Hampus Jakobsson von Brisk und TAT
Founder Coffee – Folge 023
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen treffe ich mich bei einem Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen in einem vertrauten Gespräch über das Leben, Leidenschaften, Learnings … und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
In dieser dreiundzwanzigsten Folge habe ich mit Hampus Jakobsson gesprochen, dem Mitgründer von Brisk.io und The Astonishing Tribe und heute Partner bei BlueYard.
Hampus begann mit einer Gruppe von Freunden in einem Studentenwohnheim und machte sich schon bald auf eine epische Reise, bei der er dorthin segelte, wohin der Wind ihn trug.
Er entwickelte Benutzeroberflächen für die großen Telefonhersteller, verkaufte sein Unternehmen für 150 Millionen Dollar an BlackBerry, arbeitete dort im Bereich Fusionen und Übernahmen, begann als Angel Investor zu investieren – inzwischen in mehr als 90 Unternehmen –, gründete ein neues Software-Startup, um mehr Erfahrung beim Einsammeln von Kapital zu sammeln, und sitzt nun auf der anderen Seite des Tisches: Er investiert in Tech-Startups, die kurz davorstehen, die Welt zu verändern.
Wir sprechen darüber, wie die Welt funktioniert, über die zwei unterschiedlichen Phasen eines Startups, den Zustand des Venture-Capital-Marktes, die Work-Life-Balance und darüber, warum du nicht das Unternehmen eines anderen aufbauen solltest.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi Hampus, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Hampus: Schön, hier zu sein.
Jeroen: Du bist derzeit VC bei BlueYard, warst früher aber Gründer von The Astonishing Tribe und anschließend von Brisk.io. Normalerweise bitte ich die Leute, ihr Unternehmen oder ihre aktuelle Position vorzustellen, aber vielleicht kannst du die drei kurz vorstellen und uns so einen Überblick über deinen Weg geben?
Hampus: Klar. Als ich jung war und an der Universität studierte, gründete ich mit fünf Freunden ein Unternehmen, eher durch Zufall. Eigentlich waren wir sogar sechs Freunde. Ich arbeitete als Praktikant bei einem Kunstunternehmen in London. Als ich zurückkam, konnten einer meiner Freunde und ich, inspiriert von dem, was ich dort gesehen hatte, eine große Kunstinstallation bauen. Wir dachten: „Wow, das ist großartig, aber wir müssen wahrscheinlich ein Unternehmen gründen, um dafür eine Rechnung stellen zu können.“ Zwei weitere Freunde bauten eine Beratung für Bilderkennung und Videosachen auf. Sie wollten dafür ein Unternehmen gründen. Ein anderer Freund arbeitete an Spezialeffekten für Filme, und wir waren alle sehr eng befreundet. Also sagten wir einfach: „Hey, lasst uns dieses Unternehmen gemeinsam gründen“, obwohl wir drei völlig unterschiedliche Dinge machten.
Jeroen: Worum ging es bei dem Unternehmen genau? Um Kunst?
Hampus: Es war etwas völlig Verrücktes. Stell dir eine Mischung aus Studentenwohnheim und völlig zufälligen Projekten vor. Im Grunde ging es bei allem um Erlebnisse – Videokompressionstechnologie, Kunst, Spezialeffekte für Filme. Alles und noch viel mehr. Wir starteten das als Hobbyprojekt während der Universität und hatten dann einfach sehr viel Spaß daran. Wir waren erfolgreich, stellten Kunden Rechnungen und verbrachten deutlich weniger Zeit an der Universität, als wir es wahrscheinlich manchmal hätten tun sollen. Dann meldete sich ein Freund bei uns und sagte: „Oh, ich arbeite bei Sony, und Sony und Ericsson haben gerade fusioniert. Wir bauen ein Mobiltelefon.“ Wir hatten tatsächlich schon ziemlich lange mit Computerkunst gearbeitet. Daher kamen diese Aktivitäten.
Hampus: Also sagte er: „Oh, könnt ihr uns helfen, die ersten Produkte für das Mobiltelefon zu entwickeln und die Software dafür zu bauen?“ Wir sagten nur: „Auf keinen Fall!“ Wir hatten zuvor für ein Gaming-Startup gearbeitet, noch bevor Mobile Gaming richtig losging, und waren überzeugt, dass Mobiltelefone im Jahr 2001 niemals irgendwohin führen würden. Mobiltelefone und Touchscreens wurden immer kleiner. Aber dieser Typ sagte: „Hey, rettet mir den Hals.“ Also sagten wir: „Okay, klar. Wir helfen euch.“ Wir begannen mit ihnen zu sprechen, kamen zum ersten Meeting und hatten bereits einen Prototyp für sie gebaut.
Hampus: Sie kamen herein, sahen sich an, was wir gemacht hatten, und sagten: „Wow, was kostet das? Können wir es lizenzieren?“ Wir hatten keine Ahnung, welchen Betrag wir dafür verlangen sollten, also sagten wir: „Ja, 40.000 Euro.“ Und sie fragten: „Ja, pro Mobiltelefonmodell?“ Wir sagten einfach: „Was? Ja, ja. Genau.“ Und damit war es besiegelt. Aus dem verrückten Projekt im Studentenwohnheim wurde ein Unternehmen, das sich ganz auf eine Sache konzentrierte: mobile Benutzeroberflächen und die Software, die sie zum Leben erweckte. Im Grunde auf alles, was du heute auf deinem Telefon siehst – das Menüsystem, Pop-ups, Benachrichtigungen und alles andere –, also im Wesentlichen auf die oberste Ebene des Betriebssystems.
Hampus: Wir lizenzierten diese Software an Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia und all diese Unternehmen, und sie zahlten uns verrückte Summen, etwa fünf Millionen Euro pro Jahr. Aber es dauerte ewig, diese Unternehmen als Kunden zu gewinnen. Am Ende entwickelten wir die Benutzeroberfläche für Android, für zahlreiche Orange-Projekte, Vodafone, Disney und viele andere Dinge. Und wir sammelten kein Geld ein, denn – denk daran – das war ein verrücktes Unternehmen aus einem Studentenwohnheim, das alles Mögliche machte.
Hampus: 2010 waren wir 180 Mitarbeiter in Schweden, Korea und den USA, dazu einige Leute in Taiwan und Japan. Dann kam BlackBerry aus dem Nichts und sagte: „Hey, wir würden euch gerne übernehmen.“ BlackBerry war damals, 2010, der weltweit führende Smartphone-Hersteller – auch wenn du dich heute vielleicht nicht mehr daran erinnerst. Wir hatten uns nie mit ihnen getroffen, aber sie waren neben Apple im Grunde die Einzigen, die begonnen hatten, sich ernsthaft damit zu beschäftigen und wirklich beeindruckende Arbeit an Smartphones leisteten. Wir bekamen ein Angebot über 150 Millionen Dollar. Wir hatten kein Venture Capital aufgenommen, daher war das völlig verrückt.
Hampus: Danach arbeitete ich zwei Jahre lang bei BlackBerry im Bereich M&A, also bei Unternehmensübernahmen, und das war sehr, sehr interessant. Ich saß auf der anderen Seite des Tisches. Plötzlich konnte ich all diese Unternehmen beobachten und dachte: „Oh, sie präsentieren sich ziemlich seltsam“ oder „Sie verstehen Unternehmen nicht. Warum machen sie dies und das?“
Hampus: Nach zwei Jahren dort beschloss ich, ein weiteres Unternehmen zu gründen. Also gründete ich Brisk – aus mehreren Gründen. Ich hatte schon ziemlich viel als Angel Investor investiert und dabei schmerzlich gemerkt, dass ich die Venture-Welt nicht verstand. Ich wusste nicht, wie man Geld aufnimmt, weil ich das noch nie getan hatte. Außerdem interessierte mich sehr die Frage, wie man Menschen dabei helfen kann, datenbasierte Entscheidungen zu treffen, denn ich hatte gerade gesehen, wie schlecht Unternehmen darin sind, Daten für ihre Entscheidungen zu nutzen.
Hampus: Einer der anderen Gründer von TAT und ich gründeten dieses Unternehmen, sammelten zwei Millionen Dollar ein und begannen nach ein paar kleinen Pivots, daran zu arbeiten. Wir entwickelten ein Sales-Tool, das Daten aus dem CRM, dem Kalender, den E-Mails und all den kleinen Datenpunkten rund um den Vertriebler zusammenführte und ihm eine Verkaufsempfehlung gab. Entweder hieß es: „Hey, du hast Colin bei AT&T vergessen. Da ist eine weitere Opportunity im CRM.“ Dann sagte der Vertriebler entweder: „Okay, ich rufe Colin an“, oder er dachte: „AT&T? Das ist eine verlorene Opportunity.“ Entweder brachte er den Deal voran oder aktualisierte die CRM-Daten. Im Grunde fühlte sich das wie eine großartige Idee an.
Hampus: Keine großartige Idee war allerdings das komplizierte Onboarding zusätzlich zu einem anderen CRM-System wie Salesforce. Obwohl wir wirklich tolle Kunden wie LinkedIn, Intercom, BoostSuite, Evernote und viele andere große amerikanische Unternehmen gewannen, denen das Produkt sehr gut gefiel, war das Onboarding äußerst kompliziert. Am Ende verkauften wir das Unternehmen für ein Butterbrot und übernahmen die Anwaltskosten, während wir den Investoren noch Geld auszahlten.
Hampus: Dann habe ich eine Angel-Gruppe gegründet. Ich habe eine Startup-Community gegründet. Ich habe einen Accelerator gegründet. Danach bin ich zu BlueYard gegangen, einem Venture-Fonds, der in Infrastruktur rund um einige unterschiedliche Thesen investiert. Allgemein würde ich aber sagen, dass es derzeit um viele Dinge geht, die in Silos gefangen sind. Daten stecken in Silos fest, und sogar Arbeit ist in Silos gefangen – dafür muss man bestimmte Fähigkeiten haben. Elektrizität oder eigentlich alles Mögliche wird noch auf die alte Art und Weise gehandhabt, und bei BlueYard geht es im Grunde darum, diese Absperrungen zu senken und Tools für die neue Arbeitswelt anzubieten. Tools, um Daten aus dem Internet zu befreien, oder Tools für unkomplizierte Kommunikation. Und nicht etwa Webkonferenzen oder Startups, sondern im Grunde Dinge wie Netzneutralität oder die chinesische Firewall – oder einfach darum, dass Daten an merkwürdigen Orten wie großen Pharmaunternehmen feststecken, wo sie der Gesellschaft tatsächlich nicht weiterhelfen.
Hampus: Dort arbeite ich heute, und ich genieße es wirklich, wirklich sehr.
Jeroen: Das ist eine beeindruckende Reise, und es klingt so, als hättest du sie am Anfang nicht wirklich geplant. Es ist irgendwie einfach passiert, oder?
Hampus: Vollkommen geplant. Nein, ich mache nur Spaß.
Hampus: Ich glaube an Planung, aber ich glaube nicht daran, den Plan umzusetzen, den man geplant hat. Ich denke, jeder sollte sich zurücklehnen, Tagebuch schreiben, die Woche planen, die Ziele für das Jahr festlegen – all das. Aber ich glaube, wenn wir davon ausgehen, dass wir dem Plan folgen werden, können wir nur Dinge tun, die offensichtlich sind. Christoph Kolumbus hätte Amerika niemals entdecken können, wenn er sich vorgenommen hätte, Amerika zu entdecken.
Hampus: Ich glaube, der Grund, warum Christoph Kolumbus Amerika entdeckt hat, war, dass er einen kürzeren Weg nach Indien finden wollte. Ich denke, er hat der portugiesischen Königsfamilie die Idee ungefähr so vorgestellt: „Hey, ihr habt all diese Händler gesehen, die um Afrika herumfahren, und ihr habt all diese schrittweisen Verbesserungen von fünf Prozent pro Jahr gesehen – sie werden ein bisschen schneller, haben größere Schiffe und so weiter. Aber wir haben diese großartige Idee: Wenn wir nach Westen fahren, geht es viel, viel schneller. Das Risiko ist viel höher, aber es wird schneller gehen. Und wir haben dieses konkrete Ding gefunden, das ein anderer Typ ein paar Jahre zuvor entdeckt hat, aber dieser Wind wird funktionieren. Und wir kommen nach Indien. Das ist eine große Wette. Wenn es funktioniert, geht es zehnmal schneller und ist hundertmal besser.“ Und ich glaube, wenn er gesagt hätte: „Wir werden Amerika entdecken“, hätte er es niemals entdeckt.
Hampus: Ich glaube, wenn Menschen ihr Leben planen und diesen Plan akribisch umsetzen, werden sie ihr Ziel nicht erreichen. Aber Menschen, die sich wie ein Segelboot auf dem Meer verhalten und dorthin fahren, wohin der Wind sie treibt, werden ebenfalls nirgendwo ankommen.
Hampus: Ich glaube wirklich daran, Pläne zu erstellen, Dinge zu durchdenken und im Grunde ein Betriebssystem fürs Leben zu entwickeln, mit Fragen wie: „Was möchte ich erreichen? Wie möchte ich es erreichen? Warum möchte ich es erreichen?“ Dann kannst du darüber nachdenken, wenn plötzlich eine Opportunity anklopft.
Hampus: Ist das die große Richtung, in die ich gehen möchte? Wenn ja, dann lege ich mich ins Zeug. Wenn es nicht die große Richtung ist, sage ich: „Ich werde Nein sagen.“ Wenn jemand sagen würde: „Hey, möchtest du ein Praktikum bei The Economist machen?“ Wenn du in diese Art von Welt möchtest, dann ja. Wenn du die Idee hasst, sag einfach Nein – ohne dich deswegen fertigzumachen. Am Tag danach hast du das getan, was dein „Plan“ dir gesagt hat. Aber wenn dein Plan lautete: „Ich möchte bei The Economist arbeiten“, würde ich dir sagen, dass du die meiste Zeit sehr unglücklich sein wirst.
Jeroen: Wie muss ich mir das also vorstellen? Hast du eine Art Mission im Kopf, oder basiert das einfach auf einer gewissen Intuition?
Hampus: Ich setze das so um, dass ich eine klare Richtung festlege. Ich beginne damit, einen Plan zu erstellen, was genau ich tun möchte. So etwas wie: „Ich möchte dies tun, dann jenes, dann wieder dies und jenes.“ Danach versuche ich, herauszuzoomen und mich zu fragen: „Was bedeutet das? Warum möchte ich das tun?“ Bei einigen dieser Dinge stelle ich fest, dass mein Ziel eigentlich darin besteht, etwas zu lernen, kreativer zu sein, bedeutungsvollere Verbindungen zu schaffen, meine persönliche Gesundheit zu verbessern oder etwas in dieser Art. Dann sehe ich mir dieses Ziel an und erkenne: Das sind tatsächlich die eigentlichen Ziele. Anschließend versuche ich, sie konkret zu machen.
Hampus: Stattdessen habe ich vier oder fünf große Ziele, etwa persönliche Gesundheit oder Verbindungen, und darunter mehr Beispiele dafür, wie ich diese Ziele erreichen kann. Auf Wochen- und Monatsebene versuche ich, die Dinge unter dieser großen Überschrift zu verfolgen, denn sonst kann ich nicht einfach dasitzen und sagen: „Gesundheit – was soll ich mit Gesundheit anfangen?“ Eines der Dinge, die ich versuche, ist, jeden Sonntagmorgen 20 Kilometer zu laufen. Aber manchmal falle ich vom Pferd und tue es nicht. Ich falle natürlich nicht buchstäblich vom Pferd, aber manchmal laufe ich morgens keine 20 Kilometer. Mein Ziel ist also, über das ganze Jahr hinweg durchschnittlich 10 Kilometer pro Woche zu schaffen.
Hampus: Dieses Ziel ist ein sehr konkretes Ziel, und das Unterziel besteht darin, sonntags 20 Kilometer zu laufen. Das übergeordnete Ziel ist aber die Gesundheit. Das bedeutet, dass mein nächstes konkretes Ziel, das ich abschließen muss, darin besteht, sonntags 20 Kilometer zu laufen. Das schaffe ich jede zweite Woche nicht, und dann gehe ich raus und laufe durchschnittlich 10 Kilometer pro Woche – dieses Ziel erreiche ich also. Trotzdem achte ich darauf, zusätzlich auch 10 Kilometer zu laufen. Dadurch liegt mein Durchschnitt etwas höher und ich kann öfter scheitern. Dann schaue ich mir das große Ziel an, nämlich Gesundheit, und sehe, dass es auf diese Weise erreicht wird. Wenn ich aber plötzlich das Gefühl habe, dass 20 Kilometer aus irgendeinem Grund sehr ungesund für mich wären, sollte ich vielleicht das konkretere, herangezoomte Ziel ändern.
Hampus: Ich mache das bei vielen verschiedenen Dingen, und ich finde das sehr gut. Ein anderes Ziel ist, neue, interessante Menschen kennenzulernen, und dafür habe ich drei oder vier Methoden. Diese Methoden sind alle austauschbar und verändern sich im Laufe der Wochen, Monate und Quartale des Jahres. Das große Ziel besteht aber darin, wirklich Freude daran zu haben, interessante Menschen mit interessanten Ideen kennenzulernen. Wie ich das erreiche, hängt vom jeweiligen Anlass ab.
Jeroen: Es klingt so, als hättest du schon sehr viele unterschiedliche Dinge gemacht. Auf diesem Weg hast du mit einem Hobbyprojekt angefangen, das zu einem riesigen Startup wurde oder in großem Maßstab gewachsen ist. Dann bist du in eine Position in einem Unternehmen gewechselt und schließlich bei einem neuen Startup gelandet, das klein geblieben ist. Und jetzt bist du bei einem VC-Fonds. Kannst du dir vorstellen, danach wieder ein Startup zu führen?
Hampus: Nein, ich glaube tatsächlich nicht, dass ich jemals wieder ein Startup gründen werde. Ich erkläre dir auch, warum. Mein Ziel ist es, wenn du dir mein übergeordnetes Ziel ansiehst, mich selbst wirklich kennenzulernen, zu akzeptieren, wer ich bin, und mich damit wohlzufühlen. Das Problem ist: Wenn ich ein Startup führe, arbeite ich diesem Ziel wirklich entgegen, weil ich ein Maximierer und Optimierer bin. Das bedeutet, dass ich beim Führen eines Startups nicht versuche, die beste Version meiner selbst zu sein. Ich versuche, das beste Unternehmen aufzubauen. Dabei fange ich an, Dinge zu tun, die für mich extrem ungesund sind. Und sie sind nicht nur ungesund, sondern stehen auch nicht im Einklang mit dem Ziel, mich selbst kennenzulernen und zu akzeptieren. Sie dienen dem Gewinnen.
Hampus: Wenn ich dagegen in einem VC-Fonds arbeite und als Angel-Investor in mehr als 90 Unternehmen investiert habe, ist das Gute daran, dass es sehr stark mit den Dingen übereinstimmt, die ich lernen möchte. Ich lerne gerne ambitionierte, interessante Menschen kennen. Das ist großartig, wenn du Investor bist. Ich lerne ständig gerne neue Themen. Auch das ist großartig, wenn du Investor bist. Ich mag die enorme Abwechslung, und die ist ebenfalls großartig. Heute Abend spreche ich mit einem Quantencomputing-Unternehmen. Vor drei Tagen habe ich mich intensiv mit Fusionstechnologie beschäftigt. Ich führe gerade eine Due-Diligence-Prüfung für eine Entwicklerplattform durch. Ich finde das einfach großartig, weil mein Gehirn ständig zwischen all diesen unterschiedlichen Themen hin- und herspringen muss.
Hampus: Und ich kombiniere das beim Laufen, beim Lesen von Romanreihen und beim Kochen – und zwar ziemlich oft –, also mit Dingen am anderen Ende des Spektrums. Wenn ich ein Startup führen würde, würde ich nicht kochen, nicht laufen und nicht lesen. Ich würde Dinge lesen, die zu meinem Unternehmen passen. Ich würde laufen, um gut zu schlafen. Und ich glaube wirklich, dass Menschen, die Startups führen, leider – oder vielleicht auch nicht –, sich auf eine Sache konzentrieren müssen, um etwas wirklich Neues erfolgreich umzusetzen, vor allem, wenn sie versuchen, ein exponentiell wachsendes Unternehmen aufzubauen. Deshalb habe ich festgestellt, dass ich am Ende weniger lerne. Ich werde weniger kreativ. Ich lebe ungesünder. Und genau das sind meine Ziele. Ich liebe es zu lernen, und Lernen ist nicht das, worum es bei einem Startup geht. Am Anfang geht es darum, aber nach einer Weile geht es darum, das Unternehmen zu führen.
Jeroen: Ich denke, es kommt darauf an, wie man Lernen betrachtet. Früher war ich als Berater tätig. Ich hatte viele verschiedene Projekte, aber ich hatte immer das Gefühl, nur an der Oberfläche zu kratzen. Jetzt, wo ich ein Unternehmen führe, lerne ich Dinge wirklich gründlich, und sie sind tatsächlich relevant. Das ist, glaube ich, eine andere Art zu lernen.
Hampus: Ich glaube, ich habe extrem viel gelernt. Ich habe aus beiden meiner Startups sehr viel gelernt. Ich glaube nicht, dass ich jemals so viel über so viele Dinge gelernt habe, denn während man wächst, zwingt man sich, Dinge herauszufinden. Zum Beispiel: Welche Menschen braucht man, oder wie macht man Internetmarketing oder was auch immer. Es gibt einfach so viele Dinge, die man tatsächlich selbst herausfinden muss. Was mir in letzter Zeit stärker aufgefallen ist: Nachdem ich zwei Startup-Reisen hinter mir habe, mit den Fonds in mehr als 90 Startups als Angel investiert und mich Angel-Komitees angeschlossen habe, um noch mehr zu investieren, sehe ich mich heute um und stelle fest: Da ist jemand, der zehnmal besser in Hardware ist als ich. Da ist jemand, der zehnmal besser in Internetmarketing ist, und da ist jemand, der zehnmal besser darin ist, Menschen zu führen.
Hampus: Und ich begann immer stärker das Gefühl zu bekommen, dass ich mich, wenn ich ein neues Unternehmen gründen würde, im Grunde nur auf drei Dinge konzentrieren würde. Ich würde mich darauf konzentrieren, die Vision festzulegen, die besten Leute zu gewinnen und dafür zu sorgen, dass wir intern eine großartige Kultur und Kommunikation haben, denn das sind die Dinge, die ich beherrschen könnte. Bei allem anderen habe ich einfach das Gefühl, dass es jemanden gibt, der darin so viel besser ist als ich. Und natürlich gibt es wahrscheinlich auch bei diesen drei Punkten Menschen, die viel besser sind als ich. Sehr schnell würde ich dann denken: „Oh, okay. Gehen wir einen Schritt zurück.“
Hampus: Als Angel-Investor oder VC kann ich genau diese Dinge tun, und deshalb macht es mir so viel Freude. Ich kann mit dem Unternehmen an diesen drei Dingen arbeiten – Fundraising, Kommunikation und Kultur. Ich bin einfach unglaublich froh, dass all die Menschen, mit denen ich arbeite, mich aushalten, denn ich bin schrecklich in der Zusammenarbeit. Ich treibe die Leute wirklich in den Wahnsinn.
Jeroen: Wirklich?
Hampus: Ja, das tue ich. Ich bin extrem intensiv. Ich denke wirklich, dass alles so viel schneller gehen sollte. Wenn jemand sagt: „Das können wir nicht machen.“ Einer meiner Lieblingswitze, den ich immer wieder erzähle und der jetzt aufgezeichnet wird, handelt von einem Mann, der zu einer Ärztin kommt und sagt: „Frau Doktor, wenn ich meine Hand so halte, tut es weh.“ Und die Ärztin sagt: „Dann machen Sie das eben nicht.“ Genau so sehe ich die Dinge irgendwie. Wenn ein Unternehmer sagt: „Das ist wirklich schmerzhaft“, sage ich: „Dann mach es eben nicht.“ Und dann sagen sie: „Wie meinst du das?“ Aber wenn du es schmerzhaft findest, ein Unternehmen aufzubauen, kann ich dir sagen, dass es noch schlimmer werden wird. Ich habe mit ziemlich vielen Unternehmen gearbeitet.
Hampus: Ich glaube, es gibt zwei unterschiedliche Phasen bei einem Start-up. Da ist zunächst die Zeit vor dem Product-Market-Fit – die Phase, in der du um zwei Uhr morgens aufwachst und dich fragst, warum du das eigentlich machst, und in der du deinem Partner oder deiner Partnerin und deinen besten Freunden erzählen musst, dass es eine großartige Idee ist. Hoffentlich nicht um zwei Uhr morgens, aber du sitzt da und denkst: „Ich belüge sie.“ Und dann musst du morgens um acht zur Arbeit gehen und deinen Investoren, Mitarbeitern und allen anderen sagen: „Ihr macht das großartig. Das ist eine tolle Idee.“ Dabei weißt du wirklich nicht, warum du das machst – und nicht wegen der Müdigkeit, sondern weil einfach alles verwirrend ist. Ein Kunde sagt „Ja“, ein anderer „Nein“. Ein Entwickler ist zufrieden, ein anderer unzufrieden. Es herrscht einfach völlige Verwirrung.
Hampus: Und dann erreichst du plötzlich den Product-Market-Fit. Damit wechselst du in die Phase, in der du um zwei Uhr morgens aufwachst und dich einfach völlig unzulänglich fühlst. Kunden verlangen das Produkt schneller, als du es entwickeln kannst. Entwickler fordern, dass du schneller weitere Entwickler einstellst, als du das überhaupt schaffst. Und überall geht ständig etwas kaputt, und du denkst einfach: „Warum bin ich derjenige, der das hier leitet?“
Hampus: Beide Phasen gefallen mir sehr. Die erste Phase ist im Grunde eine Künstlerphase. Und die zweite ist wie ein ganz besonderer, merkwürdig kultureller und mentaler Raum für Expansion und Wachstum. Aber die meisten Start-ups, mit denen ich arbeite, hassen die erste Phase – und sie hassen auch die zweite. Manche Menschen, mit denen ich arbeite, blühen darin jedoch richtig auf und bauen außergewöhnliche Unternehmen auf.
Hampus: Eine Sache finde ich wirklich seltsam: Die meisten Menschen glauben, dass jemand umso klüger ist, je wertvoller das Unternehmen ist, das er führt. Die Leute schauen auf Larry Page, Elon Musk oder, ich weiß nicht, Jeff Bezos und sagen: „Jeff Bezos muss der klügste Mensch der Welt sein“ oder „Larry Page muss der klügste Mensch der Welt sein.“ Nein, überhaupt nicht. Jeff Bezos und Larry Page sind von Natur aus klug, sonst wären sie nicht so weit gekommen. Sie haben Durchhaltevermögen, Verstand und soziale Fähigkeiten – was auch immer gerade nötig ist. Vielleicht nicht alle von ihnen soziale Fähigkeiten, aber sie werden nicht linear klüger, je größer ihr Unternehmen wird. Und ich glaube, genau das verstehen so viele Menschen falsch.
Hampus: Ich kenne Unternehmen, die einen Umsatz von zehn Millionen Dollar erreicht haben. Die Menschen dahinter gehören zu den klügsten, die ich kenne. Sie hatten einfach „Pech“, weil sie mit einer Idee bei einem lokalen Maximum gelandet sind, während jemand anders vielleicht einfach nur überdurchschnittlich klug, zäher und ehrgeiziger als der Durchschnitt ist, aber rein zufällig auf eine fantastische Idee stößt. Was mir Freude macht, ist nicht zu sehen, wie klug Menschen sind, sondern zu beobachten, wie sie wachsen, und ihnen dabei zu helfen. Genau das gefällt mir wirklich.
Jeroen: Geht es dabei um das Wachstum innerhalb dieser beiden Phasen oder darum, von der einen Phase in die andere zu wachsen?
Hampus: Für mich geht es einfach um Wachstum. Um mentales Wachstum. Ich kenne Menschen, die in der ersten Phase außergewöhnlich gut sind und plötzlich, sobald sie in die zweite Phase kommen, keine Freude mehr daran haben. Dann können sie entweder einen „seitlichen Wechsel“ machen und Chief Innovation Officer, Marketingverantwortlicher oder irgendetwas anderes werden, oder sie können aussteigen und ein neues Unternehmen gründen. Ich finde, beides ist völlig in Ordnung. Die Menschen, bei denen ich persönlich glaube, dass sie scheitern – persönlich scheitern –, sind diejenigen, die CEO bleiben, VP Engineering bleiben, VP Marketing bleiben oder was auch immer, obwohl sie darin nicht gut sind, und dadurch zum Engpass des Unternehmens werden. Sie hassen es, können sich das aber wegen ihres Status nicht eingestehen. Ich glaube, das ist der schwierige Teil: Wie erkennst du, dass du gerade vielleicht nicht dein bestes Selbst bist?
Hampus: Deshalb glaube ich, dass ich Wachstum liebe. Ich treffe Menschen, die die erste Phase durchlaufen und sich, wenn sie in die zweite kommen, für etwas Neues entscheiden. Ich treffe Menschen, die in der ersten Phase große Schwierigkeiten haben und in der zweiten plötzlich aufblühen. Und dann treffe ich Menschen, die durch die verschiedenen Phasen gehen und einfach immer weiter wachsen. Ich mag alle drei Gruppen. Ich helfe Menschen wirklich einfach dabei, die beste Version ihrer selbst zu werden. Und vielen Menschen, die ich treffe, empfehle ich, das Boot zu verlassen, weil sie sich sonst selbst schaden werden. Tu es nicht.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass du in die VC-Welt gegangen bist, weil du lernen wolltest, wie man Geld einwirbt, und die andere Seite des Tisches kennenlernen wolltest. Was hast du gelernt? Kannst du uns ein Beispiel für etwas geben, das du gelernt hast, seit du bei BlueYard bist?
Hampus: Das Lernen begann, als ich Brisk gründete, denn ich hatte noch nie Geld eingeworben. Ich wollte unbedingt Geld einwerben, um überhaupt zu verstehen, wie dieses Spiel funktioniert. Was ich besonders bei BlueYard gelernt habe, ist, dass Geld saisonalen Schwankungen unterliegt. Und gerade befinden wir uns in einer Zeit nach dem Kapitalboom. Es gibt unglaublich viel Kapital, das in Start-ups investieren möchte – mehr, als irgendjemand glauben kann. Wenn du dir den SoftBank Vision Fund ansiehst und einen dieser Fonds vor Augen hast, wird dir klar: Okay, da draußen ist sehr viel Kapital.
Hampus: Das bedeutet, dass jetzt ein neuer Gründertyp wirklich gebraucht wird. Wenn du zehn Jahre zurückblickst, waren die besten Gründer die Menschen, die einen Product-Market-Fit schaffen konnten – also das Produkt entwickeln, es verkaufen und die ersten Mitarbeiter gewinnen. Und dann passierte vor zehn oder 15 Jahren Folgendes: Man stellte einen externen CEO ein, der beim Skalieren des Unternehmens half. Das hat sich völlig verändert, denn erstens gibt es heute einfach sehr viel mehr Kapital. Außerdem haben sich die Fähigkeiten der Menschen im Umgang mit anderen durch das Internet weiterentwickelt. Die Menschen können sehr viel schneller lernen.
Hampus: Das bedeutet, dass die neuen Start-up-Gründer viel stärker Menschen sind, die diese drei Dinge beherrschen, von denen ich gesprochen habe. Sie sind großartig darin, Geld einzuwerben, die besten Leute zu gewinnen und dafür zu sorgen, dass sie sich auf die richtigen Dinge konzentrieren, und eine Kultur der Kommunikation zu schaffen. Das Seltsame daran ist, dass diese Fähigkeit nirgendwo vermittelt wird. Früher dachte ich, dass ich in Menschen investieren wollte, die Produkte entwickeln und sie in die Hände der Early Adopters bringen konnten.
Hampus: Heute investiere ich viel lieber in Menschen, die großartige Teams zusammenstellen können und eine gemeinsame, abgestimmte, großartige Vision haben. Das ist einfach viel spannender. Ich glaube, das liegt daran, dass es da draußen so viel Kapital gibt, dass du ein Fusionsunternehmen oder etwas völlig Neues aufbauen kannst. Vor zehn Jahren gab es dafür meiner Meinung nach einfach nicht genug Kapital. Natürlich müssen diese Menschen wissen, was sie tun. Du und ich können morgen nicht aufwachen und sagen: „Oh, bauen wir einen Fusionsreaktor.“ Wir haben davon keine Ahnung, also werden wir es nicht tun.
Hampus: Früher war es aber genau so. Alles drehte sich um die erste Phase, und heute dreht sich meiner Meinung nach alles um Führung. Das Schwierige daran ist, dass Führung nirgendwo institutionalisiert ist. Es ist wirklich schwer zu lernen, wie man eine Führungskraft wird. Manche absolvieren in der Schule Führungstrainings, die normalerweise ziemlich dysfunktional sind. Andere lernen es auf die harte Tour, indem sie Menschen führen und daraus lernen. Und ich glaube, beides ist nicht optimal.
Hampus: Deshalb glaube ich, dass Menschen ein Start-up gründen oder sich einem Start-up anschließen sollten. Wenn du dich in jungen Jahren einem Start-up anschließt, kannst du miterleben, wie etwas skaliert und wächst, und du lernst, wie man äußerst kluge, ehrgeizige Menschen in einem Umfeld führt, in dem sich alles sehr, sehr schnell bewegt. Dann musst du dich mit allem Möglichen auseinandersetzen – von Remote-Arbeit über Kultur, Zugehörigkeit und das Verständnis von OKRs bis hin zu all den anderen Dingen, die auf praktisch jede Tätigkeit übertragbar sind. Du kannst für die UN arbeiten, in einer Bibliothek, bei einem anderen Start-up oder dein eigenes Start-up gründen, denn diese Fähigkeiten sind überall relevant.
Jeroen: Glaubst du, dass es aktuell ein Umfeld gibt, in dem die Experten der zweiten Phase besser zurechtkommen? Was passiert, wenn sich das alles wieder umkehrt?
Hampus: Ich glaube, das geht hin und her. Ich denke, es gibt sowohl makroökonomische Gründe, warum Start-ups wirtschaftlich gesehen besonders interessant sind. Es gibt also makroökonomische und kulturelle Gründe, aber dann gibt es noch einen dritten: Die Menschen haben verstanden, dass Start-ups eine Anlageklasse sind – etwas, das es vor 20 Jahren noch nicht gab. Es gibt jede Menge Belege dafür, dass es wirtschaftlich wirklich interessant ist, Investor zu sein, also zum Beispiel als LP in einen Fonds zu investieren.
Hampus: Ich glaube, ein weiterer Grund ist, dass gerade einfach sehr viel Geld im Umlauf ist – wegen der Zinssätze. Aber der mittlere Punkt ist meiner Meinung nach der interessanteste: Ich glaube, wir haben verstanden, dass sich bestimmte Probleme auf eine bestimmte Art und Weise viel, viel besser lösen lassen, wenn man nach dem Start-up-Prinzip vorgeht, als durch große Unternehmen, Regierungen oder Forschungseinrichtungen. Wenn mir vor 20 Jahren jemand gesagt hätte: „Da sind zwei Leute in einem Schuppen“ – und mit „Leute“ meine ich alle Geschlechter –, „da sind also ein Mann und eine Frau in einem Schuppen, die einen Fusionsreaktor bauen werden“, hätte ich gesagt: „Warum sind die nicht in Oxford, Harvard oder Stanford?“ Heute verstehe ich, warum: Die Leute in Oxford, Stanford, Harvard und Yale oder wo auch immer hätten dort erst einmal sehr lange darüber nachgedacht. Sie werden im System dringend gebraucht.
Hampus: Aber es sind die Unternehmer, die etwas riskieren und den Mut haben, es auszuprobieren. Sie sind es, die Dinge voranbringen, und die meisten von ihnen scheitern. Aber einige werden das Problem lösen. Und ich glaube, diese Methode beschleunigt die Evolution erheblich – und ich glaube, wir brauchen das als Spezies wirklich. Ich rede nicht davon, den Geist aufzurüsten, ihn in die Cloud hochzuladen oder irgendetwas in der Art. Ich denke nur: Wenn wir uns ansehen, wie die Umwelt gerade aussieht – die tatsächliche Umwelt, nicht das soziale Umfeld, sondern die Probleme mit Kohlenmonoxid und wie weit wir vom Pariser Abkommen entfernt sind –, dann wird es nie passieren, wenn wir glauben, dass die Regierung das lösen wird. Wir brauchen sehr viele Start-ups, die sich nachhaltigen Themen widmen – von Frauenrechten, Ungleichheit, Hunger und Bildung bis hin zu Klima – und diese Probleme aggressiv, ambitioniert und unermüdlich angehen. Sie müssen es einfach versuchen. Und in neun von zehn Fällen wird es nicht funktionieren.
Hampus: Beim zehnten klappt es dann plötzlich: Wow, wir haben einen Weg gefunden, Kohlenstoff abzuscheiden und auf interessante Weise zu speichern. Und ja, brauchten wir dafür großartige Forscher? Ja. Brauchten wir ambitionierte junge Menschen? Ja. Mussten einige Unternehmen dieses Material weiterentwickeln? Ja. Aber werden Unternehmen, Regierungen oder Forschungseinrichtungen tatsächlich den Sprung wagen und das Risiko eingehen? Nein, das werden sie nicht. Deshalb glaube ich, dass die meisten Unternehmer Elon Musk für einen Helden halten: Er hat etwas getan, das alle Menschen auf der Welt für unmöglich hielten. Technisch gesehen war es aber meiner Meinung nach durchaus möglich – wenn man die Fachleute gefragt hätte, hätten viele Experten gesagt, dass es sehr wohl machbar ist. Elektrofahrzeuge zu bauen ist absolut möglich. Oder deutlich bessere Raketen zu bauen, ist ebenfalls absolut möglich. Es muss sich nur jemand trauen, das Risiko einzugehen.
Hampus: Und ich glaube, genau dafür sind Unternehmer da: um solche Wetten einzugehen, das Geld von LPs einzusetzen und es zu riskieren, vielleicht einen besseren Planeten zu schaffen. Es gibt aber bestimmte Arten von Unternehmen, die nicht mit VCs zusammenpassen – wenn man ihre Idee skalieren würde, würde man sie zerstören. Sie sollten nach VCs suchen, und VCs sollten nach ihnen suchen. Es gibt Dinge, die nicht nachhaltig werden, wenn man sie besser macht. Das gilt zum Beispiel für den FMCD-Markt, also den Markt für schnelllebige Konsumgüter: Wenn dein gesamtes Geschäftsmodell darin besteht, Kleidung immer schneller zu verkaufen und die Menschen dazu zu bringen, ihre Kleidung wegzuwerfen und neue zu kaufen, dann ist das ein sehr schlechtes Modell, auf dem man aufbauen sollte. Es ist viel besser, eine Kreislaufwirtschaft zu entwickeln. Für Investoren ist das natürlich ein schlechtes Modell, für die Welt aber ein großartiges. Es gibt auch andere Arten von Fonds, etwa Zebra-Fonds, die in Zebras statt in skalierbare Unternehmen investieren. Das finde ich sehr interessant.
Hampus: All diese Akteure sollten sich wirklich fragen, welche Rolle sie im größeren Gesamtbild spielen. Regierungen sollten viel stärker darüber nachdenken, wie sie Glück verteilen. Darin könnten Regierungen wirklich gut sein. Sie sollten sich ansehen: Okay, Glück ist wirklich unfair oder ungleich verteilt. Manche Menschen werden sehr wohlhabend geboren, manche sind gesund und haben keinerlei Probleme, irgendeine zufällige Person wird krank, eine andere wird in eine schreckliche Situation hineingeboren – oder irgendetwas anderes passiert. Regierungen sollten dafür sorgen, dass Glück nicht auf diese Weise verteilt wird. Wir sollten Glück verteilen. Das wäre eine Aufgabe, die Regierungen übernehmen könnten. Darauf sollten sie sich konzentrieren, und ich glaube, sie könnten es auch. Aber sie tun es nicht. Sie versuchen, alle möglichen Dinge zu erledigen. Regierungen sind wirklich schlecht darin.
Jeroen: Ich verstehe. Du sagst im Grunde, dass das Modell für Start-ups – zumindest für VC-finanzierte Start-ups – darin besteht, viel Geld zu nehmen, zu experimentieren und diesen großen Sprung ins Ungewisse zu versuchen, der gewissermaßen eine Rolle in der Wirtschaft erfüllt.
Hampus: Absolut. Einige von ihnen entwickeln natürlich Produkte, die gesellschaftlich völlig bedeutungslos sind. Das Problem ist, dass wir ein neolithisches Gehirn haben, das Zucker, Aufmerksamkeit und Status liebt und außerdem ein ziemlich schwaches Selbstvertrauen besitzt. Gleichzeitig haben wir eine sehr mittelalterliche Institution. So versuchen wir, den Globus zu regieren. Und obendrauf kommt eine hyperkapitalistische, digitale Wirtschaft, die sich sehr, sehr schnell bewegt. Diese drei Dinge können ziemlich üble Gewohnheiten hervorbringen.
Hampus: Ich glaube, Facebook, Instagram und all die anderen sind wirklich, wirklich schlecht für die Menschen. Aber sie haben auch erstaunliche Dinge geschaffen. Ohne Facebook würden viele der Demokratien, die entstanden sind, und viele der neuen Möglichkeiten, zu lernen und mit Menschen in Kontakt zu treten, nicht existieren. Gleichzeitig glaube ich, dass einige dieser Dinge ebenfalls sehr schädlich sind. Ich hoffe, dass wir diese Probleme in den kommenden zehn Jahren ausbügeln werden. Ich glaube, jedes Mal, wenn wir solche Sprünge machen, tun wir zehn Jahre lang etwas wirklich Dummes. Wenn Gehirn-Maschine-Schnittstellen online sind und funktionieren, werden wir meiner Meinung nach zehn sehr, sehr schreckliche Jahre erleben. Danach könnten wir aber etwas Erstaunliches entdecken.
Jeroen: Du bist jetzt als VC tätig. Was hält dich nachts wach – und wie hat sich das verändert? Womit beschäftigst du dich persönlich? Worüber machst du dir Sorgen?
Hampus: Ich bin eigentlich kein Mensch, der sich Sorgen macht. Aber ich mache mir durchaus Sorgen. Als VC gibt es meiner Meinung nach ein paar verschiedene Dinge. Zum einen verbringe ich viel mehr Zeit damit, darüber nachzudenken, wie sich die Welt verändern wird und was jetzt möglich ist, das sonst nicht möglich wäre. Zum Beispiel: „Wird dieses Ereignis jetzt eintreten?“ Und das hat sehr viele Ebenen. Ich würde sagen, es gibt drei Ebenen dessen, was man verändern kann.
Hampus: Auf der ersten Ebene können wir Bits an einen anderen Ort verschieben. Das haben wir bereits gesehen – denk an Instagram oder an die Bilder, die du kürzlich hochgeladen hast. Und in welchen Branchen verschieben wir Bits noch nicht? Dann gibt es die zweite Ebene, auf der wir Atome bewegen. Dazu gehören etwa Uber oder selbstfahrende Autos: Wir denken tatsächlich darüber nach, Gegenstände zu bewegen. Und in welchen Branchen können wir dieses Feld besser voranbringen? Die dritte Ebene besteht darin, die Kultur zu verändern. Können wir die Perspektive der Menschen so verändern, dass sie einander positiver sehen? Können wir Wohlstand umverteilen oder Ungleichheit verringern? Auf all diesen drei Ebenen entstehen jede Minute und jedes Jahr neue Möglichkeiten. Plötzlich können wir diese Dinge besser machen. Wir können neue Probleme angehen.
Hampus: Viele Dinge, über die ich nachdenke, drehen sich um Situationen, in denen jemand sagt: „Das können wir machen“ oder „Das passiert gerade in der Welt“ – ganz gleich, ob es um Bits, Atome oder Kultur geht. Dann öffnet sich mein Blick und ich denke: „Interessant.“ Ich frage mich, ob man dieses Modell auf diesen Bereich anwenden kann, ob diese Idee jetzt tatsächlich funktioniert oder noch fünf Jahre braucht, oder wo der Engpass liegen könnte, damit sie wirklich funktioniert. Darüber denke ich viel nach, und ich liebe das wirklich.
Hampus: Was viele Investoren nachts wach hält, ist – und das ist der langweilige Teil der Arbeit vieler Investoren –, dass sie etwas wirklich Großartiges gefunden haben und investieren wollen, dann aber feststellen, dass andere ebenfalls erkannt haben, wie großartig es ist. Also muss man sich sehr, sehr schnell bewegen und intern die Überzeugung entwickeln, dass es eine großartige Idee ist. Dann muss man sich beeilen, unter Stress arbeiten und bis zwei Uhr morgens telefonieren. Das mag niemand, weil es den anderen Teil beeinträchtigt. Wenn du morgens Telefonate führst, fängt dein Frontallappen an, abzuschalten, und du verhältst dich wie ein dummer Teenager, ein Kind oder ein Tier. Gleichzeitig musst du manchmal einfach sprinten.
Jeroen: Konzentrierst du dich hauptsächlich auf den Anfang des Investmentprozesses?
Hampus: Ich mache alle Teile. Ich treffe zufällig Unternehmen, führe Due-Diligence-Prüfungen durch, helfe bei der Entscheidung, ob wir investieren, und tauche tief in die Analytik ein.
Jeroen: Gibt es in letzter Zeit also weniger Dinge, die dich nachts wach halten?
Hampus: Ja, absolut. Es gibt die ganz normalen Dinge, die mich nachts wach halten – ich glaube, das hält alle Menschen nachts wach. Ich habe drei Kinder und andere Interessen. Manchmal passiert einfach irgendetwas, das mich nachts aufwachen lässt.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass du als Start-up-Gründer sehr ungesunde Gewohnheiten hattest, sich das aber geändert hat, seit du als VC tätig bist. Wie können wir uns den Unterschied vorstellen?
Hampus: Das Seltsame an einem VC ist: Wenn ich meine gesamte Zeit darauf verwenden würde, eine einzige Sache zu tun und ein einziges Unternehmen zu unterstützen, würde ich wahrscheinlich das Falsche tun. Einmal in einer sehr seltenen Weile investierst du in ein Unternehmen und erkennst, dass du wahrscheinlich all deine Eier in diesen einen Korb legen solltest. Aber ich würde sagen, dass das wahrscheinlich nicht passiert. Das bedeutet: Wenn ich ein großartiges Unternehmen treffe, in das ich investieren darf, und weiß, wie ich ihm beim Skalieren helfen kann, werde ich vier Tage pro Woche damit verbringen, genau das zu tun. Der Fonds wird dann katastrophal schlecht sein, weil das Risiko sehr hoch ist: Was, wenn dieses Unternehmen nicht funktioniert? Dann wird der Fonds scheitern.
Hampus: Das bedeutet, dass ich ihnen am Anfang vielleicht dabei helfe, den Kurs zu korrigieren und herauszufinden und Leute einzustellen. Aber schon sehr früh muss ich anfangen, nach neuen Unternehmen zu suchen und neue Thesen zu entwickeln. Im Grunde optimiert man, indem man für Ausgewogenheit sorgt. Und was ich außerdem gelernt habe, ist, dass ich mit den Jahren – das klingt vielleicht ziemlich dumm und klischeehaft – vom harten Arbeiten zum smarten Arbeiten übergegangen bin.
Hampus: Als ich mein erstes Unternehmen gegründet habe, habe ich einfach nur Stunden geschrubbt. 80 Stunden pro Woche zu arbeiten, fiel mir leicht, und ich hielt das für eine großartige Idee. Heute weiß ich, dass es extrem dumm ist, 80 Stunden zu arbeiten, und niemand sollte damit angeben. Die Leute sollten sagen: „Ich arbeite 80 Stunden und versuche, damit aufzuhören“, denn wenn du 80 Stunden arbeitest, verhältst du dich meistens ausgesprochen dumm. Du weißt nicht, was du tust. Du arbeitest wie eine Maschine, und ich glaube, es ist unglaublich wichtig, diese Balance zu finden. Und je stärker du in einem Start-up steckst, desto mehr kann es manchmal tatsächlich sinnvoll sein, 80 Stunden zu arbeiten, weil es einfach so viele Dinge zu tun gibt. Dann arbeitest du eine Aufgabe einfach schnell ab, weißt genau, was zu tun ist, und versuchst, sie so schnell wie möglich und mit so guter Qualität wie möglich zu erledigen.
Hampus: Das ist das Ding mit Investments: Investments sind etwas, bei dem es hin und wieder ein paar Sprints gibt, aber vieles ist ein Marathon. Erstens musst du das Jahr für Jahr weitermachen. Und zweitens ist es ziemlich intellektuell. Du musst wirklich darüber nachdenken, ob du an diese Sache glaubst, und du musst sehr gut darin sein, Menschen zu lesen und herauszufinden, ob diese Leute nur Bullshit erzählen oder ob sie richtigliegen. Wenn ich müde und gereizt bin, tätige ich entweder gar keine Investments oder schlechte Investments. Ich muss sehr ausgeglichen bleiben. Ich muss darüber nachdenken, was ich von der Welt glaube. Das finde ich ausgesprochen spannend, aber natürlich ist es auch in anderer Hinsicht harte Arbeit.
Jeroen: Was bedeutet es für dich genau, ausgeglichen zu bleiben? Wie machst du das? Erreichst du das hauptsächlich, indem du sonntags laufen gehst, oder gibt es noch andere Wege?
Hampus: Ich glaube, ich versuche das auf sehr, sehr viele Arten. Ich bin nicht besonders gut darin. Du musst nichts ausprobieren. Es passiert ganz von selbst, oder? Ich versuche es, weil ich schlecht darin bin. Ich habe viele Systeme. Ich schaue mir also meinen Kalender an und versuche sicherzustellen, dass mein Kalender ausgewogen ist – dass ich genügend Informationen aufnehme, genügend Zeit zum Nachdenken habe, genügend dokumentiere, genügend Entscheidungen treffe und genügend zusammenarbeite. Ich versuche sicherzustellen, dass ich weiß: Wenn ich eine Woche habe, in der es nur ums Abarbeiten geht, wird das vielleicht eine großartige Woche, aber die Woche danach wird ziemlich schlecht, weil ich ziemlich schnell anfangen werde, dumm zu werden.
Hampus: Eine Methode, die ich normalerweise nutze, ist, meine Meetings farblich zu kennzeichnen. Ich habe verschiedene Farben und kann einfach in meinen Kalender schauen und sagen: „Oh, mein Kalender ist fast vollständig blau-gelb. Ich habe kein Lila. Ich habe kein Grün. Das ist ziemlich dumm.“ Dann fange ich an, das zu korrigieren. In der nächsten Woche würde ich zum Beispiel versuchen, Meetings abzusagen, wenn ich kann, und sie zu verschieben. In der darauffolgenden Woche versuche ich dann, den Kurs zu korrigieren, damit alles gleichmäßiger verteilt ist. Ich habe keine perfekte Methodik nach dem Muster: 20 % hiervon und 50 % davon. Es ist eher ein Gefühl beim Blick darauf: Das wird nicht gut gehen. Zu diesen Dingen gehören Laufen, Meditation, Achtsamkeit, Lesen und so weiter, aber manche davon bestehen einfach darin, neue Leute kennenzulernen oder zu dokumentieren, was ich glaube, und Blogbeiträge zu schreiben.
Hampus: Ich habe eine sehr gesunde Beziehung zu meinem Blog. Ich denke über etwas nach und schreibe einen Blogbeitrag, um es zu durchdenken. Fast alle Blogbeiträge, die ich geschrieben habe, waren entweder für mich selbst oder für einen Gründer, mit dem ich lange über das Thema gesprochen hatte. Anstatt einfach nur halb durchdachte Dinge zu sagen, zwinge ich mich, etwas zu schreiben, damit ich es tatsächlich durchdenken muss. Wenn ich ihnen das gebe oder es mir selbst gebe, stelle ich fest, dass es einen so großen Unterschied macht. Ich kann Dinge wirklich besser durchschauen, und das bereichert mich lange Zeit.
Jeroen: Verstehe. Wenn wir also langsam zum Ende kommen und die Dinge und die Welt weiter durchdenken: Welche guten Bücher hast du in letzter Zeit gelesen, und warum hast du dich für sie entschieden?
Hampus: Ich lese zwei Arten von Büchern – zwei Arten von Büchern, würde ich sagen, die Menschen lesen: Belletristik und Lehrbücher. Ich lese sehr viel Belletristik. Ich lese wirklich gern Romane. Ich finde, es ist eine fantastische Möglichkeit, die Welt durch die Augen anderer Menschen zu sehen, und eine großartige Art, über Dinge nachzudenken, über die ich noch nie nachgedacht habe. Aber natürlich finde ich auch Lehrbücher großartig, weil sie diese Perspektive in einer viel stärker verdichteten Version darstellen, und zwar als Framework – als standardisiertes Framework. Im Bereich Belletristik lese ich eine riesige Menge wirklich guter Bücher. Im vergangenen Jahr waren es 40 bis 45 Romane. Ich glaube, zehn davon waren fantastisch. Bei Lehrbüchern ist das aber meiner Meinung nach etwas völlig anderes.
Hampus: Es gibt Bücher, von denen ich glaube, dass viele Menschen sie lesen sollten, weil es darin darum geht, das Leben zu skalieren und ein besserer Mensch zu werden. Ich halte Finite and Infinite Games für ein außergewöhnliches Buch darüber, wie das Leben funktioniert. The Obstacle Is the Way ist meiner Meinung nach ein großartiges Buch darüber, wie man Probleme angeht und nicht zu traurig über Dinge wird. Ich mag The Righteous Mind sehr; darin geht es im Wesentlichen darum, Menschen mit sehr anderen moralischen Vorstellungen als den eigenen zu verstehen. Überraschenderweise hat mir Atomic Habits gefallen. Ich dachte, es wäre ein ziemlich schreckliches Buch, aber tatsächlich mochte ich es sehr. Ich hatte wirklich das Gefühl, aus all diesen Büchern etwas gelernt zu haben.
Hampus: Auf der Seite der Belletristik mag ich sie natürlich zunächst einmal einfach sehr gern. Aber ich glaube, es gibt bestimmte Bücher, die uns Dinge vermitteln, die wir noch nie gesehen oder über die wir noch nie nachgedacht haben. Ich liebe zum Beispiel A Little Life wirklich, wirklich sehr, und ich glaube, viele Unternehmer sollten A Little Life lesen, weil es ein Buch über Ambition ist und darüber, wie sehr Ambition wehtun kann und wie kompliziert es ist, sehr ehrgeizig zu sein. Außerdem gibt es interessante Science-Fiction-Bücher, die sehr spannende technische Möglichkeiten der Zukunft behandeln, etwa Three-Body Problem, Ancillary Justice, die Bobiverse-Reihe oder Fifth Season. Ich finde, sie alle erkunden eine Zukunft mit einer technischen oder kulturell neuen Denkweise, was ich interessant finde.
Hampus: Ich würde also sagen, dass Lesen großartig ist und die Leute einfach zu Goodreads gehen, Bücher lesen sollten, die mit mehr als vier bewertet wurden, und dann etwas finden, das ihnen daran gefällt.
Jeroen: Auf jeden Fall.
Hampus: Ich glaube, jeder Mensch auf der Welt sollte The Golden Compass lesen, denn The Golden Compass ist eines der besten Bücher, die je geschrieben wurden.
Jeroen: Ich füge es meiner Goodreads-Liste hinzu.
Hampus: Es ist ein Young-Adult-Buch, ich muss dich also warnen.
Jeroen: Wie bitte?
Hampus: Es ist ein Young-Adult-Buch. Du solltest es lesen.
Jeroen: Cool. Das werde ich auf jeden Fall tun. Zum Abschluss noch eine Frage: Wenn du Gründerinnen und Gründern von Start-ups einen einzigen, besten Ratschlag geben müsstest, welcher wäre das?
Hampus: Bau das Unternehmen, das du wirklich bauen willst. Damit meine ich: Ich treffe so viele Gründer, die in einer Welt feststecken, in der sie nicht glücklich sein werden, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, weil sie nicht in diesem Unternehmen arbeiten wollen. Sie würden es hassen, für ein Unternehmen dieser Art zu arbeiten, wenn sie dort angestellt wären. Wenn das Unternehmen scheitert, werden sie zugleich unglaublich traurig sein, weil es schrecklich ist, ein Unternehmen scheitern zu lassen. Ich würde stattdessen sagen: Geh lieber hohe Risiken ein und bau ein Unternehmen, mit dem du wirklich arbeiten und in dem du für immer tätig sein möchtest. Denn wenn es dir gelingt, dieses Unternehmen aufzubauen, spielt es keine Rolle. Entweder lernst du Dinge, die du lernen möchtest, oder du bist erfolgreich beim Aufbau des Unternehmens und dadurch unglaublich glücklich, weil du in diesem Unternehmen arbeiten kannst.
Hampus: Und baue nicht das Unternehmen von jemand anderem auf. Es sollte dir egal sein, was deine Eltern, deine Freunde oder deine VCs sagen. Baue das Unternehmen auf, das du aufbauen möchtest, aber kommuniziere dann klar über dieses Unternehmen, damit die Leute nicht von dir enttäuscht oder wütend auf dich werden. Finde das für dich heraus. Baue das Unternehmen auf, das du aufbauen möchtest.
Jeroen: Da stimme ich dir definitiv zu. Noch einmal vielen Dank, Hampus, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es ist wirklich großartig, dich dabei zu haben.
Hampus: Danke, Jeroen. Tschüss.
Hat es dir gefallen? Lies die Founder-Coffee-Interviews mit anderen Gründern. ☕
Wir hoffen, dir hat diese Folge gefallen. Wenn ja, bewerte uns auf iTunes!
Für mehr spannende Inhalte zu Start-ups, Wachstum und Vertrieb
👉 folge @salesflare auf Twitter oder Facebook
