Hampus Jakobsson z Brisk i TAT
Odcinek 023 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym dwudziestym trzecim odcinku rozmawiałem z Hampusem Jakobssonem, współzałożycielem Brisk.io i The Astonishing Tribe, a obecnie partnerem w BlueYard.
Hampus zaczynał z grupą przyjaciół w pokoju w akademiku i szybko wyruszył w epicką podróż, żeglując tam, dokąd poniósł go wiatr.
Tworzył interfejsy użytkownika dla największych producentów telefonów, sprzedał swoją firmę BlackBerry za 150 milionów dolarów, pracował tam przy fuzjach i przejęciach, zaczął inwestować jako anioł biznesu (dziś ma w portfelu ponad 90 firm), uruchomił nowy software’owy startup, żeby zdobyć większe doświadczenie w pozyskiwaniu pieniędzy, a teraz znalazł się po drugiej stronie stołu i inwestuje w technologiczne startupy, które wkrótce zmienią świat.
Teoretyzujemy o tym, jak działa świat, o dwóch różnych etapach rozwoju startupu, kondycji venture capital, równowadze między pracą a życiem prywatnym oraz o tym, dlaczego nie warto budować cudzej firmy.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Hampus, świetnie, że jesteś dziś gościem Founder Coffee.
Hampus: Miło tu być.
Jeroen: Obecnie jesteś inwestorem venture capital w BlueYard, ale wcześniej byłeś założycielem The Astonishing Tribe, a następnie Brisk.io. Zwykle proszę rozmówców, żeby przedstawili firmę albo opowiedzieli, czym się obecnie zajmują, ale może mógłbyś bardzo krótko przedstawić wszystkie trzy, żeby dać nam pewien przegląd swojej drogi?
Hampus: Oczywiście. Kiedy byłem młody, jeszcze na uniwersytecie, założyłem firmę z pięcioma przyjaciółmi — właściwie wpadliśmy na ten pomysł zupełnie przypadkiem. Tak naprawdę było nas sześciu. Pracowałem jako stażysta w londyńskiej firmie zajmującej się sztuką. Kiedy wróciłem, razem z jednym z przyjaciół, czerpiąc inspirację z tego doświadczenia, stworzyliśmy dużą instalację artystyczną. Pomyśleliśmy: „Wow, to świetne, ale chyba musimy założyć firmę, żeby móc wystawić za to fakturę”. Dwaj kolejni przyjaciele budowali firmę konsultingową zajmującą się rozpoznawaniem obrazów i materiałami wideo. Chcieli założyć wokół tego własną firmę. Jeszcze jeden przyjaciel pracował przy efektach specjalnych do filmów, a my wszyscy byliśmy bardzo bliskimi przyjaciółmi. Po prostu powiedzieliśmy: „Hej, załóżmy tę firmę razem”, mimo że zajmowaliśmy się trzema zupełnie różnymi rzeczami.
Jeroen: Czym dokładnie zajmowała się ta firma? Sztuką?
Hampus: To było coś zupełnie szalonego. Wyobraź sobie pokój w akademiku i całkowicie przypadkowe rzeczy. Wszystko kręciło się zasadniczo wokół doświadczeń: technologii kompresji wideo, sztuki, efektów specjalnych do filmów. Wszystkiego po trochu, a nawet więcej. Zaczęliśmy jako projekt hobbystyczny na uniwersytecie, a potem świetnie się przy tym bawiliśmy. Dobrze nam szło, wystawialiśmy klientom faktury i spędzaliśmy na uniwersytecie znacznie mniej czasu, niż pewnie powinniśmy. Wtedy odezwał się do nas jeden z przyjaciół i powiedział: „Pracuję w Sony, a Sony i Ericsson właśnie się połączyły. Budujemy telefon komórkowy”. My mieliśmy już za sobą całkiem długą pracę w dziedzinie grafiki komputerowej. Właśnie dlatego zajmowaliśmy się tymi działaniami.
Hampus: Powiedział więc: „Możecie pomóc nam stworzyć pierwsze produkty na ten telefon i przygotować do nich oprogramowanie?”. Odpowiedzieliśmy: „Nie ma mowy!”. Wcześniej pracowaliśmy dla startupu z branży gier, jeszcze zanim pojawiły się gry mobilne, i wydawało nam się, że telefony komórkowe w 2001 roku nigdy do niczego nie doprowadzą. Telefony komórkowe i ekrany dotykowe stawały się coraz mniejsze. Ten facet jednak błagał: „Ratujcie mi skórę”. Powiedzieliśmy więc: „Dobra, jasne. Pomożemy”. Zaczęliśmy z nimi rozmawiać, przyszliśmy na pierwsze spotkanie i mieliśmy już dla nich gotowy prototyp.
Hampus: Weszli, zobaczyli, co zrobiliśmy, i powiedzieli: „Wow, ile to kosztuje? Możemy uzyskać na to licencję?”. Nie mieliśmy pojęcia, ile coś takiego powinno kosztować, więc odpowiedzieliśmy: „Tak, to będzie 40 tysięcy euro”. A oni na to: „Tak, za każdy model telefonu?”. Powiedzieliśmy tylko: „Co? Tak, tak. Dokładnie”. I tak firma zmieniła się z szalonego projektu z pokoju w akademiku w biznes całkowicie skupiony na jednej rzeczy: interfejsach użytkownika telefonów komórkowych i oprogramowaniu, które je napędzało. Zasadniczo chodziło o wszystko, co widzisz w telefonie — system menu, wyskakujące okna, powiadomienia i całą resztę — czyli właściwie o system operacyjny, a dokładniej jego warstwę działającą na wierzchu.
Hampus: Licencjonowaliśmy to oprogramowanie firmom Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia i wszystkim podobnym graczom, a oni płacili nam szalone pieniądze — około pięciu milionów euro rocznie. Sprzedaż tym firmom trwała jednak wieczność. Ostatecznie projektowaliśmy interfejs użytkownika dla Androida, realizowaliśmy mnóstwo projektów dla Orange i Vodafone, pracowaliśmy dla Disney i przy wielu innych rzeczach. Nie pozyskiwaliśmy pieniędzy, bo — pamiętaj — byliśmy szaloną firmą z pokoju w akademiku, która zajmowała się wszystkim.
Hampus: W 2010 roku mieliśmy 180 osób w Szwecji, Korei i Stanach Zjednoczonych, a do tego kilka osób na Tajwanie i w Japonii. Wtedy znikąd pojawiło się BlackBerry i powiedziało: „Hej, chcielibyśmy was przejąć”. BlackBerry w 2010 roku — może dziś już tego nie pamiętasz — było wiodącym producentem smartfonów na świecie. Nigdy wcześniej się z nimi nie spotkaliśmy, ale poza Apple byli właściwie jedyną firmą, która zaczęła wtedy eksperymentować ze smartfonami i tworzyła naprawdę imponujące rozwiązania. Złożyli nam ofertę opiewającą na 150 milionów dolarów. Nie mieliśmy venture capital, więc to było zupełnie szalone.
Hampus: Potem przez dwa lata pracowałem w BlackBerry przy fuzjach i przejęciach, czyli przy nabywaniu firm, i było to niezwykle interesujące. Nagle znalazłem się po drugiej stronie stołu. Mogłem obserwować te wszystkie firmy i myśleć: „Ojej, dość dziwnie się przedstawiają” albo „Nie rozumieją korporacji. Dlaczego robią to czy tamto?”.
Hampus: Po dwóch latach postanowiłem założyć kolejną firmę. Brisk powstał z kilku powodów. Sporo inwestowałem jako anioł biznesu i bardzo dotkliwie odczuwałem, że nie znam świata przedsięwzięć biznesowych. Nie wiedziałem, jak pozyskiwać pieniądze, bo nigdy wcześniej tego nie robiłem. Poza tym bardzo interesowało mnie, jak pomagać ludziom podejmować decyzje na podstawie danych, bo właśnie zobaczyłem, jak słabo korporacje radzą sobie z wykorzystywaniem danych do podejmowania decyzji.
Hampus: Razem z jednym z pozostałych założycieli TAT założyliśmy tę firmę, pozyskaliśmy dwa miliony dolarów i po kilku niewielkich pivotach zaczęliśmy budować wokół niej biznes. Stworzyliśmy narzędzie sprzedażowe, które pobierało dane z CRM, kalendarza, wiadomości e-mail i wszystkie drobne informacje dotyczące handlowca, a następnie rekomendowało mu, co zrobić, żeby sprzedać. Na przykład: „Hej, zapomniałeś o Colinie z AT&T. To kolejna szansa w CRM”. Handlowiec mógł wtedy powiedzieć: „Dobra, odbędę rozmowę z Colinem”, albo stwierdzić: „AT&T? To utracona szansa”. W efekcie albo przesuwał deal do przodu, albo aktualizował dane w CRM. Zasadniczo wydawało się to świetnym pomysłem.
Hampus: Tym, co nie było świetnym pomysłem, był skomplikowany onboarding nałożony na kolejny system CRM, taki jak Salesforce. Ostatecznie, mimo że podpisaliśmy umowy z naprawdę dobrymi klientami, takimi jak LinkedIn, Intercom, BoostSuite i Evernote, a także wieloma innymi dużymi amerykańskimi firmami, które bardzo polubiły produkt, onboarding był niezwykle skomplikowany. Sprzedaliśmy więc firmę za grosze, pokryliśmy koszty prawne i przekazaliśmy pieniądze inwestorom.
Hampus: Potem założyłem grupę aniołów biznesu. Stworzyłem społeczność startupową. Uruchomiłem akcelerator. Później dołączyłem do BlueYard, funduszu venture capital inwestującego w infrastrukturę zgodnie z kilkoma różnymi tezami inwestycyjnymi. Ogólnie powiedziałbym jednak, że chodzi o wiele rzeczy, które są dziś uwięzione w silosach. Dane są uwięzione w silosach, podobnie jak praca — żeby coś zrobić, trzeba mieć określone umiejętności. Na przykład elektryczność i wiele innych rzeczy wciąż funkcjonuje według starego modelu, a BlueYard zajmuje się zasadniczo obniżaniem tych barier i oferowaniem narzędzi dla nowej gospodarki pracy. Narzędzi uwalniających dane z internetu albo narzędzi ułatwiających komunikację. I nie chodzi tu o wideokonferencje czy startupy, ale przede wszystkim o takie kwestie jak neutralność sieci, chińska zapora internetowa czy dane uwięzione w dziwnych miejscach, na przykład w wielkich firmach farmaceutycznych, które w rzeczywistości nie działają z korzyścią dla społeczeństwa.
Hampus: Tym właśnie zajmuję się dzisiaj i naprawdę, naprawdę bardzo to lubię.
Jeroen: To naprawdę niezwykła droga i wygląda na to, że od początku wcale jej dokładnie nie zaplanowałeś. Po prostu tak wyszło, prawda?
Hampus: Wszystko było dokładnie zaplanowane. Nie, żartuję.
Hampus: Wierzę w planowanie, ale nie wierzę w realizowanie planu, który się wcześniej zaplanowało. Uważam, że każdy powinien się zatrzymać, prowadzić dziennik, zaplanować tydzień, wyznaczyć sobie cele na cały rok i tak dalej. Sądzę jednak, że jeśli uwierzymy, że będziemy trzymać się planu, możemy robić tylko rzeczy oczywiste. Krzysztof Kolumb nigdy nie odkryłby Ameryki, gdyby wyruszył z zamiarem odkrycia Ameryki.
Hampus: Myślę, że Krzysztof Kolumb odkrył Amerykę, ponieważ chciał znaleźć krótszą drogę do Indii. Uważam, że przedstawił portugalskiej rodzinie królewskiej taki pomysł: „Hej, widzieliście tych wszystkich kupców opływających Afrykę i widzieliście te wszystkie stopniowe, pięcioprocentowe usprawnienia z roku na rok — są odrobinę szybsi, mają większe statki i tak dalej. Ale my mamy świetny pomysł: jeśli popłyniemy na zachód, dotrzemy tam o wiele, wiele szybciej. Ryzyko jest znacznie większe, ale podróż będzie szybsza. Odkryliśmy też coś, co kilka lat wcześniej odkrył pewien inny człowiek, ale ten wiatr powinien zadziałać. I dotrzemy do Indii. To zakład o wysoką stawkę. Jeśli się uda, będzie dziesięć razy szybciej i sto razy lepiej”. Myślę, że gdyby powiedział: „Odkryjemy Amerykę”, nigdy by jej nie odkrył.
Hampus: Myślę, że problem polega na tym, że jeśli ludzie zaplanują sobie życie i skrupulatnie wdrożą ten plan, nie dotrą do celu. Ale ludzie, którzy zachowują się jak żaglówka na morzu i płyną tam, gdzie wieje wiatr, również donikąd nie dotrą.
Hampus: Naprawdę wierzę w tworzenie planów, przemyślenie różnych spraw i zasadniczo zbudowanie systemu operacyjnego dla swojego życia, opartego na pytaniach: „Co chcę osiągnąć? Jak chcę to osiągnąć? Dlaczego chcę to osiągnąć?”. Dzięki temu, kiedy nagle pojawia się jakaś szansa, możesz się nad nią zastanowić.
Hampus: Czy to jest główny kierunek, w którym chcę podążać? Jeśli tak, angażuję się w to całkowicie. Jeśli nie jest to mój główny kierunek, mówię: „Odmówię”. Gdyby ktoś powiedział: „Hej, chcesz odbyć staż w The Economist?”. Jeśli chcesz wejść do tego świata — jasne. Jeśli ten pomysł cię odrzuca, po prostu powiedz „nie” i nie przeżywaj tego. Następnego dnia zrobiłeś to, co podpowiadał ci twój „plan”, ale gdyby twój plan brzmiał: „Chcę pracować w The Economist”, powiedziałbym ci, że przez większość czasu będziesz bardzo nieszczęśliwy.
Jeroen: Jak mam to sobie wyobrazić? Masz w głowie jakąś misję czy opierasz się po prostu na pewnego rodzaju intuicji?
Hampus: Realizuję to, wyznaczając sobie bardzo konkretny kierunek. Zaczynam od stworzenia dokładnego planu tego, co chcę zrobić. Na przykład: „Chcę zrobić to, potem tamto, następnie to i tamto”. Później zaczynam się od tego dystansować i pytam sam siebie: „Co to właściwie oznacza? Dlaczego chcę to zrobić?”. W przypadku niektórych rzeczy uświadamiam sobie, że tak naprawdę moim celem jest nauka, większa kreatywność, tworzenie bardziej znaczących relacji, zdrowie osobiste albo coś innego. Wtedy przyglądam się temu celowi i rozumiem, że to właśnie te rzeczy są prawdziwymi celami. Następnie próbuję przełożyć je na konkret.
Hampus: Zamiast tego mam cztery albo pięć dużych celów, takich jak zdrowie osobiste, relacje czy coś innego, a pod nimi umieszczam przykłady sposobów, na jakie mogę je osiągnąć. Co tydzień i co miesiąc próbuję realizować rzeczy znajdujące się pod tym głównym nagłówkiem, bo inaczej nie mogę po prostu usiąść i powiedzieć: „Zdrowie — co zrobić ze zdrowiem?”. Jedną z takich rzeczy jest próba przebiegnięcia 20 kilometrów w każdy niedzielny poranek, ale czasami wypadam z rytmu i tego nie robię. Nie spadam dosłownie z konia, ale czasami nie przebiegam rano 20 kilometrów. Dlatego moim celem jest osiąganie średnio 10 kilometrów tygodniowo przez cały rok.
Hampus: To bardzo konkretny cel, a celem szczegółowym jest przebiegnięcie 20 kilometrów w niedzielę. Najważniejszym celem jest jednak zdrowie, co oznacza, że najbliższym celem, który muszę kompletnie zrealizować, jest przebiegnięcie 20 kilometrów w niedzielę. Nie udaje mi się to co drugi tydzień, a potem wychodzę pobiegać i osiągam średnio 10 kilometrów tygodniowo, więc ten cel realizuję. Dbam jednak o to, żeby próbować przebiec także 10 kilometrów. Dzięki temu średnia jest nieco wyższa i mogę częściej ponosić porażkę. Następnie patrzę na główny cel, czyli zdrowie, i widzę, że w ten sposób go osiągam. Jeśli jednak nagle uznam, że z jakiegoś powodu przebiegnięcie 20 kilometrów byłoby dla mnie bardzo niezdrowe, być może powinienem zmienić bardziej konkretny cel, czyli ten przybliżony, szczegółowy.
Hampus: Robię tak w przypadku wielu różnych rzeczy i uważam, że to świetne podejście. Innym celem jest poznawanie nowych, interesujących ludzi, a mam trzy albo cztery sposoby, żeby to osiągnąć. Wszystkie te sposoby można stosować zamiennie i zmieniają się one z tygodnia na tydzień, z miesiąca na miesiąc i z kwartału na kwartał. Moim głównym celem jest jednak czerpanie prawdziwej przyjemności ze spotkań z interesującymi ludźmi mającymi ciekawe pomysły. To, jak go realizuję, zależy od okazji.
Jeroen: Brzmi to tak, jakbyś robił mnóstwo różnych rzeczy. Na tej drodze zaczynasz od projektu hobbystycznego, który staje się ogromnym startupem albo rozwija się na wielką skalę. Potem przechodzisz do pracy w korporacji, trafiasz do kolejnego startupu, który pozostaje niewielki. A teraz jesteś w funduszu VC. Widzisz siebie po tym wszystkim z powrotem w roli osoby prowadzącej startup?
Hampus: Nie, właściwie nie sądzę, żebym kiedykolwiek miał jeszcze założyć startup. Powiem ci dlaczego. Mój obecny cel, jeśli spojrzeć na mój cel nadrzędny czy ten najważniejszy, polega przede wszystkim na tym, żeby poznać siebie, zaakceptować to, kim jestem, i czuć się dobrze z tym, kim jestem. Problem w tym, że prowadząc startup, działam wbrew temu celowi, bo jestem maksymalizatorem i optymalizatorem. To znaczy, że kiedy prowadzę startup, nie próbuję być najlepszą wersją siebie. Próbuję stworzyć najlepszą firmę. Zaczynam robić rzeczy, które są dla mnie bardzo niezdrowe. I nie tylko niezdrowe — nie są też zgodne z celem, jakim jest poznanie i zaakceptowanie siebie. Są zgodne z wygrywaniem.
Hampus: Tymczasem praca w funduszu VC i inwestowanie jako anioł biznesu — zainwestowałem w ponad 90 firm — dobrze współgrają z rzeczami, których chcę się uczyć. Lubię spotykać ambitnych, interesujących ludzi. To świetna rzecz, jeśli jesteś inwestorem. Lubię nieustannie poznawać nowe dziedziny. To również świetna rzecz, jeśli jesteś inwestorem. Lubię ogromną różnorodność, a ta praca ją zapewnia. Dziś wieczorem rozmawiam z firmą zajmującą się obliczeniami kwantowymi. Trzy dni temu zagłębiałem się w technologię syntezy jądrowej. Prowadzę due diligence platformy dla deweloperów. Uważam, że to fantastyczne, bo mój mózg musi cały czas przeskakiwać między tymi wszystkimi różnymi tematami.
Hampus: Łączę to z bieganiem, czytaniem kolejnych powieści i dość częstym gotowaniem, czyli aktywnościami z drugiego końca spektrum. Gdybym prowadził startup, nie gotowałbym, nie biegałbym i nie czytałbym. Czytałbym rzeczy związane z moją firmą. Biegałbym po to, żeby dobrze spać. Naprawdę uważam, że osoby prowadzące startupy — niestety albo być może właśnie nie — muszą całkowicie skupić się na jednej rzeczy, żeby odnieść prawdziwy sukces w tworzeniu czegoś naprawdę nowego, szczególnie jeśli próbują zbudować firmę rozwijającą się wykładniczo. Dlatego odkryłem, że uczę się mniej. Jestem mniej kreatywny. Prowadzę mniej zdrowy tryb życia. A to właśnie są moje cele. Uwielbiam się uczyć, a nauka nie jest tym, na czym polega prowadzenie startupu. Na początku owszem, ale po pewnym czasie chodzi już o zarządzanie firmą.
Jeroen: Chyba zależy to od tego, jak rozumiesz naukę. Wcześniej pracowałem jako konsultant. Miałem wiele różnych projektów, ale zawsze czułem, że tylko dotykam powierzchni, podczas gdy teraz, kiedy prowadzę firmę, naprawdę uczę się różnych rzeczy dogłębnie i ma to dla mnie znaczenie. Myślę, że to inny rodzaj nauki.
Hampus: Problem w tym, że moim zdaniem nauczyłem się niezwykle dużo. Z obu moich startupów wyniosłem ogromną wiedzę. Nie sądzę, żebym kiedykolwiek nauczył się tak wiele o tak wielu rzeczach, ponieważ wraz z rozwojem zmuszasz się do rozwiązywania kolejnych problemów. Musisz po prostu odpowiedzieć sobie na pytania: jakich ludzi potrzebujesz, jak prowadzić marketing internetowy i tak dalej. Jest tak wiele rzeczy, które naprawdę musisz samodzielnie rozgryźć. Ostatnio zauważyłem jednak, że skoro mam za sobą dwie startupowe przygody, zainwestowałem jako anioł biznesu w ponad 90 startupów za pośrednictwem funduszy i dołączyłem do komitetów aniołów biznesu, żeby inwestować jeszcze więcej, to kiedy rozglądam się wokół, widzę, że ktoś jest dziesięć razy lepszy ode mnie w sprzęcie. Ktoś inny jest dziesięć razy lepszy w marketingu internetowym, a jeszcze ktoś inny — dziesięć razy lepszy w przewodzeniu ludziom.
Hampus: I coraz częściej zaczynałem czuć, że gdybym zakładał nową firmę, skupiłbym się zasadniczo tylko na trzech rzeczach. Na wyznaczaniu wizji, rekrutowaniu najlepszych ludzi oraz dbaniu o świetną kulturę i komunikację wewnątrz firmy, bo to są rzeczy, które mogłem opanować. W każdej innej dziedzinie mam po prostu poczucie, że jest ktoś, kto radzi sobie z nią o wiele lepiej ode mnie. I oczywiście w tych trzech obszarach też prawdopodobnie są ludzie dużo lepsi ode mnie. Bardzo szybko dochodziłbym do wniosku: „No dobrze, cofnijmy się o krok”.
Hampus: Jako anioł biznesu albo inwestor VC mogę zajmować się właśnie tymi rzeczami i dlatego tak to lubię. Mogę współpracować z firmą w tych trzech obszarach — pozyskiwaniu finansowania, komunikacji i kulturze. Jestem naprawdę szczęśliwy, że wszyscy ci ludzie, z którymi pracuję, jeszcze mnie tolerują, bo jestem okropnym partnerem do pracy. Naprawdę doprowadzam ludzi do szału.
Jeroen: Naprawdę?
Hampus: Tak. Jestem niesamowicie intensywny. Naprawdę uważam, że wszystko powinno dziać się dużo szybciej. Kiedy ktoś mówi: „Tego nie da się zrobić”, przypomina mi się jeden z moich ulubionych żartów, którego zawsze używam, a teraz zostanie on nagrany. Pewien mężczyzna przychodzi do lekarki i mówi: „Pani doktor, kiedy trzymam rękę w ten sposób, boli mnie”. A lekarka odpowiada: „W takim razie proszę tak nie robić”. Właśnie w ten sposób na to patrzę. Kiedy przedsiębiorca mówi: „Och, to naprawdę boli”, odpowiadam: „W takim razie po prostu tego nie rób”. A on na to: „Co masz na myśli?”. Ale jeśli uważasz, że budowanie firmy jest bolesne, mogę ci powiedzieć, że będzie jeszcze gorzej. Nie pracowałem z aż tak wieloma firmami.
Hampus: Myślę, że startup przechodzi przez dwa różne etapy. Pierwszy to okres przed osiągnięciem product-market fit — faza, w której budzisz się o drugiej w nocy i pytasz sam siebie, po co właściwie to robisz, a potem musisz powiedzieć współmałżonkowi i najlepszym przyjaciołom, że to świetny pomysł. Mam nadzieję, że nie o drugiej nad ranem, ale siedzisz i myślisz: „Przecież ich okłamuję”. A o ósmej rano musisz iść do pracy i powiedzieć inwestorom, pracownikom i wszystkim innym: „Idzie wam świetnie. To wspaniały pomysł”. Tak naprawdę nie wiesz, dlaczego to robisz — i nie chodzi tu o zmęczenie, tylko o zwykłe zagubienie. Jeden klient mówi: „Tak”, a drugi: „Nie”. Jeden developer jest zadowolony, a drugi niezadowolony. Panuje kompletne zamieszanie.
Hampus: A potem nagle osiągasz product-market fit i przechodzisz do fazy, w której budzisz się o drugiej w nocy z poczuciem całkowitej niewystarczalności. Klienci proszą o produkt szybciej, niż jesteś w stanie go budować. Developerzy proszą o zatrudnienie kolejnych developerów szybciej, niż jesteś w stanie ich zatrudnić. Wszędzie coś się psuje, a ty myślisz tylko: „Dlaczego to ja kieruję tym wszystkim?”.
Hampus: Obie te fazy uwielbiam. Pierwsza jest zasadniczo fazą artysty. Druga to coś niezwykle wyjątkowego — dziwnie kulturowa i mentalna przestrzeń ekspansji i rozwoju. Ale większość startupów, z którymi pracuję, nie znosi ani pierwszej, ani drugiej fazy. Niektórzy ludzie, z którymi pracuję, naprawdę jednak rozkwitają i budują niezwykłe firmy.
Hampus: Jedna rzecz wydaje mi się niezwykle dziwna: większość ludzi uważa, że im bardziej wartościową firmą ktoś kieruje, tym jest mądrzejszy. Patrzą na Larry’ego Page’a, Elona Muska czy — sam nie wiem — Jeffa Bezosa i mówią: „Jeff Bezos musi być najmądrzejszą osobą na świecie” albo: „Larry Page musi być najmądrzejszą osobą na świecie”. Nie, absolutnie nie. Jeff Bezos i Larry Page są naturalnie inteligentni, bo inaczej nie zaszliby tak daleko. Mają determinację, bystrość, umiejętności społeczne — wszystko, czego potrzeba; choć może nie wszyscy mają umiejętności społeczne — ale nie stają się proporcjonalnie mądrzejsi wraz ze wzrostem wartości firmy. I myślę, że właśnie tego tak wiele osób nie rozumie.
Hampus: Znam firmy, które osiągnęły obrót w wysokości dziesięciu milionów dolarów. Tworzą je jedni z najmądrzejszych ludzi, jakich znam. Po prostu „mieli pecha” i trafili na lokalne maksimum pewnego pomysłu, podczas gdy ktoś inny może być naprawdę bardzo inteligentny — powiedzmy, mądrzejszy od przeciętnej osoby — bardziej zdeterminowany i ambitniejszy niż przeciętny człowiek, a mimo to zupełnie przypadkowo trafić na genialny pomysł. Mnie interesuje nie to, jak mądrzy są ludzie, lecz obserwowanie, jak się rozwijają, i pomaganie im w tym. To właśnie lubię.
Jeroen: Chodzi o rozwój w ramach tych dwóch faz czy o przejście z jednej fazy do drugiej?
Hampus: Dla mnie to po prostu rozwój. Rozwój mentalny. Znam ludzi, którzy są niezwykli w pierwszej fazie, a potem nagle, gdy wchodzą w drugą, przestaje im się ona podobać. Mogą wtedy wykonać „ruch boczny” i zostać dyrektorem ds. innowacji, zająć się marketingiem czy czymkolwiek innym, albo po prostu odejść i założyć kolejną firmę. Uważam, że obie opcje są w porządku. Osoby, które moim zdaniem ponoszą porażkę — osobiście ponoszą porażkę — to te, które pozostają CEO, pozostają VP of Engineering, pozostają VP of Marketing czy kimkolwiek innym, mimo że nie są w tym dobre, i stają się wąskim gardłem firmy. Nienawidzą tego, ale nie potrafią przyznać, że tego nienawidzą, ze względu na status. Myślę, że właśnie to jest skomplikowane: jak zrozumieć, że być może nie jesteś teraz swoją najlepszą wersją.
Hampus: Dlatego właśnie uważam, że kocham rozwój. Spotykam ludzi, którzy przechodzą przez pierwszą fazę, a kiedy docierają do drugiej, wybierają coś nowego. Spotykam też ludzi, którzy bardzo zmagają się w pierwszej fazie, a potem, gdy trafiają do drugiej, po prostu rozkwitają. A potem spotykam osoby, które przechodzą przez różne fazy i po prostu rozwijają się, rozwijają, rozwijają i rozwijają. Lubię wszystkie trzy grupy. Po prostu pomagam ludziom stać się najlepszą wersją samych siebie. I wiele osób, które spotykam, namawiam do zejścia z pokładu, bo inaczej zrobią sobie krzywdę. Nie rób tego.
Jeroen: Wspomniałeś, że wszedłeś w świat VC, bo chciałeś dowiedzieć się, jak pozyskuje się pieniądze, i znaleźć się po drugiej stronie stołu. Czego się nauczyłeś? Czy możesz podać przykład czegoś, czego nauczyłeś się od czasu dołączenia do BlueYard?
Hampus: Nauka zaczęła się od momentu, gdy założyłem Brisk, ponieważ wcześniej nigdy nie pozyskiwałem pieniędzy. Naprawdę chciałem to zrobić, żeby zrozumieć, na czym w ogóle polega ta gra. Myślę, że w BlueYard nauczyłem się przede wszystkim, że pieniądze mają swoje sezony. A teraz jesteśmy w epoce po kapitalizmie. Na rynku jest niewyobrażalna ilość kapitału, który chce inwestować w startupy — więcej, niż ktokolwiek mógłby sobie wyobrazić. Spójrz na SoftBank Vision Fund. Kiedy widzisz jeden z takich funduszy, uświadamiasz sobie: „No dobrze, na rynku naprawdę jest mnóstwo kapitału”.
Hampus: To oznacza, że potrzebny jest nowy typ foundera. Jeśli spojrzysz dziesięć lat wstecz, najlepsi founderzy byli ludźmi, którzy potrafili osiągnąć product-market fit — zacząć tworzyć produkt, sprzedawać go i rekrutować pierwszych pracowników. A potem, dziesięć czy piętnaście lat temu, zatrudniało się zewnętrznego CEO, który pomagał skalować firmę. To całkowicie się zmieniło, przede wszystkim dlatego, że na rynku jest teraz tak dużo kapitału. Poza tym dzięki internetowi rozwinęły się umiejętności pracy z ludźmi. Ludzie mogą uczyć się o wiele szybciej.
Hampus: To oznacza, że nowy typ founderów startupów to przede wszystkim ludzie, którzy potrafią robić te trzy rzeczy, o których mówiłem. Świetnie pozyskują pieniądze, potrafią rekrutować najlepszych ludzi i dopilnować, żeby skupiali się na właściwych rzeczach, a także tworzyć kulturę komunikacji. Dziwne jest to, że tej umiejętności nie uczy się nigdzie. Kiedyś uważałem, że inwestować należy w ludzi, którzy potrafią tworzyć produkty i dostarczać je pierwszym użytkownikom.
Hampus: Teraz o wiele chętniej inwestuję w ludzi, którzy potrafią zbudować niesamowite zespoły mające wspólną, spójną i świetną wizję. To jest o wiele ciekawsze. Myślę, że wynika to z faktu, że na rynku jest tak dużo kapitału, iż można stworzyć firmę zajmującą się syntezą jądrową albo coś całkowicie nowego — a jeszcze dziesięć lat temu po prostu nie było wystarczająco dużo kapitału. Oczywiście ci ludzie muszą wiedzieć, co robią. Ty i ja nie możemy jutro rano obudzić się i powiedzieć: „Och, zbudujmy reaktor fuzyjny”. Nie mamy o tym pojęcia, więc tego nie zrobimy.
Hampus: Kiedyś jednak właśnie tak to wyglądało. Wszystko kręciło się wokół pierwszej fazy, a dziś, moim zdaniem, wszystko kręci się wokół przywództwa. Problem polega na tym, że przywództwo nie jest czymś zinstytucjonalizowanym. Bardzo trudno nauczyć się, jak zostać liderem. Niektórzy przechodzą szkolenia z przywództwa w szkole, ale zazwyczaj są one naprawdę dysfunkcyjne. Inni uczą się na własnych błędach — przewodzą ludziom i wyciągają z tego wnioski. Myślę, że obie metody są dalekie od optymalnych.
Hampus: Dlatego uważam, że ludzie powinni zakładać startupy albo dołączać do startupów. Jeśli dołączysz do startupu, kiedy jesteś młody, zobaczysz, jak coś się skaluje i rozwija, i zrozumiesz, jak to jest przewodzić niezwykle inteligentnym, ambitnym ludziom w środowisku, w którym wszystko dzieje się naprawdę, naprawdę szybko. Będziesz musiał poradzić sobie ze wszystkim — od pracy zdalnej, przez kulturę i poczucie przynależności, po zrozumienie OKR-ów — a wszystkie te rzeczy mają zastosowanie niezależnie od tego, czym się zajmujesz. Możesz pracować dla ONZ, możesz pracować w bibliotece, możesz dołączyć do kolejnego startupu albo założyć własny, bo te umiejętności przydają się wszędzie.
Jeroen: Czy uważasz, że w obecnym klimacie osoby dobrze radzące sobie w drugiej fazie mają przewagę? Co, jeśli wszystko się odwróci?
Hampus: Myślę, że to działa w obie strony. Uważam, że istnieją zarówno makroekonomiczne powody, dla których start-upy są niezwykle interesujące z ekonomicznego punktu widzenia, jak i powody kulturowe. Jest też jednak trzeci powód — ludzie zrozumieli, że start-upy stanowią klasę aktywów, która 20 lat temu jeszcze nie istniała. Istnieje wiele dowodów na to, że bycie inwestorem, na przykład wspólnikiem zarządzającym funduszu, jest naprawdę interesujące z ekonomicznego punktu widzenia.
Hampus: Myślę też, że obecnie po prostu mamy do czynienia z nadmiarem gotówki, wynikającym z poziomu stóp procentowych. Ale najbardziej interesuje mnie chyba ten środkowy element: zrozumieliśmy, że w świecie start-upów pewne problemy da się rozwiązywać o wiele, wiele skuteczniej w określony sposób niż za pomocą dużych firm, rządów czy instytucji badawczych. Dwadzieścia lat temu, gdyby ktoś mi powiedział: „Są dwie osoby w szopie” — mówię „osoby”, bo mam na myśli ludzi niezależnie od płci — „jest tam facet i dziewczyna, którzy zbudują reaktor termojądrowy”, odpowiedziałbym: „Dlaczego nie pracują na Oxfordzie, Harvardzie albo Stanfordzie?”. Dziś rozumiem, że właśnie dlatego, iż ludzie z Oxfordu, Stanfordu, Harvardu i Yale czy skądkolwiek indziej długo by nad tym siedzieli i myśleli. Są bardzo potrzebni w całym systemie.
Hampus: Ale to przedsiębiorcy podejmują ryzyko i wychodzą na krawędź, żeby spróbować. To oni posuwają sprawy do przodu, a większość z nich ponosi porażkę. Niektórym jednak uda się znaleźć rozwiązanie. Uważam, że ta metodologia znacznie przyspiesza ewolucję i naprawdę jej jako gatunek potrzebujemy. Nie mówię o ulepszaniu umysłów, przesyłaniu ich do chmury ani o niczym podobnym. Po prostu, kiedy patrzę na obecny stan środowiska — na rzeczywiste środowisko, a nie środowisko społeczne — na problemy związane z tlenkiem węgla i na to, jak daleko jesteśmy od realizacji Porozumienia paryskiego, to jeśli wierzymy, że rząd rozwiąże te problemy, nigdy do tego nie dojdzie. Potrzebujemy mnóstwa start-upów, które zajmą się kwestiami zrównoważonego rozwoju — od praw kobiet, nierówności, głodu i edukacji po klimat — i będą atakować te problemy agresywnie, ambitnie i wytrwale, próbując je rozwiązać. A dziewięć na dziesięć takich prób się nie powiedzie.
Hampus: A ta dziesiąta? Bum, wow — znaleźliśmy sposób na wychwytywanie dwutlenku węgla i magazynowanie go w jakiś interesujący sposób. Wow. Czy potrzebowaliśmy świetnych badaczy? Tak. Czy potrzebowaliśmy ambitnych młodych ludzi? Tak. Czy niektóre firmy musiały udoskonalić ten materiał? Tak. Ale czy firmy, rząd albo instytucje badawcze rzeczywiście zdobędą się na skok w nieznane i podejmą ryzyko? Nie, nie zrobią tego. Dlatego uważam, że większość przedsiębiorców myśli o Elonie Musku jak o bohaterze: zrobił coś, co wszyscy na świecie uważali za niemożliwe, choć technicznie rzecz biorąc, gdyby zapytać specjalistów, wielu z nich powiedziałoby, że było to jak najbardziej możliwe. Budowa samochodów elektrycznych jest jak najbardziej możliwa. Podobnie jak budowa znacznie lepszych rakiet. Po prostu ktoś musi podjąć ryzyko.
Hampus: I myślę, że właśnie po to są przedsiębiorcy — żeby podejmować takie zakłady, wydawać pieniądze LP na próby i być może tworzyć lepszą planetę. Są jednak pewne rodzaje firm, które nie pasują do modelu VC, bo gdyby skalować ich pomysł, zniszczyłoby się sam pomysł. Takie firmy powinny szukać VC, a VC powinny ich szukać. Są rzeczy, których ulepszanie prowadziłoby do braku zrównoważenia. Weźmy choćby rynek FMCD, czyli rynek szybko rotujących dóbr konsumpcyjnych: jeśli cały model biznesowy polega na sprzedawaniu ubrań coraz szybciej i nakłanianiu ludzi do wyrzucania ich po to, żeby kupili nowe, to jest to bardzo zły fundament do budowania firmy. O wiele lepiej jest opracować model gospodarki o obiegu zamkniętym, który oczywiście jest złym modelem dla inwestorów, ale świetnym modelem dla świata. Istnieją też inne rodzaje funduszy, na przykład fundusze Zebra, które inwestują w Zebry zamiast w firmy nastawione na skalowanie — i uważam to za niezwykle interesujące.
Hampus: Wszystkie te podmioty powinny naprawdę zastanowić się, jaka jest ich rola w szerszym obrazie. Rządy powinny o wiele więcej myśleć o tym, jak rozdzielać szczęście. Właśnie w tym rządy mogłyby być naprawdę dobre. Powinny przyjrzeć się temu i powiedzieć: dobrze, szczęście jest rozdzielane bardzo niesprawiedliwie albo nierówno. Niektórzy rodzą się bardzo bogaci, inni są zdrowi i nie mają żadnych problemów, ktoś przypadkowo choruje, ktoś inny rodzi się w koszmarnej sytuacji — i tak dalej. Rządy powinny dopilnować, żeby szczęście nie działało w ten sposób. Powinniśmy rozdzielać szczęście. To właśnie mogłyby robić rządy. Na tym powinny się skupić i myślę, że potrafiłyby to zrobić, ale tego nie robią. Próbują zajmować się najróżniejszymi rzeczami. Rządy są naprawdę kiepskie.
Jeroen: Rozumiem. Zasadniczo mówisz, że model start-upów — przynajmniej tych finansowanych przez VC — polega na pozyskaniu dużej ilości pieniędzy, eksperymentowaniu i próbie wykonania tego ogromnego skoku wiary, który w pewien sposób pełni określoną rolę w gospodarce.
Hampus: Zdecydowanie. Oczywiście niektóre z nich tworzą produkty całkowicie pozbawione znaczenia społecznego. Problem polega na tym, że mamy neolityczne mózgi, które uwielbiają cukier, uwagę i status, a do tego dość słabą pewność siebie. Mamy też bardzo średniowieczną instytucję. Właśnie w ten sposób próbujemy zarządzać światem. A na dodatek funkcjonujemy w hiperkapitalistycznej, cyfrowej gospodarce, która porusza się bardzo, bardzo szybko. Te trzy elementy mogą tworzyć wyjątkowo szkodliwe nawyki.
Hampus: Myślę, że Facebook, Instagram i cała reszta są dla ludzi naprawdę, naprawdę szkodliwe. Ale stworzyły też niesamowite rzeczy. Gdyby nie Facebook, wiele demokracji, które powstały, a także wiele nowych sposobów uczenia się i nawiązywania kontaktu z ludźmi, po prostu by nie istniało. Uważam jednak, że niektóre z tych rzeczy są również naprawdę złe. Mam nadzieję, że w ciągu najbliższych 10 lat uda nam się je wyeliminować. Myślę, że za każdym razem, gdy dokonujemy takich skoków, przez 10 lat robimy coś naprawdę głupiego. Kiedy interfejsy mózg–maszyna będą już dostępne i zaczną działać, czeka nas prawdopodobnie 10 bardzo, bardzo trudnych lat, ale potem możemy odkryć coś niesamowitego.
Jeroen: Jako inwestor VC — czym różni się teraz to, co nie daje ci spać? Czym osobiście się zajmujesz? O co się martwisz?
Hampus: Nie jestem osobą, która się martwi. Chociaż oczywiście czasem się martwię. Jako inwestor VC widzę kilka różnych kwestii. Jedną z nich jest to, że znacznie więcej czasu poświęcam na myślenie o tym, jak zmieni się świat i co jest teraz możliwe, choć wcześniej takie nie było. Pytania są najróżniejsze, na przykład: „Czy to wydarzy się właśnie teraz?”. I można na to spojrzeć z wielu poziomów. Powiedziałbym, że istnieją trzy poziomy tego, co można zmienić.
Hampus: Poziom pierwszy to możliwość przemieszczania bitów w inne miejsce. Widzieliśmy to — pomyśl o Instagramie, pomyśl o zdjęciach, które ostatnio ostatnio przesyłałeś, i o tym, w jakich branżach jeszcze nie przemieszczaliśmy bitów. Potem mamy poziom drugi, który polega na przemieszczaniu atomów. To na przykład Uber, samochody autonomiczne czy coś innego, co wiąże się z rzeczywistym przemieszczaniem obiektów. Warto się zastanowić, w jakich branżach możemy lepiej wykorzystać te możliwości. Poziom trzeci to przemieszczanie kultury. Czy możemy zmienić sposób, w jaki ludzie postrzegają się nawzajem, tak aby patrzyli na siebie lepiej? Czy możemy transferować majątek albo zmniejszać nierówności? Na wszystkich tych trzech poziomach — bitów, atomów i kultury — każda minuta i każdy rok przynoszą nowe możliwości. Nagle potrafimy robić te rzeczy lepiej. Możemy mierzyć się z nowymi problemami.
Hampus: Wiele rzeczy, o których myślę, zaczyna się od momentu, gdy ktoś mówi: „Możemy to zrobić” albo „To dzieje się na świecie”. Niezależnie od tego, czy chodzi o któryś z trzech poziomów — bity, atomy czy kulturę — otwiera mi to oczy i sprawia, że myślę: „Interesujące”. Zastanawiam się, czy można zastosować ten model w tym miejscu, czy ten pomysł rzeczywiście działa już teraz, czy potrzeba na to kolejnych pięciu lat, albo co byłoby wąskim gardłem, które trzeba usunąć, żeby to rzeczywiście zadziałało. Dużo o tym myślę i naprawdę to uwielbiam.
Hampus: Tym, co nie daje spać wielu inwestorom, jest jednak dość nudna część ich pracy: znajdujesz coś naprawdę niesamowitego, chcesz w to zainwestować i orientujesz się, że inni również dostrzegli, jakie to niesamowite. Musisz więc działać bardzo, bardzo szybko i wyrobić w sobie wewnętrzne przekonanie, że to świetny pomysł. Wtedy trzeba się spieszyć, stresować i odbywać nocne rozmowy do drugiej nad ranem — czego nikt nie lubi, bo odbija się to na drugiej części równania. Kiedy rano prowadzisz rozmowy, płat czołowy zaczyna się wyłączać i zachowujesz się jak głupi nastolatek, dziecko albo zwierzę. A jednocześnie czasami trzeba po prostu ruszyć sprintem.
Jeroen: Czy skupiasz się głównie na początkowej części procesu inwestycyjnego?
Hampus: Zajmuję się wszystkimi etapami. Od przypadkowych spotkań z firmami, przez due diligence i pomoc w podjęciu decyzji o inwestycji, aż po dogłębną analizę danych.
Jeroen: Ale ostatnio mniej rzeczy nie daje ci spać?
Hampus: Tak, zdecydowanie. Są zwykłe rzeczy, które nie dają mi spać — myślę, że te same, które nie dają spać wszystkim ludziom. Mam troje dzieci i inne zainteresowania. Czasami dzieje się coś zupełnie przypadkowego i budzę się w nocy.
Jeroen: Wspomniałeś, że jako założyciel start-upu miałeś bardzo niezdrowe nawyki, ale zmieniło się to, gdy zostałeś inwestorem VC. Jak wyobrazić sobie tę różnicę?
Hampus: Dziwna rzecz w pracy inwestora VC polega na tym, że gdybym cały czas poświęcał jednej sprawie i pomagał jednej firmie, prawdopodobnie robiłbym coś niewłaściwego. Raz na jakiś czas inwestujesz w firmę i uświadamiasz sobie, że prawdopodobnie powinieneś włożyć wszystkie jajka do tego jednego koszyka, ale powiedziałbym, że raczej się to nie zdarza. To oznacza, że jeśli spotkam niesamowitą firmę, zainwestuję w nią i będę wiedział, jak pomóc jej się skalować, zacznę poświęcać cztery dni w tygodniu na to, żeby jej w tym pomóc. Fundusz będzie wtedy fatalny, bo ryzyko stanie się naprawdę wysokie — co, jeśli ta firma nie wypali? Wówczas fundusz upadnie.
Hampus: To oznacza, że na początku mogę pomagać im korygować i ustalać kierunek oraz rekrutować ludzi. Ale bardzo wcześnie muszę zacząć szukać nowych firm i budować nowe tezy inwestycyjne. Sposobem na optymalizację jest zasadniczo zachowanie równowagi, a druga rzecz, której się nauczyłem, to chyba to, że z biegiem lat — może zabrzmi to naprawdę głupio i banalnie — przeszedłem od ciężkiej pracy do mądrej pracy.
Hampus: Wiem, że kiedy zakładałem swoją pierwszą firmę, po prostu poświęcałem jej mnóstwo godzin. Z łatwością mogłem pracować 80 godzin tygodniowo i uważałem, że to świetny pomysł. Teraz wiem, że praca przez 80 godzin tygodniowo jest skrajnie głupia i nikt nie powinien się nią chwalić. Ludzie powinni mówić: „Pracuję 80 godzin tygodniowo i próbuję z tego zrezygnować”, bo kiedy pracujesz 80 godzin, zazwyczaj zachowujesz się wyjątkowo głupio. Nie wiesz, co robisz. Pracujesz jak maszyna i myślę, że niezwykle ważne jest znalezienie tej równowagi. Im bardziej jesteś na etapie start-upu, tym częściej praca przez 80 godzin ma czasem sens, bo po prostu jest tak wiele rzeczy do zrobienia. Pędzisz więc z zadaniem, dokładnie wiesz, co masz zrobić, i próbujesz wykonać je tak szybko, jak to możliwe, a jednocześnie z możliwie wysoką jakością.
Hampus: Inwestycje są takie, że czasem pojawia się kilka sprintów, ale duża część tej pracy przypomina maraton. Przede wszystkim trzeba robić to rok po roku. Druga rzecz jest taka, że to zajęcie dość intelektualne. Trzeba naprawdę zastanowić się, czy się w coś wierzy, a także bardzo dobrze czytać ludzi i rozpoznawać, czy ci ludzie wciskają kit, czy mają rację. Jeśli jestem zmęczony i poirytowany, albo nie dokonam żadnych inwestycji, albo dokonam złych inwestycji. Muszę zachowywać dużą równowagę. Muszę zastanawiać się, co sądzę o świecie, co uważam za niezwykle interesujące, ale z drugiej strony jest to oczywiście ciężka praca — tylko w innym sensie.
Jeroen: Co dokładnie oznacza dla ciebie zachowanie równowagi? Jak to robisz? Chodzi głównie o bieganie w niedziele czy są też inne sposoby?
Hampus: Myślę, że próbuję robić to na bardzo, bardzo wiele sposobów. Jestem w tym dość kiepski. Nie trzeba próbować czegoś robić. To dzieje się naturalnie, prawda? Próbuję, bo jestem w tym kiepski. Mam wiele systemów, więc patrzę na układ mojego kalendarza i staram się upewnić, że jest w nim równowaga — że mam wystarczająco dużo pozyskiwania informacji, myślenia, dokumentowania, podejmowania decyzji i współpracy. Staram się dopilnować, żeby jeśli mam tydzień poświęcony wyłącznie ciężkiej pracy, mieć świadomość, że może to być świetny tydzień, ale następny będzie dość kiepski, bo bardzo szybko zacznę robić się głupi.
Hampus: Jedną z metod, których zwykle używam, jest oznaczanie spotkań kolorami. Mam różne kolory i mogę po prostu spojrzeć na swój kalendarza i powiedzieć: „Och, mój kalendarz jest prawie w całości niebiesko-żółty. Nie mam ani fioletowego, ani zielonego. To dość głupie”. Wtedy zaczynam to naprawiać. Na przykład w przyszłym tygodniu próbowałbym anulować spotkania, jeśli byłoby to możliwe, i poprzesuwać je, a w kolejnym tygodniu starałbym się skorygować kierunek, żeby wszystko było bardziej równomierne. Nie mam idealnej metodologii mówiącej, że 20% to i 50% tamtego. Bardziej chodzi o przeczucie, kiedy na to patrzę i widzę, że to się nie uda. Część tych rzeczy to bieganie, medytacja, mindfulness, czytanie i tak dalej, ale część to po prostu poznawanie nowych ludzi albo dokumentowanie tego, w co wierzę, na przykład pisanie wpisów na blogu.
Hampus: Mam bardzo zdrową relację ze swoim blogiem. O czymś myślę i piszę wpis na blogu, żeby to przemyśleć. Niemal wszystkie wpisy, które napisałem, były przeznaczone albo dla mnie, albo dla foundera, z którym od dawna rozmawiałem na dany temat. Zamiast rzucać na wpół przemyślane stwierdzenia, zmuszam się do napisania czegoś, dzięki czemu naprawdę muszę to przemyśleć. Kiedy przekazuję taki tekst im albo sobie, widzę ogromną różnicę. Naprawdę lepiej dostrzegam, co się dzieje, a to wzbogaca mnie na długo.
Jeroen: Rozumiem. Skoro powoli zmierzamy do końca i dalej przemyślamy różne rzeczy oraz zastanawiamy się nad światem, jakie są ostatnie dobre książki, które przeczytałeś, i dlaczego wybrałeś właśnie je?
Hampus: Czytam dwa rodzaje książek — a właściwie sądzę, że ludzie czytają dwa rodzaje książek: beletrystykę i podręczniki. Czytam bardzo dużo beletrystyki. Naprawdę lubię czytać książki fabularne. Uważam, że to niezwykły sposób patrzenia na świat oczami innych ludzi, a także świetny sposób na myślenie o rzeczach, o których nigdy wcześniej nie myślałem. Ale oczywiście uważam też, że podręczniki są naprawdę świetne, bo przedstawiają dany punkt widzenia w znacznie bardziej ugruntowanej formie, ponieważ oferują ramy — standardowe ramy. Jeśli chodzi o beletrystykę, czytam ogromne ilości naprawdę świetnych książek. W zeszłym roku przeczytałem 40–45 książek fabularnych. Uważam, że 10 z nich było niezwykłych. Podręczniki są jednak, moim zdaniem, zupełnie inne.
Hampus: Są książki, które — jak sądzę — wiele osób powinno czytać, bo dotyczą rozwijania swojego życia i stawania się lepszym człowiekiem. Uważam, że Finite and Infinite Games to wyjątkowa książka o tym, jak działa życie. The Obstacle Is the Way to świetna książka o tym, jak mierzyć się z problemami i jak nie załamywać się z powodu różnych rzeczy. Bardzo podoba mi się The Righteous Mind, która zasadniczo mówi o tym, jak rozumieć ludzi mających zupełnie inną moralność niż ty. Co zaskakujące, spodobała mi się Atomic Habits, po której spodziewałem się dość fatalnej książki, ale naprawdę mi się podobała. Naprawdę czułem, że nauczyłem się czegoś z każdej z tych książek.
Hampus: Jeśli chodzi o beletrystykę, to przede wszystkim naprawdę ją lubię. Sądzę jednak, że pewne książki uczą nas rzeczy, których nigdy wcześniej nie widzieliśmy ani o których nie myśleliśmy. Naprawdę, naprawdę uwielbiam na przykład A Little Life i uważam, że wielu przedsiębiorców powinno ją przeczytać, bo to książka o ambicji, o tym, jak bardzo ambicja potrafi ranić, i o tym, jak skomplikowane jest bycie bardzo ambitnym. Myślę też, że istnieją interesujące książki science fiction, które podejmują bardzo ciekawe techniczne możliwości przyszłości, takie jak Three-Body Problem, Ancillary Justice, seria Bobiverse czy Fifth Season. Wszystkie przedstawiają przyszłość z technicznego albo kulturowo nowego punktu widzenia, co uważam za interesujące.
Hampus: Powiedziałbym więc, że czytanie jest czymś wspaniałym i ludzie powinni po prostu wejść na Goodreads, wybrać książki ocenione na więcej niż cztery gwiazdki, a następnie znaleźć wśród nich coś, co im się spodoba.
Jeroen: Zdecydowanie.
Hampus: Uważam, że każdy na świecie powinien przeczytać The Golden Compass, bo The Golden Compass to jedna z najlepiej napisanych książek w historii.
Jeroen: Dodam ją do swojej listy na Goodreads.
Hampus: To książka dla młodzieży, więc ostrzegam.
Jeroen: Słucham?
Hampus: To książka dla młodzieży. Powinieneś ją przeczytać.
Jeroen: Świetnie. Na pewno to zrobię. A teraz ostatnia myśl: gdybyś miał udzielić founderom start-upów jednej najlepszej rady, co by to było?
Hampus: Zbuduj firmę, którą naprawdę chcesz zbudować. Mam na myśli to, że spotykam tak wielu founderów, którzy utknęli w świecie, w którym nie będą szczęśliwi, jeśli ich firma odniesie sukces, ponieważ nie chcieliby pracować w takiej firmie — gdyby zostali w niej zatrudnieni, wręcz nienawidziliby takiej pracy. Jeśli firma upadnie, będą bardzo smutni, bo porażka firmy jest czymś strasznym. Ja powiedziałbym raczej: podejmij większe ryzyko i zbuduj firmę, z którą naprawdę chcesz pracować i w której chcesz pracować już zawsze. Jeśli uda ci się stworzyć taką firmę, nie ma to znaczenia. Albo nauczysz się rzeczy, których chcesz się nauczyć, albo odniesiesz sukces, budując firmę, a potem będziesz bardzo szczęśliwy, bo będziesz mógł w niej pracować.
Hampus: I nie buduj cudzej firmy. Nie przejmuj się tym, co mówią twoi rodzice, przyjaciele czy inwestorzy VC. Zbuduj firmę, którą chcesz zbudować, ale jednocześnie jasno komunikuj, czym ta firma ma być, żeby ludzie nie byli tobą rozczarowani ani się na ciebie nie złościli. Ustal to. Zbuduj firmę, którą chcesz zbudować.
Jeroen: Zdecydowanie się zgadzam. Jeszcze raz dziękuję, Hampus, że byłeś gościem Founder Coffee. Naprawdę świetnie, że z nami jesteś.
Hampus: Dzięki, Jeroen. Do zobaczenia.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że ten odcinek przypadł Ci do gustu. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
