Hampus Jakobsson de Brisk y TAT
Episodio 023 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este vigesimotercer episodio hablé con Hampus Jakobsson, cofundador de Brisk.io y The Astonishing Tribe, y ahora Partner en BlueYard.
Hampus empezó con un grupo de amigos en una habitación de residencia universitaria y enseguida emprendió un viaje épico, navegando hacia donde soplara el viento.
Creó interfaces de usuario para los grandes fabricantes de teléfonos, vendió su empresa a BlackBerry por 150 millones de dólares, trabajó allí en fusiones y adquisiciones, empezó a invertir como business angel —en más de 90 empresas hasta la fecha—, lanzó una nueva startup de software para adquirir más experiencia recaudando fondos y ahora está al otro lado de la mesa, invirtiendo en startups tecnológicas que están a punto de cambiar el mundo.
Teorizamos sobre cómo funciona el mundo, sobre las dos etapas diferentes de una startup, el estado del capital riesgo, el equilibrio entre vida laboral y personal, y por qué no deberías construir la empresa de otra persona.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Hampus. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Hampus: Es genial estar aquí.
Jeroen: Actualmente eres VC en BlueYard, pero antes fuiste fundador de The Astonishing Tribe y después de Brisk.io. Normalmente les pido a mis invitados que presenten la empresa en la que están o dónde trabajan, pero quizá puedas presentar las tres muy brevemente para darnos una especie de resumen de tu trayectoria.
Hampus: Claro. Cuando era joven, mientras estaba en la universidad, fundé una empresa con cinco amigos; en realidad, nos vimos metidos en ella casi por casualidad. Éramos seis amigos, de hecho. Yo estaba haciendo prácticas en una empresa de arte en Londres. Cuando volví, uno de mis amigos y yo, inspirados por lo que había visto allí, pudimos crear una gran instalación artística. Pensamos: «Vaya, esto está genial, pero seguramente tendremos que fundar una empresa para poder facturarlo». Otros dos amigos estaban creando una consultora dedicada al reconocimiento de imágenes y al vídeo. Querían fundar una empresa en torno a eso. Otro amigo trabajaba en efectos especiales para películas, y todos éramos muy amigos. Así que simplemente dijimos: «Oye, fundemos esta empresa juntos», aunque estábamos haciendo tres cosas completamente distintas.
Jeroen: ¿De qué iba exactamente la empresa? ¿Era una empresa de arte?
Hampus: Era algo completamente disparatado. Imagina una habitación de residencia universitaria llena de cosas totalmente aleatorias. Todo giraba, en esencia, en torno a las experiencias: tecnología de compresión de vídeo, arte, efectos especiales para películas. De todo, como quien dice. Empezamos con esto como proyecto de hobby mientras estábamos en la universidad y luego empezamos a pasarlo muy bien. Nos iba genial, facturábamos a clientes y pasábamos bastante menos tiempo en la universidad del que probablemente deberíamos haber pasado en algunas ocasiones. Entonces ocurrió que un amigo nuestro nos escribió y dijo: «Ah, trabajo en Sony, y Sony y Ericsson se acaban de fusionar. Estamos creando un teléfono móvil». Nosotros ya llevábamos bastante tiempo trabajando en arte digital, y por eso hacíamos estas actividades.
Hampus: Así que nos dijo: «Ah, ¿podéis ayudarnos a crear los primeros productos para el teléfono móvil y a desarrollar el software?». Nosotros respondimos: «¡Ni hablar!». Habíamos trabajado antes para una startup de videojuegos, antes de que empezaran los juegos para móviles, y pensábamos que los teléfonos móviles en 2001 no iban a llegar a ninguna parte. Los teléfonos móviles y las pantallas táctiles eran cada vez más pequeños. Pero este hombre insistió: «Oye, salvadme el pellejo». Así que dijimos: «Vale, claro. Os ayudaremos». Empezamos a hablar con ellos, fuimos a la primera reunión y ya les habíamos preparado un prototipo.
Hampus: Llegaron, vieron lo que habíamos hecho y dijeron: «Vaya, ¿cuánto cuesta esto? ¿Podemos obtener una licencia?». No teníamos ni idea de cuánto podía valer, así que respondimos: «Sí, son 40.000 euros». Y ellos dijeron: «¿Sí, por cada modelo de teléfono móvil?». Nosotros contestamos: «¿Qué? Sí, sí. Exactamente». Y eso fue todo. La empresa pasó de ser aquel proyecto disparatado de una habitación de residencia universitaria a centrarse por completo en una sola cosa: las interfaces de usuario móviles y el software que las hacía posibles. En esencia, todo lo que ves en tu teléfono: el sistema de menús, las ventanas emergentes, las notificaciones y todo lo demás; básicamente, la capa superior del sistema operativo.
Hampus: Lo que hicimos fue conceder licencias de este software a Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia y todos esos actores, y nos pagaban cantidades disparatadas, como cinco millones de euros al año. Pero venderles a estas empresas llevaba una eternidad. Terminamos diseñando la interfaz de usuario de Android, para muchos proyectos de Orange, Vodafone, Disney y muchas cosas distintas. Y no recaudamos fondos porque, oye, recordemos que esto era una empresa disparatada nacida en una habitación de residencia universitaria y que hacía de todo.
Hampus: En 2010 éramos 180 personas en Suecia, Corea y Estados Unidos, además de algunas personas en Taiwán y Japón. Entonces BlackBerry apareció de la nada y dijo: «Oye, nos gustaría adquirir vuestra empresa». En 2010, quizá ahora no lo recuerdes, BlackBerry era el fabricante de smartphones líder del mundo. Nunca nos habíamos reunido con ellos, pero eran, aparte de Apple, prácticamente los únicos que habían empezado a experimentar con ello y que estaban haciendo un trabajo realmente impresionante con los smartphones. Recibimos una oferta de 150 millones de dólares. No teníamos capital riesgo, así que fue una auténtica locura.
Hampus: Después trabajé dos años en BlackBerry haciendo M&A, es decir, adquiriendo empresas, y fue muy, muy interesante. Estaba al otro lado de la mesa. De repente, podía ver cómo todas esas empresas pensaban: «Vaya, se están presentando de una manera bastante extraña» o «No entienden cómo funcionan las grandes empresas. ¿Por qué hacen esto y aquello?».
Hampus: Después de dos años allí, decidí fundar otra empresa. Así que fundé Brisk por varios motivos. Había invertido bastante como business angel y sentía, de forma bastante dolorosa, que no conocía el mundo del venture capital. No sabía cómo recaudar fondos porque nunca lo había hecho. Además, me interesaba muchísimo descubrir cómo ayudar a la gente a tomar decisiones basadas en datos, porque acababa de ver que las grandes empresas son bastante malas trabajando con datos para decidir sobre distintas cuestiones.
Hampus: Uno de los otros fundadores de TAT y yo fundamos esta empresa, recaudamos dos millones de dólares y empezamos a desarrollarla después de un par de micro-pivotes. Empezamos a crear una herramienta de ventas que recopilaba datos del CRM, el calendario, los correos electrónicos y todos los pequeños datos relacionados con el vendedor, y le hacía una recomendación para vender. Por ejemplo: «Oye, te has olvidado de Colin en AT&T. Hay otra oportunidad en el CRM». Entonces el vendedor podía decir: «Vale, llamaré a Colin», o pensar: «AT&T, esa es una oportunidad perdida». O bien avanzaba el deal o actualizaba los datos del CRM. En esencia, parecía una idea genial.
Hampus: Lo que no fue una idea genial fue el complejo proceso de incorporación sobre otro sistema CRM como Salesforce. Al final, aunque firmamos con clientes estupendos como LinkedIn, Intercom, BoostSuite y Evernote, además de muchas grandes empresas estadounidenses a las que realmente les gustaba el producto, la incorporación era muy, muy complicada. Terminamos vendiendo la empresa por una cantidad irrisoria, después de pagar los honorarios legales, y repartimos el dinero entre los inversores.
Hampus: Después fundé un grupo de business angels. Creé una comunidad de startups. Puse en marcha una aceleradora. Y después me incorporé a BlueYard, que es un fondo de venture capital que invierte en infraestructuras en torno a varias tesis diferentes. Pero, en general, diría que ahora mismo hay muchas cosas atrapadas en silos. Los datos están atrapados en silos y lo mismo ocurre incluso con el trabajo: tienes que contar con determinadas habilidades. Por ejemplo, la electricidad y muchas otras cosas siguen atrapadas en la vieja forma de hacer las cosas. BlueYard trata, en esencia, de bajar esas barreras y ofrecer herramientas para la nueva economía laboral. Herramientas para liberar los datos de internet o herramientas para comunicarse fácilmente. Y no me refiero a las videoconferencias o a las startups, sino a pensar en cuestiones como la neutralidad de la red, el cortafuegos chino o el hecho de que los datos estén atrapados en lugares extraños, como las grandes farmacéuticas, donde en realidad no están ayudando a la sociedad.
Hampus: Ahí es donde trabajo hoy, y la verdad es que lo disfruto muchísimo.
Jeroen: Es un recorrido impresionante, y parece que no fue algo que hubieras pensado realmente desde el principio. Simplemente ocurrió, ¿no?
Hampus: Totalmente planificado. No, estaba bromeando.
Hampus: Creo en hacer planes, pero no creo en ejecutar el plan que has planificado. Creo que todo el mundo debería sentarse, escribir en su diario, planificar la semana, fijarse los objetivos del año y todo eso. Pero creo que, si pensamos que vamos a seguir el plan, solo podremos hacer cosas obvias. Cristóbal Colón nunca habría encontrado América si hubiera partido con el objetivo de encontrar América.
Hampus: Creo que Cristóbal Colón encontró América porque quería encontrar una ruta más corta hacia la India, y creo que lo que hizo fue presentarles la idea a los reyes portugueses diciendo: «Oye, habéis visto a todos esos comerciantes rodeando África y habéis visto todas esas mejoras graduales del 5 % año tras año: barcos un poco más rápidos, más grandes y demás. Pero tenemos una idea genial: si navegamos hacia el oeste, será mucho, mucho más rápido. El riesgo es mucho mayor, pero iremos más rápido. Y hemos encontrado esto que en realidad otro tipo descubrió un par de años antes, pero este viento va a funcionar. Y llegaremos a la India. Es una apuesta arriesgada. Si funciona, será diez veces más rápido, cien veces mejor». Y creo que, si hubiera dicho «vamos a encontrar América», nunca la habría encontrado.
Hampus: Creo que la cuestión es que, si las personas planifican su vida y ejecutan ese plan meticulosamente, no llegarán a donde quieren. Pero quienes actúan como un velero en el mar, yendo adonde sopla el viento, tampoco llegarán a ninguna parte.
Hampus: Creo de verdad en crear planes, pensar bien las cosas y, en esencia, crear un sistema operativo para la vida, preguntándome: «¿Qué quiero conseguir? ¿Cómo quiero conseguirlo? ¿Por qué quiero conseguirlo?». Así, cuando de repente llama a la puerta una oportunidad, puedes pensar en ella.
Hampus: ¿Es esta la gran dirección en la que quiero avanzar? Y, si lo es, vamos a apostar por ella. Si no va en esa gran dirección, digo: «Voy a decir que no». Si alguien te dijera: «Oye, ¿quieres hacer unas prácticas en The Economist?», la respuesta sería que sí si quieres entrar en ese mundo. Si la idea te horroriza, di que no y no te angusties. Al día siguiente habrás hecho lo que te decía tu «plan», pero si tenías un plan que decía «quiero trabajar en The Economist», te diría que la mayoría de las veces vas a sentirte muy triste.
Jeroen: Entonces, ¿cómo debo imaginarlo? ¿Tienes algún tipo de misión en mente o te basas simplemente en una especie de intuición?
Hampus: Yo lo implemento creando una dirección muy clara. Empiezo por crear un plan con exactamente lo que quiero hacer. Algo como: «Quiero hacer esto, aquello, esto, aquello, esto, aquello». Y después empiezo a alejar el zoom y me pregunto: «¿Qué significa eso? ¿Por qué querría hacer eso?». En algunas de esas cosas, me doy cuenta de que el objetivo es aprender, ser más creativo, crear conexiones más significativas, cuidar mi salud personal o algo parecido. Entonces miro ese objetivo y me doy cuenta de que esos son, en realidad, los objetivos. Después intento convertirlos en algo concreto.
Hampus: En lugar de eso, tengo cuatro o cinco grandes objetivos, como la salud personal, las conexiones o algo parecido, y debajo de ellos tengo más ejemplos de formas de alcanzarlos. Cada semana y cada mes intento dedicarme a las cosas que están bajo ese gran titular, porque, si no, no puedo quedarme sentado preguntándome: «Salud, ¿qué hago con la salud?». Una de las cosas que intento hacer es correr 20 kilómetros cada domingo por la mañana, pero a veces me descuelgo y no lo hago. No es que me caiga literalmente del caballo, pero a veces no corro 20 kilómetros por la mañana. Así que mi objetivo es asegurarme de promediar 10 kilómetros semanales durante todo el año.
Hampus: Y ese objetivo es muy concreto, y el subobjetivo es correr 20 kilómetros los domingos. Pero el objetivo superior es la salud, lo que significa que el objetivo más inmediato que debo completar es correr 20 kilómetros los domingos. No lo consigo una semana de cada dos, y entonces salgo a correr una media de 10 kilómetros por semana, con lo que sí cumplo ese objetivo. Pero también me aseguro de intentar correr 10 kilómetros. Así la media es un poco superior y puedo fallar más veces. Después miro el gran objetivo, que es la salud, y veo que se alcanza de esa manera. Pero si de repente siento que correr 20 kilómetros sería muy perjudicial para mí por algún motivo, quizá debería cambiar el objetivo más concreto, el objetivo ampliado con el zoom.
Hampus: Hago esto con muchas cosas distintas, y creo que funciona muy bien. Otro objetivo es conocer gente nueva e interesante, y tengo tres o cuatro métodos para hacerlo. Todos esos métodos son intercambiables y cambian a lo largo de las semanas, los meses y los trimestres del año. Pero mi gran objetivo es disfrutar de verdad conociendo a gente interesante con ideas interesantes. La forma de conseguirlo depende de la ocasión.
Jeroen: Suena a que has hecho muchas cosas distintas. En este recorrido, empiezas con un proyecto personal que se convierte en una startup enorme o crece a gran escala. Después pasas a un puesto en una empresa, acabas en una nueva startup que sigue siendo pequeña y ahora estás en un fondo de venture capital. ¿Te ves volviendo a dirigir una startup después de esto?
Hampus: No, la verdad es que no creo que vuelva a fundar una startup. Te diré por qué. Si miras mi objetivo principal, mi gran objetivo actual, es realmente llegar a conocerme, aceptar quién soy y sentirme cómodo con quien soy. La cuestión es que, cuando dirijo una startup, trabajo en contra de ese objetivo porque soy una persona que siempre busca maximizar y optimizar. Eso significa que, cuando dirijo una startup, no intento ser la mejor versión de mí mismo. Intento que la empresa sea la mejor. Empiezo a hacer cosas muy poco saludables para mí. Y no solo poco saludables: tampoco están alineadas con el objetivo de conocerme y aceptarme. Están alineadas con ganar.
Hampus: En cambio, estar en un fondo de venture capital y ser un business angel que ha invertido en más de 90 empresas tiene algo muy bueno: encaja de verdad con las cosas que quiero aprender. Disfruto conociendo a personas ambiciosas e interesantes. Eso es estupendo si eres inversor. Disfruto aprendiendo constantemente sobre temas nuevos. Eso también es estupendo si eres inversor. Me encanta la enorme variedad, y eso es genial. Esta tarde voy a hablar con una empresa de computación cuántica. Hace tres días me sumergí en la tecnología de fusión. Estoy haciendo la due diligence de una plataforma para desarrolladores. Me parece fantástico, porque mi cerebro tiene que saltar constantemente de un tema a otro.
Hampus: Y combino todo esto con correr, leer varias series de ficción y cocinar bastante, que están en el otro extremo del espectro. Si estuviera dirigiendo una startup, no cocinaría, no correría y no leería. Leería cosas relacionadas con mi empresa. Correría para dormir bien. Y creo de verdad que quienes dirigen startups, por desgracia —o quizá no—, tienen que centrarse muchísimo en una sola cosa para conseguir algo realmente nuevo, sobre todo si intentan construir una empresa que crezca de forma exponencial. Por eso he descubierto que acabo aprendiendo menos. Acabo siendo menos creativo. Acabo llevando una vida menos saludable. Y esos son mis objetivos. Me encanta aprender, y aprender no es de lo que trata una startup. Al principio sí, pero al cabo de un tiempo se trata de dirigir el negocio.
Jeroen: Supongo que depende de cómo entiendas el aprendizaje. Antes trabajaba como consultor. Tenía muchos proyectos distintos, pero siempre sentía que solo rozaba la superficie, mientras que ahora que dirijo una empresa aprendo las cosas de verdad, en profundidad, y eso importa mucho. Creo que es otro tipo de aprendizaje.
Hampus: La cuestión es que creo que aprendí muchísimo. Aprendí muchísimo con mis dos startups. No creo haber aprendido nunca tanto sobre tantas cosas, porque, a medida que creces, te obligas a resolverlas. Cómo necesitas a la gente, cómo haces marketing en internet o lo que sea. Hay muchísimas cosas que realmente tienes que descubrir por tu cuenta. Lo que he comprobado últimamente es que, después de haber recorrido dos veces el camino de una startup, haber invertido como business angel en más de 90 startups a través de los fondos y haberme incorporado a comités de business angels para invertir más, ahora, cuando miro a mi alrededor, veo que hay alguien diez veces mejor que yo en hardware. Hay alguien diez veces mejor en marketing en internet y hay alguien diez veces mejor dirigiendo personas.
Hampus: Y empecé a sentir cada vez más que, si fundaba una empresa nueva, solo me centraría, básicamente, en tres cosas. Me centraría en definir la visión, contratar a las mejores personas y asegurarme de que tuviéramos una gran cultura y comunicación interna, porque esas son las cosas que podía dominar. Pero, en todo lo demás, sentía que siempre había alguien muchísimo mejor que yo. Y, obviamente, también habrá personas mucho mejores que yo en esas tres áreas. Muy pronto pensaría: «Ah, vale. Demos un paso atrás».
Hampus: Como inversor ángel o VC, puedo dedicarme a esas cosas, y por eso lo disfruto. Puedo trabajar con la empresa en esas tres áreas: captar financiación, comunicación y cultura. En mi caso, estoy muy contento de que todas las personas con las que trabajo me aguanten, porque soy una persona horrible para trabajar. Vuelvo loca a la gente.
Jeroen: ¿De verdad?
Hampus: Sí. Soy extremadamente intenso. De verdad creo que todo debería ir muchísimo más rápido. Cuando alguien dice: «No podemos hacer esto». Uno de mis chistes favoritos, que siempre cuento y que ahora va a quedar grabado, es el de un hombre que va al médico y le dice: «Doctor, cuando pongo la mano así, me duele». Y la doctora le responde: «Pues no lo haga». La cuestión es que así es más o menos como veo las cosas. Cuando un emprendedor dice: «Uf, esto es realmente doloroso», yo respondo: «Pues no lo hagas». Y me dicen: «¿Qué quieres decir?». Pero si te parece doloroso crear una empresa, puedo decirte que las cosas van a empeorar. No he trabajado con tantas empresas.
Hampus: Creo que hay dos etapas diferentes en una start-up. La etapa anterior al product-market fit, que es la fase en la que te despiertas a las dos de la madrugada y te preguntas por qué estás haciendo esto, y tienes que decirle a tu pareja, a tus mejores amigos, que es una idea genial. No a las dos de la madrugada, espero, pero estás ahí sentado pensando: «Les estoy mintiendo». Y tienes que ir a trabajar a las ocho de la mañana y decirles a tus inversores, a tus empleados y a todo el mundo: «Lo estáis bordando. Es una idea genial». Y en realidad no sabes por qué lo haces, no por el cansancio, sino porque todo es confusión. Un cliente dice: «Sí», y otro dice: «No». Un desarrollador está contento y otro está descontento. Es pura confusión.
Hampus: Y entonces, de repente, consigues el product-market fit y, con el product-market fit, pasas a la fase de despertarte a las dos de la madrugada sintiéndote completamente insuficiente. Los clientes piden el producto más rápido de lo que puedes crearlo. Los desarrolladores piden contratar a más desarrolladores más rápido de lo que puedes contratar desarrolladores. Y todo empieza a romperse por todas partes, y no puedes evitar pensar: «¿Por qué soy yo la persona que dirige todo esto?»
Hampus: Me encantan las dos fases. La primera es, básicamente, una fase artística. Y la segunda es un espacio de expansión y crecimiento mental y cultural, extremadamente especial y extraño. Pero la mayoría de las start-ups con las que trabajo odian la primera fase y odian la segunda. Sin embargo, algunas de las personas con las que trabajo prosperan de verdad y crean empresas extraordinarias.
Hampus: Hay algo que me resulta muy extraño: la mayoría de la gente cree que cuanto más valor tiene la empresa que dirige alguien, más inteligente es esa persona. La gente mira a Larry Page, a Elon Musk o, no sé, a Jeff Bezos, y dice: «Jeff Bezos debe de ser la persona más inteligente del mundo», o «Larry Page debe de ser la persona más inteligente del mundo». No, en absoluto. Jeff Bezos y Larry Page son inteligentes por naturaleza; si no, no habrían llegado hasta ahí. Tienen determinación, inteligencia, habilidades sociales, lo que haga falta —quizá no habilidades sociales en todos los casos—, pero no son linealmente más inteligentes en proporción a sus logros. Y creo que eso es lo que tanta gente malinterpreta.
Hampus: Conozco empresas que han alcanzado una facturación de diez millones de dólares. Sus fundadores están entre las personas más inteligentes que conozco. Lo que pasa es que tuvieron la «mala suerte» de llegar a un máximo local con una idea, mientras que otra persona puede ser muy, muy inteligente, más inteligente que la media, y tener más determinación y ambición que la media, pero acabar dando con una idea increíble completamente por azar. Creo que lo que disfruto no es ver lo inteligentes que son las personas, sino verlas crecer y ayudarlas a crecer. Eso es lo que de verdad me gusta.
Jeroen: ¿Te refieres a crecer dentro de estas dos fases o a crecer pasando de una fase a la otra?
Hampus: Para mí es simplemente crecimiento. Es como un crecimiento mental. Conozco a personas extraordinarias en la primera fase que, de repente, cuando llegan a la segunda, dejan de disfrutarla. Y pueden hacer un «movimiento lateral» y convertirse en chief innovation officer, dedicarse al marketing o lo que sea, o simplemente apartarse y fundar otra empresa. Creo que ambas opciones están bien. Las personas que, en mi opinión, fracasan —que fracasan personalmente— son las que siguen siendo CEO, siguen siendo VP de ingeniería, siguen siendo VP de marketing o lo que sea, aunque no se les dé bien, y se convierten en un cuello de botella para la empresa. Lo odian, pero no pueden admitir que lo odian por una cuestión de estado. Creo que esa es la parte complicada: cómo entender que quizá ahora mismo no estás siendo tu mejor versión.
Hampus: Por eso creo que me encanta el crecimiento. Conozco a personas que están atravesando la primera fase y que, cuando llegan a la segunda, eligen algo nuevo. Conozco a personas que tienen muchas dificultades en la primera fase y que, al llegar a la segunda, simplemente florecen. Y luego conozco a personas que pasan por distintas fases y no dejan de crecer, crecer, crecer y crecer. Me gustan las tres situaciones. Yo simplemente ayudo a las personas a sacar lo mejor de sí mismas. Y hay muchas personas que conozco a las que recomiendo bajarse del barco porque van a hacerse daño. No lo hagas.
Jeroen: Has mencionado que entraste en el mundo del VC porque querías aprender sobre la captación de financiación, estar al otro lado de la mesa. ¿Qué has aprendido? ¿Puedes darnos un ejemplo de algo que hayas aprendido desde que estás en BlueYard?
Hampus: El aprendizaje empezó cuando fundé Brisk, porque nunca había captado financiación. Tenía muchas ganas de captar financiación para entender siquiera cómo funcionaba ese juego. Lo que creo que he aprendido, particularmente en BlueYard, es que el dinero es estacional. Y ahora mismo estamos en una etapa posterior al capital. Hay cantidades extraordinarias de capital que quieren invertir en start-ups, mucho más de lo que cualquiera podría imaginar. Basta con mirar SoftBank Vision Fund: cuando ves uno de esos fondos, te das cuenta de que hay muchísimo capital ahí fuera.
Hampus: Eso significa que hace falta un nuevo tipo de fundador. Si miras diez años atrás, los mejores fundadores eran las personas capaces de conseguir el product-market fit: empezar a crear el producto, venderlo y contratar a las primeras personas. Y entonces, hace diez o quince años, lo que ocurría era que contratabas a un CEO externo para ayudarte a escalar la empresa. Eso ha cambiado por completo, porque ahora, para empezar, hay muchísimo capital. Además, las habilidades de las personas han mejorado gracias a internet. La gente puede aprender muchísimo más rápido.
Hampus: Eso significa que los nuevos fundadores de start-ups son, sobre todo, personas capaces de hacer esas tres cosas que he mencionado. Se les da muy bien captar financiación, contratar a las mejores personas y asegurarse de que se centren en lo importante, además de crear una cultura de comunicación. Lo extraño es que esa habilidad no se enseña en ningún sitio. Yo antes pensaba que las personas en las que quería invertir eran las capaces de crear productos y ponerlos en manos de los primeros usuarios.
Hampus: Ahora me interesa mucho más invertir en personas capaces de reunir equipos increíbles, con una visión sólida, compartida y alineada. Eso es mucho más interesante. Creo que se debe a que hay tanto capital ahí fuera que puedes crear una empresa de fusión o algo completamente nuevo, algo para lo que, hace solo diez años, sencillamente no había suficiente capital. Y, por supuesto, esas personas tienen que saber lo que hacen. Tú y yo no podemos despertarnos mañana y decir: «Ah, construyamos un reactor de fusión». Como no tenemos ni idea de eso, no vamos a hacerlo.
Hampus: Pero antes era así. Todo giraba en torno a la primera fase, y creo que ahora todo gira en torno al liderazgo. Y el problema es que el liderazgo no está institucionalizado. Es muy difícil aprender a convertirse en líder. Algunas personas reciben formación en liderazgo en la universidad, y normalmente es algo bastante disfuncional, o aprenden por las malas, liderando a otras personas y aprendiendo de la experiencia. Y creo que ambas opciones son subóptimas.
Hampus: Por eso creo que la gente debería fundar una start-up o incorporarse a una start-up, porque si te incorporas a una cuando eres joven, puedes ver cómo algo escala y crece, y entender lo que significa liderar a personas superinteligentes y ambiciosas en algo que avanza muy, muy rápido. Después tienes que descubrir cómo abordar cualquier cosa, desde el trabajo remoto, la cultura, el crédito y el sentido de pertenencia, hasta entender los OKR; todas esas cosas son aplicables a cualquier actividad. Puedes trabajar para la ONU, en una biblioteca, en otra start-up o fundar una start-up, porque estas habilidades se aplican en todas partes.
Jeroen: ¿Crees que existe algo parecido a un clima actual en el que tus expertos de la segunda fase sean mejores? ¿Y si todo se invirtiera?
Hampus: Creo que es un proceso de ida y vuelta. Hay razones macroeconómicas por las que las start-ups son muy interesantes desde el punto de vista económico. Están las razones macroeconómicas y las culturales, pero también hay una tercera: la gente ha entendido que las start-ups existen como una clase de activo, algo que hace 20 años no existía. Hay pruebas de sobra de que, desde el punto de vista económico, es realmente interesante ser inversor, por ejemplo como un LLP en un fondo.
Hampus: La otra cosa es que ahora mismo hay muchísimo dinero disponible por culpa de los tipos de interés. Pero creo que el punto intermedio es el que me parece más interesante: hemos entendido que, en el mundo de las start-ups, hay ciertos problemas que se resuelven mucho, mucho mejor de una determinada manera que a través de grandes empresas, gobiernos o instituciones de investigación. Hace 20 años, si alguien me hubiera dicho: «Hay dos personas en un cobertizo» —y digo «personas» en sentido neutro—, «hay un hombre y una mujer en un cobertizo que van a construir un reactor de fusión», yo habría respondido: «¿Por qué no están en Oxford, Harvard o Stanford?». Ahora entiendo que es porque la gente de Oxford, Stanford, Harvard y Yale, o donde sea, se habría quedado allí sentada durante mucho tiempo pensando en ello. Son muy necesarios dentro del sistema.
Hampus: Pero son los emprendedores quienes se arriesgan y toman la decisión de intentarlo. Son esas personas las que hacen avanzar las cosas, y la mayoría fracasa. Pero algunas encontrarán la solución. Creo que esa metodología acelera mucho más la evolución, y como especie la necesitamos de verdad. No estoy hablando de mejorar la mente, subirla a la nube ni nada por el estilo. Simplemente creo que, si observamos el aspecto que tiene ahora el medioambiente —el medioambiente real, no el entorno social—, los problemas del monóxido de carbono y lo lejos que estamos del Acuerdo de París, si creemos que el gobierno va a solucionarlo, no sucederá nunca. Necesitamos muchas start-ups que aborden los problemas de sostenibilidad —desde los derechos de las mujeres, la desigualdad, el hambre y la educación hasta el clima— de forma agresiva, ambiciosa e incansable, y que lo intenten. Y nueve de cada diez veces no funcionará.
Hampus: La décima, ¡bum!, ¡guau!, encontramos una forma de capturar carbono y almacenarlo de una manera interesante. ¡Guau! Y sí, ¿necesitábamos grandes investigadores? Sí. ¿Necesitábamos jóvenes ambiciosos? Sí. ¿Hacía falta que algunas empresas perfeccionaran ese material? Sí. Pero ¿darán realmente el salto y asumirán el riesgo las empresas, el gobierno o las instituciones de investigación? No, no lo harán. Por eso creo que la mayoría de los emprendedores considera que Elon Musk es un héroe: hizo lo que todo el mundo pensaba que era imposible, aunque técnicamente, si se lo preguntaras a los profesionales, creo que muchos expertos dirían que era perfectamente posible. Construir vehículos eléctricos es perfectamente posible. O construir cohetes mucho mejores: también es perfectamente posible. Lo que hace falta es que alguien asuma el riesgo.
Hampus: Y creo que para eso están los emprendedores: para hacer esas apuestas, malgastar el dinero de los LP e intentarlo, con la posibilidad de crear un planeta mejor. Pero hay ciertos tipos de empresas que no encajan con los VC porque, si escalaras su idea, la destruirías. Deberían buscar a los VC, y los VC deberían buscarlas a ellas. Hay cosas que, si las haces mejor, se vuelven insostenibles. Por ejemplo, el mercado FMCD, como el mercado de bienes de consumo de rápida rotación: si todo tu modelo de negocio consiste en vender ropa cada vez más rápido y conseguir que la gente se deshaga de ella para comprar prendas nuevas, es un modelo muy malo sobre el que construir. Es mucho mejor desarrollar una economía circular, que, por supuesto, es un mal modelo para los inversores, pero un gran modelo para el mundo. También hay otros tipos de fondos, como los fondos Zebra, que invierten en Zebras en lugar de en empresas diseñadas para escalar, y eso me parece muy interesante.
Hampus: Todos estos actores deberían reflexionar seriamente sobre cuál es su papel en un contexto más amplio. Los gobiernos deberían pensar mucho más en cómo distribuyen la suerte. Eso es algo que podrían hacer realmente bien. Deberían observar que la suerte está distribuida de forma muy injusta o desigual. Algunas personas nacen con muchísimo dinero, otras gozan de buena salud y no tienen problemas, alguien al azar enferma, alguien al azar nace en una situación horrible, o sucede cualquier otra cosa. Los gobiernos deberían asegurarse de que la suerte no funcione así. Deberíamos distribuir la suerte. Eso es lo que podría hacer el gobierno. Eso es en lo que debería centrarse y creo que puede hacerlo, pero no lo hace. Intenta hacer todo tipo de cosas. Los gobiernos son realmente malos.
Jeroen: Entiendo. Básicamente estás diciendo que el modelo de las start-ups, al menos de las start-ups financiadas por VC, consiste en captar mucho dinero, experimentar e intentar dar ese enorme salto de fe que, en cierto modo, cumple una función en la economía.
Hampus: Exactamente. Creo que algunas, por supuesto, crean productos completamente irrelevantes para la sociedad. El problema es que tenemos cerebros neolíticos a los que les encantan el azúcar, la atención y el estado, entre otras cosas, y que además tienen una confianza en sí mismos bastante baja. Y tenemos una institución muy medieval. Así es como intentamos dirigir el planeta. Y, por si fuera poco, tenemos una economía digital hipercapitalista que avanza a una velocidad vertiginosa. Esas tres cosas pueden crear hábitos muy dañinos.
Hampus: Creo que Facebook, Instagram y demás son realmente, realmente malos para las personas. Pero también han creado cosas increíbles. Si no fuera por Facebook, muchas de las democracias que se han creado y muchas de las nuevas formas de aprender y conectar con otras personas no existirían. Pero creo que algunas de estas cosas también son muy perjudiciales. Espero que consigamos corregirlas durante los próximos 10 años. Creo que cada vez que damos estos saltos, durante 10 años hacemos algo realmente estúpido. Cuando las interfaces cerebro-máquina estén conectadas y funcionen, creo que tendremos 10 años muy, muy horribles, pero después quizá encontremos algo increíble.
Jeroen: Ahora que eres VC, ¿en qué se diferencia lo que te quita el sueño? ¿En qué estás ocupado personalmente? ¿Qué te preocupa?
Hampus: No soy una persona que se preocupe. Aunque sí me preocupo. Creo que, como VC, hay un par de cosas distintas. Una es que dedico mucho más tiempo a pensar en cómo cambiará el mundo y en qué es posible ahora que antes no lo era. Desde preguntarme «¿sucederá esto ahora?» hasta todo lo que hay entre medias. Diría que hay tres niveles de cosas que se pueden cambiar.
Hampus: El nivel uno consiste en mover bits a otro lugar. Ya lo hemos visto: piensa en Instagram, piensa en las fotos que has subido recientemente, y piensa en los sectores en los que todavía no hemos estado moviendo bits. Luego está el segundo nivel, que consiste en mover átomos: por ejemplo, hacer un Uber o usar coches autónomos, algo en lo que realmente pensamos en cómo mover objetos y en qué sectores podríamos aplicar mejor esa capacidad. Y el tercer nivel consiste en mover la cultura. ¿Podemos cambiar las cosas para que la gente se vea con mejores ojos, transferir riqueza o reducir la desigualdad? En los tres niveles, cada minuto y cada año traen nuevas posibilidades. De repente, podemos hacer estas cosas mejor. Podemos abordar nuevos problemas.
Hampus: Muchas de las cosas en las que pienso giran en torno a cuando alguien dice: «Podemos hacer esto» o «Esto está sucediendo en el mundo». Cualquier cosa de los tres niveles —bits, átomos y cultura— me abre los ojos y me hace pensar: «Interesante». Me pregunto si se puede aplicar ese modelo en este ámbito, o si esa idea realmente funciona ahora o habrá que esperar otros cinco años, o cuál sería el cuello de botella para asegurarnos de que realmente funciona. Pienso mucho en eso, y me encanta.
Hampus: Pero lo que mantiene despiertos a muchos inversores es algo que han descubierto —la parte aburrida de cómo trabajan muchos inversores—: encuentras algo realmente increíble, quieres invertir en ello y te das cuenta de que otras personas también han entendido que es increíble. Así que tienes que moverte muy, muy rápido y generar la convicción interna de que es una gran idea. Es entonces cuando toca correr, estresarse y hacer llamadas nocturnas hasta las dos de la madrugada, algo que a nadie le gusta porque perjudica la otra parte. Cuando tienes llamadas por la mañana, el lóbulo frontal empieza a desconectarse y te comportas como un adolescente, un niño o un animal estúpido. Pero, al mismo tiempo, a veces tienes que esprintar.
Jeroen: ¿Te concentras sobre todo en la fase inicial del proceso de inversión?
Hampus: Participo en todas las fases. Desde conocer empresas por casualidad hasta hacer due diligence, ayudar a decidir si invertir y hacer análisis en profundidad.
Jeroen: Pero últimamente hay menos cosas que te quiten el sueño.
Hampus: Sí, sin duda. Hay cosas normales que me quitan el sueño. Creo que lo mismo que mantiene despiertos a todos los seres humanos. Tengo tres hijos y otros intereses. Pasan cosas al azar que hacen que me despierte por la noche.
Jeroen: Has mencionado que, como fundador de una start-up, tenías hábitos muy poco saludables, pero que eso cambió al convertirte en VC. ¿Cómo podemos imaginar la diferencia?
Hampus: Lo extraño de ser VC es que, si dedicara todo mi tiempo a una sola cosa, a ayudar a una sola empresa, probablemente estaría haciendo lo incorrecto. De vez en cuando inviertes en una empresa y te das cuenta de que probablemente deberías poner todos los huevos en esa cesta, pero diría que eso no sucede muy a menudo. Eso significa que, si conozco una empresa increíble, consigo invertir en ella y sé cómo ayudarla a escalar, empezaré a dedicarle cuatro días a la semana para ayudarla a hacerlo. El fondo será terriblemente malo porque asumirá un riesgo muy elevado: ¿qué pasa si esta empresa no funciona y el fondo fracasa?
Hampus: Eso significa que al principio quizá les ayude a corregir y definir el rumbo, y a contratar. Pero muy pronto tengo que empezar a buscar nuevas empresas y a formular nuevas tesis. En esencia, la manera de optimizar es mantener el equilibrio, y la otra cosa que he aprendido es que, con el paso de los años —esto puede sonar muy estúpido y a cliché—, he pasado de trabajar duro a trabajar de forma inteligente.
Hampus: Sé que, cuando fundé mi primera empresa, simplemente echaba horas. Podía trabajar fácilmente 80 horas a la semana y pensaba que era una idea estupenda. Ahora sé que es extremadamente estúpido trabajar 80 horas, y nadie debería presumir de trabajar 80 horas. La gente debería decir: «Trabajo 80 horas y estoy intentando dejarlo», porque cuando trabajas 80 horas normalmente estás siendo tremendamente estúpido. No sabes lo que estás haciendo. Trabajas como una máquina, y creo que es muy importante encontrar ese equilibrio. Y cuanto más estás en una start-up, más sentido puede tener a veces trabajar 80 horas, porque sencillamente hay muchísimas cosas que hacer. Así que te apresuras con una tarea, sabes exactamente qué hacer e intentas hacerlo lo más rápido posible y con la mejor calidad posible.
Hampus: Lo que pasa con las inversiones es que hay un par de sprints aquí y allá, pero gran parte del trabajo es un maratón. Para empezar, tienes que seguir haciéndolo año tras año. Además, es algo bastante intelectual. Tienes que pensar de verdad si crees en esto, y tienes que ser muy bueno leyendo a las personas y descubriendo si se están marcando un farol o si tienen razón. Si estoy cansado e irritado, o no haré ninguna inversión o haré malas inversiones. Tengo que mantener mucho el equilibrio. Tengo que pensar en lo que creo sobre el mundo, algo que me parece extremadamente interesante, pero que también, por supuesto, requiere mucho trabajo en otro sentido.
Jeroen: ¿Qué significa exactamente para ti mantener el equilibrio? ¿Cómo lo haces? ¿Consiste sobre todo en salir a correr los domingos o hay otras maneras?
Hampus: Creo que hay muchísimas maneras en las que intento hacerlo. No se me da muy bien. No hace falta que intentes hacer algo. Ocurre de forma natural, ¿no? La razón por la que lo intento es que no se me da bien. Tengo muchos sistemas; por eso miro mi calendario e intento asegurarme de que sea equilibrado: que tenga suficiente recuperación de información, suficiente tiempo para pensar, suficiente documentación, suficiente toma de decisiones y suficiente colaboración. Intento asegurarme de que, si tengo una semana dedicada únicamente a trabajar sin parar, sé que quizá será una semana estupenda, pero la siguiente será bastante mala porque empezaré a volverme estúpido muy rápido.
Hampus: Un método que suelo utilizar es asignar colores a mis reuniones. Tengo distintos colores y puedo mirar el calendario y decir: «Ah, mi calendario es prácticamente todo azul y amarillo. No tengo nada morado. No tengo nada verde. Eso es bastante estúpido». Y entonces empiezo a corregirlo. Por ejemplo, la semana que viene intentaría cancelar reuniones si puedo y moverlas, pero la semana siguiente intentaría corregir el rumbo para asegurarme de que estén más equilibradas. No tengo una metodología perfecta del tipo 20 % de esto y 50 % de aquello. Es más bien una intuición al mirarlo y pensar: esto no va a salir bien. Algunas de esas cosas son salir a correr, meditar, practicar mindfulness, leer, bla, bla, bla, pero otras consisten simplemente en conocer a gente nueva o documentar lo que creo, escribiendo publicaciones para el blog.
Hampus: Tengo una relación muy sana con mi blog. Pienso en algo y escribo una publicación para intentar entenderlo a fondo. Casi todas las publicaciones que he escrito han sido para mí o para algún fundador con quien llevaba mucho tiempo hablando del tema. En lugar de limitarme a decir cosas a medio pensar, me obligo a escribir algo para tener que reflexionarlo de verdad. Cuando se lo doy a esa persona o me lo doy a mí mismo, noto que es muy distinto. Puedo ver mucho mejor lo que hay detrás de las cosas, y eso me enriquece durante mucho tiempo.
Jeroen: Entiendo. Entonces, para ir cerrando y seguir profundizando en las cosas y pensando en el mundo, ¿cuáles son algunos de los últimos buenos libros que has leído y por qué decidiste leerlos?
Hampus: Leo dos tipos de libros, dos tipos de libros que supongo que lee la gente: ficción y libros de texto. Leo muchos libros de ficción. Me gusta mucho leer ficción. Creo que es una manera increíble de ver el mundo a través de los ojos de otras personas, y también una manera increíble de pensar en cosas que nunca se me habían ocurrido. Pero, por supuesto, creo que los libros de texto son muy buenos porque también destilan ese punto de vista en una versión mucho más consolidada, ya que ofrecen un marco, uno estándar. En cuanto a la ficción, leo cantidades ingentes de novelas realmente buenas. El año pasado leí entre 40 y 45 libros de ficción. Creo que diez eran increíbles. Pero con los libros de texto creo que es completamente distinto.
Hampus: Hay libros que creo que mucha gente debería leer y que hablan de cómo escalar en la vida y convertirse en una mejor persona. Creo que Finite and Infinite Games es un libro extraordinario sobre cómo funciona la vida. Creo que The Obstacle Is the Way es un libro increíble sobre cómo enfrentarse a los problemas y cómo no ponerse demasiado triste por las cosas. Me gusta mucho The Righteous Mind, que trata, en esencia, de cómo entender a personas con una moral muy distinta de la tuya. Sorprendentemente, me gustó Atomic Habits, que pensaba que sería un libro bastante horrible, pero la verdad es que me gustó mucho. Sentí de verdad que aprendí algo de todos esos libros.
Hampus: Creo que, en lo que respecta a la ficción, para empezar me gusta mucho. Pero también creo que hay ciertos libros que nos enseñan cosas que nunca hemos visto ni en las que nunca hemos pensado. Me encanta, por ejemplo, A Little Life, y creo que muchos emprendedores deberían leerlo porque es un libro sobre la ambición, sobre cómo la ambición hace mucho daño y sobre lo complicado que es ser muy ambicioso. También creo que hay libros de ciencia ficción interesantes que abordan posibilidades técnicas muy interesantes del futuro, como Three-Body Problem, Ancillary Justice, la serie Bobiverse o Fifth Season. Todos exploran un futuro desde una mentalidad técnica o culturalmente nueva, y eso me parece interesante.
Hampus: Así que diría que leer es increíble y que la gente debería entrar en Goodreads, buscar libros con una valoración superior a cuatro y luego encontrar algo que le guste de ellos.
Jeroen: Totalmente.
Hampus: Creo que todo el mundo debería leer The Golden Compass, porque es uno de los mejores libros jamás escritos.
Jeroen: Lo añadiré a mi lista de Goodreads.
Hampus: Es un libro para jóvenes adultos, así que te lo advierto.
Jeroen: ¿Perdona?
Hampus: Es un libro para jóvenes adultos. Deberías leerlo.
Jeroen: Genial. Sin duda lo haré. Y ahora, para terminar: si tuvieras que dar un único consejo a los fundadores de start-ups, ¿cuál sería?
Hampus: Construye la empresa que de verdad quieras construir. Con esto quiero decir que conozco a muchísimos fundadores atrapados en un mundo en el que, si la empresa tiene éxito, no serán felices, porque no querrán trabajar en ella: si fueran empleados, odiarían trabajar para una empresa así. Si la empresa fracasa, estarán tremendamente tristes porque es horrible hacer fracasar una empresa. Yo diría que es mucho mejor asumir grandes riesgos y construir una empresa con la que realmente quieras trabajar y en la que quieras trabajar para siempre, porque, si consigues crear esa empresa, dará igual lo que ocurra. O aprenderás las cosas que quieres aprender o tendrás éxito construyéndola, y entonces serás tremendamente feliz porque podrás trabajar en esa empresa.
Hampus: Y no construyas la empresa de otra persona. No te preocupes por lo que digan tus padres, tus amigos o tus VC. Construye la empresa que quieras construir, pero comunica claramente cómo es esa empresa para que la gente no se sienta decepcionada contigo ni se enfade contigo. Resuélvelo. Construye la empresa que quieras construir.
Jeroen: Totalmente de acuerdo. Gracias de nuevo, Hampus, por acompañarnos en Founder Coffee. Es un verdadero placer tenerte aquí.
Hampus: Gracias, Jeroen. Adiós.
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