a-t-il quelque chose que vous savez aujourd'hui et que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?

Allan : Il y a probablement un million de choses, comme on apprend quelque chose, on voit quelque chose presque tous les jours et j'aime discuter avec nos coopératives et j'aime discuter avec des startups à Ottawa ou ailleurs, parce qu'il y a toujours des choses qu'on apprend. Je pense que ce que nous aurions dû faire davantage au début, c'est prendre plus de risques.

Allan : Nous aurions vraiment dû rêver plus grand et reconnaître que si vous avez des rêves plus grands, vous risquez d'échouer plus souvent.

Allan : Je pense vraiment qu'il y a une citation que j'ai vue, je regardais un film dans l'avion qui me ramenait de Californie, et ce n'était pas un film sur les affaires, mais il y avait une citation ou une phrase dans le film qui disait : " Nous passons notre vie à nous faire dire d'être prudents et de ne pas prendre de risques, alors que les personnes que nous admirons et qui nous motivent sont celles qui repoussent les limites ".

Allan : Et c'est vrai. Ceux qui vont changer le monde, les entreprises qui vont changer le monde, sont ceux qui ont vu grand. Et ils ont pris des risques, et je pense que c'est très important. Je pense qu'il y a beaucoup à dire sur le fait de voir plus grand et de prendre plus de risques.

Jeroen : Je suis d'accord. C'est tout ce que j'avais à dire pour l'instant, Allan. Merci, nous allons conclure ici.

Allan : Génial.

Jeroen : Merci encore d'avoir participé à l'émission Founder Coffee. C'était vraiment un plaisir de vous recevoir.

Allan : Oui, tout à fait. C'était très amusant.

---

Vous avez apprécié ?

Lisez les interviews d'autres fondateurs dans le cadre du Founder Coffee. ☕

Nous espérons que cet épisode vous a plu. Si vous l'avez aimé, review sur iTunes !

👉 Vous pouvez suivre @salesflare sur Twitter, Facebook et LinkedIn.