Hampus Jakobsson de Brisk et TAT
Épisode 023 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce vingt-troisième épisode, j’ai parlé avec Hampus Jakobsson, cofondateur de Brisk.io et de The Astonishing Tribe, aujourd’hui associé chez BlueYard.
Hampus a commencé avec un groupe d’amis dans une chambre d’étudiants et s’est rapidement lancé dans une aventure épique, en naviguant là où le vent le poussait.
Il a créé des interfaces utilisateur pour les grands fabricants de téléphones, vendu son entreprise à BlackBerry pour 150 millions de dollars, travaillé dans les fusions-acquisitions, commencé à investir comme business angel (dans aujourd’hui plus de 90 entreprises), lancé une nouvelle startup logicielle pour gagner davantage d’expérience dans la levée de fonds et se trouve maintenant de l’autre côté de la table, à investir dans des startups technologiques sur le point de changer le monde.
Nous échafaudons des théories sur le fonctionnement du monde, sur les deux phases distinctes d’une startup, sur l’état du capital-risque, sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et sur les raisons pour lesquelles tu ne devrais pas construire l’entreprise de quelqu’un d’autre.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Hampus, c’est un plaisir de t’accueillir dans Founder Coffee.
Hampus : Ravi d’être là.
Jeroen : Tu es actuellement investisseur en capital-risque chez BlueYard, mais tu as auparavant été fondateur de The Astonishing Tribe, puis de Brisk.io. D’habitude, je demande aux invités de présenter leur entreprise ou ce qu’ils font aujourd’hui, mais peut-être peux-tu nous présenter très rapidement les trois, pour nous donner un aperçu de ton parcours ?
Hampus : Bien sûr. Quand j’étais jeune, à l’université, j’ai créé une entreprise avec cinq de mes amis, un projet dans lequel nous nous sommes littéralement retrouvés par hasard. En fait, nous étions six amis. Je travaillais comme stagiaire dans une entreprise artistique à Londres. À mon retour, avec l’un de mes amis, nous avons utilisé l’inspiration que j’en avais tirée pour créer une grande installation artistique. Nous nous sommes dit : « Waouh, c’est génial, mais il va probablement falloir créer une entreprise pour pouvoir facturer ça. » Deux autres amis montaient une société de conseil spécialisée dans la reconnaissance d’images et la vidéo. Ils voulaient créer une entreprise autour de cette activité. Un autre ami travaillait sur les effets spéciaux pour le cinéma, et nous étions tous très proches. Nous avons simplement dit : « Hé, et si on créait cette entreprise ensemble ? », alors même que nous faisions trois choses complètement différentes.
Jeroen : En quoi consistait exactement l’entreprise ? C’était dans le domaine artistique ?
Hampus : C’était quelque chose de complètement fou. Imagine une chambre d’étudiants remplie de projets totalement disparates. Tout tournait essentiellement autour d’expériences : technologie de compression vidéo, art, effets spéciaux pour le cinéma. Un peu de tout, quoi. Nous avons commencé comme un projet de loisir pendant nos études, puis nous avons commencé à vraiment nous amuser. Nous travaillions bien, nous facturions des clients et nous passions parfois beaucoup moins de temps à l’université que nous n’aurions probablement dû. Puis un de nos amis nous a contactés pour nous dire : « Oh, je travaille chez Sony, et Sony et Ericsson viennent de fusionner. Nous sommes en train de construire un téléphone mobile. » Nous avions déjà travaillé assez longtemps dans l’art numérique. C’est pour ça que nous faisions ces activités.
Hampus : Il nous a donc dit : « Oh, pouvez-vous nous aider à créer les premiers produits pour ce téléphone mobile et à développer le logiciel qui va avec ? » Nous avons simplement répondu : « Pas question ! » Nous avions travaillé auparavant pour la startup de jeux vidéo, avant que le jeu mobile ne commence à décoller, et nous avions l’impression que les téléphones mobiles, en 2001, ne mèneraient jamais nulle part. Les téléphones mobiles et les écrans tactiles devenaient de plus en plus petits. Mais ce type nous a dit : « Hé, sauvez-moi la mise. » Alors nous avons répondu : « D’accord, bien sûr. Nous allons vous aider. » Nous avons commencé à discuter avec eux, puis nous sommes arrivés à la première réunion avec un prototype que nous avions créé pour eux.
Hampus : Ils arrivent, regardent ce que nous avions fait et nous disent : « Waouh, combien ça coûte ? Est-ce que nous pouvons l’obtenir sous licence ? » Nous n’avions aucune idée de ce que cela pouvait valoir, alors nous avons répondu : « Oui, c’est 40 000 euros. » Et ils ont demandé : « Par modèle de téléphone mobile ? » Nous avons simplement dit : « Quoi ? Oui, oui. Exactement. » Et voilà. L’entreprise est passée de cette joyeuse folie de chambre d’étudiants à une activité très concentrée sur une seule chose : les interfaces utilisateur mobiles et le logiciel qui les faisait fonctionner. En gros, tout ce que tu vois sur ton téléphone : le système de menus, les fenêtres pop-up, les notifications et tout le reste — essentiellement la couche supérieure du système d’exploitation.
Hampus : Nous avons concédé ce logiciel sous licence à Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia et à tous les acteurs de ce type, qui nous versaient des sommes folles, de l’ordre de cinq millions d’euros par an. Mais il fallait une éternité pour vendre à ces entreprises. Nous avons fini par concevoir l’interface utilisateur d’Android, pour de nombreux projets d’Orange et de Vodafone, ainsi que pour Disney et beaucoup d’autres. Et nous n’avons pas levé de fonds parce que, eh bien, rappelle-toi : c’était une entreprise folle née dans une chambre d’étudiants, qui faisait un peu de tout.
Hampus : En 2010, nous étions 180 personnes en Suède, en Corée et aux États-Unis, avec aussi quelques personnes à Taïwan et au Japon. Puis BlackBerry est sorti de nulle part et nous a dit : « Hé, nous aimerions vous racheter. » À l’époque, en 2010, tu ne t’en souviens peut-être plus aujourd’hui, mais BlackBerry était le premier fabricant de smartphones au monde. Nous ne les avions jamais rencontrés, mais c’était essentiellement le seul acteur, avec Apple, à avoir commencé à expérimenter dans ce domaine et à faire un travail vraiment impressionnant sur les smartphones. Ils nous ont fait une offre de 150 millions de dollars. Nous n’avions pas de capital-risque, alors c’était complètement fou.
Hampus : J’ai ensuite travaillé pendant deux ans chez BlackBerry dans les fusions-acquisitions, c’est-à-dire le rachat d’entreprises, ce qui était très, très intéressant. Je me suis retrouvé de l’autre côté de la table. Tout à coup, je voyais toutes ces entreprises se présenter en me disant : « Oh, elles se présentent d’une manière assez étrange », ou « Elles ne comprennent pas les grandes entreprises. Pourquoi font-elles ceci ou cela ? »
Hampus : Après deux ans, j’ai décidé de créer une autre entreprise. J’ai donc lancé Brisk pour plusieurs raisons. J’avais beaucoup investi comme business angel et je ressentais assez douloureusement que je ne connaissais pas le monde du capital-risque. Je ne savais pas comment lever des fonds parce que je ne l’avais jamais fait. L’autre chose, c’est que je voulais vraiment comprendre comment aider les gens à prendre des décisions fondées sur les données, car je venais de constater que les grandes entreprises étaient plutôt mauvaises pour exploiter les données afin de prendre des décisions.
Hampus : Avec l’un des autres fondateurs de TAT, nous avons créé cette entreprise, levé deux millions de dollars et commencé à la développer après quelques micro-pivots. Nous avons commencé à créer cet outil de vente qui récupérait les données du CRM, du calendrier, des e-mails et toutes les petites données liées au commercial, puis lui faisait des recommandations pour vendre. Par exemple : « Hé, tu as oublié Colin chez AT&T. Il y a une autre opportunité dans le CRM. » Le commercial pouvait alors répondre : « D’accord, je vais appeler Colin », ou bien : « AT&T, c’est une opportunité perdue. » Il faisait avancer le deal ou mettait à jour les données du CRM. En théorie, c’était une excellente idée.
Hampus : Ce qui n’était pas une excellente idée, c’était l’onboarding complexe qui venait se superposer à un autre CRM comme Salesforce. Au final, même si nous avions signé avec de très beaux clients comme LinkedIn, Intercom, BoostSuite, Evernote et beaucoup de grandes entreprises américaines qui appréciaient vraiment le produit, l’onboarding était très, très compliqué. Nous avons fini par vendre l’entreprise pour presque rien, après avoir payé les frais juridiques, puis nous avons redistribué de l’argent aux investisseurs.
Hampus : Ensuite, j’ai créé un groupe de business angels. J’ai lancé une communauté de startups. J’ai créé un accélérateur. Après ça, j’ai rejoint BlueYard, un fonds de capital-risque qui investit dans les infrastructures autour de plusieurs thèses différentes. Mais je dirais d’une manière générale qu’aujourd’hui, beaucoup de choses sont piégées dans des silos. Les données sont piégées dans des silos, et même le travail : il faut avoir certaines compétences. L’électricité, par exemple, ou quoi que ce soit d’autre, reste prisonnière d’une manière de faire ancienne. BlueYard cherche essentiellement à abaisser ces barrières en proposant des outils pour la nouvelle économie du travail. Des outils pour libérer les données d’Internet ou des outils pour communiquer facilement. Et je ne parle pas de visioconférences ou de startups, mais plutôt de sujets comme la neutralité du Net, le pare-feu chinois ou le fait que les données soient enfermées dans des endroits étranges comme les grandes entreprises pharmaceutiques, qui, en réalité, ne contribuent pas à aider la société.
Hampus : C’est là que je travaille aujourd’hui, et j’aime vraiment, vraiment beaucoup ça.
Jeroen : C’est un parcours impressionnant, et on dirait que tu n’avais pas vraiment réfléchi à tout ça dès le départ. C’est un peu arrivé comme ça, non ?
Hampus : Tout était parfaitement planifié. Non, je plaisante.
Hampus : Je crois à la planification, mais je ne crois pas qu’il faille exécuter le plan qu’on a planifié. Je pense que tout le monde devrait prendre du recul, écrire dans un journal, planifier sa semaine, se fixer des objectifs pour l’année, tout ça. Mais je pense que si on croit qu’on va suivre le plan, on ne peut faire que des choses évidentes. Christophe Colomb n’aurait jamais pu trouver l’Amérique s’il était parti à sa recherche.
Hampus : Je pense que si Christophe Colomb a trouvé l’Amérique, c’est parce qu’il voulait trouver un chemin plus court vers l’Inde. Il a présenté son idée à la royauté portugaise en disant : « Écoutez, vous avez vu tous ces marchands contourner l’Afrique, et vous avez vu toutes ces améliorations progressives de 5 % d’une année sur l’autre : ils vont un peu plus vite, construisent de plus gros navires, et ainsi de suite. Mais nous avons une idée géniale : si nous partons vers l’ouest, ce sera beaucoup, beaucoup plus rapide. Le risque est bien plus élevé, mais nous irons plus vite. Et nous avons trouvé cette chose concrète qu’un autre type a découverte quelques années plus tôt, mais ce vent va fonctionner. Et nous arriverons en Inde. C’est un pari audacieux. Si ça marche, ce sera dix fois plus rapide, cent fois meilleur. » Et je pense que s’il avait dit : « Nous allons trouver l’Amérique », il ne l’aurait jamais trouvée.
Hampus : Je pense que si les gens planifient leur vie et mettent ce plan en œuvre dans les moindres détails, ils n’atteindront pas leur objectif. Mais ceux qui se comportent comme un voilier en mer, qui va là où le vent le pousse, n’iront nulle part non plus.
Hampus : Je crois vraiment qu’il faut créer des plans, réfléchir aux choses et, en somme, créer un système d’exploitation pour sa vie en se demandant : « Qu’est-ce que je veux accomplir ? Comment veux-je y parvenir ? Pourquoi est-ce que je veux y parvenir ? » Ainsi, lorsqu’une opportunité vient frapper à ta porte, tu peux y réfléchir.
Hampus : Est-ce la grande direction que je veux prendre ? Et si c’est le cas, allons-y à fond. Si ça ne va pas dans cette grande direction, je me dis : « Je vais dire non. » Si quelqu’un te disait : « Ça te dirait de faire un stage à The Economist ? » Si tu veux entrer dans cet univers, oui. Si cette idée te déplaît, dis simplement non, sans te torturer l’esprit. Le lendemain, tu as fait ce que ton « plan » te disait de faire. Mais si ton plan disait : « Je veux travailler à The Economist », je te dirais que la plupart du temps, tu serais très malheureux.
Jeroen : Comment dois-je me représenter ça ? Est-ce que tu as une sorte de mission en tête, ou est-ce que tu te fies simplement à une forme d’intuition ?
Hampus : La manière dont je m’y prends, c’est que je définis très clairement une direction. Je commence par créer un plan qui détaille exactement ce que je veux faire. Du genre : « Je veux faire ceci, cela, ceci, cela, ceci, cela. » Ensuite, je prends du recul par rapport à ce plan et je me demande : « Qu’est-ce que cela signifie ? Pourquoi est-ce que je voudrais faire ça ? » Pour certaines de ces choses, je réalise que mon objectif est d’apprendre, d’être plus créatif, de créer des relations plus significatives, d’améliorer ma santé personnelle, ou quelque chose de ce genre. Puis j’examine cet objectif et je comprends que ce sont en réalité les véritables objectifs. Ensuite, j’essaie de les rendre concrets.
Hampus : À la place, j’ai quatre ou cinq grands objectifs, comme la santé personnelle ou les relations, et sous chacun d’eux, j’ai davantage d’exemples de moyens d’y parvenir. Chaque semaine, chaque mois, j’essaie de poursuivre les choses qui se trouvent sous ce grand intitulé, parce que sinon je ne peux pas simplement rester assis à me demander : « La santé, qu’est-ce que je peux bien faire pour ma santé ? » Par exemple, j’essaie de courir 20 km tous les dimanches matin, mais parfois je perds le rythme et je ne le fais pas. Je ne tombe pas littéralement de cheval, mais il m’arrive de ne pas courir 20 km le matin. Mon objectif est donc de m’assurer de courir en moyenne 10 km par semaine pendant toute l’année.
Hampus : Cet objectif est très concret, et le sous-objectif consiste à courir 20 km le dimanche. Mais l’objectif principal, c’est la santé, ce qui signifie que l’objectif le plus proche que je dois terminer maintenant est de courir 20 km le dimanche. J’échoue une semaine sur deux, puis je sors courir en moyenne 10 km par semaine, donc j’atteins cet objectif-là. Mais je veille aussi à essayer de courir 10 km. Ainsi, ma moyenne est légèrement supérieure et je peux échouer plus souvent. Ensuite, je regarde le grand objectif, qui est la santé, et je l’atteins de cette manière. Mais si je sens soudain que courir 20 km serait très mauvais pour ma santé pour une raison quelconque, je devrais peut-être changer l’objectif plus concret, celui sur lequel j’ai zoomé.
Hampus : Je fais ça pour beaucoup de choses différentes, et je trouve que c’est vraiment une bonne approche. Un autre objectif consiste à rencontrer des personnes nouvelles et intéressantes, et j’ai trois ou quatre méthodes pour y parvenir. Toutes ces méthodes sont interchangeables et changent au fil des semaines, des mois et des trimestres de l’année. Mais mon grand objectif, c’est de vraiment prendre plaisir à rencontrer des personnes intéressantes qui ont des idées intéressantes. La manière dont je m’y prends dépend de l’occasion.
Jeroen : On dirait que tu as fait beaucoup de choses différentes. Sur ce parcours, tu as commencé par un projet mené comme un hobby, qui est devenu une énorme startup ou s’est développé à très grande échelle. Ensuite, tu as rejoint une entreprise, puis une nouvelle startup qui est restée de petite taille. Et maintenant, tu travailles dans un fonds de capital-risque. Est-ce que tu te vois reprendre la direction d’une startup après ça ?
Hampus : Non, je ne pense pas que je lancerai un jour une autre startup, en fait. Je vais t’expliquer pourquoi. Aujourd’hui, si tu regardes mon objectif principal, le grand objectif que je me suis fixé, c’est vraiment d’apprendre à me connaître, d’accepter qui je suis et d’être à l’aise avec qui je suis. Le problème, c’est que lorsque je dirige une startup, je vais à l’encontre de cet objectif parce que je cherche toujours à maximiser et à optimiser. Cela signifie que lorsque je dirige une startup, je n’essaie pas de donner le meilleur de moi-même. J’essaie de faire de l’entreprise la meilleure possible. Je commence à faire des choses qui sont extrêmement mauvaises pour moi. Et pas seulement mauvaises pour moi : elles ne correspondent pas non plus à l’objectif qui consiste à me connaître et à m’accepter. Elles correspondent à l’objectif de gagner.
Hampus : Alors que travailler dans le capital-risque et être business angel — j’ai investi dans plus de 90 entreprises — présente l’avantage de vraiment correspondre aux choses que je veux apprendre. J’aime rencontrer des personnes ambitieuses et intéressantes. C’est formidable quand on est investisseur. J’aime apprendre constamment de nouveaux sujets. C’est formidable quand on est investisseur. J’aime la très grande variété, et c’est génial. Ce soir, je vais parler avec une entreprise spécialisée dans l’informatique quantique. Il y a trois jours, je me suis plongé dans la technologie de la fusion. Je fais actuellement une due diligence sur une plateforme pour développeurs. Je trouve ça absolument génial, parce que mon cerveau doit sans cesse passer d’un sujet complètement différent à un autre.
Hampus : Et je combine tout ça avec la course, la lecture de séries de romans et la cuisine, assez souvent — des activités qui se trouvent à l’autre extrémité du spectre. Si je dirigeais une startup, je ne cuisinerais pas, je ne courrais pas, je ne lirais pas. Je lirais des choses en rapport avec mon entreprise. Je courrais pour bien dormir. Et je pense vraiment que les personnes qui dirigent des startups, malheureusement — ou peut-être pas — doivent se concentrer entièrement sur une seule chose pour vraiment réussir à faire quelque chose de véritablement nouveau, surtout si elles essaient de bâtir une entreprise dont la croissance est exponentielle. Je me suis donc rendu compte que j’apprenais moins. Que j’étais moins créatif. Que je vivais de manière moins saine. Or ce sont précisément mes objectifs. J’adore apprendre, et apprendre n’est pas vraiment le but d’une startup. Au début, c’est le cas, mais au bout d’un moment, il s’agit surtout de faire tourner l’entreprise.
Jeroen : Cela dépend de la manière dont tu définis l’apprentissage, j’imagine. Avant, j’étais consultant. J’avais beaucoup de projets différents, mais j’avais toujours l’impression de ne faire qu’effleurer les sujets, alors que maintenant que je dirige une entreprise, j’apprends vraiment les choses en profondeur, et cela a réellement de l’importance. C’est un autre type d’apprentissage, je pense.
Hampus : Le fait est que je pense avoir énormément appris. J’ai tellement appris grâce à mes deux startups. Je ne pense pas avoir jamais autant appris sur autant de sujets, parce qu’en grandissant, tu es obligé de trouver des solutions à toutes sortes de problèmes. Comment recruter les bonnes personnes, comment faire du marketing sur Internet, ou je ne sais quoi encore. Il y a tellement de choses qu’il faut réellement résoudre soi-même. Ce que j’ai compris plus récemment, c’est qu’après avoir vécu deux aventures de startup, investi comme business angel dans plus de 90 startups avec les fonds, et rejoint des comités de business angels pour investir davantage, quand je regarde autour de moi, je vois quelqu’un qui est dix fois meilleur que moi en hardware. Quelqu’un d’autre est dix fois meilleur en marketing sur Internet, et une autre personne est dix fois meilleure pour diriger des équipes.
Hampus : Et j’ai commencé à me dire de plus en plus que, si je créais une nouvelle entreprise, je me concentrerais essentiellement sur trois choses. Je me concentrerais sur la définition de la vision, le recrutement des meilleurs talents et la mise en place d’une excellente culture et d’une bonne communication en interne, parce que ce sont les domaines que je pourrais maîtriser. Mais pour tout le reste, j’ai simplement l’impression qu’il y a quelqu’un qui est tellement meilleur que moi. Et évidemment, même dans ces trois domaines, il y a probablement des gens qui sont bien meilleurs que moi. Très vite, je me dirais : « Ah, d’accord. Prenons un peu de recul. »
Hampus : En tant qu’investisseur providentiel ou VC, je peux faire ces choses-là, et c’est pour ça que j’aime ce rôle. Je peux travailler avec l’entreprise sur ces trois aspects : la levée de fonds, la communication et la culture. Pour ma part, je suis tellement heureux que toutes les personnes avec lesquelles je travaille me supportent, parce que je suis une personne horrible avec qui travailler. Je rends vraiment les gens fous.
Jeroen : Ah bon ?
Hampus : Oui. Je suis extrêmement intense. Je pense vraiment que les choses devraient aller beaucoup plus vite. Quand quelqu’un me dit : « On ne peut pas faire ça. » Une de mes blagues préférées, que j’ai toujours utilisée et qui va maintenant être enregistrée, raconte qu’un homme va chez le médecin et lui dit : « Docteur, quand je tiens ma main comme ça, ça me fait mal. » Et la médecin lui répond : « Eh bien, ne faites pas ça, alors. » C’est un peu comme ça que je vois les choses. Quand un entrepreneur me dit : « Ah, c’est vraiment douloureux. » je lui réponds : « Alors ne le fais pas. » Et il me dit : « Qu’est-ce que tu veux dire ? » Mais si tu trouves qu’il est douloureux de créer une entreprise, je peux te dire que ça va empirer. Je n’ai pas travaillé avec tant d’entreprises que ça.
Hampus : Je pense qu’il y a deux étapes différentes dans la vie d’une start-up. La première, avant le product-market fit, c’est la phase où tu te réveilles à 2 heures du matin en te demandant pourquoi tu fais ça, et où tu dois dire à ton conjoint ou à ta conjointe, à tes meilleurs amis, que c’est une excellente idée. Pas à 2 heures du matin, je l’espère, mais tu es assis là en te disant : « Je leur mens. » Et tu dois aller travailler à 8 heures du matin et dire à tes investisseurs, à tes employés et à tous les autres : « Vous cartonnez. C’est une excellente idée. » Alors qu’en réalité, tu ne sais vraiment pas pourquoi tu fais ça — et pas à cause de la fatigue, mais simplement parce que tout est confus. Un client dit « oui » et un autre dit « non ». Un développeur est heureux, un autre ne l’est pas. C’est juste la confusion.
Hampus : Et puis, tout à coup, tu atteins le product-market fit et, avec lui, tu passes à la phase où tu te réveilles à 2 heures du matin en te sentant complètement dépassé. Les clients demandent le produit plus vite que tu ne peux le construire. Les développeurs demandent à recruter davantage de développeurs, plus vite que tu ne peux les recruter. Et les choses cassent de partout, au point que tu te demandes : « Pourquoi est-ce moi qui dirige ce truc ? »
Hampus : J’aime ces deux phases. La première est essentiellement une phase d’artiste. La seconde ressemble à un espace extrêmement particulier, à la fois culturel et mental, où l’on se développe et où l’on élargit ses horizons. Mais la plupart des start-up avec lesquelles je travaille détestent la première phase, et détestent aussi la seconde. Certaines personnes avec qui je travaille, en revanche, s’épanouissent vraiment et créent des entreprises extraordinaires.
Hampus : Je trouve étrange que la plupart des gens pensent que plus l’entreprise dirigée par quelqu’un a de la valeur, plus cette personne est intelligente. Les gens regardent Larry Page, Elon Musk ou, je ne sais pas, Jeff Bezos, et disent : « Jeff Bezos doit être la personne la plus intelligente du monde », ou : « Larry Page doit être la personne la plus intelligente du monde. » Non, pas du tout. Jeff Bezos et Larry Page sont naturellement intelligents, sinon ils ne seraient jamais arrivés là. Ils ont de la ténacité, de l’intelligence, des compétences sociales, tout ce qui est nécessaire — peut-être pas des compétences sociales pour chacun d’entre eux — mais ils ne deviennent pas linéairement plus intelligents en fonction de la valorisation. Et je pense que c’est là que tant de gens se trompent complètement.
Hampus : Je connais des entreprises qui ont atteint un chiffre d’affaires de dix millions de dollars. Les personnes qui les dirigent comptent parmi les plus intelligentes que je connaisse. C’est simplement qu’elles ont eu la « malchance » de tomber sur un maximum local avec une idée, alors que quelqu’un d’autre peut être très, très intelligent, disons plus intelligent que la moyenne, plus tenace et plus ambitieux que la moyenne, tout en tombant complètement par hasard sur une idée extraordinaire. Ce que j’aime, ce n’est pas de voir à quel point les gens sont intelligents, mais de les voir grandir et de les aider à grandir. C’est vraiment ce qui me plaît.
Jeroen : Est-ce que tu parles du fait de grandir au sein de ces deux phases, ou de passer d’une phase à l’autre ?
Hampus : Pour moi, c’est simplement une question de croissance. Une croissance mentale. Je connais des personnes qui sont extraordinaires dans la première phase et qui, tout à coup, une fois dans la seconde, n’aiment plus du tout ce qu’elles font. Soit elles peuvent faire un « déplacement latéral » et devenir directrice ou directeur de l’innovation, responsable marketing ou autre, soit elles peuvent simplement se retirer et créer une autre entreprise. Je pense que ces deux options sont parfaitement valables. À mes yeux, ceux qui échouent — qui échouent personnellement — sont ceux qui restent CEO, VP Engineering, VP Marketing ou autre alors qu’ils ne sont pas bons dans ce rôle et deviennent un goulot d’étranglement pour l’entreprise. Ils détestent ça, mais sont incapables d’admettre qu’ils détestent ça à cause du statut. Je pense que c’est la partie compliquée : comment comprendre que, peut-être, tu n’es pas au meilleur de toi-même en ce moment ?
Hampus : C’est pour ça que j’aime la croissance. Je rencontre des personnes qui traversent la première phase et qui, lorsqu’elles arrivent à la seconde, choisissent quelque chose de nouveau. Je rencontre des personnes qui ont beaucoup de mal pendant la première phase et qui, une fois dans la seconde, s’épanouissent complètement. Et puis je rencontre des personnes qui traversent différentes phases et qui grandissent, encore et encore. J’aime ces trois situations. J’aide vraiment les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Et je rencontre beaucoup de personnes à qui je recommande de quitter le navire parce qu’elles vont se faire du mal. Ne fais pas ça.
Jeroen : Tu as dit que tu étais entré dans le monde du VC parce que tu voulais apprendre à lever des fonds, en étant de l’autre côté de la table. Qu’est-ce que tu as appris ? Peux-tu nous donner un exemple de quelque chose que tu as appris depuis que tu es chez BlueYard ?
Hampus : L’apprentissage a commencé lorsque j’ai créé Brisk, puisque je n’avais jamais levé de fonds. Je voulais vraiment lever des fonds pour comprendre comment fonctionnait ce jeu. Ce que j’ai appris, particulièrement chez BlueYard, c’est que l’argent est saisonnier. Et en ce moment, nous sommes dans une saison de l’après-capital. Il y a des quantités absolument extraordinaires de capitaux qui cherchent à investir dans des start-up, bien plus que quiconque ne pourrait l’imaginer. Il suffit de regarder le SoftBank Vision Fund : quand tu vois l’un de ces fonds, tu comprends qu’il y a énormément de capitaux disponibles.
Hampus : Cela signifie qu’un nouveau type de fondateur est désormais vraiment nécessaire. Il y a dix ans, les meilleurs fondateurs étaient ceux qui savaient créer un product-market fit : commencer à concevoir le produit, le vendre et recruter les premières personnes. Puis, il y a dix ou quinze ans, on engageait un CEO externe pour aider à faire passer l’entreprise à l’échelle. Tout cela a complètement changé, d’abord parce qu’il y a aujourd’hui énormément de capitaux. Ensuite, les compétences humaines se sont développées grâce à Internet. Les gens peuvent apprendre beaucoup plus vite.
Hampus : Cela signifie que les nouveaux fondateurs de start-up sont davantage des personnes capables de faire les trois choses dont je parlais. Elles sont excellentes pour lever des fonds, recruter les meilleurs talents et s’assurer qu’ils se concentrent sur les bons sujets, ainsi que pour créer une culture de la communication. Ce qui est étrange, c’est que cette compétence n’est enseignée nulle part. J’avais autrefois la conviction que les personnes dans lesquelles je voulais investir étaient celles qui savaient concevoir des produits et les mettre entre les mains des premiers utilisateurs.
Hampus : Aujourd’hui, je suis bien plus intéressé par l’investissement dans des personnes capables de réunir des équipes extraordinaires autour d’une vision forte, commune et alignée. C’est beaucoup plus intéressant. Je pense que c’est parce qu’il y a tellement de capitaux disponibles que tu peux créer une entreprise dans la fusion nucléaire ou quelque chose de totalement nouveau — ce qui, il y a seulement dix ans, n’était tout simplement pas possible faute de capitaux suffisants. Et bien sûr, ces personnes doivent savoir ce qu’elles font. Toi et moi ne pouvons pas nous réveiller demain matin en disant : « Tiens, construisons un réacteur à fusion. » Nous n’y connaissons rien, donc nous ne le ferons pas.
Hampus : Avant, c’était pourtant comme ça. Tout tournait autour de la première phase, alors qu’aujourd’hui, je pense que tout tourne autour du leadership. Et le problème, c’est que le leadership n’est pas quelque chose d’institutionnalisé. Il est très difficile d’apprendre à devenir un leader. Certaines personnes suivent une formation au leadership à l’école, et c’est généralement très dysfonctionnel ; d’autres apprennent à la dure, en dirigeant des personnes et en tirant les leçons de cette expérience. Et je pense que les deux approches sont sous-optimales.
Hampus : C’est pour ça que je pense que les gens devraient créer une start-up ou rejoindre une start-up. Si tu rejoins une start-up quand tu es jeune, tu peux voir quelque chose changer d’échelle et grandir, et comprendre ce que signifie diriger des personnes extrêmement intelligentes et ambitieuses dans un environnement qui évolue très, très vite. Ensuite, tu dois apprendre à gérer tout un tas de sujets : le travail à distance, la culture, le crédit et le sentiment d’appartenance, la compréhension des OKR, et bien d’autres choses encore, qui sont applicables à tout ce que tu feras. Tu peux travailler pour l’ONU, pour une bibliothèque, pour une autre start-up ou créer ta propre start-up : ces compétences sont utiles partout.
Jeroen : Penses-tu qu’il existe actuellement un contexte dans lequel les experts de ta seconde phase sont meilleurs ? Et si tout s’inversait ?
Hampus : Je pense que ça va dans les deux sens. Je pense qu’il y a à la fois des raisons macroéconomiques qui rendent les start-up très intéressantes sur le plan économique, si tu veux. Il y a donc les raisons macroéconomiques et les raisons culturelles, mais il y en a aussi une troisième : les gens ont compris que les start-up constituaient une classe d’actifs, ce qui n’existait pas il y a 20 ans. Il existe de nombreuses preuves qu’être investisseur, par exemple en tant que limited partner dans un fonds, est une idée vraiment intéressante sur le plan économique.
Hampus : L’autre chose, c’est qu’en ce moment, il y a tout simplement beaucoup d’argent disponible à cause des taux d’intérêt. Mais je pense que le point intermédiaire est celui que je trouve très intéressant : je pense que nous avons compris que, dans l’univers des start-up, certains problèmes se résolvent bien, bien mieux d’une certaine manière qu’ils ne pourraient l’être par de grandes entreprises, des gouvernements ou des institutions de recherche. Alors qu’il y a 20 ans, si quelqu’un m’avait dit : « Oh, il y a deux personnes dans une cabane », et quand je dis « personnes », je parle sans distinction de genre, « il y a un homme et une femme dans une cabane qui vont construire un réacteur à fusion », j’aurais répondu : « Pourquoi ne sont-ils pas à Oxford, Harvard ou Stanford ? » Et je pense que maintenant, je comprends pourquoi : les gens d’Oxford, Stanford, Harvard et Yale, ou peu importe, seraient restés là à y réfléchir pendant très longtemps. Ils sont indispensables au système.
Hampus : Mais ce sont les entrepreneurs qui prennent des risques et se lancent pour essayer. Ce sont eux qui font avancer les choses, et la plupart échouent. Mais certains finiront par trouver la solution. Et je pense que cette méthode permet d’accélérer beaucoup plus l’évolution ; or je pense que nous en avons vraiment besoin en tant qu’espèce. Je ne parle pas d’améliorer les esprits, de les téléverser dans les nuages ou quoi que ce soit de ce genre. Je pense simplement que, si nous regardons l’état actuel de l’environnement — l’environnement réel, pas l’environnement social —, les problèmes liés au monoxyde de carbone et la distance qui nous sépare de l’Accord de Paris, si nous croyons que les gouvernements vont résoudre tout ça, cela n’arrivera jamais. Nous avons besoin de très nombreuses start-up qui s’attaquent aux enjeux du développement durable — des droits des femmes aux inégalités, en passant par la faim, l’éducation et le climat — avec agressivité, ambition et persévérance, et qui essaient. Et neuf fois sur dix, ça ne fonctionnera pas.
Hampus : La dixième, boom, waouh, nous avons trouvé un moyen de capturer le carbone et de le stocker d’une manière intéressante, waouh. Et oui, avions-nous besoin d’excellents chercheurs ? Oui. Avions-nous besoin de jeunes ambitieux ? Oui. Des entreprises ont-elles dû perfectionner ce matériau ? Oui. Mais les entreprises, le gouvernement ou les institutions de recherche vont-ils réellement faire le saut et prendre le risque ? Non, ils ne le feront pas. C’est pour ça que je pense que la plupart des entrepreneurs considèrent Elon Musk comme un héros : il a fait ce que tout le monde dans le monde pensait impossible, même si, techniquement, je pense que, si tu interrogeais les professionnels, beaucoup d’experts diraient que c’était tout à fait possible. Construire des véhicules électriques, c’est tout à fait possible. Ou construire de bien meilleurs lanceurs, c’est tout à fait possible. Il faut simplement que quelqu’un prenne le risque.
Hampus : Et je pense que c’est précisément le rôle des entrepreneurs : prendre ces paris, dépenser l’argent des LP pour essayer de créer, peut-être, une planète meilleure. Mais il existe certaines catégories d’entreprises qui ne sont pas compatibles avec les VC : si tu faisais passer leur idée à l’échelle, tu la détruirais. Elles devraient chercher des VC, et les VC devraient les chercher. Certaines choses deviennent insoutenables lorsqu’on les améliore. Cela va du marché FMCD, comme celui des biens de grande consommation à rotation rapide, où, si tout ton modèle économique consiste à vendre des vêtements de plus en plus vite et à pousser les gens à se débarrasser de leurs vêtements pour en acheter de nouveaux, tu construis ton activité sur un très mauvais modèle. Il vaut bien mieux réfléchir à une économie circulaire, qui est bien sûr un mauvais modèle pour les investisseurs, mais un excellent modèle pour le monde. Il existe d’autres types de fonds, comme les fonds Zebra, qui investissent dans des entreprises « zèbres » plutôt que dans des entreprises à faire passer à l’échelle, et je trouve ça très intéressant.
Hampus : Tous ces acteurs devraient vraiment réfléchir à leur rôle dans une perspective plus large. Les gouvernements devraient bien davantage réfléchir à la manière dont ils répartissent la chance. C’est quelque chose qu’ils pourraient vraiment bien faire. Ils devraient se demander : d’accord, la chance est vraiment répartie de manière injuste ou inégale. Certaines personnes naissent très riches, certaines sont en bonne santé et n’ont aucun problème, une personne prise au hasard tombe malade, une autre naît dans une situation horrible, ou quelque chose d’autre arrive. Les gouvernements devraient veiller à ce que la chance ne se distribue pas de cette façon. Nous devrions répartir la chance. C’est ce que le gouvernement pourrait faire. C’est là-dessus qu’il devrait se concentrer, et je pense qu’il le peut, mais il ne le fait pas. Il essaie de faire toutes sortes de choses. Les gouvernements sont vraiment mauvais.
Jeroen : Je comprends. En gros, tu dis que le modèle des start-up, du moins des start-up financées par des VC, consiste à prendre beaucoup d’argent, à expérimenter et à tenter ce grand saut dans l’inconnu qui joue en quelque sorte un rôle dans l’économie.
Hampus : Absolument. Je pense que certaines d’entre elles créent, bien sûr, des produits totalement dénués de sens pour la société. Le problème, c’est que nous avons un cerveau néolithique qui adore le sucre, l’attention, le statut et toutes ces choses, ainsi qu’une confiance en soi plutôt fragile. Et nous avons une institution très médiévale. C’est ainsi que nous essayons de faire fonctionner le monde. En plus de cela, nous avons une économie numérique hypercapitaliste qui évolue très, très vite. Ces trois éléments peuvent créer des habitudes vraiment néfastes.
Hampus : Je pense que Facebook, Instagram et les autres sont vraiment, vraiment mauvais pour les gens. Mais ils ont aussi créé des choses extraordinaires. Sans Facebook, bon nombre des démocraties qui ont vu le jour, ainsi que beaucoup de nouvelles manières d’apprendre et d’échanger avec les autres, n’existeraient pas. Mais je pense que certaines de ces choses sont également très mauvaises. J’espère que nous allons corriger tout ça au cours des dix prochaines années. Je pense qu’à chaque fois que nous faisons ce genre de bonds en avant, nous faisons quelque chose de vraiment stupide pendant dix ans. Lorsque les interfaces cerveau-machine seront en ligne et fonctionneront, je pense que nous allons vivre dix années très, très horribles, mais qu’ensuite nous découvrirons peut-être quelque chose d’extraordinaire.
Jeroen : Maintenant que tu es VC, en quoi ce qui t’empêche de dormir a-t-il changé ? À quoi consacres-tu personnellement ton temps ? Qu’est-ce qui t’inquiète ?
Hampus : Je ne suis pas quelqu’un qui s’inquiète. Cela dit, je m’inquiète quand même. Je pense qu’en tant que VC, il y a plusieurs choses. D’abord, je passe beaucoup plus de temps à réfléchir à la manière dont le monde va changer et à ce qui est désormais possible alors que ça ne l’était pas auparavant. Cela va de « Est-ce que cette chose va se produire maintenant ? » à bien d’autres questions. Je dirais qu’il y a trois niveaux de ce que tu peux changer.
Hampus : Le premier niveau consiste à déplacer des bits d’un endroit à un autre. Nous avons déjà vu ça : pense à Instagram, pense aux photos que tu as récemment mises en ligne — et à quels secteurs nous n’avons pas encore appliqué le déplacement des bits. Ensuite, il y a le deuxième niveau, qui consiste à déplacer des atomes, comme avec Uber, les voitures autonomes ou quelque chose de ce genre, où nous réfléchissons réellement à déplacer des objets, et aux secteurs dans lesquels nous pourrions mieux donner les moyens d’agir. Enfin, le troisième niveau consiste à faire évoluer la culture. Pouvons-nous faire évoluer les choses et amener les gens à voir les autres d’un œil plus positif, redistribuer les richesses ou réduire les inégalités ? À ces trois niveaux, chaque minute et chaque année apportent de nouvelles possibilités. Soudain, nous pouvons mieux faire ces choses. Nous pouvons nous attaquer à de nouveaux problèmes.
Hampus : Beaucoup de mes réflexions tournent autour du moment où les gens disent : « Nous pouvons faire ça » ou « Ça se passe dans le monde ». Cela peut concerner les trois niveaux — les bits, les atomes et la culture —, et tout cela m’ouvre les yeux en me faisant dire : « Intéressant. » Je me demande si tu peux appliquer ce modèle à cet endroit, ou si cette idée fonctionne réellement maintenant, ou s’il faudra encore cinq ans, ou encore quel serait le goulot d’étranglement pour faire en sorte que cela fonctionne vraiment. Je réfléchis beaucoup à tout ça, et j’adore vraiment ça.
Hampus : Mais ce qui empêche beaucoup d’investisseurs de dormir, c’est qu’ils ont trouvé — et c’est la partie ennuyeuse de la manière dont travaillent beaucoup d’investisseurs — quelque chose de vraiment extraordinaire dans lequel ils veulent investir, puis ils se rendent compte que d’autres personnes ont elles aussi compris que c’était extraordinaire. Il faut donc aller très, très vite et parvenir à une conviction solide en interne que c’est une excellente idée. C’est le genre de situation où il faut se dépêcher, subir la pression et enchaîner les appels nocturnes jusqu’à deux heures du matin, ce que personne n’aime parce que cela se répercute sur l’autre partie. Quand tu as des appels le matin, ton lobe frontal commence à décrocher et tu te comportes comme un adolescent, un enfant ou un animal stupide. Mais en même temps, il faut parfois sprinter.
Jeroen : Te concentres-tu surtout sur le début du processus d’investissement ?
Hampus : Je m’occupe de toutes les étapes. Cela va de la rencontre impromptue avec des entreprises à la due diligence, en passant par l’aide à la décision d’investir et l’analyse approfondie des données.
Jeroen : Mais il y a moins de choses qui t’empêchent de dormir ces derniers temps ?
Hampus : Oui, absolument. Il y a les choses normales qui m’empêchent de dormir. Je pense à ce qui empêche tous les êtres humains de dormir. J’ai trois enfants, j’ai d’autres centres d’intérêt. Il se passe parfois des choses au hasard qui me réveillent pendant la nuit.
Jeroen : Tu as mentionné que tu avais des habitudes très mauvaises pour ta santé en tant que fondateur de start-up, mais que cela avait changé en devenant VC. Comment pouvons-nous imaginer la différence ?
Hampus : Ce qui est étrange avec le métier de VC, c’est que si je passais tout mon temps à faire une seule chose, à aider une seule entreprise, je ferais probablement fausse route. Une fois de temps en temps, tu investis dans une entreprise et tu comprends que tu devrais probablement mettre tous tes œufs dans le même panier, mais je dirais que cela n’arrive probablement pas. Cela signifie que, si je rencontre une entreprise extraordinaire, que j’ai la possibilité d’y investir et que je sais comment l’aider à passer à l’échelle, je vais commencer à passer quatre jours par semaine à l’aider à y parvenir. Le fonds va être catastrophique, parce qu’il sera très risqué : que se passera-t-il si cette entreprise ne fonctionne pas et que le fonds fait faillite ?
Hampus : Ça veut dire qu’au début, je peux les aider à rectifier le tir, à définir leur trajectoire et à recruter. Mais très vite, je dois commencer à chercher de nouvelles entreprises et à élaborer de nouvelles thèses. Pour optimiser tout ça, il faut essentiellement trouver un équilibre. L’autre chose que j’ai comprise, c’est qu’avec les années qui ont passé — ça va peut-être sembler vraiment stupide et cliché — je suis passé du travail acharné au travail intelligent.
Hampus : Je sais que, quand j’ai créé ma première entreprise, je me suis contenté d’y consacrer des heures. Je pouvais facilement travailler 80 heures par semaine et je pensais que c’était une excellente idée. Maintenant, je sais que travailler 80 heures est extrêmement stupide, et que personne ne devrait se vanter de travailler 80 heures. Il faudrait plutôt dire : « Je travaille 80 heures et j’essaie d’arrêter », parce que quand tu travailles 80 heures, tu es généralement complètement idiot. Tu ne sais pas ce que tu fais. Tu travailles comme une machine, et je pense qu’il est très important de trouver cet équilibre. Et plus tu es dans une start-up, plus il peut parfois être logique de travailler 80 heures, parce qu’il y a tout simplement énormément de choses à faire. Alors tu te dépêches d’accomplir une tâche, tu sais exactement quoi faire et tu essaies de le faire aussi vite que possible, avec la meilleure qualité possible.
Hampus : Le propre des investissements, c’est qu’il y a quelques sprints de temps en temps, mais qu’une grande partie ressemble à un marathon. D’abord, tu dois continuer année après année. Ensuite, c’est une activité assez intellectuelle. Tu dois vraiment réfléchir à la question de savoir si tu crois en cette entreprise, et tu dois être très bon pour lire les gens et déterminer s’ils racontent n’importe quoi ou s’ils ont raison. Si je suis fatigué et irrité, soit je ne fais aucun investissement, soit je fais de mauvais investissements. Je dois rester très équilibré. Je dois réfléchir à ce que je pense du monde, ce que je trouve extrêmement intéressant, mais c’est aussi, bien sûr, un travail difficile d’une autre manière.
Jeroen : Que signifie exactement, pour toi, rester équilibré ? Comment tu t’y prends ? Est-ce que c’est surtout en courant le dimanche, ou est-ce qu’il y a d’autres moyens ?
Hampus : Je pense qu’il y a énormément de façons de m’y prendre. Je ne suis pas très bon dans ce domaine. Tu n’as pas besoin d’essayer quelque chose. Ça arrive naturellement, non ? Si j’essaie, c’est parce que je ne suis pas très bon dans ce domaine. J’ai beaucoup de systèmes, alors je regarde mon calendrier et j’essaie de m’assurer qu’il est équilibré : que j’ai suffisamment de temps pour récupérer de l’information, réfléchir, documenter, prendre des décisions et collaborer. J’essaie de faire en sorte que, si j’ai une semaine entièrement consacrée au travail acharné, je sache que ce sera peut-être une excellente semaine, mais que la suivante sera plutôt mauvaise, parce que je vais rapidement commencer à devenir idiot.
Hampus : Une méthode que j’utilise habituellement consiste à attribuer des couleurs à mes réunions. J’ai différentes couleurs et je peux simplement regarder mon calendrier et me dire : « Oh, mon calendrier est presque entièrement bleu et jaune. Je n’ai pas de violet. Je n’ai pas de vert. C’est plutôt idiot. » Et je commence alors à corriger le tir. Par exemple, la semaine prochaine, j’essaierais d’annuler des réunions si je le peux et de les déplacer, puis la semaine suivante, j’essaierais de rectifier la trajectoire pour m’assurer que tout est plus équilibré. Je n’ai pas de méthodologie parfaite du type 20 % pour ceci et 50 % pour cela. C’est plutôt une intuition en regardant mon calendrier : je sens que ça ne va pas être bon. Et certaines de ces activités sont la course, la méditation, la pleine conscience, la lecture, bla-bla-bla, mais il s’agit aussi simplement de rencontrer de nouvelles personnes ou de documenter ce que je pense, en écrivant des articles de blog.
Hampus : J’ai une relation très saine avec mon blog. Je pense à quelque chose et j’écris un article de blog pour essayer d’aller au bout de ma réflexion. Presque tous les articles que j’ai écrits étaient soit pour moi, soit pour un fondateur avec qui je discutais du sujet depuis longtemps. Et plutôt que de dire des choses à moitié réfléchies, je me force à écrire quelque chose, afin de devoir réellement approfondir ma réflexion. Quand je leur donne cet article, ou que je me le donne à moi-même, je trouve que ça change tout. Je vois vraiment mieux les choses, et cela m’enrichit pendant longtemps.
Jeroen : Je vois. Donc, pour terminer doucement et continuer à approfondir ta réflexion et ta manière de voir le monde, quels sont les derniers bons livres que tu as lus, et pourquoi as-tu choisi de les lire ?
Hampus : Il y a deux types de livres que je lis, ou plutôt deux types de livres que les gens lisent, je suppose : les romans et les livres de référence. Je lis beaucoup de romans. J’aime vraiment lire de la fiction. Je pense que c’est une manière incroyable de voir le monde à travers les yeux d’autres personnes, et une manière formidable de réfléchir à des choses auxquelles je n’ai jamais pensé. Mais, bien sûr, je trouve aussi les livres de référence très intéressants, parce qu’ils condensent ce point de vue dans une version beaucoup plus structurée : il s’agit d’un cadre, d’un cadre de référence. Côté fiction, je lis énormément de très bons romans. L’année dernière, j’en ai lu entre 40 et 45. Je pense que dix d’entre eux étaient extraordinaires. Mais pour les livres de référence, je trouve que c’est complètement différent.
Hampus : Il y a des livres qui, selon moi, devraient être lus par beaucoup de gens et qui parlent de la manière de faire évoluer sa vie et de devenir une meilleure personne. Je trouve que Finite and Infinite Games est un livre extraordinaire sur le fonctionnement de la vie. Je pense que The Obstacle Is the Way est un livre formidable sur la manière d’affronter les problèmes et de ne pas être trop triste face aux difficultés. J’aime beaucoup The Righteous Mind, qui explique essentiellement comment comprendre des personnes dont les principes moraux sont très différents des tiens. À ma grande surprise, j’ai aimé Atomic Habits, que je pensais être un livre assez horrible, mais qui m’a vraiment plu, en fait. J’ai vraiment eu le sentiment d’apprendre quelque chose avec chacun de ces livres.
Hampus : Côté fiction, tout d’abord, je les aime vraiment. Mais je pense que certains livres nous apprennent des choses que nous n’avons jamais vues ni imaginées. J’ai vraiment, vraiment adoré A Little Life, et je pense que beaucoup d’entrepreneurs devraient le lire, parce que c’est un livre qui parle de l’ambition, de la manière dont l’ambition peut réellement faire souffrir et de la complexité du fait d’être très ambitieux. Et puis je trouve qu’il existe des livres de science-fiction intéressants qui explorent des possibilités techniques très stimulantes pour l’avenir, comme Three-Body Problem, Ancillary Justice, la série Bobiverse ou Fifth Season. Ils imaginent tous un avenir avec une approche technique ou culturelle nouvelle, ce que je trouve intéressant.
Hampus : Je dirais donc que la lecture est formidable et que les gens devraient simplement aller sur Goodreads, chercher des livres notés plus de quatre étoiles et trouver quelque chose qui leur plaît.
Jeroen : Absolument.
Hampus : Je pense que tout le monde devrait lire The Golden Compass, parce que The Golden Compass est l’un des meilleurs livres jamais écrits.
Jeroen : Je vais l’ajouter à ma liste Goodreads.
Hampus : C’est un livre pour jeunes adultes, donc je te préviens.
Jeroen : Pardon ?
Hampus : C’est un livre pour jeunes adultes. Tu devrais le lire.
Jeroen : Cool. Je le ferai certainement. Pour terminer, si tu devais donner un seul meilleur conseil aux fondateurs de start-up, quel serait-il ?
Hampus : Construis l’entreprise que tu veux vraiment construire. Ce que je veux dire, c’est que je rencontre énormément de fondateurs qui sont coincés dans un monde où, si leur entreprise réussit, ils ne seront pas heureux, parce qu’ils ne voudront pas y travailler : s’ils étaient employés, ils détesteraient travailler dans une entreprise comme celle-là. Si l’entreprise échoue, ils seront très tristes, parce qu’il est terrible de faire échouer une entreprise. Je dirais plutôt : prends des risques élevés et construis une entreprise avec laquelle tu as vraiment envie de travailler, dans laquelle tu pourrais travailler pour toujours. Parce que si tu parviens à créer cette entreprise, peu importe le résultat. Soit tu apprendras les choses que tu veux apprendre, soit tu réussiras à construire l’entreprise et tu seras alors très heureux de pouvoir y travailler.
Hampus : Et ne construis pas l’entreprise de quelqu’un d’autre. Ne te soucie pas de ce que disent tes parents, tes amis ou tes VC. Construis l’entreprise que tu veux construire, mais communique ensuite clairement à son sujet, afin que les gens ne soient pas déçus par toi ou en colère contre toi. Mets ça au clair. Construis l’entreprise que tu veux construire.
Jeroen : Tout à fait d’accord. Merci encore, Hampus, d’être venu dans Founder Coffee. C’est vraiment un plaisir de t’avoir parmi nous.
Hampus : Merci, Jeroen. Salut.
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