Hampus Jakobsson di Brisk e TAT
Caffè del Fondatore episodio 023
Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.
Ogni due settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, conoscendo la persona che sta dietro l'azienda.
Per questo ventitreesimo episodio ho parlato con Hampus Jakobsson, cofondatore di Brisk.io e di The Astonishing Tribe, e ora partner di BlueYard.
Hampus ha iniziato con un gruppo di amici in una stanza del dormitorio e si è subito imbarcato in un viaggio epico, navigando dove il vento soffiava.
Ha realizzato interfacce utente per i grandi produttori di telefoni, ha venduto la sua azienda a BlackBerry per $150 milioni, ha lavorato a fusioni e acquisizioni, ha iniziato a fare angel investing (in oltre 90 aziende), ha lanciato una nuova startup software per acquisire maggiore esperienza nella raccolta di fondi e ora si trova dall'altra parte del tavolo, investendo in startup tecnologiche che stanno per cambiare il mondo.
Teorizziamo su come funziona il mondo, sulle due diverse fasi di una startup, sullo stato del capitale di rischio, sull'equilibrio tra lavoro e vita privata e sul perché non si dovrebbe costruire l'azienda di qualcun altro.
Benvenuti al Caffè del Fondatore.
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Jeroen: Ciao Hampus, è un piacere averti con noi al Founder Coffee.
Hampus: È bello essere qui.
Jeroen: Attualmente lei è VC presso BlueYard, ma in precedenza è stato fondatore di The Astonishing Tribe e poi di Brisk.io. Di solito chiedo alle persone di presentare l'azienda o il luogo in cui si trovano, ma forse può presentare queste tre aziende molto rapidamente, per darci una panoramica del suo percorso?
Hampus: Certo. Quando ero giovane, all'università, ho avviato un'azienda con cinque amici, in cui ci siamo letteralmente imbattuti. In realtà gli amici erano sei. Lavoravo in un'azienda artistica a Londra come stagista. Sono tornato e con uno dei miei amici, utilizzando l'ispirazione che mi era venuta da lì, siamo riusciti a costruire una grande installazione artistica. Ci siamo detti: "Wow, è fantastico, ma probabilmente dovremo fondare un'azienda per fatturarlo". Altri due amici stavano costruendo una società di consulenza che si occupava di riconoscimento di immagini e video. Volevano creare un'azienda su questo tema. Un altro amico si occupava di effetti speciali per i film, ed eravamo tutti molto amici. Ci siamo detti: "Ehi, fondiamo questa società insieme", anche se facevamo tre cose completamente diverse.
Jeroen: Di cosa si occupava esattamente la compagnia? Si occupava di arte?
Hampus: Era qualcosa di completamente folle. Pensate a questo tipo di cose, tipo dormitorio, completamente casuali. Tutto riguardava essenzialmente le esperienze, come la tecnologia di compressione video, le arti, gli effetti speciali per i film. Tutto e il lavandino della cucina. Abbiamo iniziato questo progetto per hobby mentre eravamo all'università e poi abbiamo iniziato a divertirci molto. Andavamo alla grande e fatturavamo ai clienti, trascorrendo all'università molto meno tempo di quanto probabilmente avremmo dovuto a volte. Poi è successo che un nostro amico ci ha contattato e ci ha detto: "Oh, io lavoro alla Sony e Sony ed Ericsson si sono appena fuse. Stiamo costruendo un telefono cellulare". E noi abbiamo lavorato a lungo nel campo dell'informatica, per questo abbiamo fatto queste attività.
Hampus: Quindi ha detto: "Oh, potete aiutarci a costruire i primi prodotti per il telefono cellulare e a ottenere il software per questo?". Noi abbiamo risposto: "Non se ne parla!". Perché avevamo lavorato per una start-up di giochi prima che nascesse il gioco mobile e pensavamo che i telefoni cellulari nel 2001 non sarebbero mai arrivati da nessuna parte. I telefoni cellulari e gli schermi tattili stavano diventando sempre più piccoli. Ma questo ragazzo ci ha detto: "Ehi, salvatemi il culo". Così abbiamo detto: "Ok, certo. Ti aiuteremo". Abbiamo iniziato a parlare con loro e al primo incontro abbiamo costruito un prototipo per loro.
Hampus: Arrivano, guardano quello che abbiamo fatto e dicono: "Wow, quanto costa? Possiamo darlo in licenza?". Non avevamo idea di quanto costasse, così abbiamo detto: "Sì, sono 40.000 euro". E loro: "Sì, per ogni modello di cellulare?". Abbiamo risposto: "Cosa? Sì, sì. Esattamente". E così è stato. L'azienda si è trasformata da questa follia da dormitorio a qualcosa di molto focalizzato su una sola cosa, ovvero le interfacce utente mobili e il software per potenziarle. In sostanza, tutto ciò che vedete sul vostro telefono, che ora è il sistema di menu o i popup o le notifiche e tutto il resto, il sistema operativo è essenzialmente il livello superiore.
Hampus: Abbiamo concesso in licenza questo software a Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia e a tutti gli operatori di questo tipo, e ci hanno pagato cifre folli, tipo cinque milioni di euro all'anno. Ma ci voleva una vita per vendere a queste aziende. Abbiamo finito per progettare l'interfaccia utente di Android, per molti progetti di Orange, Vodafone, Disney, un sacco di cose diverse. E non abbiamo raccolto fondi perché, ehi, ricordate, questa è un'azienda pazza da dormitorio che fa tutto.
Hampus: Nel 2010 avevamo 180 persone in Svezia, Corea, Stati Uniti e alcune persone a Taiwan e in Giappone. Poi BlackBerry è sbucata dal nulla e ha detto: "Ehi, vorremmo acquisirvi". BlackBerry, all'epoca, nel 2010, forse ora non ve lo ricordate, era il principale produttore di smartphone al mondo. Non li avevamo mai incontrati, ma erano essenzialmente gli unici, a parte Apple, ad aver iniziato a lavorarci e a fare un lavoro davvero impressionante con gli smartphone. Ci hanno fatto un'offerta di $150 milioni. Non avevamo capitale di rischio, quindi è stata una follia.
Hampus: E poi ho lavorato per due anni con BlackBerry occupandomi di M&A, cioè di acquisizione di aziende, il che è stato molto, molto interessante. Sono dall'altra parte del tavolo. Improvvisamente, ho visto tutte queste aziende dire: "Oh, si stanno presentando in modo piuttosto strano" o "Non capiscono le aziende. Perché fanno questo e quello?".
Hampus: Dopo due anni di lavoro, ho deciso di avviare un'altra azienda. Ho avviato Brisk per diversi motivi. Avevo investito molto con gli angeli e sentivo con dolore che non conoscevo il mondo delle imprese. Non sapevo come raccogliere fondi perché non l'avevo mai fatto. Inoltre, ero molto interessato a capire come aiutare le persone a prendere decisioni basate sui dati, perché avevo visto come le aziende non fossero in grado di lavorare con i dati per prendere decisioni.
Hampus: Io e uno degli altri fondatori di TAT abbiamo fondato questa società, abbiamo raccolto due milioni di dollari e abbiamo iniziato a costruirci intorno un paio di micro pivot. Abbiamo iniziato a costruire questo strumento di vendita che prendeva i dati dal CRM, dal calendario, dalle e-mail, da tutti i piccoli dati relativi al venditore, e gli forniva una raccomandazione per la vendita. In entrambi i casi, mi dico: "Ehi, hai dimenticato Colin alla AT&T. È un'altra opportunità con il CRM". E allora il venditore ha detto: "Ok, chiamerò Colin", oppure il venditore ha detto: "AT&T, questa è un'opportunità persa". O hanno portato avanti l'affare o hanno aggiornato i dati del CRM. In sostanza, sembrava un'ottima idea.
Hampus: Ciò che non è stata una grande idea è stato il complesso onboarding su un altro sistema CRM come Salesforce. Alla fine è successo che, anche se abbiamo acquisito clienti molto interessanti come LinkedIn, Intercom, BoostSuite, Evernote, molte grandi aziende americane a cui è piaciuto molto il prodotto, l'onboarding è stato molto, molto complicato. Alla fine abbiamo venduto la società per pochi spiccioli e per le spese legali e abbiamo distribuito i soldi agli investitori.
Hampus: Poi ho fondato un gruppo di angeli. Ho creato una comunità di startup. Ho avviato un acceleratore. Poi sono entrato a far parte di BlueYard, un fondo di venture che investe in infrastrutture su un paio di tesi diverse, ma in generale direi che si tratta di molte cose intrappolate in silos in questo momento. I dati sono intrappolati in silos e anche per lavorare bisogna avere determinate competenze. Per esempio, l'elettricità o qualsiasi altra cosa è intrappolata nel vecchio modo di fare, e BlueYard si occupa essenzialmente di abbassare queste coperture che offrono strumenti per la nuova economia del lavoro. Strumenti per liberare i dati da internet o strumenti per comunicare facilmente. E non come le conferenze web o le startup, ma essenzialmente pensando a cose come la neutralità della rete o il firewall cinese o semplicemente ai dati intrappolati in luoghi strani come le grandi aziende farmaceutiche, dove in realtà non stanno aiutando la società.
Hampus: Oggi lavoro lì e mi piace molto.
Jeroen: È un viaggio serio, e sembra che sia un viaggio che non avete pensato fin dall'inizio. È successo per caso, giusto?
Hampus: Completamente pianificato. No, stavo scherzando.
Hampus: Credo nella pianificazione, ma non credo nell'esecuzione del piano che hai pianificato. Penso che tutti dovrebbero sedersi, scrivere un diario, pianificare la settimana, avere gli obiettivi per l'anno e tutto il resto. Ma credo che se crediamo di seguire il piano, possiamo fare solo cose ovvie. Cristoforo Colombo non avrebbe mai potuto trovare l'America se avesse voluto trovare l'America.
Hampus: Credo che la ragione per cui Cristoforo Colombo trovò l'America fosse che voleva ottenere una via più breve per l'India e credo che abbia proposto l'idea ai reali portoghesi dicendo: "Ehi, avete visto tutti questi commercianti andare in giro per l'Africa, e avete visto tutti questi miglioramenti graduali di 5% anno in anno, stanno diventando un po' più veloci, navi più grandi, yada yada. Ma abbiamo questa grande idea che se andiamo a ovest, sarà molto, molto più veloce. È molto più rischioso, ma sarà più veloce. E abbiamo trovato questa cosa che un altro tizio aveva trovato un paio di anni prima, ma questo vento funzionerà. E stiamo arrivando in India. È una scommessa importante. Se funziona, sarà 10 volte più veloce, 100 volte migliore". E credo che se avesse detto: "Troveremo l'America", non l'avrebbe mai trovata.
Hampus: Credo che il punto sia che se le persone pianificano la loro vita e attuano meticolosamente quel piano, non arriveranno da nessuna parte. Ma anche chi si comporta come una barca a vela sul mare, che va dove soffia il vento, non arriverà da nessuna parte.
Hampus: Credo molto nella creazione di piani e di riflessioni e, in sostanza, nella creazione di un sistema operativo per la vita: "Cosa voglio ottenere? Come voglio raggiungerlo? Perché voglio ottenerlo?". Così, all'improvviso, quando un'opportunità bussa, ci si può pensare.
Hampus: È questa la grande direzione in cui voglio andare? E se lo è, allora ci appoggiamo. Se non è nella grande direzione, dico: "Dirò di no". Se qualcuno mi dicesse: "Ehi, vuoi fare uno stage all'Economist?". Se vuoi entrare in quel tipo di mondo, sì. Se invece odiate l'idea, dite semplicemente di no, senza arrabbiarvi. Il giorno dopo, hai fatto quello che ti ha detto il tuo "piano", ma se avevi un piano che diceva: "Voglio lavorare all'Economist", ti direi che la maggior parte delle volte sarai molto triste.
Jeroen: Come devo immaginarlo? Ha in mente una qualche missione o si basa solo su una sorta di intuizione?
Hampus: Il modo in cui lo attuo è quello di creare una direzione. Inizio creando un piano di ciò che voglio fare esattamente. Ad esempio: "Voglio fare questo, questo, questo, questo, questo, questo". E poi inizio a cercare di uscire da questo piano e a chiedermi: "Che cosa significa? Perché dovrei volerlo fare?". In alcune di queste cose, mi rendo conto che l'obiettivo è che voglio imparare o essere più creativo o creare connessioni più significative o la salute personale o qualcosa del genere. Poi guardo l'obiettivo e mi rendo conto che sono proprio questi gli obiettivi. Poi cerco di renderli concreti.
Hampus: Invece ho quattro o cinque grandi obiettivi, come la salute personale o le connessioni o altro, e poi sotto questi ho altri esempi di modi per raggiungerli. Su base settimanale, mensile, cerco di perseguire le cose che sono sotto il grande titolo, perché altrimenti non posso stare lì seduto e dire: "Salute, cosa fare con la salute?". Una di queste cose è che cerco di correre 20 km ogni domenica mattina, ma a volte cado da cavallo e non lo faccio. Non cado letteralmente da cavallo, ma a volte non corro 20 km al mattino. Il mio obiettivo è quindi quello di raggiungere una media di 10 km a settimana per tutto l'anno.
Hampus: È un obiettivo molto concreto e il sotto-obiettivo è correre 20 km la domenica. Ma l'obiettivo principale è la salute, il che significa che il mio obiettivo più vicino a quello che devo completare è correre 20 km la domenica. Non riesco a raggiungere questo obiettivo ogni due settimane, ma poi vado a correre una media di 10 km a settimana, quindi riesco a raggiungere questo obiettivo. Ma poi mi assicuro di provare a correre anche 10 km. Quindi faccio una media leggermente più alta, in modo da poter fallire più spesso. E poi guardo al grande obiettivo, che è la salute, che viene raggiunto in questo modo. Ma se all'improvviso sento che correre 20 km non sarebbe salutare per me per qualche motivo, allora forse dovrei cambiare l'obiettivo più concreto, come l'obiettivo ingrandito.
Hampus: Lo faccio per molte cose diverse e penso che sia un'ottima cosa. Un altro obiettivo è quello di incontrare persone nuove e interessanti, e ho tre o quattro metodi per farlo. Tutti questi metodi sono intercambiabili e cambiano nel corso delle settimane, dei mesi e dei trimestri dell'anno. Ma il mio grande obiettivo è quello di divertirmi davvero a incontrare persone interessanti con idee interessanti. Il modo in cui lo risolvo dipende dall'occasione.
Jeroen: Sembra che lei abbia fatto molte cose diverse. In questo percorso, si inizia con un progetto hobbistico che diventa una grande start-up o cresce su larga scala. Poi si passa a un lavoro aziendale, si finisce in una nuova start-up che rimane piccola. E ora, un fondo VC. Si immagina di tornare a gestire una start-up dopo questa esperienza?
Hampus: No, in realtà non credo che avvierò mai più una start-up. Vi spiego il motivo. Il mio obiettivo attuale, se si considera il mio obiettivo principale o il grande obiettivo che ho, è quello di conoscere me stesso, accettare chi sono e sentirmi a mio agio con chi sono. Il fatto è che, quando gestisco una start-up, lavoro davvero contro questo obiettivo, perché sono un massimizzatore-ottimizzatore. Ciò significa che quando dirigo una start-up, non cerco di essere il meglio di me stesso. Cerco di essere la migliore azienda. Comincio a fare cose che non sono affatto salutari per me. E non solo non sono salutari, ma non sono nemmeno in linea con l'obiettivo di conoscermi e accettarmi. Sono in linea con l'obiettivo di vincere.
Hampus: Sebbene il fatto di essere un VC e un angel investor che ha investito in più di 90 aziende, la cosa positiva è che è davvero in sintonia con le cose che voglio imparare. Mi piace incontrare persone ambiziose e interessanti. È fantastico se sei un investitore. Mi piace imparare sempre nuovi argomenti. È un'ottima cosa se sei un investitore. Mi piace variare in modo massiccio, il che è fantastico. Questa sera devo parlare con una società di calcolo quantistico. Tre giorni fa mi sono immerso nella tecnologia della fusione. Sto facendo una due diligence su una piattaforma di sviluppo. Penso che sia semplicemente superbo perché il mio cervello deve saltare da tutti questi argomenti diversi in continuazione.
Hampus: Quando corro, leggo una serie di libri di narrativa e cucino molto, che è l'altra parte dello spettro. Se fossi a capo di una start-up, non cucinerei, non correrei, non leggerei. Leggerei cose in linea con la mia azienda. Correrei per dormire bene. E penso davvero che le persone che gestiscono le start-up, purtroppo, o forse no, ma penso che ci si debba concentrare su una sola cosa per avere successo nel fare qualcosa di veramente nuovo, soprattutto se si sta cercando di costruire un'azienda a scala esponenziale. Pertanto, ho scoperto che finisco per imparare meno. Finisco per essere meno creativo. Finisco per vivere in modo poco sano. E questi sono i miei obiettivi. Adoro imparare, ma l'apprendimento non è l'obiettivo di una start-up. All'inizio si tratta di questo, ma dopo un po' si tratta di gestire l'attività.
Jeroen: Dipende da come si guarda all'apprendimento, credo. Prima ero un consulente. Avevo molti progetti diversi, ma mi sembrava sempre di toccare solo la superficie, mentre ora che dirigo un'azienda imparo davvero le cose in profondità, e questo è davvero importante. È un altro tipo di apprendimento, credo.
Hampus: Credo di aver imparato moltissimo. Ho imparato moltissimo da entrambe le mie start-up. Non credo di aver mai imparato così tanto su così tante cose perché, man mano che si cresce, ci si costringe a dover capire le cose. Come si fa ad avere bisogno di persone o come si fa a fare marketing su Internet o altro. Ci sono così tante cose che devi davvero capire. La cosa che ho scoperto più di recente è che da quando ho fatto due viaggi in start-up e ho investito in più di 90 start-up con i fondi e mi sono unito a comitati di angeli per investire di più, ora quando mi guardo intorno, c'è qualcuno che è 10 volte più bravo di me nell'hardware. C'è qualcuno che è 10 volte più bravo di me nell'internet marketing e c'è qualcuno 10 volte più bravo a guidare le persone.
Hampus: E ho iniziato a pensare sempre di più che se avessi avviato una nuova azienda, mi sarei concentrato solo su tre cose. Mi concentrerei sulla definizione della visione, sul reclutamento delle persone migliori e sull'assicurazione di una grande cultura e comunicazione interna, perché queste sono le cose che posso padroneggiare. Ma per tutto il resto sento che c'è qualcuno che è molto più bravo di me. E ovviamente, su queste tre cose, probabilmente ci sono anche persone molto più brave di me. Molto rapidamente sento: "Oh, ok. Facciamo un passo indietro".
Hampus: Come angel investor o VC, posso fare queste cose ed è per questo che mi piace. Posso lavorare con l'azienda su questi tre aspetti: raccolta fondi, comunicazione e cultura. Sono molto felice che tutte le persone con cui lavoro mi sopportino, perché sono una persona orribile con cui lavorare. Faccio davvero impazzire le persone.
Jeroen: E tu?
Hampus: Sì, è così. Sono estremamente intenso. Penso davvero che le cose dovrebbero andare molto più velocemente. Quando qualcuno dice: "Non possiamo farlo". Una delle mie battute preferite, che uso sempre e che ora verrà registrata, è quella di un uomo che va da un medico e dice: "Dottore, quando tengo la mano così mi fa male". E la dottoressa dice: "Beh, allora non lo faccia". Il fatto è che io la vedo così. Quando un imprenditore dice: "Oh, è davvero doloroso". Allora dico: "Allora non farlo". E loro: "Cosa vuoi dire?". Ma se pensate che sia doloroso costruire un'azienda, posso dirvi che la situazione peggiorerà. Non ho mai lavorato con così tante aziende.
Hampus: Penso che ci siano due fasi diverse della start-up. La fase di pre-product market fit, che è quella in cui ti svegli alle 2:00 del mattino e ti chiedi perché stai facendo questa cosa, e devi dire al tuo coniuge, ai tuoi migliori amici che è una grande idea. Non alle 2 del mattino, si spera, ma sei seduto lì e pensi: "Sto mentendo a loro". E devi andare al lavoro alle 8 del mattino e dire ai tuoi investitori, ai tuoi dipendenti e a tutti gli altri: "Stai andando alla grande. Questa è una grande idea". E non sai davvero perché lo stai facendo e non per stanchezza, ma perché c'è solo confusione. Un cliente dice "Sì" e un altro dice "No". Uno sviluppatore è contento, un altro è scontento. È solo confusione.
Hampus: E poi, all'improvviso, si ottiene il product market fit e con il product market fit si passa alla fase in cui ci si sveglia alle 2:00 del mattino e ci si sente completamente insufficienti. I clienti chiedono il prodotto più velocemente di quanto si possa costruire. Gli sviluppatori chiedono di assumere altri sviluppatori più velocemente di quanto si possa fare. Le cose si rompono dappertutto e voi vi chiedete: "Perché sono io a gestire questa cosa?".
Hampus: Entrambe le fasi, le adoro. La prima fase è essenzialmente una fase artistica. E la seconda è uno spazio estremamente speciale, stranamente culturale, di espansione mentale e di crescita. Ma la maggior parte delle start-up con cui lavoro odia la prima e la seconda fase. Ma alcune persone con cui lavoro prosperano davvero e creano aziende straordinarie.
Hampus: Una cosa che ritengo molto strana è che la maggior parte delle persone crede che più un'azienda ha valore e più è intelligente. La gente guarda Larry Page o Elon Musk o, non so, Jeff Bezos, e dice: "Jeff Bezos deve essere la persona più intelligente del mondo", oppure "Larry Page deve essere la persona più intelligente del mondo". No, non è vero. Jeff Bezos e Larry Page sono intelligenti per natura, altrimenti non ci sarebbero arrivati. Hanno grinta, intelligenza, abilità sociali, tutto ciò che serve, forse non tutte le abilità sociali, ma non sono linearmente più intelligenti per derivazione. E credo che questo sia l'aspetto che molti fraintendono.
Hampus: Conosco aziende che hanno raggiunto un fatturato di dieci milioni di dollari. Sono alcune delle persone più intelligenti che conosco. È solo che sono stati "sfortunati" a ottenere il massimo locale di un'idea, mentre qualcun altro potrebbe essere così, così intelligente, più intelligente della media e loro sono più grintosi e ambiziosi della media, ma capita che approdino a un'idea straordinaria in modo del tutto casuale. Credo che ciò che mi piace non sia l'intelligenza delle persone, ma vedere le persone crescere e aiutarle a crescere. Ed è proprio questo che mi piace.
Jeroen: Si tratta di una crescita all'interno di queste due fasi o di una crescita da una fase all'altra?
Hampus: Per me è solo una crescita. È come una crescita mentale. Conosco persone che sono straordinarie nella prima fase e poi, all'improvviso, quando entrano nella seconda fase, non gli piace più. E possono fare un "trasloco" e diventare il responsabile dell'innovazione o del marketing o altro, oppure possono semplicemente uscire e avviare un'altra azienda. Penso che entrambe le cose vadano bene. Quelli che secondo me falliscono, personalmente falliscono, sono quelli che rimangono come CEO, come vicepresidente dell'ingegneria, come vicepresidente del marketing o altro, e non sono bravi a farlo e diventano un collo di bottiglia dell'azienda. E lo odiano, ma non riescono ad ammettere che lo odiano per via dello status. Credo che questa sia la cosa più complicata: come si fa a capire che forse non si è al meglio in questo momento.
Hampus: Ecco perché credo di amare la crescita. Incontro persone che attraversano la prima fase e quando arrivano alla seconda scelgono qualcosa di nuovo. Incontro persone che stanno lottando molto nella prima fase e poi arrivano alla seconda e fioriscono. E poi incontro persone che attraversano fasi diverse e crescono, crescono, crescono e crescono. Mi piacciono tutte e tre le fasi. Aiuto davvero le persone a dare il meglio di sé. E ci sono molte persone che incontro e a cui consiglio di scendere dalla barca perché si faranno del male. Non fatelo.
Jeroen: Ha detto di essere entrato nel mondo dei VC perché voleva imparare a raccogliere fondi, a stare dall'altra parte del tavolo. Che cosa ha imparato? Può farci un esempio di qualcosa che ha imparato da quando è in BlueYard?
Hampus: L'apprendimento è iniziato quando ho avviato Brisk, dato che non avevo mai raccolto fondi. Volevo davvero raccogliere fondi, quindi ho capito come è nato il gioco. Quello che credo di aver imparato, soprattutto a BlueYard, è che il denaro è stagionale. E in questo momento siamo in una stagione post-capitale. Ci sono quantità straordinarie di capitali che vogliono investire in start-up, al di là di quanto si possa credere. Guardate il SoftBank Vision Fund, quando vedete uno di questi fondi vi rendete conto che c'è un sacco di capitale là fuori.
Hampus: Questo significa che c'è bisogno di un nuovo tipo di fondatore. Se guardiamo a 10 anni fa, i migliori fondatori erano le persone in grado di creare un prodotto adatto al mercato - iniziare a creare il prodotto, venderlo e reclutare le prime persone. Poi, 10 o 15 anni fa, si assumeva un amministratore delegato esterno per aiutare a scalare l'azienda. La situazione è completamente cambiata perché ora ci sono molti capitali, innanzitutto. Inoltre, le competenze delle persone sono aumentate grazie a Internet. Le persone possono imparare molto più velocemente.
Hampus: Ciò significa che il nuovo tipo di fondatori di start-up sono molto più persone che sanno fare le tre cose che ho detto. Sono bravi a raccogliere fondi, sono bravi a reclutare le persone migliori e ad assicurarsi che si concentrino sulle cose giuste e a creare una cultura della comunicazione. La cosa strana è che questa abilità non viene insegnata da nessuna parte. Un tempo credevo che le persone in cui volevo investire fossero quelle in grado di creare prodotti e di farli arrivare nelle mani degli early adopter.
Hampus: Ora sono molto più propenso a investire in persone che riescono a formare team straordinari, che hanno una visione condivisa, allineata e grandiosa. È molto più interessante. Penso che sia perché c'è così tanto capitale là fuori che si può creare una società di fusione o qualcosa di completamente nuovo, mentre penso che solo 10 anni fa non ci fosse abbastanza capitale. E, naturalmente, queste persone devono sapere cosa stanno facendo. Io e voi non possiamo svegliarci domani e dire: "Oh, facciamo un reattore a fusione". Perché non ne sappiamo nulla, quindi non lo faremo.
Hampus: Ma una volta era così. Era tutto incentrato sulla prima fase, mentre ora credo che sia tutto incentrato sulla leadership. E il mal di testa è che la leadership non è qualcosa di istituzionalizzato. È davvero difficile imparare a diventare un leader. C'è chi fa formazione sulla leadership a scuola, e di solito è molto disfunzionale, oppure chi impara nel modo più duro, guidando le persone e imparando da esse. E credo che entrambe le cose non siano ottimali.
Hampus: È per questo che penso che le persone dovrebbero avviare una start-up, o unirsi a una start-up, perché se ti unisci a una start-up quando sei giovane, puoi vedere qualcosa scalare e crescere e puoi capire come sia guidare persone super intelligenti e ambiziose in qualcosa che si muove molto, molto velocemente. Poi devi capire tutto, dal lavoro a distanza, alla cultura, all'appartenenza al credito, alla comprensione degli OKR, tutte cose che sono applicabili a qualsiasi cosa tu faccia. Potete lavorare per l'ONU, per una biblioteca, per un'altra start-up o per una start-up, perché queste competenze sono applicabili ovunque.
Jeroen: Pensi che ci sia qualcosa come un clima attuale in cui gli esperti della seconda fase sono più bravi? E se tutto si invertisse?
Hampus: Penso che si vada avanti e indietro. Penso che ci siano due ragioni macroeconomiche per cui le start-up sono super interessanti per ragioni economiche, voglio dire. Quindi ci sono le ragioni macroeconomiche e quelle culturali, ma poi c'è anche la terza: la gente ha capito che le start-up esistono come asset class, cosa che 20 anni fa non esisteva. Ci sono molte prove che dal punto di vista economico è un'idea davvero interessante essere un investitore, come un LLP in un fondo, voglio dire.
Hampus: L'altro aspetto è che, in questo momento, c'è poca liquidità a causa dei tassi di interesse. Ma poi penso che il terzo aspetto sia quello che trovo molto interessante: penso che abbiamo capito che nel modo delle start-up ci sono alcuni problemi che sono molto, molto meglio risolti in un certo modo rispetto a quelli risolti dalle grandi aziende, dai governi o dagli istituti di ricerca. Mentre credo che 20 anni fa se qualcuno mi avesse detto: "Oh, ci sono due ragazzi in un capannone", e intendo ragazzi in senso neutro, "Ci sono un ragazzo e una ragazza in un capannone che costruiranno un reattore a fusione". Avrei detto: "Perché non sono a Oxford, Harvard e Stanford?". E ora credo di aver capito che le persone di Oxford, Stanford, Harvard e Yale, o qualsiasi altra cosa, si sarebbero sedute lì per un lungo periodo e ci avrebbero pensato. Sono molto necessari nel sistema.
Hampus: Ma sono gli imprenditori che si mettono in gioco e corrono il rischio di provare. Sono queste le persone che portano avanti le cose, e la maggior parte di esse fallisce. Ma alcuni di loro risolveranno il problema. E credo che questa metodologia sia molto più veloce nell'evoluzione, e credo che ne abbiamo davvero bisogno come specie. Non sto parlando di potenziare le menti, di caricarsi sulle nuvole o altro. Penso solo che se guardiamo a come si presenta l'ambiente in questo momento, l'ambiente vero e proprio, non quello sociale, ma i problemi del monossido di carbonio e quanto siamo lontani dall'Accordo di Parigi, se crediamo che il governo risolverà tutto, non succederà mai. Abbiamo bisogno di tante start-up che guardino ai problemi sostenibili - dai diritti delle donne, alla disuguaglianza, alla fame, all'istruzione, al clima - e li attacchino in modo aggressivo, ambizioso e senza sosta, e ci provino. E nove volte su dieci non funzionerà.
Hampus: Il decimo, boom, wow, abbiamo trovato un modo per catturare il carbonio e stoccarlo in modo interessante, wow. E sì, avevamo bisogno di grandi ricercatori? Sì, sì. Sì, avevamo bisogno di giovani ambiziosi? Sì. Ci sono state aziende che hanno raffinato il materiale? Sì. Ma le aziende, il governo o gli istituti di ricerca Ma le aziende, il governo o gli istituti di ricerca faranno davvero il salto e si assumeranno il rischio? No, non lo faranno. Ecco perché credo che la maggior parte degli imprenditori ritenga Elon Musk un eroe, perché ha fatto ciò che tutti nel mondo ritenevano impossibile, ma tecnicamente, se chiedete ai professionisti, credo che molti professionisti abbiano detto, gli esperti, che è assolutamente possibile. Costruire veicoli elettrici è possibile. O costruire razzi molto migliori, è possibile. È solo che qualcuno deve correre il rischio.
Hampus: E credo che gli imprenditori servano proprio a questo, ad accettare le scommesse, a sprecare i soldi degli investitori per cercare di creare un pianeta migliore. Ma ci sono alcuni tipi di aziende che non sono conformi ai VC e che, se scalassero l'idea, la distruggerebbero. Dovrebbero cercare i VC e i VC dovrebbero cercare loro. Ci sono cose che, se fatte meglio, non sono sostenibili. Qualsiasi cosa del mercato FMCD, come il mercato dei beni di consumo in rapida evoluzione, se il vostro modello di business consiste nel vendere vestiti sempre più velocemente e far sì che le persone si disfino dei loro vestiti per comprarne di nuovi, allora è un pessimo modello su cui costruire. È molto meglio pensare a un'economia circolare, che ovviamente è un cattivo modello per gli investitori, ma è un ottimo modello per il mondo. Ci sono altri tipi di fondi, come i fondi Zebra, che investono in Zebra invece che in aziende di scala, e credo che sia molto interessante.
Hampus: Tutti questi attori dovrebbero pensare a quale sia il loro ruolo in un quadro più ampio. I governi dovrebbero pensare molto di più a come distribuire la fortuna. Questo è ciò in cui i governi potrebbero essere davvero bravi. Dovrebbero pensare che la fortuna è distribuita in modo ingiusto o ineguale. Alcune persone nascono molto ricche, altre sono sane e non hanno problemi, una persona a caso si è ammalata, una persona a caso è nata in una situazione orribile, o qualsiasi altra cosa. I governi dovrebbero fare in modo che la fortuna non si verifichi in questo modo. Dovremmo distribuire la fortuna. Questo è ciò che il governo potrebbe fare. È su questo che dovrebbero concentrarsi e credo che possano farlo, ma non lo fanno. Cercano di fare ogni genere di cose. I governi sono davvero pessimi.
Jeroen: Capisco. In pratica stai dicendo che il modello per le start-up, almeno per quelle finanziate da VC, è quello di prendere un sacco di soldi, sperimentare e cercare di fare quell'enorme salto di qualità che serve a svolgere un ruolo nell'economia.
Hampus: Assolutamente sì. Penso che alcuni di loro, ovviamente, creino prodotti completamente privi di significato sociale. Il problema è che abbiamo cervelli neolitici che amano lo zucchero, l'attenzione, lo status e le cose, e una pessima fiducia in se stessi. E abbiamo un'istituzione molto medievale. È così che cerchiamo di gestire il mondo. Inoltre, abbiamo un'economia digitale iper-capitalista che si muove molto, molto velocemente. E queste tre cose possono creare abitudini molto spiacevoli.
Hampus: Penso che Facebook, Instagram, o qualsiasi altra cosa, siano molto, molto negativi per le persone. Ma hanno anche creato cose incredibili. Se non fosse stato per Facebook, molte delle democrazie che sono state create e molti dei nuovi modi di imparare e di connettersi con le persone non esisterebbero. Ma credo che alcune di queste cose siano anche molto negative. Spero che nei prossimi 10 anni riusciremo a risolvere questi problemi. Penso che ogni volta che facciamo questi salti, per 10 anni facciamo qualcosa di veramente stupido. Quando le interfacce cervello-macchina saranno online e funzioneranno, credo che avremo 10 anni molto, molto orribili, ma poi potremmo trovare qualcosa di straordinario.
Jeroen: In qualità di VC, in che modo differisce ciò che la tiene sveglia la notte? Di cosa si occupa personalmente? Di cosa si preoccupa?
Hampus: Non sono una persona che si preoccupa. Tuttavia, mi preoccupo. Credo che come VC ci siano un paio di cose diverse. Una è che passo il mio tempo a pensare a come cambierà il mondo e a ciò che è possibile fare ora e che non può essere fatto altrimenti. Qualsiasi cosa: "Questa cosa accadrà adesso?". E ci sono così tanti livelli in questo senso. Direi che ci sono tre livelli di ciò che si può cambiare.
Hampus: Il primo livello è che possiamo spostare i bit in un luogo diverso. Lo abbiamo visto, pensate a Instagram, alle foto che avete caricato di recente e a quali settori non abbiamo spostato i bit. Poi c'è il secondo livello, che si muove intorno agli atomi, come Uber o le auto a guida autonoma o qualcosa in cui stiamo pensando di spostare gli oggetti, e quali settori possiamo pensare di potenziare meglio. Il terzo livello è lo spostamento della cultura. Possiamo spostare e far sì che le persone si vedano in una luce migliore o trasferire la ricchezza o spostare le disuguaglianze. Con tutti questi tre livelli, ogni minuto, ogni anno ha nuove possibilità. Improvvisamente, possiamo fare queste cose meglio. Possiamo affrontare nuovi problemi.
Hampus: Molte delle cose a cui penso ruotano intorno a quando le persone dicono: "Possiamo fare questo", o "Questo accade nel mondo", qualsiasi cosa da tutti e tre i livelli - bit, atomi e cultura, è che mi fa aprire gli occhi e dire: "Interessante". Mi chiedo se sia possibile applicare quel modello in questo luogo, o mi chiedo se quell'idea funzioni davvero adesso o se ci vorranno altri cinque anni, o mi chiedo quale sia il collo di bottiglia per far sì che funzioni davvero. Ci penso molto e mi piace molto.
Hampus: Ma ciò che tiene svegli la notte molti investitori è che hanno scoperto, e questa è la parte noiosa del lavoro di molti investitori, che si trova qualcosa di veramente straordinario e si vuole investire in esso e ci si rende conto che anche altre persone si rendono conto che è straordinario. Quindi bisogna muoversi molto, molto velocemente e creare la convinzione interna che si tratta di una grande idea. È una cosa che richiede fretta e stress e chiamate notturne fino alle 2:00 del mattino, cosa che non piace a nessuno perché danneggia l'altra parte. Quando hai chiamate al mattino, il tuo lobo frontale inizia a perdere colpi e ti comporti come uno stupido adolescente o un bambino o un animale. Ma allo stesso tempo, a volte è necessario fare uno sprint.
Jeroen: Si concentra soprattutto sulla parte iniziale del processo di investimento?
Hampus: Mi occupo di tutto. Mi occupo di tutto, dagli incontri casuali con le aziende alla due diligence, dall'assistenza nella decisione di investire all'approfondimento delle analisi.
Jeroen: Ma ultimamente ci sono meno cose che la tengono sveglia di notte?
Hampus: Sì, assolutamente. Ci sono cose normali che mi tengono sveglio la notte. Credo che siano quelle che tengono svegli tutti gli esseri umani. Ho tre figli, ho altri interessi. Succedono cose casuali che mi fanno svegliare di notte.
Jeroen: Lei ha detto di avere abitudini poco salutari come fondatore di una start-up, ma la situazione è cambiata come vicepresidente. Come possiamo immaginare la differenza?
Hampus: La cosa strana di un VC è che se passassi tutto il tempo a fare una sola cosa, ad aiutare una sola azienda, probabilmente faresti la cosa sbagliata. Una volta ogni morte di papa investi in un'azienda e ti rendi conto che dovresti puntare tutto su quel paniere, ma direi che probabilmente non succede. Ciò significa che se incontro un'azienda straordinaria e riesco a investire in essa e so come aiutarla a scalare, inizierò a passare quattro giorni alla settimana per aiutarla a farlo. Il fondo andrà malissimo perché il rischio sarà davvero alto: e se questa azienda non funzionasse, il fondo fallirebbe?
Hampus: Ciò significa che all'inizio potrei aiutarli a correggere e a definire il corso e il reclutamento. Ma molto presto devo iniziare a cercare nuove aziende e a costruire nuove tesi. Il modo per ottimizzare è essenzialmente quello di essere equilibrati, e l'altra cosa che ho imparato è che con il passare degli anni, cosa che potrebbe sembrare molto stupida e banale, sono passato dal lavorare sodo al lavorare in modo intelligente.
Hampus: Quando ho fondato la mia prima azienda, mi sono dedicato alle ore di lavoro. Potevo lavorare facilmente 80 ore a settimana e pensavo che fosse una grande idea. Ora so che è estremamente stupido lavorare 80 ore e nessuno dovrebbe vantarsi di lavorare 80 ore. Le persone dovrebbero dire: "Sto lavorando 80 ore e sto cercando di smettere", perché quando si lavora 80 ore, di solito si è super stupidi. Non sai cosa stai facendo. Stai lavorando come una macchina e credo che sia importantissimo trovare un equilibrio. E più sei una start-up, più a volte ha senso lavorare 80 ore perché ci sono così tante cose da fare. Quindi, si corre a svolgere un compito, si sa esattamente cosa fare e si cerca di farlo il più velocemente possibile e con la migliore qualità possibile.
Hampus: Gli investimenti sono qualcosa per cui ci sono un paio di sprint qua e là, ma per la maggior parte si tratta di una maratona. Prima di tutto, bisogna continuare a farlo anno dopo anno. L'altra cosa è che si tratta di un'attività intellettuale. Bisogna pensare davvero se si crede in questa cosa e bisogna essere molto bravi a leggere le persone e a capire se stanno dicendo cazzate o se hanno ragione. Se sono stanco e irritato, o non investirò o investirò male. Devo rimanere molto equilibrato. Devo pensare a ciò che credo del mondo, cosa che ritengo estremamente interessante, ma anche, ovviamente, un lavoro duro in altri sensi.
Jeroen: Cosa significa esattamente rimanere in equilibrio per lei? Come lo fai? Si tratta soprattutto di correre la domenica o ci sono altri modi?
Hampus: Penso che ci siano molti, molti modi in cui cerco di farlo. Non sono molto bravo in questo. Non c'è bisogno di provare qualcosa. Succede naturalmente, no? Il motivo per cui ho provato è che non sono bravo. Ho molti sistemi, quindi guardo il mio calendario e cerco di assicurarmi che il mio calendario sia equilibrato: che ci sia abbastanza recupero di informazioni, che ci sia abbastanza pensiero, che ci sia abbastanza documentazione, che ci sia abbastanza processo decisionale, che ci sia abbastanza collaborazione. Cerco di fare in modo che se ho una settimana in cui mi limito a macinare, so che sarà forse una settimana fantastica, ma la settimana successiva sarà piuttosto negativa perché inizierò a diventare stupido molto rapidamente.
Hampus: Un metodo che uso di solito è quello di colorare le mie riunioni. Ho colori diversi e posso guardare il mio calendario e dire: "Oh, il mio calendario è quasi completamente blu-giallo. Non ho il viola. Non ho il verde. È piuttosto stupido". E poi comincio a sistemare le cose. Per esempio, la prossima settimana cercherò di cancellare le riunioni, se possibile, e di spostarle, ma poi la settimana successiva cercherò di correggere la rotta per fare in modo che siano più omogenee. Non ho la metodologia perfetta di 20% di questo e 50% di quello. È più che altro un'intuizione: questo non andrà bene. E alcune di queste cose sono la corsa, la meditazione, la mindfulness, la lettura, bla bla bla, ma altre sono semplicemente incontrare nuove persone o documentare ciò in cui credo, scrivere post sul blog.
Hampus: Ho un rapporto molto sano con il mio blog. Penso a qualcosa e scrivo un post sul blog per cercare di riflettere. Quasi tutti i post che ho scritto sono per me stesso o per un fondatore con cui ho parlato a lungo dell'argomento. E invece di dire cose a metà, mi costringo a scrivere qualcosa in modo da doverci pensare bene. Quando lo concedo a loro o a me stesso, trovo che sia molto diverso. Riesco a vedere meglio le cose e questo mi arricchisce per molto tempo.
Jeroen: Capisco. Quindi, concludendo e riflettendo ulteriormente sul mondo, quali sono gli ultimi bei libri che hai letto e perché hai scelto di leggerli?
Hampus: Ho due tipi di libri che leggo, due tipi di libri che credo la gente legga, la narrativa e i libri di testo. Io leggo molti libri di narrativa. Mi piace molto leggere narrativa. Penso che sia un modo straordinario di vedere il mondo attraverso gli occhi di altre persone, e penso che sia un modo straordinario di pensare a cose a cui non ho mai pensato. Ma, naturalmente, penso che i libri di testo siano davvero fantastici perché anche i libri di testo distillano questo punto di vista in una versione molto più solida, perché è un quadro di riferimento - un quadro standard. Per quanto riguarda la narrativa, leggo un'enorme quantità di narrativa di grande qualità. L'anno scorso ho letto 40-45 libri di narrativa. Credo che 10 di essi fossero straordinari. Ma per quanto riguarda i libri di testo, penso che siano completamente diversi.
Hampus: Ci sono libri che credo molte persone dovrebbero leggere e che riguardano il ridimensionamento della vita, il diventare una persona migliore. Penso che Giochi finiti e infiniti sia un libro straordinario su come funziona la vita. Penso che L'ostacolo è la via sia un libro straordinario su come affrontare i problemi e su come non essere troppo tristi per le cose. Mi piace molto La mente giusta, che tratta essenzialmente di come capire le persone con una morale molto diversa dalla tua. Sorprendentemente, mi è piaciuto Abitudini atomiche, che pensavo sarebbe stato un libro piuttosto orribile, ma in realtà mi è piaciuto molto. Ho sentito di aver imparato qualcosa da tutti questi libri.
Hampus: Penso che per quanto riguarda la narrativa, prima di tutto mi piacciono molto. Ma credo che ci siano alcuni libri che ci insegnano cose che non abbiamo mai visto o pensato. Mi piace molto, per esempio, Una piccola vita, e credo che molti imprenditori dovrebbero leggere Una piccola vita perché è un libro sull'ambizione, su come l'ambizione faccia male e su quanto sia complicato essere molto ambiziosi. E poi penso che ci siano interessanti libri di fantascienza che trattano possibilità tecniche molto interessanti nel futuro, come Three-Body Problem o Ancillary Justice o la Bobiverse Series o Fifth Season, che penso esplorino tutti un futuro con una mentalità tecnica o culturalmente nuova, che ritengo interessante.
Hampus: Direi che leggere è fantastico e che le persone dovrebbero andare su Goodreads e leggere i libri che hanno un punteggio superiore a quattro e poi trovare qualcosa che gli piace.
Jeroen: Sicuramente.
Hampus: Penso che tutti nel mondo dovrebbero leggere La bussola d'oro, perché La bussola d'oro è uno dei migliori libri mai scritti.
Jeroen: Lo aggiungerò alla mia lista di Goodreads.
Hampus: È un libro per giovani adulti, quindi vi avverto.
Jeroen: Mi scusi?
Hampus: È un libro per giovani adulti. Dovresti leggerlo.
Jeroen: Bene. Lo farò sicuramente. Un'ultima riflessione: se avesse un consiglio da dare ai fondatori di start-up, quale sarebbe?
Hampus: Costruire l'azienda che si vuole veramente costruire. Con questo intendo dire che credo di incontrare molti fondatori che sono bloccati in un mondo in cui, se l'azienda ha successo, non saranno felici perché non vogliono lavorare in quell'azienda, perché odierebbero lavorare per un'azienda così, se venissero assunti. Se l'azienda fallisce, saranno molto tristi perché è orribile far fallire un'azienda. Direi invece di preferire di gran lunga l'assunzione di rischi elevati e la creazione di un'azienda in cui si vuole davvero lavorare, per sempre, perché se si è in grado di creare quell'azienda, non ha importanza. O imparerete cose che volete imparare o avrete successo nella costruzione dell'azienda e sarete felicissimi perché potrete lavorare in quell'azienda.
Hampus: E non costruite la società di qualcun altro. Non preoccupatevi di quello che dicono i vostri genitori, i vostri amici, i vostri VC. Costruite un'azienda che volete costruire, ma poi comunicatela chiaramente in modo che la gente non rimanga delusa da voi o arrabbiata con voi. Cercate di capirlo. Costruite l'azienda che volete costruire.
Jeroen: Sono decisamente d'accordo. Grazie ancora, Hampus, per la tua presenza al Founder Coffee. È davvero un piacere averti con noi.
Hampus: Grazie, Jeroen. Ciao.
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