Allan Wille de Klipfolio
Épisode 030 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les trois semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de la vie, des passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce trentième épisode, j’ai parlé avec Allan Wille, cofondateur de Klipfolio, une plateforme de dashboard en temps réel de premier plan pour les petites et moyennes entreprises.
À peine sorti de l’université, Allan a créé une entreprise de conception web avec deux amis. Celle-ci a fini par développer l’un des plus petits environnements d’exécution Java au monde, à lever beaucoup de fonds et à entrer en bourse. Il a ensuite mis à profit les enseignements tirés de cette aventure pour lancer Klipfolio.
Au début, ils ont créé un moteur de widgets téléchargeable que les utilisateurs employaient pour construire des dashboards personnels, mais il était difficile de le monétiser. Puis, un jour, Lufthansa les a appelés parce qu’un grand nombre de ses employés suivaient les scores de football grâce à leur logiciel. C’est ainsi qu’est né le Klipfolio que nous connaissons aujourd’hui.
Nous parlons de la manière dont tout cela s’est exactement passé, des raisons pour lesquelles Allan a récemment quitté son poste de CEO pour se concentrer sur l’avenir de l’entreprise, de l’influence de son père sur lui et de la raison pour laquelle il viserait plus grand s’il devait tout recommencer.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Allan, c’est un plaisir de t’avoir sur Founder Coffee.
Allan : Oui, merci Jeroen, je suis très heureux d’être là.
Jeroen : Tu es le cofondateur de Klipfolio. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Klipfolio, qu’est-ce que vous faites ?
Allan : Nous avons vraiment beaucoup de chance d’avoir 11 000 entreprises formidables, petites et moyennes, qui suivent leurs performances commerciales, marketing et de support sur Klipfolio. Nous sommes donc un dashboard en temps réel : de la BI pour les entreprises qui n’ont pas vraiment d’équipe IT. Nous cherchons avant tout à aider les petites et moyennes entreprises à obtenir une vue en temps réel des performances de leur entreprise.
Jeroen : Si je comprends bien, vous avez quelque peu changé le marché en faisant passer la BI dans le cloud, en la rendant davantage en temps réel et en la connectant à d’autres sources. C’est bien ça ?
Allan : Oui, je ne l’ai jamais vraiment vu comme ça, mais je pense que tu as probablement raison. Si je remonte quelques années en arrière, je crois que nous étions probablement l’un des premiers fournisseurs de dashboards B2B dans le cloud. Et pas seulement dans le cloud : nous avions aussi adopté une stratégie de mise sur le marché ciblant les petites et moyennes entreprises.
Jeroen : Hum hum.
Allan : Je ne sais pas dans quelle mesure tu connais le secteur de la BI, mais il y a cinq ou dix ans, presque tous les fournisseurs avaient une approche commerciale très lourde — les solutions sur site coûtaient très cher. Nous avons vraiment passé un peu de temps dans cet univers nous aussi, mais nous avons décidé de le secouer et de cibler les PME avec une version moins chère, « dans le cloud ».
Jeroen : Je me souviens très bien de cette époque. Je pense que dans l’entreprise où je travaillais, nous utilisions Clickview.
Allan : Oui, exactement.
Jeroen : Il y avait cette application de bureau que tu pouvais utiliser. C’était assez cher, mais c’était faisable dans le cas de Clickview. Ce n’était pas comme les gros systèmes d’IBM et tout ça. Mais malgré tout, ils n’avaient pas encore vraiment fait le passage au cloud.
Allan : Non, et ils ont encore du mal.
Allan : Ce sont de très bons outils si tu as une équipe d’analystes, une équipe de développeurs BI et le budget nécessaire. Mais pour toutes ces entreprises axées sur les grands comptes, descendre vers le marché intermédiaire sans cannibaliser leur base de clients existante est vraiment, vraiment difficile.
Jeroen : Oui.
Allan : Donc oui, je pense qu’on est dans une position plutôt enviable pour beaucoup de ces autres clients.
Jeroen : J’imagine que toi-même, tu ne viens pas du monde de la BI, dans ce cas ?
Allan : Non, pas vraiment. Enfin, il y a toujours tellement d’influences qui façonnent la vie de quelqu’un, tu ne trouves pas ?
Jeroen : Hum-hum.
Allan : Je pense que l’une des influences liées à la BI, c’est que Cognos est une entreprise d’Ottawa et que Cognos était autrefois la plus grande entreprise de logiciels du Canada.
Allan : Ils ont été rachetés par IBM il y a quelques années, donc Ottawa compte certainement une présence importante dans ce domaine, avec beaucoup de connaissances en BI et une réflexion de classe mondiale dont ils ont bénéficié avec le re-batch. Pour ma part, tu sais, j’ai étudié le design industriel, je suis designer dans l’âme. J’adore le design graphique et j’ai commencé dans une autre entreprise de logiciels en 1996, où je m’occupais beaucoup du marketing et du design d’interface utilisateur. On en parlera peut-être, mais nous sommes en fait tombés un peu par hasard sur ce que nous faisons aujourd’hui, en commençant par un outil grand public.
Allan : Et toute l’idée, enfin, je ne sais pas si tu le sais, mais l’entreprise est vraiment ancienne. Nous avons fondé cette entreprise en 2001.
Allan : Elle est antique, à tous points de vue. Et l’idée originale était de créer un outil grand public qui aiderait les utilisateurs à suivre la météo, leurs actions, les scores de football, les scores de football américain, et tout ce genre de choses.
Allan : Nous ne pensions pas vraiment au B2B. Nous ne pensions pas vraiment à la Business Intelligence. Ce que nous avions constaté, en 2001-2002, c’est que de nombreux sites web se lançaient avec des actualités ou des scores de sport Spark Sport qui changeaient fréquemment, et nous nous sommes dit qu’il devait y avoir une meilleure façon d’agréger tout ça et de le présenter aux utilisateurs.
Allan : Nous avions donc ce moteur de widgets téléchargeable qui était extrêmement populaire. Nous avions mille téléchargements par jour et jusqu’à 300 000 utilisateurs qui utilisaient le dashboard personnel d’origine.
Jeroen : Génial.
Allan : Klipfolio 1.0, et c’était incroyable. Mais nous n’avions absolument aucun moyen de monétiser tout ça. Nous étions donc face à un marché à deux versants. Nous voulions en fait vendre nos services aux éditeurs en ligne. Et nous avons effectivement obtenu quelques succès. Nous avions des relations avec Der Spiegel, en Allemagne, avec Sporting News et avec The Weather Network. Nous avions donc quelques relations qui nous mettaient clairement sur la bonne voie.
Allan : Mais dans l’ensemble, ces éditeurs en ligne, qui publiaient la météo, les actualités, les scores sportifs et les cours des actions, n’avaient pas d’argent. Et ils avaient eux-mêmes du mal à déterminer quel allait être leur modèle économique.
Allan : Nous n’avons donc trouvé aucun débouché de ce côté-là, même si des centaines de milliers d’utilisateurs suivaient leurs centres d’intérêt personnels avec Klipfolio. Le revers de la médaille, c’est que nous ne pouvions pas monétiser le produit, et cette expérience nous a beaucoup appris sur les marchés à deux versants. Mais cela nous a aussi propulsés. Cela a contribué à établir le nom de la marque sur le marché et, encore aujourd’hui, je pense que nous bénéficions peut-être toujours de la notoriété que nous avions acquise il y a quinze ans.
Jeroen : Oui, si je ne me trompe pas, vous étiez surtout très populaires grâce aux scores de football ?
Allan : Oui. Et il y a une histoire amusante derrière tout ça. Le FC Midshire et Barcelona, entre autres, avaient tous des flux. Ils n’étaient pas disposés à nous payer pour ces flux, mais ils avaient aussi des flux XML et RSS. L’histoire amusante, ou plutôt l’opportunité, c’est que c’est grâce aux scores de football que nous avons décroché notre premier client d’entreprise, ou notre premier client professionnel payant.
Allan : Et cela s’est passé quelques années plus tard. Lufthansa nous a contactés et je me souviens que c’était vers 16 heures, en fin de journée. J’étais assis devant mon ordinateur, complètement démuni, parce que nous ne gagnions pas d’argent, quand nous avons reçu un e-mail de Lufthansa, de son service informatique. Il était en anglais et disait : « Beaucoup de nos employés utilisent Klipfolio pour suivre les scores de football. Pouvons-nous aussi utiliser Klipfolio pour diffuser des informations professionnelles ? »
Allan : Alors, en l’espace d’une nuit, pendant les 24 heures dont nous disposions, nous avons bien sûr répondu oui.
Allan : Nous avons élaboré un modèle tarifaire et j’ai oublié exactement combien nous facturions, mais nous l’avons effectivement mis en place sous la forme d’un modèle de revenu récurrent. C’était en 2004 ; nous avons instauré un paiement annuel. Je pense que le montant était de 35 000 dollars par an et Lufthansa a accepté. C’était notre premier grand virage, qui nous est littéralement tombé dessus. En une nuit, ce virage nous a permis de décrocher un client professionnel, et nous avons ensuite conclu des deals avec Staples, Intel, American Express et d’autres entreprises.
Allan : C’était donc un moment important dans l’histoire de l’entreprise.
Jeroen : Est-ce que ça t’a immédiatement décidé à changer de modèle économique, ou as-tu encore continué un moment avec l’ancien ?
Allan : Eh bien, c’est ce qu’on a fait. On ne l’a pas abandonné, mais du point de vue du revenu et du salaire, tu n’as pas vraiment le choix.
Allan : Quand tu es au bord de la mort, que tu ne peux plus payer tes factures et que, tout à coup, tu trouves une veine prête à te maintenir en vie, le choix est assez simple. Je me souviens qu’à l’époque, sur notre site web, nous avions encore Klipfolio personal et Klipfolio enterprise. Nous en avions même un troisième. Pendant une courte période, nous avons aussi essayé de vendre des applications Internet riches, ou des applications de bureau personnalisées aux couleurs de la marque.
Allan : Nous développions donc ces applications de bureau très personnalisées, qui diffusaient des actualités sur le bureau de l’utilisateur, et cela nous rapportait aussi un peu d’argent. Le problème, c’est que chacune était tellement unique qu’il était impossible d’en faire un produit. Nous ne pouvions pas la réutiliser pour le client suivant.
Allan : Nous appelions souvent ça de l’argent sale, parce que ce n’était pas un revenu sur lequel nous pouvions bâtir une entreprise : c’était avant tout du revenu issu de services. Mais oui, nous avions essentiellement le volet personal et le volet enterprise, et je mets toujours en garde les startups ou les entrepreneurs qui ciblent plusieurs audiences différentes au début de leur parcours, parce que c’est difficile. Cela rend la décision d’achat et la question de savoir à qui tu t’adresses vraiment, qui tu cibles, beaucoup, beaucoup plus floues qu’elles ne devraient l’être.
Jeroen : Oui. Quel conseil donnerais-tu à ces personnes qui s’adressent à différents types d’audiences ? Comment devraient-elles gérer cela ? À quel moment devraient-elles prendre une décision ?
Allan : Tout d’abord, cela commence par une prise de conscience, n’est-ce pas ? Et je pense que bien souvent, surtout chez les techniciens, ils ont le sentiment que ce qu’ils ont construit peut vraiment s’appliquer à 10, 12 ou 20 marchés différents, à différents types de clients. Tu pourrais l’utiliser pour faire A, B et C. Mais c’est difficile, parce que quand tu cibles un client, ce client veut savoir que tu as des clients de référence dans son propre secteur. Il veut s’assurer que tu parles son langage et que tu as une connaissance approfondie de son domaine.
Allan : Se concentrer sur un marché particulier demande vraiment une énergie considérable. Alors, quand tu es une jeune entreprise, choisis absolument celui qui te passionne le plus, choisis celui où tu as déjà une certaine traction, puis concentre-toi dessus autant que possible.
Allan : Ensuite, à mesure que tu grandis et que tu disposes de l’équipe de support nécessaire pour pouvoir te diversifier, tu peux éventuellement le faire.
Jeroen : Oui, je suis entièrement d’accord. Au début de Klipfolio, quelle était ton idée ? Pourquoi as-tu créé une entreprise ? Quelle était ta motivation ?
Allan : J’avais créé une autre entreprise en 1996.
Allan : Nous sortions tout juste de l’université. Il y avait moi et deux autres amis de l’université, et ce fut une expérience d’apprentissage immense, vraiment immense. Nous avons commencé par simplement développer des sites web pour des clients — c’était en 1996, et les entreprises qui arrivaient en ligne avaient largement besoin de développer leur site web. Ce que nous n’avions pas compris, c’est qu’en développant ces sites web, nous avions aussi créé l’un des plus petits environnements d’exécution Java au monde, et c’est finalement ce qui a fait grandir l’entreprise et nous a permis d’obtenir des financements, etc.
Allan : Pour cette première entreprise, nous avons en fait levé trop d’argent, et cela nous a créé toutes sortes de problèmes. L’entreprise a effectivement fait une introduction en bourse, mais c’était en quelque sorte une introduction en bourse forcée. Quand j’ai créé Klipfolio, je voulais vraiment tirer les leçons de cette expérience et repartir de zéro. Créer une entreprise plus simple. Mais ce que j’avais aussi observé — et comme je le mentionnais il y a un instant —, c’est que toutes ces personnes surveillaient cinq, six ou sept choses différentes au quotidien.
Allan : C’était donc l’opportunité. Nous avons vu XML et RSS commencer à se généraliser, tout comme le haut débit, bien sûr. La plupart des gens avaient accès à Internet haut débit. Tous ces éléments se sont en quelque sorte combinés, et c’est ce qui nous passionnait. Nous voulions aider le plus grand nombre possible de personnes à surveiller les choses qui comptaient pour elles.
Allan : C’est passé du personnel au professionnel, mais cette étincelle, cette passion qui consiste à aider les gens à surveiller les choses qui leur tiennent à cœur, est toujours bien présente.
Jeroen : Oui. Tu as mentionné que tu avais commencé juste après l’université. Cela veut dire que tu n’as jamais eu de « vrai travail » ?
Allan : J’ai eu quelques emplois en alternance, mais tu as raison. Même adolescent, j’avais toujours mes propres petits boulots pendant l’été. J’avais une entreprise de tonte de pelouses et d’entretien de piscines. Enfant, j’étais passionné par les voitures télécommandées et j’organisais un camp d’été pour les enfants du quartier, où je leur apprenais à réparer et à faire courir ces voitures. Je me suis mis à revendre ces voitures miniatures. J’ai toujours aimé créer et construire des choses et, même si cela peut sembler un peu dérisoire, comme je suis designer dans l’âme, ce qui m’a vraiment attiré, c’était la marque, le logo et le fait de créer quelque chose qui ait du sens.
Allan : Il y avait donc plusieurs passions là-dedans, mais j’ai toujours adoré ça. Je ne sais pas ce que je pourrais faire d’autre.
Jeroen : Oui, je pense que c’est quelque chose qui rassemble beaucoup d’entrepreneurs, du moins dans le logiciel : cette envie de construire quelque chose.
Allan : Oui. C’est amusant, parce que j’y pense souvent, et je ne sais pas comment tu es, mais quand je suis chez moi, que je cuisine le week-end ou le soir, j’ai énormément de mal à suivre une recette. Je n’arrive presque pas à suivre la recette.
Allan : Et j’ai besoin, d’une manière ou d’une autre, de faire quelque chose d’un peu différent. Il y a une envie, une envie vraiment profonde — et c’est exactement pareil dans les affaires ou dans la vie. Il y a cette curiosité et cette volonté de faire quelque chose de différent, plutôt que de suivre les étapes déjà établies.
Jeroen : Oui, je peux faire les deux, je pense. Je peux suivre une recette tout en préférant des recettes différentes.
Allan : Oui.
Jeroen : Des recettes qui sortent de l’ordinaire, quoi.
Allan : Oui, je ne sais pas. J’ai du mal avec ça. Je suis incapable de suivre les instructions. Par exemple, je bois une bière en cuisinant et je me dis : « Oh, je vais ajouter un peu de ma bière à cette recette. » Je ne peux pas m’en empêcher.
Jeroen : Ça ressemble à de l’alcoolisme.
Allan : J’espère que non. J’espère que non, c’est pour ça que c’est drôle.
Jeroen : Donc, on dirait que tu es fait pour les startups. Tu as commencé là-dedans et tu ne feras jamais rien d’autre. Est-ce que quelqu’un t’a influencé d’une manière ou d’une autre, pendant tes études, pour te pousser dans cette voie, ou est-ce que tu as simplement senti que c’était la bonne chose à faire et tu t’es lancé ?
Allan : Je ne sais pas. Évidemment, en grandissant, j’ai certainement fait certaines choses, mais mon père était lui aussi entrepreneur. Il a travaillé pour une banque suisse, puis pendant un temps pour une banque canadienne et ensuite pour d’autres grandes entreprises. Mais finalement, il a voulu créer sa propre entreprise. C’est d’ailleurs pour ça que nous avons grandi en Suisse avant de déménager au Canada — ma mère est canadienne. Nous sommes partis au Canada parce qu’il y était plus facile de créer une entreprise.
Allan : Mon père a effectivement créé sa propre entreprise, qu’il a développée, avec laquelle il a rencontré des difficultés, mais il a tenu bon. Je pense donc que cela a probablement eu une influence sur moi aussi.
Jeroen : Tu as en quelque sorte vu ton père faire ce qu’il faisait et tu t’es dit : « Tiens, moi aussi, je pourrais faire ça. » Plutôt que de travailler pour quelqu’un d’autre.
Allan : Oui, je ne sais pas quelle influence cela a réellement eue, mais ça a forcément joué un rôle, non ?
Jeroen : Mm-hmm.
Allan : Je me souviens qu’à table, le soir, il réfléchissait à toutes sortes de choses : comment attirer ces clients, comment fixer les prix. Donc oui, je pense que ces discussions et cette créativité m’ont influencé.
Jeroen : Oui. Maintenant, avec Klipfolio, si tu regardes la manière dont tu diriges l’entreprise et la direction que tu veux lui donner, est-ce qu’il y a quelque chose de particulier à ce sujet ? Par exemple, ta façon de voir le bootstrapping par rapport au financement par capital-risque ? Ou la manière dont tu échanges avec tes employés et travailles avec eux ?
Allan : Il y a plusieurs questions là-dedans. Commençons donc par la première, celle du capital-risque ou du bootstrapping. Je suis un grand partisan du bootstrapping et du fait de commencer avec un modèle autofinancé. Je pense que, malheureusement, il y a 10 ou 20 ans, le secteur du capital-risque était quasiment inexistant. On en a peut-être vu la première vague pendant la bulle Internet, mais si tu regardes vraiment beaucoup d’entrepreneurs aujourd’hui et que tu leur demandes : « Alors, comment vas-tu démarrer ? », ils répondent très souvent : « Je vais faire quelques petites choses, puis je vais lever des fonds ou faire un tour d’amorçage. » Et ces opérations interviennent très tôt dans le cycle de vie de l’entreprise.
Allan : Et je pense que c’est souvent là l’erreur. Beaucoup d’entrepreneurs ont des attentes irréalistes quant aux montants qu’ils peuvent lever et ne comprennent pas la dilution que cela va entraîner pour la répartition future du capital de l’entreprise.
Jeroen : Mm-hmm.
Allan : Je suis donc un fervent partisan de ces entreprises et j’ai énormément de respect pour celles qui ont réussi à valider un produit, parfois après un ou deux pivots, afin de trouver véritablement une dynamique de croissance, et qui en sont arrivées à accorder une importance considérable à leurs clients, à leur trésorerie et à leur efficacité. Je ne pense pas que tu obtiennes cela si tu lèves trop d’argent trop tôt. Je pense vraiment que tu dois avancer sur quelques-uns de ces sujets, gagner du levier, constater de la croissance, puis, seulement si tu es en mesure d’accélérer l’activité grâce à des capitaux, envisager une levée de fonds.
Allan : Tu ne devrais pas lever des fonds pour valider une idée.
Jeroen : Oui.
Allan : Et beaucoup de clients — ou beaucoup de fonds de capital-risque — investissent dans des entreprises de ce type et prennent une énorme part du capital. Beaucoup de fondateurs au tout début voient cela comme un moyen de se verser un salaire. Fais tout ce que tu peux, et potentiellement, ne lève même pas de fonds. Il existe des histoires incroyables de grandes entreprises, comme Atlassian, qui a géré sa trésorerie avec une efficacité remarquable, a grandi, grandi et encore grandi, et n’a levé des fonds que peu de temps avant son introduction en bourse.
Allan : Je pense donc qu’il y a clairement des façons de faire, et je dirais que 80 % des entreprises ne sont pas des entreprises qui devraient être financées par du capital-risque.
Jeroen : Mm-hmm.
Allan : J’aime l’approche que nous avons adoptée. Pendant les douze premières années de notre existence, nous nous sommes autofinancés, parce que nous n’avions pas encore un modèle susceptible d’attirer des investisseurs. Nous n’avions tout simplement pas encore trouvé la bonne formule. Si nous avions injecté des liquidités, du capital-risque, dans l’entreprise au cours de ces douze premières années, cela n’aurait pas accéléré les choses. Cela aurait peut-être prolongé notre existence, mais cela n’aurait pas accéléré le développement de l’entreprise.
Allan : Nous n’avons levé des fonds — et nous avons maintenant réalisé un tour seed, ainsi que des tours A et B — que lorsque nous pouvions prouver que les dollars investis allaient accélérer un modèle déjà existant.
Jeroen : Mm-hmm.
Allan : Je pense que c’est vraiment important.
Jeroen : Oui.
Allan : Et quelle était déjà ta deuxième question ?
Jeroen : Ma deuxième question portait sur ta façon de travailler avec les employés, et sur ta manière de voir les choses ?
Allan : Oui, absolument. Nous avons grandi jusqu’à compter environ 100 employés, ce qui est extraordinaire — et ce sont des personnes extraordinaires. Nous avons vraiment une culture du présentiel. Je sais que beaucoup d’entreprises obtiennent aussi de très bons résultats avec une culture du travail à distance. Mais je pense qu’il faut choisir : soit tu optes pour le travail à distance et tu investis dans la technologie, soit tu investis dans une culture du présentiel et dans le type d’infrastructure ou d’espace de bureau que cela implique.
Allan : Nous avons donc une équipe formidable. Notre hiérarchie est relativement horizontale. Nous consacrons énormément de temps à l’engagement, à la culture, aux valeurs et à nos principes directeurs. Nous sommes très transparents sur la situation de l’entreprise. Nous réalisons des enquêtes auprès des employés et nous posons aussi ces petites questions sur Slack à l’ensemble des employés. Nous sommes donc très transparents sur tous ces sujets. Et nous travaillons aussi de manière très collaborative sur tout — que ce soit pour concevoir une nouvelle campagne marketing, examiner les processus de vente, élaborer une roadmap ou définir cette roadmap.
Allan : Nous adoptons vraiment une approche de design thinking et nous mettons en place des équipes collaboratives et pluridisciplinaires qui participent au processus. Et je pense que c’est important. Je pense que cela crée véritablement du respect et favorise l’inclusion. Et je pense que ça fonctionne. Nos employés ont vraiment apprécié cette transparence et cette inclusion. Nous avons un turnover extrêmement faible, ce qui en est, je pense, la conséquence. Donc oui, je suis assez honoré de côtoyer toutes ces personnes extraordinaires.
Allan : Et je pense que la culture est peut-être le reflet de quelque chose que nous avons lancé, mais elle est désormais plus grande que la seule équipe fondatrice. La culture est maintenant véritablement ancrée, tout comme les valeurs, et je pense que c’est vraiment important.
Jeroen : Oui. J’ai lu il y a environ six mois, je crois, que tu avais quitté ton poste de CEO de Klipfolio ?
Allan : Oui, c’est bien ça.
Jeroen : Quelle était la raison de cette décision ?
Allan : Cette annonce a été faite, tu as raison, il y a environ six mois. Mais nous avions commencé à y réfléchir et à mettre des plans en place probablement un an, voire quinze mois plus tôt. À mesure que l’entreprise grandit, je pense qu’il est important de toujours évaluer non seulement qui compose ton équipe de management et ton équipe de direction — ce que nous faisons, et nous avons recruté un nouveau CPO ainsi qu’un nouveau directeur ou responsable de la stratégie — mais aussi, quand tu es CEO, de te demander si tu es toujours la bonne personne pour continuer à faire ce que tu fais dans ton rôle actuel. Parce qu’il y a un dicton qui dit : « Ce qui t’a amené jusqu’ici ne te permettra pas forcément d’aller plus loin. »
Allan : C’était donc exactement la même réflexion. Ce que j’ai vraiment, vraiment aimé — et que j’aime toujours —, c’est la vision de l’entreprise. Où allons-nous ? Quelles sont les forces du marché ? Quelles sont les grandes tendances ? Quelle est la roadmap ? Quelle est la culture de l’entreprise ? Et une grande partie de mes journées commençait à devenir purement administrative : travailler avec le conseil d’administration, gérer toutes sortes de sujets qui m’empêchaient de vraiment me consacrer aux choses que j’aimais ou appréciais le plus.
Allan : Nous avons donc commencé à évaluer la situation et nous nous sommes dit : « Tu sais, Allan, tu devrais peut-être faire venir un COO qui pourrait prendre en charge une partie de tout ça. Ou peut-être envisager une relation de type CEO/President. » Mais nous avons ensuite rencontré Owen, il y a environ neuf mois, et nous l’avons vraiment apprécié. Il était très complémentaire de mon profil : c’est davantage un tacticien, un dirigeant orienté processus, et je pense que c’était exactement ce dont nous avions besoin pour faire passer l’entreprise au niveau supérieur.
Allan : C’est quelqu’un qui connaît vraiment bien la finance, qui comprend le conseil d’administration et qui peut réellement mettre en place des processus et une structure capables d’accompagner notre croissance. Cela a allégé mon rôle, et je suis maintenant chief innovation officer, ce qui me permet de me consacrer aux choses que j’aime le plus. Je trouve cela formidable. J’ai vraiment apprécié ce changement : il m’a en fait apporté moins de stress et m’a permis de réfléchir davantage à l’avenir de l’entreprise, ce qui est important et faisait défaut auparavant.
Jeroen : Mm-hmm.
Allan : Donc oui, ça se passe vraiment, vraiment bien, et j’ai beaucoup aimé travailler avec Owen.
Jeroen : Oui, ça ressemble à un choix de mode de vie parfait, je dirais.
Allan : Oui, tu pourrais demander à ma femme. Ma vie est davantage équilibrée.
Allan : Je pense qu’en tant que fondateur ou cofondateur de l’entreprise, tu ne cesses jamais de penser à elle. Et dans tout ce que tu fais, il y a toujours un parallèle, ou toujours quelque chose que tu apprends et que tu peux ramener à l’entreprise. Le fait de ne plus être CEO, mais de me concentrer plutôt sur l’innovation et l’avenir de l’entreprise, m’a apporté un équilibre différent et une autre perspective, ce qui est, je pense, positif.
Jeroen : D’accord. Alors, qu’est-ce qui t’empêche de dormir ces derniers temps ?
Allan : Je pense que ce qui m’empêche de dormir aujourd’hui, c’est de comprendre quelle place nous pouvons occuper dans un marché qui évolue très rapidement. Avant, nous étions vraiment l’un des seuls acteurs du secteur des dashboards pour les petites et moyennes entreprises. Il y avait Geckoboard, avec qui nous étions en concurrence, et je connais bien Paul Joyce, son CEO. Je le connais assez bien, c’est un type formidable. Il y avait quelques autres acteurs qui s’intéressaient au marché des PME, mais je pense que nous en étions vraiment l’acteur dominant et l’un des seuls présents sur ce marché.
Allan : Et tout à coup, beaucoup d’autres acteurs se sont intéressés au marché des petites et moyennes entreprises. Aujourd’hui, selon la manière dont tu comptes, il y a entre 50 et 100 millions de PME dans le monde. On arrive à 100 millions si on inclut la Chine et l’Inde. Il y a de la place pour 20 gagnants sur ce marché, largement. Mais malgré tout, le marché évolue. Alors, que devons-nous faire pour vraiment en être un leader, prendre une longueur d’avance sur certains concurrents, être véritablement perçus comme innovants et apporter une vraie valeur ? Ce sont les questions qui me préoccupent aujourd’hui. D’ailleurs, juste après cette conversation, je participe à une réunion de deux heures et demie consacrée à ce que nous appelons Vision 2022.
Allan : C’est vraiment ce qui va guider notre roadmap à court et moyen terme. Voilà donc ce qui m’empêche de dormir aujourd’hui. Quelles sont les porosités du marché ? Quelles sont les grandes tendances ? Et comment pouvons-nous en tirer parti ?
Jeroen : Ça a l’air intéressant. Est-ce qu’il y a des personnes qui travaillent pour toi dans une sorte de département de l’innovation, ou est-ce que tu es le seul responsable ?
Allan : Oui. Je parlerais plutôt d’une guilde — et nous en avons beaucoup. J’ai donc des personnes issues de différents départements qui s’intéressent à l’innovation.
Allan : Nous travaillons ensemble en équipe, et ces personnes dépendent toujours de leurs propres managers. Mais ce sont justement les personnes que je veux impliquer : elles sont elles-mêmes influentes et font autorité dans leur domaine. C’est vraiment génial de commencer à travailler avec des personnes issues de départements différents. L’un des gars ici a d’ailleurs fait son master dans un domaine appelé le design spéculatif. Je n’en avais jamais entendu parler, mais il s’agit d’étudier à quoi ressemblera l’avenir et quelle sera la probabilité de certains événements dans ce scénario futur.
Allan : J’ai donc la chance de travailler avec des personnes formidables qui m’aident énormément. Oui, c’est vraiment génial.
Jeroen : Super. Comment l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée a-t-il évolué, en gros ? Est-ce que tu travailles plus de huit heures, voire dix heures par jour aujourd’hui ?
Allan : Je veux dire, c’est flou, tu vois. C’est flou. Je dirais que je n’ai jamais vraiment travaillé seulement huit heures.
Allan : Et je dirais aussi que je n’ai jamais travaillé 24 heures non plus.
Allan : Mais j’ai deux filles.
Allan : Elles ont 12 et 14 ans — non, pardon, 12 et 14 ans. Quand elles étaient plus jeunes, je rentrais à la maison et je leur lisais des histoires avant de dormir. Et même si tu es complètement concentré sur ton enfant et que tu profites du moment, tu lis une histoire de princesse et de licorne tout en continuant, en arrière-plan, à traiter les problèmes qui se passent au travail. Et il arrive que cette histoire pour enfants t’aide à les résoudre.
Allan : On ne déconnecte donc jamais vraiment. Et je ne sais pas si c’est différent aujourd’hui. Je travaille très étroitement avec Owen et nous nous complétons bien. Je pense qu’il y a peut-être un niveau de stress partagé. Les choses que je fais sont peut-être moins urgentes, ou moins… je ne sais pas quel mot employer, mais c’est différent. Ce que je fais aujourd’hui est certainement plus agréable. Même si je travaille largement plus de huit heures par jour, je ne considère pas ça comme du travail. C’est un centre d’intérêt, c’est une passion, tu vois. Et quand tu es passionné, ça ne ressemble pas vraiment à du travail. Je pense aussi que la passion t’aide à ne pas te laisser détourner de ta vie personnelle.
Allan : Quand je suis avec mes enfants, je suis à 100 % avec eux, même si une partie de mon esprit continue peut-être à travailler en arrière-plan. C’est difficile à décrire, mais je peux te dire que je ressens très peu de stress dans ma vie.
Allan : Et j’aime réfléchir aux sujets qui me préoccupent et résoudre des problèmes. Donc oui, tu as peut-être des expériences similaires.
Jeroen : Le fait que j’aime résoudre des problèmes ? Oui, énormément.
Jeroen : Et j’aime aussi la partie que tu fais aujourd’hui, souvent davantage que le rôle administratif de CEO, c’est certain.
Allan : Oui, absolument. Mais certaines personnes aiment vraiment la partie administrative, tu vois. Et je pense que comprendre quelles sont tes forces et trouver des personnes qui les complètent, c’est quelque chose pour lequel tu dois toujours te remettre en question et faire le point.
Jeroen : Tout à fait, tout à fait. Oui, c’est bien que tu aies la possibilité de confier cette partie à quelqu’un d’autre tout en continuant à faire les choses qui te passionnent, je pense.
Allan : Oui, absolument. Absolument. Ce que ça veut dire, c’est que je dois garder à l’esprit que je ne suis plus le CEO. C’est quelque chose qu’il faut assimiler, et c’est aussi une expérience enrichissante : je dois apporter mon support au CEO dans le cadre de mes activités. Et je trouve que c’est aussi très intéressant, parce que cela m’a donné une perspective différente sur l’entreprise. Donc, si et quand je crée une autre entreprise, je pense que le fait d’avoir été CEO, puis de ne plus l’être, m’aura vraiment beaucoup appris. Je pense qu’il y a toujours quelque chose à apprendre dans ce genre de situation.
Jeroen : Oui. Tu as mentionné que tu étais basé à Ottawa. Est-ce un bon endroit pour lancer une startup ?
Allan : Je pense que c’est un endroit formidable. Comme je l’ai dit, Cognos est l’une des grandes entreprises pour nous. À l’époque où nous avons créé l’entreprise, Norchill était un employeur majeur ici, donc il y avait énormément de talents dans la high-tech. Norchill a fait faillite, mais cela a eu pour effet de disperser tous ces talents dans Ottawa : les gens se sont mis à faire de nouvelles choses et à explorer de nouvelles voies.
Allan : Nous avons deux très bonnes universités et plusieurs établissements d’enseignement supérieur avec lesquels nous avons noué d’excellentes relations pour recruter. Sur le plan géographique, nous sommes proches de Toronto, Boston, New York et Montréal. Nous avons un bon accès, en termes de fuseaux horaires, à l’Europe et à la côte Ouest, notamment à la Californie. Et du point de vue de la ville, Ottawa est incroyable : c’est une ville d’un million d’habitants, mais où il fait très bon vivre. J’adore faire du vélo et je vais au travail à vélo presque tous les jours. Le trajet me prend 40 minutes, alors que je n’habite pas si loin. Je trouve que c’est une ville formidable et qu’il y a énormément de talents ici.
Allan : Le seul problème, c’est qu’il y fait vraiment trop froid en hiver. C’est le seul reproche que j’ai à faire à Ottawa.
Jeroen : Oui.
Allan : C’est donc quelque chose que je ne cesse de maudire, mais pour le reste, les aspects positifs l’emportent largement sur le fait qu’il neige beaucoup et qu’il fasse parfois moins 25 degrés.
Jeroen : Hmm-hmm. Pour terminer doucement, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Allan : J’ai lu beaucoup de livres sur le business, et j’alterne généralement entre un livre sur le business et un livre sur un autre sujet. Je ne peux pas lire deux livres sur le business à la suite, c’est trop. Le dernier que je viens de terminer, hier en fait, n’est pas un livre sur le business et je le recommande vraiment, vraiment chaudement. Il s’appelle Red Notice et raconte l’histoire de Bill Browder, qui était un investisseur en Russie et qui a révélé toutes sortes de faits de corruption, de meurtres et de problèmes juridiques. Il est ensuite devenu l’un des critiques les plus virulents de la Russie et de Poutine. C’est une histoire vraie et c’est tout simplement une lecture incroyable. Il y a aussi un aspect business, puisqu’il a développé une entreprise remarquable et était l’un des plus gros investisseurs en Russie. Je le recommande donc vivement à tous ceux qui veulent lire une bonne histoire ou qui s’intéressent au business et aux relations avec les pays étrangers.
Jeroen : Oui, donc Red Notice de Bill Browder.
Allan : Exactement, oui.
Jeroen : Super, je l’ai ajouté à ma liste de livres à lire.
Allan : Oui, il y a énormément d’autres livres formidables, et ceux que je recommande toujours sont ceux dont le titre commence par « why ».
Allan : C’est absolument incontournable. Je me suis souvent retrouvé à citer Good to Great, que j’ai aussi beaucoup aimé. Et même The Hard Things About Hard Things.
Allan : Je les ai donc lus aussi. J’en ai récemment lu un qui parle des OKR ; j’ai oublié son titre exact, mais nous avons mis en place des objectifs et des résultats clés chez Klipfolio.
Allan : En fait, il y en a beaucoup, et chaque fois que tu lis l’un de ces livres, c’est inspirant. Tu apprends quelque chose de différent, donc il y a vraiment beaucoup de bonnes choses à découvrir.
Jeroen : Y a-t-il quelque chose que tu sais aujourd’hui et que tu aurais aimé savoir quand tu as débuté ?
Allan : Il y a probablement un million de choses. Tu apprends quelque chose, tu découvres quelque chose presque tous les jours. J’aime discuter avec nos étudiants en alternance et avec des startups à Ottawa ou ailleurs, parce qu’il y a toujours quelque chose à apprendre. Je pense que la leçon à laquelle je continue de réfléchir, c’est que nous aurions dû prendre davantage de risques au début.
Allan : Nous aurions vraiment dû voir plus grand, puis simplement accepter que, lorsqu’on a de plus grands rêves, on risque aussi d’échouer plus souvent.
Allan : D’accord. Je le pense vraiment. J’ai vu une citation dans un film que je regardais dans un avion, au retour de Californie. Ce n’était pas un film sur le business, mais il y avait une phrase qui disait : « On passe notre vie à nous dire de rester prudents et de ne pas prendre de risques, alors que les personnes que nous admirons et qui nous motivent sont celles qui repoussent les limites. »
Allan : Et c’est vrai. Ceux qui vont changer le monde, les entreprises qui vont changer le monde, ce sont ceux et celles qui ont vu grand. Et qui ont pris des risques. Je pense donc que c’est vraiment important. Je pense qu’il y a beaucoup à dire en faveur du fait de voir plus grand et de prendre davantage de risques.
Jeroen : Je suis d’accord. Eh bien, c’est tout pour l’instant, Allan. Merci, on va s’arrêter là.
Allan : Super.
Jeroen : Merci encore d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Allan : Oui, avec grand plaisir. C’était vraiment sympa.
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