Hampus Jakobsson di Brisk e TAT
Episodio 023 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo ventitreesimo episodio ho parlato con Hampus Jakobsson, cofondatore di Brisk.io e The Astonishing Tribe, oggi Partner di BlueYard.
Hampus ha iniziato con un gruppo di amici in una stanza del dormitorio universitario e si è imbarcato rapidamente in un viaggio epico, lasciandosi portare dal vento.
Ha creato interfacce utente per i principali produttori di telefoni, ha venduto la sua azienda a BlackBerry per 150 milioni di dollari, ha lavorato lì nel settore delle fusioni e acquisizioni, ha iniziato a investire come angel investor (oggi in più di 90 aziende), ha lanciato una nuova startup software per fare esperienza nella raccolta di capitali e ora si trova dall’altra parte del tavolo, a investire in startup tecnologiche che stanno per cambiare il mondo.
Teorizziamo su come funziona il mondo, sulle due diverse fasi di una startup, sullo stato del venture capital, sull’equilibrio tra lavoro e vita privata e sul perché non dovresti costruire l’azienda di qualcun altro.
Benvenuto a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao Hampus, è un piacere averti qui a Founder Coffee.
Hampus: È un piacere essere qui.
Jeroen: Attualmente sei un VC in BlueYard, ma in precedenza sei stato founder di The Astonishing Tribe e poi di Brisk.io. Di solito chiedo alle persone di presentare l’azienda o raccontare dove lavorano, ma forse puoi presentarle tutte e tre molto rapidamente, così da darci una panoramica del tuo percorso?
Hampus: Certo. Quando ero giovane, all’università, ho fondato un’azienda con cinque amici: ci siamo letteralmente ritrovati dentro questa situazione quasi per caso. In realtà eravamo sei amici. Io lavoravo come stagista in un’azienda d’arte a Londra. Quando sono tornato, insieme a uno dei miei amici e ispirandoci a quello che avevo visto lì, siamo riusciti a realizzare una grande installazione artistica. Ci siamo detti: «Wow, è fantastico, ma probabilmente dobbiamo fondare un’azienda per poter emettere una fattura». Altri due amici stavano creando una società di consulenza che si occupava di riconoscimento delle immagini e video. Volevano fondare un’azienda intorno a quell’attività. Un altro amico lavorava agli effetti speciali per i film, ed eravamo tutti molto legati. Così abbiamo semplicemente detto: «Ehi, fondiamo insieme questa azienda», anche se stavamo facendo tre cose completamente diverse.
Jeroen: Di cosa si occupava esattamente l’azienda? Aveva a che fare con l’arte?
Hampus: Era qualcosa di completamente folle. Immagina una stanza del dormitorio universitario, con idee totalmente casuali. In pratica, tutto ruotava attorno alle esperienze: tecnologia di compressione video, arte, effetti speciali per i film. Di tutto e di più. Abbiamo iniziato come progetto amatoriale mentre eravamo all’università e poi ci siamo divertiti tantissimo. Le cose andavano bene, emettevamo fatture ai clienti e passavamo molto meno tempo all’università di quanto probabilmente avremmo dovuto. Poi è successo che un nostro amico ci ha contattati e ci ha detto: «Oh, lavoro in Sony, e Sony ed Ericsson si sono appena fuse. Stiamo costruendo un telefono cellulare». In realtà avevamo lavorato per parecchio tempo nel campo della computer art. È per questo che facevamo queste attività.
Hampus: Così ci ha detto: «Oh, potete aiutarci a creare i primi prodotti per il telefono cellulare e a sviluppare il software?» Noi abbiamo risposto: «Assolutamente no!». Avevamo lavorato per una startup di videogiochi prima che iniziassero i giochi per dispositivi mobili e, nel 2001, pensavamo che i telefoni cellulari non avrebbero mai portato da nessuna parte. I telefoni cellulari e gli schermi touch stavano diventando sempre più piccoli. Ma questo tizio ci ha detto: «Ehi, salvatemi la pelle». E noi: «Va bene, certo. Ti aiuteremo». Abbiamo iniziato a parlare con loro, siamo arrivati al primo incontro e avevamo già costruito un prototipo per loro.
Hampus: Arrivano, guardano quello che avevamo fatto e dicono: «Wow, quanto costa? Possiamo ottenere una licenza?». Non avevamo idea di quanto potesse valere, quindi abbiamo risposto: «Sì, sono 40.000 euro». E loro: «Sì, per ogni modello di telefono cellulare?». Noi abbiamo detto: «Cosa? Sì, sì. Esattamente». E quello è stato il punto di svolta. L’azienda è passata da quella follia nata in una stanza del dormitorio a concentrarsi su un’unica cosa: le interfacce utente per dispositivi mobili e il software che le rendeva possibili. In pratica, tutto ciò che vedi sul tuo telefono: il sistema dei menu, i popup, le notifiche e tutto il resto; essenzialmente, il sistema operativo, o meglio il suo livello superiore.
Hampus: Abbiamo dato in licenza questo software a Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia e a tutti gli altri operatori di questo tipo, e loro ci pagavano cifre folli, circa cinque milioni di euro all’anno. Ma vendere a queste aziende richiedeva un’eternità. Alla fine abbiamo progettato l’interfaccia utente di Android, per molti progetti di Orange e Vodafone, per Disney e per tantissime altre realtà. E non abbiamo raccolto capitali perché, ehi, ricordiamocelo, eravamo quell’azienda folle nata in una stanza del dormitorio che faceva di tutto.
Hampus: Nel 2010 eravamo 180 persone distribuite tra Svezia, Corea e Stati Uniti, con altre persone a Taiwan e in Giappone. Poi BlackBerry è comparsa dal nulla e ci ha detto: «Ehi, vorremmo acquisirvi». Nel 2010 BlackBerry era, forse non lo ricordi più, il principale produttore di smartphone al mondo. Non avevamo mai incontrato il loro team, ma erano essenzialmente gli unici, insieme ad Apple, ad aver iniziato a sperimentare seriamente in quel campo e a realizzare lavori davvero impressionanti sugli smartphone. Ci hanno fatto un’offerta da 150 milioni di dollari. Non avevamo venture capital, quindi era una cosa completamente folle.
Hampus: Poi ho lavorato per due anni in BlackBerry occupandomi di M&A, cioè di acquisizioni, ed è stato davvero molto interessante. Mi trovavo dall’altra parte del tavolo. All’improvviso potevo vedere tutte queste aziende presentarsi dicendo: «Oh, si stanno presentando in modo piuttosto strano» oppure: «Non capiscono le grandi aziende. Perché fanno questo e quello?».
Hampus: Dopo due anni lì, ho deciso di fondare un’altra azienda. Così ho iniziato Brisk per diversi motivi. Avevo già investito parecchio come angel investor e sentivo, anche in modo piuttosto doloroso, di non conoscere il mondo delle venture. Non sapevo come raccogliere capitali, perché non l’avevo mai fatto. Inoltre, mi interessava moltissimo capire come aiutare le persone a prendere decisioni basate sui dati, perché avevo appena visto quanto le grandi aziende fossero poco efficaci nel lavorare con i dati per prendere decisioni.
Hampus: Io e uno degli altri fondatori di TAT abbiamo fondato questa azienda, raccolto due milioni di dollari e iniziato a costruire il prodotto, dopo un paio di micro-pivot. Abbiamo iniziato a sviluppare uno strumento di vendita che raccoglieva i dati dal CRM, dal calendario, dalle email e da tutti i piccoli segnali legati al venditore, per poi consigliargli come vendere. Per esempio: «Ehi, ti sei dimenticato di Colin di AT&T. C’è un’altra opportunità nel CRM». A quel punto il venditore poteva dire: «Va bene, chiamerò Colin», oppure: «AT&T? Quella è un’opportunità persa». In un caso portava avanti il deal, nell’altro aggiornava i dati nel CRM. In sostanza, sembrava un’ottima idea.
Hampus: Ciò che non era un’ottima idea era il processo di onboarding complesso da aggiungere a un altro sistema CRM come Salesforce. Alla fine, anche se avevamo firmato con clienti davvero importanti come LinkedIn, Intercom, BoostSuite ed Evernote, oltre a molte grandi aziende americane che apprezzavano molto il prodotto, l’onboarding era estremamente complicato. Abbiamo finito per vendere l’azienda per una cifra irrisoria, dopo aver coperto le spese legali e distribuito denaro agli investitori.
Hampus: Poi ho fondato un gruppo di angel investor. Ho avviato una community di startup. Ho lanciato un acceleratore. Dopodiché sono entrato in BlueYard, un fondo di venture capital che investe nell’infrastruttura seguendo un paio di tesi diverse. In generale, però, direi che oggi ci sono moltissime cose intrappolate in silos. I dati sono intrappolati nei silos e persino il lavoro: devi possedere determinate competenze. Per esempio, l’elettricità e molte altre cose sono ancora prigioniere del vecchio modo di fare le cose, e BlueYard, in sostanza, punta ad abbattere queste barriere offrendo strumenti per la nuova economia del lavoro. Strumenti per liberare i dati da internet o strumenti per comunicare facilmente. E non parlo di web conference o di startup, ma piuttosto di temi come la neutralità della rete, il Great Firewall cinese o il fatto che i dati siano intrappolati in luoghi strani, come le grandi aziende farmaceutiche, dove di fatto non contribuiscono al bene della società.
Hampus: È qui che lavoro oggi, e mi piace davvero, davvero tanto.
Jeroen: È un percorso importante, e sembra che non fosse davvero un percorso che avevi pianificato fin dall’inizio. È successo un po’ per caso, giusto?
Hampus: Tutto pianificato. No, scherzavo.
Hampus: Credo nella pianificazione, ma non credo nel mettere in pratica il piano che hai pianificato. Penso che tutti dovrebbero fermarsi, scrivere un diario, pianificare la settimana, fissare gli obiettivi dell’anno e fare tutto il resto. Ma credo anche che, se pensiamo di dover seguire il piano, possiamo fare solo cose ovvie. Cristoforo Colombo non avrebbe mai potuto trovare l’America se fosse partito con l’obiettivo di trovare l’America.
Hampus: Penso che il motivo per cui Cristoforo Colombo trovò l’America fosse che voleva una rotta più breve per arrivare in India. Credo che abbia presentato l’idea alla monarchia portoghese più o meno così: “Ehi, avete visto tutti questi mercanti circumnavigare l’Africa e avete visto tutti questi miglioramenti graduali, del 5% anno dopo anno: diventano navi leggermente più veloci e più grandi, e così via. Ma noi abbiamo un’idea fantastica: se navighiamo verso ovest, arriveremo molto, molto più velocemente. È molto più rischioso, ma sarà più rapido. E abbiamo trovato questa cosa concreta che un altro tizio aveva scoperto qualche anno prima, ma questo vento funzionerà. E arriveremo in India. È una scommessa rischiosa. Se funziona, sarà 10 volte più veloce, 100 volte migliore”. E penso che, se avesse detto: “Troveremo l’America”, non l’avrebbe mai trovata.
Hampus: Penso che il punto sia questo: se le persone pianificano la propria vita e mettono in pratica quel piano meticolosamente, non arriveranno dove vogliono. Ma neppure chi si comporta come una barca a vela in mare, andando dove soffia il vento, arriverà da qualche parte.
Hampus: Credo davvero nel creare piani, riflettere sulle cose e, in sostanza, creare un sistema operativo per la propria vita, chiedendosi: “Che cosa voglio ottenere? Come voglio ottenerlo? Perché voglio ottenerlo?”. Così, quando bussa alla porta un’opportunità, puoi valutarla.
Hampus: È questa la direzione principale in cui voglio andare? Se sì, allora mi ci impegno fino in fondo. Se invece non rientra nella direzione principale, dico: “Passo”. Se qualcuno ti dicesse: “Ti andrebbe di fare uno stage al The Economist?”, la risposta è sì, se vuoi entrare in quel mondo. Se invece detesti l’idea, di’ semplicemente di no, senza tormentarti. Il giorno dopo avrai fatto quello che ti diceva il tuo “piano”, ma se il tuo piano dicesse: “Voglio lavorare al The Economist”, ti direi che, nella maggior parte dei casi, finiresti per essere molto triste.
Jeroen: Quindi come devo immaginarmelo? Hai in mente una sorta di missione o ti basi semplicemente su una qualche intuizione?
Hampus: Il modo in cui lo metto in pratica è creare una direzione molto chiara. Inizio creando un piano preciso di quello che voglio fare. Tipo: “Voglio fare questo, quello, questo, quello, questo, quello”. Poi comincio e provo a fare un passo indietro, chiedendomi: “Che cosa significa? Perché vorrei farlo?”. In alcuni casi mi rendo conto che l’obiettivo è imparare, essere più creativo, creare connessioni più significative, prendermi cura della salute personale o qualcosa del genere. Poi guardo quell’obiettivo e capisco che quelli sono in realtà gli obiettivi veri. A quel punto provo a renderli concreti.
Hampus: Invece di questo, ho quattro o cinque grandi obiettivi, come la salute personale o le connessioni, e sotto ciascuno raccolgo esempi più specifici dei modi in cui posso raggiungerlo. Su base settimanale e mensile, cerco di perseguire le cose che rientrano in quella grande categoria, perché altrimenti non posso semplicemente sedermi e chiedermi: “Salute: che cosa devo fare per la salute?”. Una delle cose che cerco di fare è correre 20 km ogni domenica mattina, ma a volte perdo il ritmo e non lo faccio. Non è che cada letteralmente da cavallo, ma a volte non corro 20 km la mattina. Quindi il mio obiettivo è assicurarmi di percorrere in media 10 km alla settimana per tutto l’anno.
Hampus: Questo è un obiettivo molto concreto, e il sotto-obiettivo è correre 20 km la domenica. Ma l’obiettivo principale è la salute, il che significa che l’obiettivo più vicino nel tempo che devo completa è correre 20 km la domenica. Fallisco una settimana sì e una no, poi esco e corro una media di 10 km alla settimana, quindi raggiungo quell’obiettivo. Ma mi assicuro anche di provare a correre 10 km in più. Così la mia media sale leggermente e posso fallire più spesso. Poi guardo al grande obiettivo, cioè la salute, che viene raggiunto in questo modo. Ma, se all’improvviso sentissi che correre 20 km è molto poco salutare per me per qualche motivo, allora forse dovrei cambiare l’obiettivo più concreto, quello visto più da vicino.
Hampus: Lo faccio per molte cose diverse e penso che sia davvero efficace. Un altro obiettivo è incontrare persone nuove e interessanti, e ho tre o quattro metodi per riuscirci. Tutti questi metodi sono intercambiabili e cambiano nel corso delle settimane, dei mesi e dei trimestri dell’anno. Ma il grande obiettivo che ho è godermi davvero l’incontro con persone interessanti e con idee interessanti. Il modo in cui ci arrivo dipende dall’occasione.
Jeroen: Sembra che tu abbia fatto moltissime cose diverse. In questo percorso, sei partito da un progetto per hobby che è diventato una startup enorme, o è cresciuto su una scala enorme. Poi sei passato a un lavoro in azienda, per finire in una nuova startup che è rimasta piccola. E ora sei in un fondo di venture capital. Pensi che, dopo questa esperienza, tornerai a gestire una startup?
Hampus: No, in realtà non penso che avvierò mai più una startup. Ti spiego il motivo. Il mio obiettivo oggi, se guardi al mio obiettivo generale, a quello più importante, è davvero conoscermi, accettare chi sono e sentirmi a mio agio con me stesso. Il problema è che, quando gestisco una startup, lavoro proprio contro questo obiettivo, perché tendo a massimizzare e ottimizzare tutto. Significa che, quando gestisco una startup, non cerco di essere la versione migliore di me stesso. Cerco di creare l’azienda migliore. Inizio a fare cose estremamente poco salutari per me. E non solo poco salutari: non sono nemmeno coerenti con l’obiettivo di conoscermi e accettarmi. Sono coerenti con il vincere.
Hampus: Invece, lavorare nel venture capital e fare l’angel investor, avendo investito in più di 90 aziende, è positivo perché risuona davvero con le cose che voglio imparare. Mi piace incontrare persone ambiziose e interessanti. È fantastico se sei un investitore. Mi piace imparare costantemente argomenti nuovi. Anche questo è fantastico se sei un investitore. Mi piace l’enorme varietà, ed è una cosa fantastica. Questa sera parlerò con un’azienda di quantum computing. Tre giorni fa mi sono immerso nella tecnologia della fusione. Sto facendo la due diligence su una piattaforma per sviluppatori. Penso che sia straordinario, perché il mio cervello deve passare continuamente da un argomento all’altro.
Hampus: E abbino tutto questo alla corsa, alla lettura di serie di romanzi e alla cucina, spesso e volentieri: siamo all’estremo opposto dello spettro. Se gestissi una startup, non cucinerei, non correrei e non leggerei. Leggerei cose coerenti con la mia azienda. Correrei per dormire bene. E penso davvero che chi gestisce una startup, purtroppo — o forse no — debba concentrarsi totalmente su una cosa per riuscire davvero a fare qualcosa di nuovo, soprattutto se sta cercando di costruire un’azienda in crescita esponenziale. Di conseguenza, mi sono reso conto che finirei per imparare meno. Finirei per essere meno creativo. Finirei per vivere in modo poco sano. E quelli sono i miei obiettivi. Adoro imparare, e imparare non è ciò di cui si occupa una startup. All’inizio sì, ma dopo un po’ si tratta di gestire l’azienda.
Jeroen: Immagino che dipenda da come si considera l’apprendimento. In passato facevo il consulente. Avevo moltissimi progetti diversi, ma avevo sempre la sensazione di limitarmi a sfiorare la superficie. Ora che gestisco un’azienda, invece, imparo davvero le cose in profondità e sento che contano davvero. È un altro tipo di apprendimento, credo.
Hampus: Il punto è che penso di aver imparato moltissimo. Ho imparato tantissimo da entrambe le mie startup. Non credo di aver mai imparato così tanto su così tanti argomenti, perché, man mano che cresci, ti costringi a trovare una soluzione alle cose. Come si gestiscono le persone? Come si fa marketing su internet? E così via. Ci sono davvero tantissime cose che devi imparare a gestire. La cosa che ho capito più di recente è che, dopo aver affrontato due percorsi da founder di startup, aver investito come angel investor in più di 90 startup attraverso i fondi e aver partecipato a comitati di angel investor per fare altri investimenti, ora, quando mi guardo intorno, vedo che c’è qualcuno dieci volte più bravo di me nell’hardware. C’è qualcuno dieci volte più bravo nel marketing su internet e c’è qualcuno dieci volte più bravo a guidare le persone.
Hampus: E ho iniziato a sentire sempre più chiaramente che, se avessi fondato una nuova azienda, mi sarei concentrato essenzialmente solo su tre cose. Mi sarei concentrato sulla definizione della visione, sull'assunzione delle persone migliori e sull'assicurarmi che avessimo una grande cultura e una buona comunicazione interna, perché erano gli aspetti che avrei potuto padroneggiare. Per tutto il resto, invece, sento che c'è sempre qualcuno molto più bravo di me. E ovviamente, anche per quei tre aspetti ci saranno probabilmente persone molto più brave di me. Molto presto mi ritroverei a pensare: «Ah, okay. Facciamo un passo indietro.»
Hampus: Come angel investor o come VC, posso occuparmi di queste cose, ed è per questo che mi piace. Posso lavorare con l'azienda su quei tre aspetti: raccolta fondi, comunicazione e cultura. Sono davvero felice che tutte le persone con cui lavoro mi sopportino, perché sono una persona terribile con cui lavorare. Faccio davvero impazzire la gente.
Jeroen: Davvero?
Hampus: Sì, è così. Sono estremamente intenso. Penso davvero che le cose dovrebbero andare molto più velocemente. Quando qualcuno dice: «Non possiamo farlo». Una delle mie barzellette preferite, che racconto sempre a una coppia di amici e che adesso verrà registrata, è quella dell'uomo che va dal medico e dice: «Dottore, quando tengo la mano in questo modo, mi fa male». E la dottoressa risponde: «Be', allora non farlo». È più o meno così che vedo le cose. Quando un imprenditore dice: «Ah, è davvero doloroso», io rispondo: «Allora non farlo». E loro: «Che cosa intendi?». Ma se pensi che costruire un'azienda sia doloroso, posso dirti che andrà peggio. Non ho lavorato con così tante aziende.
Hampus: Penso che ci siano due fasi diverse nella vita di una start-up. La fase che precede il product-market fit, quando ti svegli alle 2 di notte e ti chiedi perché stai facendo tutto questo, e devi dire al tuo partner, ai tuoi migliori amici che è una grande idea. Non alle 2 di notte, si spera, ma sei lì a pensare: «Sto mentendo loro». E alle 8 del mattino devi andare al lavoro e dire ai tuoi investitori, ai dipendenti e a tutti gli altri: «State andando alla grande. È una grande idea». E in realtà non sai davvero perché lo stai facendo, e non per la stanchezza, ma perché regna la confusione. Un cliente dice: «Sì», un altro dice: «No». Uno sviluppatore è contento, un altro è scontento. È solo confusione.
Hampus: Poi, all'improvviso, raggiungi il product-market fit e passi alla fase in cui ti svegli alle 2 di notte sentendoti completamente inadeguato. I clienti chiedono il prodotto più velocemente di quanto tu riesca a costruirlo. Gli sviluppatori chiedono di assumere altri sviluppatori più velocemente di quanto tu riesca ad assumerli. E le cose iniziano semplicemente a rompersi ovunque, e ti chiedi: «Perché sono io la persona che sta mandando avanti tutto questo?»
Hampus: Amo entrambe queste fasi. La prima è essenzialmente una fase da artista. La seconda è una fase estremamente particolare, stranamente culturale, di espansione mentale e crescita. Ma la maggior parte delle start-up con cui lavoro odia la prima fase e odia la seconda. Alcune delle persone con cui lavoro, invece, fioriscono davvero e creano aziende straordinarie.
Hampus: Una cosa che trovo davvero strana è che la maggior parte delle persone crede che, quanto più è valutata l'azienda che qualcuno guida, tanto più quella persona sia intelligente. Guardano Larry Page, Elon Musk o, non so, Jeff Bezos e dicono: «Jeff Bezos dev'essere la persona più intelligente del mondo», oppure: «Larry Page dev'essere la persona più intelligente del mondo». No, assolutamente no. Jeff Bezos e Larry Page sono naturalmente intelligenti, altrimenti non sarebbero arrivati fin lì. Hanno grinta, intelligenza, competenze sociali, tutto ciò che serve — forse non competenze sociali, nel caso di tutti — ma non diventano linearmente più intelligenti man mano che salgono. E penso che sia proprio questo che molti non capiscono.
Hampus: Conosco aziende che hanno raggiunto un fatturato di dieci milioni di dollari. Le persone che le hanno fondate sono tra le più intelligenti che conosca. È solo che sono state «sfortunate» e hanno raggiunto un massimo locale con un'idea, mentre qualcun altro può essere molto, molto intelligente, diciamo più intelligente della media e più tenace e ambizioso della media, ma può capitare che si imbatta per puro caso in un'idea straordinaria. Quello che mi piace non è capire quanto siano intelligenti le persone, ma vederle crescere e aiutarle a crescere. È questo che mi piace davvero.
Jeroen: Intendi crescere all'interno di queste due fasi, oppure passare da una fase all'altra?
Hampus: Per me è semplicemente crescita. È una crescita mentale. Conosco persone straordinarie nella prima fase che poi, all'improvviso, quando entrano nella seconda, non la apprezzano più. A quel punto possono fare uno «spostamento laterale» e diventare chief innovation officer, occuparsi di marketing o fare qualsiasi altra cosa, oppure possono farsi da parte e fondare un'altra azienda. Penso che entrambe le opzioni vadano bene. Quelle che, secondo me, falliscono — che falliscono personalmente — sono le persone che restano CEO, restano VP engineering, restano VP marketing o qualunque sia il loro ruolo, pur non essendo brave a farlo, e diventano un collo di bottiglia per l'azienda. E lo odiano, ma non riescono ad ammettere di odiarlo per una questione di status. Penso che la parte complicata sia questa: come fai a capire che forse, in questo momento, non sei la versione migliore di te stesso?
Hampus: È per questo che penso di amare la crescita. Incontro persone che stanno attraversando la prima fase e che, quando arrivano alla seconda, scelgono qualcosa di nuovo. Incontro persone che faticano moltissimo nella prima fase e che poi, arrivando alla seconda, sbocciano. E poi incontro persone che attraversano fasi diverse e continuano semplicemente a crescere, crescere, crescere e crescere. Mi piacciono tutti e tre i casi. Aiuto davvero le persone a esprimere il meglio di sé. E sono molte le persone che incontro a cui consiglio di scendere dalla barca, perché finiranno per farsi del male. Non fatelo.
Jeroen: Hai detto che sei entrato nel mondo dei VC perché volevi imparare a raccogliere fondi, stando dall'altra parte del tavolo. Che cosa hai imparato? Puoi farci un esempio di qualcosa che hai imparato da quando sei in BlueYard?
Hampus: Ho iniziato a imparare quando ho fondato Brisk, perché non avevo mai raccolto fondi. Volevo davvero raccogliere fondi, per capire come funzionasse quel gioco. Quello che penso di aver imparato, in particolare in BlueYard, è che il denaro è stagionale. E in questo momento siamo in una stagione post-capitale. Ci sono quantità di capitale semplicemente straordinarie che vogliono essere investite nelle start-up, ben oltre quanto chiunque possa immaginare. Basta guardare il SoftBank Vision Fund: quando vedi uno di quei fondi, ti rendi conto che là fuori c'è davvero moltissimo capitale.
Hampus: Questo significa che oggi serve davvero un nuovo tipo di founder. Se guardi a dieci anni fa, i founder migliori erano le persone capaci di creare il product-market fit: iniziare a costruire il prodotto, venderlo e assumere le prime persone. Poi, dieci o quindici anni fa, è successo che si assumeva un CEO esterno per aiutare l'azienda a scalare. Tutto questo è cambiato, innanzitutto perché oggi c'è moltissimo capitale. Inoltre, le competenze legate alle persone sono cresciute grazie a internet. Le persone possono imparare molto più velocemente.
Hampus: Questo significa che il nuovo tipo di founder di start-up è soprattutto una persona capace di fare le tre cose che ho detto. È bravissima a raccogliere fondi, ad assumere le persone migliori e ad assicurarsi che siano concentrate sulle cose giuste, oltre che a creare una cultura della comunicazione. La cosa strana è che questa competenza non viene insegnata da nessuna parte. Un tempo pensavo che le persone in cui volevo investire fossero quelle capaci di creare prodotti e portarli nelle mani dei primi early adopter.
Hampus: Ora sono molto più interessato a investire in persone capaci di mettere insieme team straordinari, accomunati da una visione grande, condivisa e allineata. È molto più interessante. Penso che dipenda dal fatto che là fuori c'è così tanto capitale che puoi creare un'azienda nel settore della fusione o qualcosa di completamente nuovo, cosa che, secondo me, dieci anni fa non era possibile perché non c'era abbastanza capitale. E naturalmente queste persone devono sapere quello che fanno. Tu e io non possiamo svegliarci domani e dire: «Oh, costruiamo un reattore a fusione». Non ne sappiamo nulla, quindi non lo faremo.
Hampus: Ma un tempo era così. Tutto ruotava attorno alla prima fase, mentre oggi penso che tutto ruoti attorno alla leadership. Il problema è che la leadership non è qualcosa di istituzionalizzato. È davvero difficile imparare a diventare leader. Alcune persone seguono corsi di leadership a scuola, e di solito è un'esperienza molto disfunzionale; altre imparano nel modo più duro, guidando le persone e imparando dall'esperienza. E penso che entrambe le strade siano subottimali.
Hampus: È per questo che penso che le persone dovrebbero fondare una start-up o entrare in una start-up, perché se entri in una start-up da giovane puoi vedere qualcosa scalare e crescere e capire cosa significa guidare persone estremamente intelligenti e ambiziose in un contesto che si muove davvero, davvero velocemente. Poi devi imparare a gestire qualsiasi cosa: dal lavoro da remoto alla cultura, dal credito al senso di appartenenza, fino alla comprensione degli OKR. Tutte competenze applicabili a qualunque cosa tu faccia. Puoi lavorare per l'ONU, per una biblioteca, per un'altra start-up oppure fondare una start-up, perché queste competenze sono applicabili ovunque.
Jeroen: Pensi che esista una sorta di clima attuale in cui gli esperti della seconda fase siano più bravi? E se tutto si invertisse?
Hampus: Credo che si tratti di un movimento avanti e indietro. Penso che ci siano sia ragioni macroeconomiche per cui le startup sono così interessanti dal punto di vista economico, sia ragioni culturali. Ma ce n’è anche una terza: le persone hanno capito che le startup esistono come classe di attivo, cosa che vent’anni fa non esisteva. Ci sono molte prove del fatto che, dal punto di vista economico, essere investitore — per esempio un LLP in un fondo — sia davvero un’idea molto interessante.
Hampus: L’altra cosa è che, in questo momento, credo ci sia semplicemente molta liquidità, per via dei tassi d’interesse. Ma penso che il punto intermedio sia quello che trovo più interessante: credo che abbiamo capito che, nel modo di operare delle startup, ci sono determinati problemi che si risolvono molto, molto meglio in un certo modo che non attraverso grandi aziende, governi o istituti di ricerca. Se vent’anni fa qualcuno mi avesse detto: “Ci sono due persone in un capanno” — e con “persone” intendo naturalmente entrambi i generi — “c’è un uomo e c’è una donna in un capanno che costruiranno un reattore a fusione”, avrei risposto: “Perché non sono a Oxford, Harvard o Stanford?”. Oggi invece capisco il motivo: le persone di Oxford, Stanford, Harvard e Yale, o quel che è, sarebbero rimaste lì a pensarci per molto tempo. Sono una componente indispensabile del sistema.
Hampus: Ma sono gli imprenditori a esporsi e a correre il rischio di provarci. Sono loro a portare avanti le cose, e la maggior parte fallisce. Ma alcuni riusciranno a risolvere il problema. E credo che questo metodo acceleri enormemente l’evoluzione; penso che, come specie, ne abbiamo davvero bisogno. Non sto parlando di potenziare le menti, caricarle sulle nuvole o cose del genere. Penso semplicemente che, se guardiamo all’aspetto che ha oggi l’ambiente — l’ambiente reale, non quello sociale — ai problemi legati al monossido di carbonio e a quanto siamo lontani dall’Accordo di Parigi, se pensiamo che sarà il governo a risolvere tutto, non succederà mai. Abbiamo bisogno di tantissime startup che affrontino i problemi della sostenibilità — dai diritti delle donne alla disuguaglianza, dalla fame all’istruzione e al clima — in modo aggressivo, ambizioso e instancabile, e che ci provino. E nove volte su dieci non funzionerà.
Hampus: La decima, boom, wow: abbiamo trovato un modo per catturare il carbonio e immagazzinarlo in maniera interessante, wow. E sì, avevamo bisogno di grandi ricercatori? Sì. Avevamo bisogno di giovani ambiziosi? Sì. Servivano alcune aziende per perfezionare quel materiale? Sì. Ma saranno davvero le aziende, il governo o gli istituti di ricerca a fare il salto e ad assumersi il rischio? No, non lo faranno. Ecco perché penso che la maggior parte degli imprenditori consideri Elon Musk un eroe: ha fatto qualcosa che tutti, in tutto il mondo, ritenevano impossibile. Ma, tecnicamente, credo che, se lo chiedeste ai professionisti, molti esperti vi direbbero che era assolutamente possibile. Costruire veicoli elettrici è assolutamente possibile. Anche costruire razzi molto migliori è assolutamente possibile. Semplicemente, qualcuno deve assumersi il rischio.
Hampus: E credo che sia proprio questo il ruolo degli imprenditori: fare queste scommesse, sprecare il denaro degli LP per tentare magari di creare un pianeta migliore. Ma esistono anche tipi di aziende che non sono compatibili con i VC: se portaste quell’idea su larga scala, la distruggereste. Dovrebbero cercare i VC, e i VC dovrebbero cercare loro. Ci sono cose che, se fatte meglio, diventerebbero insostenibili. Pensiamo al mercato FMCD, per esempio, ovvero quello dei beni di consumo a rapida rotazione: se il vostro intero modello di business consiste nel vendere vestiti sempre più rapidamente e nel fare in modo che le persone li buttino via per comprarne di nuovi, è un modello pessimo su cui costruire un’azienda. È molto meglio trovare il modo di creare un’economia circolare, che naturalmente è un modello negativo per gli investitori, ma un modello fantastico per il mondo. Esistono altri tipi di fondi, come i fondi Zebra, che investono nelle Zebra invece che in aziende pensate per la crescita su larga scala, e trovo che sia molto interessante.
Hampus: Tutti questi attori dovrebbero davvero riflettere sul proprio ruolo in un quadro più ampio. I governi dovrebbero riflettere molto di più su come distribuire la fortuna. È questo che potrebbero saper fare davvero bene. Dovrebbero guardare la situazione e dire: okay, la fortuna è distribuita in modo profondamente ingiusto e disomogeneo. Alcune persone nascono molto ricche, alcune sono sane e non hanno problemi, una persona scelta a caso si ammala, un’altra nasce in una situazione terribile, o succede qualunque altra cosa. I governi dovrebbero assicurarsi che la fortuna non si distribuisca in questo modo. Dovremmo distribuire la fortuna. È questo che potrebbe fare il governo. È su questo che dovrebbe concentrarsi, e penso che potrebbe farlo, ma non lo fa. Cerca di fare ogni sorta di cose. I governi sono davvero pessimi.
Jeroen: Capisco. In pratica stai dicendo che il modello delle startup, almeno di quelle finanziate da VC, consiste nel raccogliere molti soldi, fare esperimenti e tentare quel grande atto di fede che, in un certo senso, svolge un ruolo nell’economia.
Hampus: Assolutamente. Naturalmente alcune di loro creano prodotti del tutto privi di significato per la società. Il problema è che abbiamo cervelli neolitici, che amano lo zucchero, l’attenzione, lo status e cose del genere, oltre ad avere una fiducia in noi stessi piuttosto scarsa. E abbiamo un’istituzione molto medievale. È così che cerchiamo di governare il mondo. In più, abbiamo un’economia digitale ipercapitalista che si muove molto, molto velocemente. Queste tre cose possono creare abitudini davvero deleterie.
Hampus: Penso che Facebook, Instagram e compagnia siano davvero, davvero dannosi per le persone. Ma hanno anche creato cose straordinarie. Se non fosse stato per Facebook, molte delle democrazie che sono nate e molti dei nuovi modi di imparare e connettersi con gli altri non esisterebbero. Però penso anche che alcune di queste cose siano davvero negative. Spero che riusciremo a sistemarle nei prossimi dieci anni. Credo che ogni volta che facciamo questi grandi salti, per dieci anni combiniamo qualcosa di davvero stupido. Quando le interfacce cervello-macchina saranno online e funzioneranno, penso che vivremo dieci anni terribili, davvero terribili, ma poi potremmo scoprire qualcosa di straordinario.
Jeroen: Ora che sei un VC, in che modo è cambiato ciò che ti tiene sveglio la notte? Di cosa ti occupi personalmente? Che cosa ti preoccupa?
Hampus: Non sono una persona che si preoccupa. Però mi preoccupo, eccome. Credo che, come VC, ci siano un paio di aspetti diversi. Uno è che passo molto più tempo a riflettere su come cambierà il mondo e su ciò che oggi è possibile, ma altrimenti non lo sarebbe. Mi chiedo cose come: “Succederà adesso?”. E ci sono moltissimi livelli diversi. Direi che ci sono tre livelli di cambiamento.
Hampus: Il primo livello consiste nello spostare i bit in un luogo diverso. Lo abbiamo già visto: pensate a Instagram, pensate alle foto che avete caricato di recente, e chiedetevi in quali settori non abbiamo ancora spostato i bit. Poi c’è il secondo livello, che riguarda lo spostamento degli atomi: pensate a Uber, alle auto a guida autonoma o a qualcosa in cui riflettiamo concretamente su come spostare gli oggetti, e a quali settori potremmo applicare meglio questa possibilità. Il terzo livello consiste nello spostare la cultura. Possiamo cambiare il modo in cui le persone si vedono a vicenda, così che si considerino sotto una luce migliore? Possiamo trasferire ricchezza o ridurre la disuguaglianza? A tutti e tre i livelli, ogni minuto e ogni anno portano nuove possibilità. All’improvviso possiamo fare queste cose meglio. Possiamo affrontare problemi nuovi.
Hampus: Molte delle cose a cui penso ruotano attorno a ciò che succede quando le persone dicono: “Possiamo fare questo” oppure “Questo sta succedendo nel mondo”. Che si tratti dei tre livelli — bit, atomi e cultura —, mi si aprono gli occhi e penso: “Interessante”. Mi chiedo se si possa applicare quel modello in questo contesto, o se quell’idea funzioni davvero adesso oppure richieda altri cinque anni, o ancora quale sarebbe il collo di bottiglia da superare per assicurarsi che funzioni davvero. Ci penso molto, e mi piace davvero.
Hampus: Ma ciò che tiene svegli molti investitori è una parte noiosa del loro modo di lavorare: trovano qualcosa di davvero straordinario, vogliono investirci e si rendono conto che anche altre persone hanno capito quanto sia straordinario. Quindi devono muoversi molto, molto velocemente e maturare la convinzione interna che si tratti di un’ottima idea. È una situazione in cui bisogna affrettarsi, stressarsi e fare telefonate fino alle due di notte, cosa che non piace a nessuno perché danneggia l’altra parte. Quando il giorno dopo hai delle telefonate al mattino, il lobo frontale comincia a spegnersi e ti comporti come un adolescente, un bambino o un animale stupido. Ma, allo stesso tempo, a volte devi fare uno sprint.
Jeroen: Ti concentri soprattutto sulla fase iniziale del processo d’investimento?
Hampus: Mi occupo di tutte le fasi. Posso passare dal conoscere aziende per caso alla due diligence, dall’aiutare a decidere se investire all’immergermi a fondo nell’analisi dei dati.
Jeroen: Ma ultimamente ci sono meno cose che ti tengono sveglio la notte?
Hampus: Sì, assolutamente. Ci sono le cose normali che mi tengono sveglio la notte, quelle che penso tengano svegli tutti gli esseri umani. Ho tre figli, ho altri interessi. Succedono cose casuali che mi fanno svegliare nel cuore della notte.
Jeroen: Hai detto che, quando eri il fondatore di una startup, avevi abitudini molto poco salutari, ma che le cose sono cambiate quando sei diventato un VC. Come possiamo immaginare la differenza?
Hampus: La cosa strana di un VC è che, se passassi tutto il tempo a fare una sola cosa, aiutando una sola azienda, probabilmente faresti la cosa sbagliata. Una volta ogni tanto investi in un’azienda e ti rendi conto che probabilmente dovresti puntare tutto su quella, ma direi che non succede quasi mai. Questo significa che, se incontro un’azienda straordinaria, riesco a investire in essa e so come aiutarla a crescere, comincerò a dedicarle quattro giorni alla settimana per aiutarla a farlo. Il fondo andrà malissimo, perché comporterà un rischio enorme: e se questa azienda non funzionasse? Il fondo fallirebbe.
Hampus: Questo significa che all’inizio potrei aiutarli a correggere e definire la rotta e a fare recruiting. Ma molto presto devo iniziare a cercare nuove aziende e a costruire nuove tesi. In sostanza, il modo per ottimizzare è trovare un equilibrio, e l’altra cosa che ho imparato è che, con il passare degli anni, anche se può sembrare davvero stupido e banale, sono passato dal lavorare sodo al lavorare in modo intelligente.
Hampus: Quando ho fondato la mia prima azienda, mi limitavo a fare le ore. Potevo lavorare tranquillamente 80 ore alla settimana e pensavo fosse un’ottima idea. Ora so che lavorare 80 ore è estremamente stupido, e nessuno dovrebbe vantarsi di farlo. Le persone dovrebbero dire: «Lavoro 80 ore e sto cercando di smettere», perché quando lavori 80 ore, di solito ti stai comportando da vero stupido. Non sai quello che stai facendo. Lavori come una macchina, e penso sia fondamentale trovare questi equilibri. E più sei in una start-up, più a volte ha senso lavorare 80 ore, perché ci sono davvero tantissime cose da fare. Quindi ti affretti a svolgere un’attività, sai esattamente cosa devi fare e cerchi di farlo il più velocemente possibile, mantenendo la qualità più alta possibile.
Hampus: Il punto degli investimenti è che ci sono un paio di sprint qua e là, ma per gran parte si tratta di una maratona. Prima di tutto, devi continuare a farlo anno dopo anno. Inoltre, è un’attività piuttosto intellettuale. Devi riflettere davvero sul fatto che tu creda o meno in quella cosa, e devi essere molto bravo a leggere le persone e a capire se stanno raccontando frottole oppure se hanno ragione. Se sono stanco e irritato, finirò per non fare investimenti oppure per fare investimenti sbagliati. Devo mantenere un grande equilibrio. Devo riflettere su ciò che penso del mondo, cosa che trovo estremamente interessante, ma è anche, naturalmente, un lavoro duro in un altro senso.
Jeroen: Che cosa significa esattamente, per te, mantenere l’equilibrio? Come ci riesci? Dipende soprattutto dal correre la domenica o ci sono anche altri modi?
Hampus: Penso ci siano moltissimi modi in cui cerco di riuscirci. Sono piuttosto scarso. Non devi sforzarti di fare qualcosa: succede naturalmente, no? Il motivo per cui ci provo è proprio perché sono scarso. Ho molti sistemi, quindi guardo il mio calendario e cerco di assicurarmi che sia equilibrato: che ci sia abbastanza recupero di informazioni, abbastanza tempo per pensare, abbastanza documentazione, abbastanza spazio per prendere decisioni e abbastanza collaborazione. Cerco di assicurarmi che, se ho una settimana dedicata solo a macinare lavoro, so che magari sarà una settimana fantastica, ma quella successiva sarà piuttosto dura, perché inizierò a diventare stupido molto rapidamente.
Hampus: Un metodo che uso di solito è assegnare un colore alle mie riunioni. Ho colori diversi e posso semplicemente guardare il calendario e dire: «Oh, il mio calendario è quasi tutto blu e giallo. Non c’è nemmeno un po’ di viola. Non c’è verde. È piuttosto stupido». E allora comincio a sistemarlo. Per esempio, la settimana prossima cercherei di annullare le riunioni, se possibile, e di spostarle, mentre quella dopo cercherei di correggere la rotta per assicurarmi che siano distribuite in modo più uniforme. Non ho una metodologia perfetta del tipo: il 20% di questo e il 50% di quello. È più una sensazione, quando lo guardo: capisco che così non andrà bene. Alcune di queste cose sono correre, meditare, praticare la mindfulness, leggere e così via, ma altre consistono semplicemente nel conoscere persone nuove o nel documentare ciò in cui credo, scrivendo post sul blog.
Hampus: Ho una relazione molto sana con il mio blog. Penso a qualcosa e scrivo un post per cercare di elaborare il pensiero. Quasi tutti i post che ho scritto erano per me oppure per un founder con cui parlavo da molto tempo dell’argomento. E invece di limitarmi a dire cose pensate a metà, mi costringo a scrivere qualcosa, così devo davvero ragionarci fino in fondo. Quando lo condivido con loro o lo scrivo per me, noto una differenza enorme. Riesco davvero a vedere le cose più chiaramente e questo mi arricchisce a lungo.
Jeroen: Capisco. Quindi, per concludere lentamente e continuare a riflettere sulle cose e sul mondo, quali sono alcuni degli ultimi libri belli che hai letto e perché hai scelto proprio quelli?
Hampus: Leggo due tipi di libri, i due tipi di libri che, suppongo, leggono le persone: narrativa e libri di testo. Leggo moltissimi libri di narrativa. Mi piace davvero leggere narrativa. Penso sia un modo straordinario di vedere il mondo attraverso gli occhi degli altri e un modo straordinario di riflettere su cose a cui non avevo mai pensato. Ma, naturalmente, penso che anche i libri di testo siano fantastici, perché distillano quel punto di vista in una forma molto più solida: forniscono una struttura, una struttura standard. Per quanto riguarda la narrativa, ne leggo quantità enormi, e di ottima qualità. L’anno scorso ho letto 40-45 libri di narrativa. Credo che dieci fossero straordinari. Ma i libri di testo, secondo me, sono completamente diversi.
Hampus: Ci sono libri che, secondo me, molte persone dovrebbero leggere e che parlano di come far crescere la propria vita e diventare persone migliori. Penso che Finite and Infinite Games sia un libro straordinario su come funziona la vita. The Obstacle Is the Way è un libro fantastico su come affrontare i problemi e su come non lasciarsi abbattere troppo dalle cose. Mi piace molto The Righteous Mind, che spiega essenzialmente come comprendere persone con una morale molto diversa dalla propria. Sorprendentemente, mi è piaciuto Atomic Habits, che pensavo sarebbe stato un libro piuttosto orribile, ma in realtà mi è piaciuto molto. Ho davvero la sensazione di aver imparato qualcosa da tutti questi libri.
Hampus: Per quanto riguarda la narrativa, prima di tutto mi piace davvero. Ma penso che ci siano libri che ci insegnano cose che non abbiamo mai visto né a cui abbiamo mai pensato. Adoro davvero, davvero A Little Life, e penso che molti imprenditori dovrebbero leggerlo, perché è un libro sull’ambizione, su quanto l’ambizione possa fare male e su quanto sia complicato essere molto ambiziosi. E poi ci sono interessanti libri di fantascienza che affrontano possibilità tecnologiche molto interessanti per il futuro, come Three-Body Problem, Ancillary Justice, la serie Bobiverse o Fifth Season. Secondo me esplorano tutti un futuro con una mentalità tecnica o culturalmente nuova, cosa che trovo interessante.
Hampus: Quindi direi che leggere è fantastico e che le persone dovrebbero semplicemente andare su Goodreads, cercare libri con una valutazione superiore a quattro e poi trovare qualcosa che piaccia loro.
Jeroen: Assolutamente.
Hampus: Penso che tutti, in ogni parte del mondo, dovrebbero leggere The Golden Compass, perché è uno dei libri migliori mai scritti.
Jeroen: Lo aggiungerò al mio elenco di Goodreads.
Hampus: È un libro per giovani adulti, quindi ti avverto.
Jeroen: Scusa?
Hampus: È un libro per giovani adulti. Dovresti leggerlo.
Jeroen: Forte. Lo farò senz’altro. E ora un’ultima riflessione: se dovessi dare ai founder di start-up un unico consiglio, il migliore che hai, quale sarebbe?
Hampus: Costruisci l’azienda che vuoi davvero costruire. Quello che intendo è che incontro moltissimi founder bloccati in un mondo in cui, se l’azienda avrà successo, non saranno felici, perché non vorranno lavorare in quell’azienda: se fossero dipendenti, odierebbero lavorare per un’azienda fatta in quel modo. Se l’azienda fallisce, invece, saranno davvero tristi, perché fallire con un’azienda è orribile. Io direi piuttosto di correre rischi elevati e costruire un’azienda per cui vuoi davvero lavorare, anche per sempre, perché se riesci a creare quell’azienda, non importa come andrà. O imparerai le cose che vuoi imparare, oppure avrai successo nel costruirla e sarai felicissimo, perché potrai lavorare in quell’azienda.
Hampus: E non costruire l’azienda di qualcun altro. Non preoccuparti di ciò che dicono i tuoi genitori, i tuoi amici o i tuoi VC. Costruisci l’azienda che vuoi costruire, ma comunica chiaramente che tipo di azienda è, così le persone non resteranno deluse da te e non si arrabbieranno con te. Trova il modo di farlo. Costruisci l’azienda che vuoi costruire.
Jeroen: Sono assolutamente d’accordo. Grazie ancora, Hampus, per essere stato a Founder Coffee. È davvero un piacere averti qui.
Hampus: Grazie, Jeroen. Ciao.
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