Hampus Jakobsson, da Brisk e da TAT
Episódio 023 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste vigésimo terceiro episódio, conversei com Hampus Jakobsson, cofundador da Brisk.io e da The Astonishing Tribe, e agora sócio da BlueYard.
Hampus começou com um grupo de amigos em um dormitório e rapidamente embarcou em uma jornada épica, navegando para onde quer que o vento soprasse.
Ele criou interfaces de usuário para as grandes fabricantes de telefones, vendeu sua empresa para a BlackBerry por US$ 150 milhões, trabalhou lá com fusões e aquisições, começou a investir como anjo — hoje, em mais de 90 empresas —, lançou uma nova startup de software para ganhar mais experiência em captação de recursos e agora está do outro lado da mesa, investindo em startups de tecnologia que estão prestes a mudar o mundo.
Teorizamos sobre como o mundo funciona, sobre os dois estágios diferentes de uma startup, o estado do venture capital, o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e por que você não deve construir a empresa de outra pessoa.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
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Transcrição
Jeroen: Oi, Hampus, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Hampus: É ótimo estar aqui.
Jeroen: Atualmente, você é um investidor de venture capital na BlueYard, mas antes foi fundador da The Astonishing Tribe e depois da Brisk.io. Normalmente, peço às pessoas que apresentem a empresa ou falem sobre onde estão, mas talvez você possa apresentar as três muito rapidamente, para nos dar uma visão geral da sua trajetória?
Hampus: Claro. Quando eu era jovem, na universidade, comecei uma empresa com cinco dos meus amigos — nós literalmente tropeçamos nela. Na verdade, éramos seis amigos. Eu estava trabalhando como estagiário em uma empresa de arte em Londres. Voltei e, junto com um dos meus amigos, usando a inspiração que trouxe de lá, conseguimos montar uma grande instalação artística. Pensamos: “Uau, isso é ótimo, mas provavelmente precisamos abrir uma empresa para emitir a fatura.” Outros dois amigos estavam montando uma consultoria de reconhecimento de imagem e vídeo. Eles queriam abrir uma empresa em torno disso. Outro amigo trabalhava com efeitos especiais para filmes, e éramos todos muito próximos. Então simplesmente dissemos: “Ei, vamos abrir essa empresa juntos”, mesmo fazendo três coisas completamente diferentes.
Jeroen: Do que exatamente a empresa tratava? Era sobre arte?
Hampus: Era algo completamente maluco. Pense em um dormitório, com coisas totalmente aleatórias. Tudo girava, essencialmente, em torno de experiências: tecnologia de compressão de vídeo, arte, efeitos especiais para filmes. De tudo um pouco, como se diz. Começamos isso como um projeto de hobby enquanto estávamos na universidade e depois começamos a nos divertir muito. Estávamos indo muito bem e emitindo faturas para clientes, e passávamos bem menos tempo na universidade do que provavelmente deveríamos em algumas ocasiões. Então, o que aconteceu foi que um amigo nosso entrou em contato e disse: “Ah, estou trabalhando na Sony, e a Sony e a Ericsson acabaram de se fundir. Estamos construindo um telefone celular.” E nós já trabalhávamos havia bastante tempo com computação gráfica. Foi por isso que fazíamos essas atividades.
Hampus: Então ele disse: “Ah, vocês podem nos ajudar a criar os primeiros produtos para o telefone celular e desenvolver o software para ele?” Nós simplesmente dissemos: “De jeito nenhum!” Como já tínhamos trabalhado para a startup de jogos antes de os jogos para celular começarem a decolar, achávamos que os telefones celulares em 2001 nunca chegariam a lugar algum. Os telefones celulares e as telas sensíveis ao toque estavam ficando cada vez menores. Mas esse cara disse: “Ei, salvem a minha pele.” Então respondemos: “Está bem, claro. Vamos ajudar vocês.” Começamos a conversar com eles, fomos à primeira reunião e já tínhamos construído um protótipo para eles.
Hampus: Eles chegam, olham o que fizemos e dizem: “Uau, quanto custa isso? Podemos licenciar?” Não fazíamos ideia de quanto aquilo valia, então dissemos: “Sim, são 40 mil euros.” E eles perguntaram: “Por modelo de telefone celular?” Nós simplesmente dissemos: “O quê? Sim, sim. Exatamente.” E foi isso. A empresa deixou de ser aquela loucura de dormitório e passou a se concentrar em uma única coisa: interfaces de usuário para telefones celulares e o software para viabilizá-las. Essencialmente, tudo o que você vê no seu telefone, que hoje inclui o sistema de menus, os pop-ups, as notificações e tudo mais — basicamente, a camada superior do sistema operacional.
Hampus: O que fizemos foi licenciar esse software para Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia e todos esses tipos de empresas, e elas nos pagavam quantias absurdas, algo como cinco milhões de euros por ano. Mas demorava uma eternidade para vender para essas empresas. Acabamos projetando a interface de usuário do Android, para vários projetos da Orange, da Vodafone, da Disney e muitas outras coisas diferentes. E não captamos investimento porque, bem, lembre-se: era uma empresa maluca de dormitório que fazia de tudo.
Hampus: Em 2010, éramos 180 pessoas na Suécia, na Coreia e nos Estados Unidos, além de algumas pessoas em Taiwan e no Japão. Então a BlackBerry apareceu do nada e disse: “Ei, gostaríamos de adquirir vocês.” Naquela época, em 2010 — talvez você não se lembre agora —, a BlackBerry era a principal fabricante de smartphones do mundo. Nunca tínhamos nos encontrado com eles, mas eram, essencialmente, os únicos além da Apple que haviam começado a experimentar com isso e que faziam um trabalho realmente impressionante com smartphones. Recebemos uma oferta de US$ 150 milhões. Não tínhamos venture capital, então foi algo completamente insano.
Hampus: Depois, trabalhei por dois anos na BlackBerry com M&A, o que significa adquirir empresas, e foi muito, muito interessante. Eu estava do outro lado da mesa. De repente, podia ver todas essas empresas dizendo coisas como: “Ah, elas estão se apresentando de um jeito bem estranho” ou “Elas não entendem as corporações. Por que estão fazendo isso e aquilo?”
Hampus: Depois de dois anos lá, decidi começar outra empresa. Então criei a Brisk por vários motivos. Eu já tinha feito muitos investimentos-anjo e sentia, de forma bastante dolorosa, que não conhecia o mundo dos empreendimentos. Não sabia como captar recursos porque nunca tinha feito isso. Outra coisa é que eu estava muito interessado em descobrir como ajudar as pessoas a tomar decisões orientadas por dados, porque acabara de ver como as corporações são bastante ruins em trabalhar com dados para decidir as coisas.
Hampus: Eu e um dos outros fundadores da TAT começamos essa empresa, captamos dois milhões de dólares e começamos a desenvolvê-la depois de alguns micropivôs. Começamos a criar uma ferramenta de vendas que recebia dados do CRM, do calendário, dos e-mails e de todos os pequenos dados ao redor do vendedor, e fazia uma recomendação para ajudá-lo a vender. Por exemplo: “Ei, você se esqueceu do Colin na AT&T. Existe outra oportunidade no CRM.” Então o vendedor podia dizer: “Está bem, vou ligar para o Colin”, ou pensar: “AT&T, essa é uma oportunidade perdida.” Ele podia avançar o deal ou atualizar os dados do CRM. Essencialmente, parecia uma ótima ideia.
Hampus: O que não foi uma grande ideia foi o onboarding complexo sobre outro sistema de CRM, como o Salesforce. O que acabou acontecendo é que, embora tenhamos conquistado clientes realmente excelentes, como LinkedIn, Intercom, BoostSuite e Evernote — várias grandes empresas americanas que gostavam muito do produto —, o onboarding era muito, muito complicado. Acabamos vendendo a empresa por uma ninharia, depois de descontar os honorários jurídicos, e distribuindo dinheiro aos investidores.
Hampus: Depois, criei um grupo de investidores-anjo. Criei uma comunidade de startups. Criei uma aceleradora. E, depois disso, entrei para a BlueYard, que é um fundo de venture capital que investe em infraestrutura com base em algumas teses diferentes. Mas, de modo geral, eu diria que hoje muitas coisas estão presas em silos. Os dados estão presos em silos e até o trabalho está: você precisa ter determinadas habilidades. Por exemplo, a eletricidade, ou qualquer outra coisa, está presa à forma antiga de fazer as coisas. E a BlueYard trata essencialmente de derrubar essas barreiras, oferecendo ferramentas para a nova economia do trabalho. Ferramentas para libertar os dados da internet ou ferramentas para facilitar a comunicação. E não estou falando de videoconferência ou de startups, mas, essencialmente, de pensar em coisas como neutralidade da rede, o firewall chinês ou simplesmente dados presos em lugares estranhos, como as grandes empresas farmacêuticas, onde, na verdade, eles não estão ajudando a sociedade.
Hampus: É nisso que trabalho hoje, e eu gosto muito, muito disso.
Jeroen: Essa é uma jornada e tanto, e parece que foi uma jornada na qual você não pensou muito desde o começo. Meio que simplesmente aconteceu, certo?
Hampus: Totalmente planejada. Não, estou brincando.
Hampus: Eu acredito em planejar, mas não acredito em executar o plano que você planejou. Acho que todo mundo deveria parar um pouco, escrever em um diário, planejar a semana, definir as metas do ano, tudo isso. Mas acho que, se acreditarmos que vamos seguir o plano, só poderemos fazer coisas óbvias. Cristóvão Colombo nunca teria encontrado a América se estivesse tentando encontrar a América.
Hampus: Acho que o motivo pelo qual Cristóvão Colombo encontrou a América foi que ele queria um caminho mais curto para a Índia. E acho que o que ele fez foi apresentar a ideia à realeza portuguesa, dizendo: “Olha, vocês viram todos esses comerciantes contornando a África e viram todas essas melhorias graduais de 5% ano após ano: eles estão ficando um pouco mais rápidos, com navios maiores e por aí vai. Mas nós temos esta ótima ideia: se formos para o oeste, será muito, muito mais rápido. O risco é bem maior, mas vamos chegar mais rápido. E descobrimos esta coisa de verdade que outro sujeito encontrou alguns anos antes, mas este vento vai funcionar. E vamos chegar à Índia. É uma aposta de alto risco. Se der certo, será 10 vezes mais rápido, 100 vezes melhor”. E acho que, se ele tivesse dito “vamos encontrar a América”, nunca a teria encontrado.
Hampus: Acho que a questão é que, se as pessoas planejam a vida e implementam esse plano meticulosamente, elas não vão chegar lá. Mas as pessoas que agem como um veleiro no mar, indo para onde o vento sopra, também não vão chegar a lugar nenhum.
Hampus: Eu realmente acredito em criar planos e pensar nas coisas com cuidado e, essencialmente, criar um sistema operacional para a vida, pensando: “O que quero alcançar? Como quero alcançar isso? Por que quero alcançar isso?”. Assim, quando uma oportunidade bater à sua porta de repente, você consegue refletir sobre ela.
Hampus: Essa é a grande direção que quero seguir? E, se for, vamos investir nela. Se não estiver nessa grande direção, eu digo: “Vou dizer não”. Se alguém dissesse: “Você quer fazer um estágio na The Economist?”. Se você quer entrar nesse tipo de mundo, sim. Se odeia a ideia, simplesmente diga não, sem angústia. No dia seguinte, você fez o que o seu “plano” mandou. Mas, se tivesse um plano que dissesse “quero trabalhar na The Economist”, eu diria que, na maior parte do tempo, você ficaria muito triste.
Jeroen: Então, como devo imaginar isso? Você tem algum tipo de missão em mente ou isso se baseia apenas em algum tipo de intuição?
Hampus: A forma como implemento isso é criando uma direção muito clara. Começo criando um plano exatamente do que quero fazer. Algo como: “Quero fazer isto, aquilo, isto, aquilo, isto, aquilo”. Depois começo a me afastar desse plano e pergunto a mim mesmo: “O que isso significa? Por que eu iria querer fazer isso?”. Em algumas dessas coisas, percebo que o objetivo é aprender, ser mais criativo, criar conexões mais significativas, cuidar da saúde pessoal ou algo assim. Então olho para esse objetivo e percebo que esses são, na verdade, os objetivos. Depois tento torná-los concretos.
Hampus: Em vez disso, tenho quatro ou cinco grandes objetivos, como saúde pessoal ou conexões, e, abaixo deles, tenho mais exemplos de formas de alcançá-los. Semanalmente, mensalmente, tento buscar as coisas que estão sob esse grande título, porque, caso contrário, não posso simplesmente ficar sentado pensando: “Saúde: o que fazer com a saúde?”. Uma das coisas que tento fazer é correr 20 km todo domingo de manhã, mas às vezes caio do cavalo e não consigo. Não caio literalmente do cavalo, mas às vezes não corro 20 km de manhã. Então, minha meta é garantir uma média de 10 km por semana ao longo do ano.
Hampus: E essa meta é muito concreta, e a submeta é correr 20 km aos domingos. Mas o objetivo maior é saúde, o que significa que o objetivo mais próximo que preciso concluir agora é correr 20 km aos domingos. Eu falho nisso a cada duas semanas e, depois, saio para correr uma média de 10 km por semana, então alcanço essa meta. Mas também faço questão de tentar correr 10 km. Assim, minha média fica um pouco acima e posso falhar mais vezes. Depois olho para o grande objetivo, que é saúde, e ele é alcançado dessa forma. Mas, se de repente eu sentir que correr 20 km seria muito pouco saudável para mim por algum motivo, talvez deva alterar a meta mais concreta, a meta vista mais de perto.
Hampus: Faço isso para muitas coisas diferentes e acho que é muito bom. Outra meta é conhecer pessoas novas e interessantes, e tenho três ou quatro métodos para fazer isso. Todos esses métodos são intercambiáveis e mudam ao longo das semanas, dos meses e dos trimestres do ano. Mas meu grande objetivo é realmente gostar de conhecer pessoas interessantes, com ideias interessantes. A forma como resolvo isso depende da ocasião.
Jeroen: Parece que você tem feito muitas coisas diferentes. Nesse caminho, você começa com um projeto de hobby que se torna uma startup enorme ou cresce em uma escala gigantesca. Depois vai para um emprego corporativo, acaba em uma nova startup que continua pequena e, agora, em um fundo de venture capital. Você se vê voltando a administrar uma startup depois disso?
Hampus: Não, na verdade não acho que vá criar uma startup nunca mais. Vou explicar o motivo. Minha meta agora, se você olhar para meu objetivo principal, ou para o grande objetivo que tenho, é realmente me conhecer, aceitar quem sou e me sentir confortável sendo quem sou. A questão é que, quando administro uma startup, trabalho contra esse objetivo, porque sou um maximizador e otimizador. Isso significa que, quando administro uma startup, não estou tentando ser a melhor versão de mim mesmo. Estou tentando criar a melhor empresa. Começo a fazer coisas que são extremamente pouco saudáveis para mim. E não apenas pouco saudáveis: elas também não estão alinhadas com o objetivo de me conhecer e me aceitar. Estão alinhadas com vencer.
Hampus: Já estar em um fundo de venture capital e ser um investidor-anjo que investiu em mais de 90 empresas tem como grande vantagem o fato de isso estar muito alinhado com as coisas que quero aprender. Gosto de conhecer pessoas ambiciosas e interessantes. Isso é ótimo se você é um investidor. Gosto de aprender constantemente sobre novos assuntos. Isso é ótimo se você é um investidor. Gosto de uma variação enorme, o que também é ótimo. Hoje à noite, vou conversar com uma empresa de computação quântica. Há três dias, mergulhei na tecnologia de fusão. Estou fazendo uma due diligence de uma plataforma para desenvolvedores. Acho isso simplesmente excelente, porque meu cérebro precisa saltar entre todos esses assuntos diferentes o tempo todo.
Hampus: E combino isso com correr, ler séries de ficção e cozinhar, bastante, que estão no outro extremo do espectro. Se eu estivesse administrando uma startup, não cozinharia, não correria e não leria. Leriria coisas alinhadas à minha empresa. Correria para dormir bem. E realmente acho que as pessoas que administram startups, infelizmente — ou talvez não — precisam se concentrar de verdade em uma coisa para ter sucesso ao fazer algo realmente novo, especialmente se estiverem tentando construir uma empresa que cresça exponencialmente. Por isso, percebi que acabo aprendendo menos. Acabo sendo menos criativo. Acabo vivendo de forma menos saudável. E essas são minhas metas. Eu adoro aprender, e aprender não é o objetivo de uma startup. No começo, é disso que se trata, mas, depois de um tempo, passa a ser administrar o negócio.
Jeroen: Acho que depende de como você encara o aprendizado. Eu trabalhava como consultor antes. Tinha muitos projetos diferentes, mas sempre sentia que estava apenas tocando a superfície, enquanto agora, administrando uma empresa, realmente aprendo as coisas a fundo, e isso realmente importa. Acho que é outro tipo de aprendizado.
Hampus: A questão é que acho que aprendi demais. Aprendi muito com as minhas duas start-ups. Não acho que já tenha aprendido tanto sobre tantas coisas, porque, à medida que você cresce, se obriga a descobrir como resolver todo tipo de problema. É aquela coisa: de que pessoas você precisa, como fazer marketing na internet ou seja lá o que for. Há tantas coisas que você realmente precisa descobrir por conta própria. O que percebi mais recentemente é que, como passei por duas jornadas em start-ups e investi como anjo em mais de 90 start-ups por meio dos fundos, além de ter participado de comitês de investimento-anjo para investir em ainda mais empresas, agora, quando olho ao meu redor, sempre há alguém dez vezes melhor do que eu em hardware. Há alguém dez vezes melhor em marketing na internet e alguém dez vezes melhor em liderar pessoas.
Hampus: E comecei a sentir cada vez mais que, se eu abrisse uma nova empresa, me concentraria basicamente em três coisas. Eu me concentraria em definir a visão, recrutar as melhores pessoas e garantir que tivéssemos uma ótima cultura e comunicação interna, porque essas são as coisas que eu poderia dominar. Mas, em todo o resto, sinto que sempre há alguém muito melhor do que eu. E, obviamente, mesmo nessas três áreas provavelmente há pessoas muito melhores do que eu. Bem rápido, eu pensaria: “Ah, certo. Vamos dar um passo para trás.”
Hampus: Como investidor-anjo ou integrante de uma VC, posso fazer essas coisas, e é por isso que gosto tanto desse trabalho. Posso trabalhar com a empresa nesses três pontos: captação de recursos, comunicação e cultura. Para mim, é uma alegria que todas essas pessoas com quem trabalho me aturem, porque sou uma pessoa horrível para se trabalhar. Eu realmente levo as pessoas à loucura.
Jeroen: É mesmo?
Hampus: Sou, sim. Sou extremamente intenso. Acho mesmo que as coisas deveriam acontecer muito mais rápido. Quando alguém diz: “Não podemos fazer isso.” Uma das minhas piadas favoritas, que sempre conto e que agora vai ficar gravada, é aquela em que um homem vai ao médico e diz: “Doutora, quando seguro minha mão assim, dói.” E a médica responde: “Bom, então não faça isso.” É mais ou menos assim que eu vejo as coisas. Quando um empreendedor diz: “Ah, isto está sendo muito doloroso”, eu respondo: “Então não faça isso.” E a pessoa diz: “Como assim?” Mas, se você acha doloroso construir uma empresa, posso dizer que vai ficar pior. Não trabalhei com tantas empresas assim.
Hampus: Acho que existem duas fases diferentes em uma start-up. A fase anterior ao product-market fit, quando você acorda às duas da manhã e se pergunta por que está fazendo aquilo, e precisa dizer ao seu cônjuge e aos seus melhores amigos que é uma ótima ideia. Não às duas da manhã, espero, mas você fica ali pensando: “Estou mentindo para eles.” E precisa ir trabalhar às oito da manhã e dizer aos seus investidores, funcionários e a todo mundo: “Vocês estão arrebentando. Esta é uma ótima ideia.” E você realmente não sabe por que está fazendo aquilo — não por causa do cansaço, mas porque está tudo confuso. Um cliente diz “sim” e outro diz “não”. Um desenvolvedor está feliz, outro está insatisfeito. É simplesmente confusão.
Hampus: E então, de repente, você alcança o product-market fit e, com ele, passa para a fase de acordar às duas da manhã sentindo-se completamente incapaz. Os clientes estão pedindo o produto mais rápido do que você consegue desenvolvê-lo. Os desenvolvedores estão pedindo a contratação de mais desenvolvedores em um ritmo mais rápido do que você consegue contratar. E as coisas simplesmente estão quebrando por toda parte, e você fica pensando: “Por que sou eu a pessoa que está comandando isso?”
Hampus: Eu adoro as duas fases. A primeira é essencialmente uma fase de artista. E a segunda é um espaço extremamente especial, estranhamente cultural e de expansão e crescimento mental. Mas a maioria das start-ups com que trabalho odeia a primeira fase e odeia a segunda. Algumas pessoas com quem trabalho, porém, realmente prosperam e criam empresas extraordinárias.
Hampus: Uma coisa que acho muito estranha é que a maioria das pessoas acredita que, quanto mais valiosa for a empresa que alguém administra, mais inteligente essa pessoa é. As pessoas olham para Larry Page, Elon Musk ou, sei lá, Jeff Bezos e dizem: “Jeff Bezos deve ser a pessoa mais inteligente do mundo” ou “Larry Page deve ser a pessoa mais inteligente do mundo”. Não, nem de longe. Jeff Bezos e Larry Page são naturalmente inteligentes, caso contrário não teriam chegado lá. Eles têm garra, inteligência, habilidades sociais, seja lá o que for necessário — talvez nem todos tenham habilidades sociais —, mas não são linearmente mais inteligentes em termos de derivação. E acho que é isso que vejo tantas pessoas interpretarem mal.
Hampus: Conheço empresas que chegaram a um faturamento de dez milhões de dólares. As pessoas por trás delas estão entre as mais inteligentes que conheço. É só que elas tiveram o “azar” de chegar a um máximo local com uma ideia, enquanto outra pessoa pode ser muito, muito inteligente, digamos, mais inteligente do que a média, ter mais garra e ambição do que a média, mas por acaso acabar encontrando uma ideia incrível completamente por acaso. O que gosto não é de ver o quanto as pessoas são inteligentes, mas de vê-las crescer e ajudá-las a crescer. É disso que eu realmente gosto.
Jeroen: Isso acontece ao crescer dentro dessas duas fases ou ao passar de uma fase para a outra?
Hampus: Para mim, é simplesmente crescimento. É como um crescimento mental. Conheço pessoas extraordinárias na primeira fase que, de repente, quando chegam à segunda, deixam de gostar dela. E elas podem fazer um “movimento lateral” e se tornar chief innovation officer, assumir uma função de marketing ou qualquer outra coisa, ou podem simplesmente sair e abrir outra empresa. Acho que as duas opções são válidas. Na minha opinião, as pessoas que fracassam — que fracassam pessoalmente — são aquelas que continuam como CEOs, continuam como VP de engenharia, continuam como VP de marketing ou algo parecido, mesmo não sendo boas nessas funções, e acabam se tornando um gargalo para a empresa. Elas odeiam aquilo, mas não conseguem admitir que odeiam por causa do status. Acho que essa é a parte complicada: como entender que talvez você não esteja sendo a sua melhor versão neste momento.
Hampus: É por isso que acho que amo o crescimento. Conheço pessoas que estão passando pela primeira fase e, quando chegam à segunda, escolhem algo novo. Conheço pessoas que enfrentam muitas dificuldades na primeira fase e, quando chegam à segunda, simplesmente florescem. E também conheço pessoas que passam por diferentes fases e continuam crescendo, crescendo, crescendo e crescendo. Gosto dos três casos. Eu realmente ajudo as pessoas a serem o melhor que podem. E conheço muitas pessoas para quem recomendo sair do barco, porque elas vão acabar se machucando. Não faça isso.
Jeroen: Você mencionou que entrou no mundo das VCs porque queria aprender sobre captação de recursos, ficando do outro lado da mesa. O que você aprendeu? Pode dar um exemplo de algo que aprendeu desde que está na BlueYard?
Hampus: O aprendizado começou quando fundei a Brisk, porque eu nunca tinha captado recursos. Eu realmente queria captar recursos para entender como esse jogo funcionava. O que acho que aprendi, especialmente na BlueYard, é que o dinheiro é sazonal. E, neste momento, estamos em uma temporada pós-capital. Há quantidades extraordinárias de capital querendo investir em start-ups, muito além do que qualquer pessoa poderia imaginar. Veja o SoftBank Vision Fund: quando você vê um desses fundos, percebe que existe muito capital por aí.
Hampus: Isso significa que há um novo tipo de fundador de que realmente precisamos. Se você olhar para dez anos atrás, os melhores fundadores eram as pessoas capazes de criar um product-market fit — começar a desenvolver o produto, vendê-lo e recrutar as primeiras pessoas. E então, dez ou quinze anos atrás, o que acontecia era que você contratava um CEO externo para ajudar a escalar a empresa. Isso mudou completamente, porque agora há muito capital, para começar. Além disso, as habilidades relacionadas a pessoas evoluíram muito por causa da internet. As pessoas conseguem aprender muito mais rápido.
Hampus: Isso significa que o novo tipo de fundador de start-up é, acima de tudo, alguém capaz de fazer as três coisas que mencionei. Essas pessoas são ótimas em captar recursos, recrutar as melhores pessoas e garantir que elas se concentrem nas coisas certas, além de criar uma cultura de comunicação. O estranho é que essa habilidade não é ensinada em lugar nenhum. Eu costumava acreditar que as pessoas em quem queria investir eram aquelas capazes de desenvolver produtos e colocá-los nas mãos dos primeiros usuários.
Hampus: Agora, tenho muito mais interesse em investir em pessoas capazes de montar equipes incríveis, com uma visão excelente, compartilhada e alinhada. Isso é muito mais interessante. Acho que é porque há tanto capital disponível que você pode criar uma empresa de fusão ou algo completamente novo — o que, na minha opinião, simplesmente não era possível dez anos atrás, porque não havia capital suficiente. E, é claro, essas pessoas precisam saber o que estão fazendo. Você e eu não podemos acordar amanhã e dizer: “Ah, vamos construir um reator de fusão.” Como não entendemos nada disso, não vamos fazer isso.
Hampus: Mas antes era assim. Tudo girava em torno da primeira fase, e acho que agora tudo gira em torno da liderança. O problema é que a liderança não é algo institucionalizado. É muito difícil aprender a se tornar um líder. Algumas pessoas fazem treinamentos de liderança na escola, e isso geralmente é muito disfuncional; outras aprendem da maneira mais difícil, liderando pessoas e aprendendo com a experiência. E acho que as duas opções são abaixo do ideal.
Hampus: É por isso que acho que as pessoas deveriam abrir uma start-up ou entrar em uma start-up, porque, se você entra em uma quando é jovem, tem a oportunidade de ver algo escalar e crescer e de entender como é liderar pessoas superinteligentes e ambiciosas em algo que se move muito, muito rápido. Então você precisa descobrir tudo, desde trabalho remoto, cultura, crédito e pertencimento até entender OKRs — todas essas coisas são aplicáveis ao que quer que você faça. Você pode trabalhar para a ONU, pode trabalhar em uma biblioteca, pode trabalhar em outra start-up ou abrir uma start-up, porque essas habilidades são aplicáveis em qualquer lugar.
Jeroen: Você acha que existe algo como um cenário atual em que os especialistas da segunda fase são melhores? E se tudo se inverter?
Hampus: Acho que isso vai e volta. Acho que existem razões macroeconômicas pelas quais as start-ups são superinteressantes do ponto de vista econômico, quero dizer. Então, existem as razões macroeconômicas e as razões culturais, mas também existe uma terceira: as pessoas entenderam que start-ups são uma classe de ativos — algo que não existia 20 anos atrás. Há muitas evidências de que, do ponto de vista econômico, é realmente interessante ser investidor, como um LP em um fundo, quero dizer.
Hampus: A outra coisa é que acho que, neste momento, há dinheiro sobrando por causa das taxas de juros. Mas acho que o ponto intermediário é o que considero muito interessante: acredito que descobrimos que, no modelo das start-ups, existem certos problemas que são muito, muito mais fáceis de resolver de uma determinada maneira do que por grandes empresas, governos ou instituições de pesquisa. Enquanto isso, acho que, 20 anos atrás, se alguém tivesse me dito: “Ah, há dois caras em um galpão” — e uso “caras” sem nenhuma conotação de gênero — “há um cara e uma garota em um galpão que vão construir um reator de fusão”, eu teria perguntado: “Por que eles não estão em Oxford, Harvard ou Stanford?”. E agora acho que entendo o motivo: as pessoas em Oxford, Stanford, Harvard e Yale, ou seja lá onde for, teriam ficado ali por muito tempo pensando a respeito. Elas são muito necessárias no sistema.
Hampus: Mas são os empreendedores que se arriscam e correm o risco de tentar. São essas pessoas que fazem as coisas avançarem, e a maioria fracassa. Mas algumas vão resolver o problema. E acho que essa metodologia acelera muito mais a evolução, e realmente precisamos disso como espécie. Não estou falando de aprimorar mentes, fazer upload delas para as nuvens ou qualquer coisa do tipo. Só acho que, se olharmos para a situação do meio ambiente agora — o meio ambiente de verdade, não o ambiente social, mas os problemas relacionados ao monóxido de carbono e o quanto estamos distantes do Acordo de Paris —, se acreditarmos que os governos vão resolver isso, nunca vai acontecer. Precisamos de muitas start-ups que analisem questões de sustentabilidade — desde direitos das mulheres, desigualdade, fome e educação até o clima — e as ataquem de forma agressiva, ambiciosa e incansável, tentando encontrar soluções. E, em nove de cada dez casos, não vai dar certo.
Hampus: Mas, na décima, bum: uau, descobrimos uma maneira de capturar carbono e armazená-lo de um jeito interessante. Uau. E sim, precisamos de grandes pesquisadores? Sim. Precisamos de jovens ambiciosos? Sim. Algumas empresas precisaram aperfeiçoar esse material? Sim. Mas as empresas, o governo ou as instituições de pesquisa vão realmente dar o salto e correr o risco? Não, não vão. É por isso que acho que a maioria dos empreendedores considera Elon Musk um herói: porque ele fez algo que todo mundo no mundo achava impossível. Mas, tecnicamente, acho que, se você perguntasse aos profissionais, descobriria que muitos especialistas diriam que aquilo era perfeitamente possível. Construir veículos elétricos é perfeitamente possível. Construir foguetes muito melhores também é perfeitamente possível. É só que alguém precisa correr o risco.
Hampus: E acho que é para isso que servem os empreendedores: para fazer essas apostas, desperdiçar o dinheiro dos LPs tentando talvez criar um planeta melhor. Mas existem certos tipos de empresas que não são compatíveis com VCs — se você escalasse aquela ideia, destruiria a própria ideia. Elas deveriam procurar VCs, e os VCs deveriam procurá-las. Há coisas que, se você fizer melhor, se tornam insustentáveis. Isso inclui o mercado de FMCG, o mercado de bens de consumo de alta rotatividade, por exemplo: se todo o seu modelo de negócio consiste em vender roupas cada vez mais rápido e fazer as pessoas descartarem as que têm para comprar novas, então esse é um modelo muito ruim para construir um negócio. É muito melhor pensar em uma economia circular, que, naturalmente, é um modelo ruim para os investidores, mas um ótimo modelo para o mundo. Existem outros tipos de fundos, como os fundos Zebra, que investem em Zebras em vez de empresas feitas para escalar, e acho isso muito interessante.
Hampus: Todos esses atores deveriam realmente pensar sobre qual é o seu papel em um contexto mais amplo. Os governos deveriam pensar muito mais em como distribuir a sorte. É nisso que os governos poderiam ser realmente bons. Eles deveriam olhar para a situação e reconhecer que a sorte é distribuída de maneira muito injusta ou desigual. Algumas pessoas nascem muito ricas, algumas são saudáveis e não têm problemas, uma pessoa aleatória fica doente, outra nasce em uma situação horrível, ou algo parecido. Os governos deveriam garantir que a sorte não funcionasse dessa maneira. Deveríamos distribuir a sorte. É isso que o governo poderia fazer. É nisso que deveria se concentrar — e acho que consegue, mas não faz. Tenta fazer todo tipo de coisa. Os governos são realmente ruins.
Jeroen: Entendi. Basicamente, você está dizendo que o modelo das start-ups — pelo menos das start-ups financiadas por VCs — é captar muito dinheiro, fazer experimentos e tentar dar aquele enorme salto de fé que, de certa forma, cumpre um papel na economia.
Hampus: Com certeza. É claro que algumas delas criam produtos completamente sem importância para a sociedade. O problema é que temos cérebros neolíticos que adoram açúcar, atenção, status e coisas desse tipo, além de uma autoconfiança bastante baixa. E temos uma instituição muito medieval. É assim que tentamos administrar o planeta. Além disso, temos uma economia digital hiper capitalista que se move muito, muito rápido. Essas três coisas podem criar hábitos muito nocivos.
Hampus: Acho que Facebook, Instagram e outros são realmente muito ruins para as pessoas. Mas também criaram coisas incríveis. Se não fosse pelo Facebook, muitas das democracias que foram criadas e muitas das novas formas de aprender e se conectar com as pessoas não existiriam. Mas também acho que algumas dessas coisas são realmente ruins. Espero que consigamos corrigir esses problemas nos próximos 10 anos. Acho que, sempre que damos esses saltos, passamos 10 anos fazendo algo realmente estúpido. Quando as interfaces cérebro-máquina estiverem disponíveis e funcionando, acho que teremos 10 anos muito, muito horríveis, mas depois talvez encontremos algo incrível.
Jeroen: Agora que você é um VC, como mudou aquilo que tira seu sono? Com o que você está pessoalmente ocupado? O que preocupa você?
Hampus: Não sou uma pessoa que se preocupa. Mas eu me preocupo, sim. Acho que, como VC, há algumas coisas diferentes. Uma delas é que passo muito mais tempo pensando em como o mundo vai mudar e no que é possível agora, mas não seria possível de outra forma. Tudo vai desde “Isso vai acontecer agora?” até questões muito mais amplas. Eu diria que existem três níveis de coisas que você pode mudar.
Hampus: O nível um é poder mover bits para lugares diferentes. Já vimos isso — pense no Instagram, pense nas fotos que você carregou recentemente, e pense em quais setores ainda não estamos movimentando bits. Depois temos o segundo nível, que movimenta átomos: usar um Uber, carros autônomos ou algo parecido, em que estamos efetivamente pensando em mover objetos de um lado para outro, e em quais setores podemos pensar para fortalecer esse campo. E o terceiro nível é mover a cultura. Podemos mudar a forma como as pessoas enxergam umas às outras, para que se vejam de maneira mais positiva, transferir riqueza ou reduzir a desigualdade? Em todos esses três níveis, cada minuto e cada ano trazem novas possibilidades. De repente, podemos fazer essas coisas melhor. Podemos atacar novos problemas.
Hampus: Muitas das coisas em que penso giram em torno de quando as pessoas dizem “Podemos fazer isso” ou “Isso está acontecendo no mundo”. Seja em qualquer um dos três níveis — bits, átomos e cultura —, isso abre meus olhos e me faz pensar: “Interessante”. Fico imaginando se você pode aplicar esse modelo aqui, ou se aquela ideia realmente funciona agora ou ainda vai levar mais cinco anos, ou qual seria o gargalo para garantir que ela realmente funcione. Penso muito nisso, e gosto muito de fazer isso.
Hampus: Mas o que tira o sono de muitos investidores é algo que eles descobriram — e essa é a parte chata da forma como muitos investidores trabalham: você encontra algo realmente incrível, quer investir nisso e percebe que outras pessoas também perceberam que é incrível. Então, precisa agir muito, muito rápido e criar uma convicção interna de que aquela é uma ótima ideia. É aí que você precisa correr, ficar estressado e fazer ligações à noite até as duas da manhã — algo de que ninguém gosta, porque isso prejudica a outra parte. Quando você faz ligações pela manhã, seu lobo frontal começa a desligar, e você se comporta como um adolescente ou uma criança estúpida, ou como um animal. Mas, ao mesmo tempo, às vezes você precisa correr em velocidade máxima.
Jeroen: Você se concentra principalmente no início do processo de investimento?
Hampus: Eu cuido de todas as partes. Faço de tudo: desde conhecer empresas por acaso, passar pela due diligence e ajudar a decidir se devemos investir até mergulhar profundamente nas análises.
Jeroen: Mas ultimamente há menos coisas tirando seu sono?
Hampus: Sim, com certeza. Existem as coisas normais que tiram meu sono — acho que as mesmas coisas que tiram o sono de todos os seres humanos. Tenho três filhos e outros interesses. Coisas aleatórias acontecem e fazem com que eu acorde durante a noite.
Jeroen: Você mencionou que tinha hábitos muito pouco saudáveis como fundador de uma start-up, mas que isso mudou quando você se tornou VC. Como podemos imaginar essa diferença?
Hampus: O estranho em ser um VC é que, se eu passasse todo o meu tempo fazendo uma única coisa, ajudando uma única empresa, provavelmente estaria fazendo a coisa errada. Uma vez ou outra, você investe em uma empresa e percebe que provavelmente deveria colocar todos os seus ovos nessa mesma cesta, mas eu diria que isso provavelmente não acontece. Isso significa que, se eu encontrar uma empresa incrível, conseguir investir nela e souber como ajudar a empresa a crescer, vou começar a passar quatro dias por semana ajudando-a a fazer isso. O fundo vai ser horrivelmente ruim, porque o risco vai ser muito alto — e se essa empresa não der certo? O fundo vai fracassar.
Hampus: Isso significa que, no começo, eu talvez ajude a empresa a corrigir e definir o rumo e a recrutar. Mas, muito cedo, preciso começar a buscar novas empresas e construir novas teses. O jeito de otimizar, essencialmente, é manter o equilíbrio, e a outra coisa que aprendi é que, com o passar dos anos — isso pode soar muito estúpido e clichê — passei de trabalhar duro a trabalhar de forma inteligente.
Hampus: Eu sei que, quando criei minha primeira empresa, simplesmente trabalhava muitas horas. Eu conseguia trabalhar facilmente 80 horas por semana e achava que era uma ótima ideia. Hoje sei que é extremamente estúpido trabalhar 80 horas, e ninguém deveria se gabar de trabalhar 80 horas. As pessoas deveriam dizer: “Estou trabalhando 80 horas e tentando parar”, porque, quando você trabalha 80 horas, geralmente está sendo muito estúpido. Você não sabe o que está fazendo. Está trabalhando como uma máquina, e acho muito importante descobrir esses equilíbrios. E, quanto mais você está em uma startup, mais às vezes faz sentido trabalhar 80 horas, porque simplesmente há coisas demais para fazer. Então, você executa uma tarefa às pressas, sabe exatamente o que precisa fazer e tenta fazer isso o mais rápido possível, com a melhor qualidade possível.
Hampus: O negócio dos investimentos é que eles envolvem algumas corridas de velocidade aqui e ali, mas grande parte é uma maratona. Antes de tudo, você precisa continuar fazendo isso ano após ano. A outra coisa é que é algo bastante intelectual. Você precisa realmente pensar se acredita nessa ideia, e precisa ser muito bom em ler as pessoas e descobrir se elas estão falando bobagem ou se estão certas. Se estou cansado e irritado, ou não vou fazer investimentos, ou vou fazer investimentos ruins. Preciso me manter muito equilibrado. Tenho que pensar no que acredito sobre o mundo, o que acho extremamente interessante, mas que também, é claro, exige muito trabalho de outra maneira.
Jeroen: O que exatamente significa se manter equilibrado para você? Como você faz isso? É principalmente correndo aos domingos ou existem outras maneiras?
Hampus: Acho que existem muitas, muitas maneiras de tentar fazer isso. Sou bem ruim nisso. Você não precisa tentar alguma coisa. Isso acontece naturalmente, certo? A razão pela qual tento é justamente porque sou ruim nisso. Tenho vários sistemas, então olho para o meu calendário e tento garantir que ele esteja equilibrado — que eu tenha tempo suficiente para recuperar informação, pensar, documentar, tomar decisões e colaborar. Tento garantir que, se eu tiver uma semana dedicada apenas a trabalhar sem parar, eu saiba que talvez seja uma ótima semana, mas a semana seguinte será bem ruim, porque vou começar a ficar estúpido muito rapidamente.
Hampus: Um método que costumo usar é colorir minhas reuniões. Tenho cores diferentes e posso simplesmente olhar para o meu calendário e pensar: “Ah, meu calendário está quase todo azul-amarelo. Não tenho nada roxo. Não tenho nada verde. Isso é bem estúpido.” Então começo a corrigir isso. Por exemplo, na próxima semana eu tentaria cancelar reuniões, se pudesse, e movê-las de lugar, mas, na semana seguinte, tentaria corrigir o rumo para garantir que elas ficassem mais equilibradas. Não tenho uma metodologia perfeita de 20% disso e 50% daquilo. É mais uma intuição ao olhar para o calendário e pensar: isso não vai ser bom. E algumas dessas coisas são corrida, meditação, atenção plena, leitura e blá-blá-blá, mas algumas são simplesmente conhecer pessoas novas ou documentar aquilo em que acredito, escrevendo posts para o blog.
Hampus: Tenho um relacionamento muito saudável com o meu blog. Penso em alguma coisa e escrevo um post para o blog para tentar elaborar melhor o pensamento. Quase todos os posts que escrevi foram para mim ou para um fundador com quem venho conversando há muito tempo sobre o assunto. Em vez de simplesmente dizer coisas que ainda não pensei até o fim, obrigo-me a escrever algo para realmente ter que refletir sobre aquilo. Quando entrego esse texto a essa pessoa ou a mim mesmo, percebo como isso faz diferença. Consigo enxergar melhor o que está por trás das coisas, e isso me enriquece por muito tempo.
Jeroen: Entendi. Então, encerrando aos poucos e refletindo mais sobre as coisas e sobre o mundo, quais foram alguns dos últimos livros bons que você leu e por que escolheu lê-los?
Hampus: Tenho dois tipos de livros que leio, dois tipos de livros que acho que as pessoas leem: ficção e livros técnicos. Leio muitos livros de ficção. Gosto muito de ler ficção. Acho que é uma maneira incrível de enxergar o mundo pelos olhos de outras pessoas e uma maneira incrível de pensar em coisas nas quais nunca pensei. Mas, é claro, acho que os livros técnicos são muito bons porque também condensam essa visão de mundo de uma forma muito mais sólida, porque oferecem uma estrutura — uma estrutura padrão. Em ficção, leio quantidades enormes de obras realmente ótimas. No ano passado, li de 40 a 45 livros de ficção. Acho que 10 deles foram incríveis. Mas, com os livros técnicos, acho que é algo completamente diferente.
Hampus: Existem livros que acho que muitas pessoas deveriam ler, sobre como estruturar a vida e se tornar uma pessoa melhor. Acho que Finite and Infinite Games é um livro extraordinário sobre como a vida funciona. Acho que The Obstacle Is the Way é um livro incrível sobre como enfrentar problemas e como não ficar triste demais com as coisas. Gosto muito de The Righteous Mind, que trata essencialmente de como entender pessoas com valores morais muito diferentes dos seus. Surpreendentemente, gostei de Atomic Habits, que achei que seria um livro bem horrível, mas do qual gostei muito, na verdade. Senti de verdade que aprendi alguma coisa com todos esses livros.
Hampus: Acho que, no lado da ficção, antes de tudo, eu realmente gosto desses livros. Mas acho que existem certos livros que nos ensinam coisas que nunca vimos ou em que nunca pensamos. Eu gosto muito, muito de A Little Life, por exemplo, e acho que muitos empreendedores deveriam ler A Little Life, porque é realmente um livro sobre ambição, sobre como a ambição machuca de verdade e sobre como é complicado ser muito ambicioso. Também acho que existem livros interessantes de ficção científica que abordam possibilidades tecnológicas muito interessantes no futuro, como Three-Body Problem, Ancillary Justice, a série Bobiverse ou Fifth Season. Acho que todos eles exploram um futuro com uma mentalidade tecnológica ou culturalmente nova, o que considero interessante.
Hampus: Então eu diria que ler é incrível e que as pessoas deveriam simplesmente entrar no Goodreads, procurar livros com avaliação acima de quatro estrelas e encontrar alguma coisa de que gostem.
Jeroen: Com certeza.
Hampus: Acho que todo mundo no mundo deveria ler The Golden Compass, porque The Golden Compass é um dos melhores livros já escritos.
Jeroen: Vou adicioná-lo à minha lista do Goodreads.
Hampus: É um livro para jovens adultos, então fica o aviso.
Jeroen: Como é?
Hampus: É um livro para jovens adultos. Você deveria lê-lo.
Jeroen: Legal. Com certeza vou fazer isso. Para encerrar: se você tivesse que dar um único conselho, o melhor conselho possível, aos fundadores de startups, qual seria?
Hampus: Construa a empresa que você realmente quer construir. Com isso, quero dizer que acho que conheço muitos fundadores que estão presos em um mundo em que, se a empresa for bem-sucedida, eles não vão estar felizes, porque não querem trabalhar nessa empresa — odiariam trabalhar para uma empresa daquele tipo se fossem contratados por ela. Se a empresa falhar, vão ficar muito tristes, porque é horrível fazer uma empresa fracassar. Em vez disso, eu diria: é muito melhor assumir riscos altos e construir uma empresa com a qual você realmente queira trabalhar e na qual queira trabalhar para sempre, porque, se você conseguir criar essa empresa, o resultado não importa. Ou você vai aprender as coisas que quer aprender, ou vai ter sucesso construindo a empresa e ficar muito feliz, porque poderá trabalhar nela.
Hampus: E não construa a empresa de outra pessoa. Não se importe com o que seus pais, seus amigos ou seus VCs dizem. Construa a empresa que você quer construir, mas comunique claramente o que é essa empresa, para que as pessoas não fiquem decepcionadas ou irritadas com você. Resolva isso. Construa a empresa que você quer construir.
Jeroen: Concordo totalmente. Obrigado mais uma vez, Hampus, por participar do Founder Coffee. É muito bom ter você aqui.
Hampus: Obrigado, Jeroen. Tchau.
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