Matthew Cleevely, da 10to8
Episódio 053 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada poucas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados, … em um papo íntimo, conhecendo a pessoa por trás da empresa.
Neste quinquagésimo terceiro episódio, conversei com Matthew Cleevely, cofundador da 10to8, uma plataforma de agendamento criada para ambientes menos digitais, como o consultório do dentista ou o serviço nacional de saúde.
Quando Matthew estava fazendo seu doutorado em empreendedorismo, ele e seu cofundador conversaram com um amigo dentista que queria digitalizar o negócio. Eles foram a fundo, analisaram como o consultório odontológico funcionava e descobriram que ele tinha uma taxa alta de faltas porque agendar era complicado. Foi assim que nasceu a 10to8.
Conversamos sobre construir foguetes de água e projetar mouse pads, desmontar as coisas para aprender a construí-las, o estresse de ficar sem dinheiro e como fazer planos anuais que você realmente vai colocar em prática.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen:
Oi, Matthew, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Matthew:
Oi, é ótimo estar aqui.
Jeroen:
Então, para quem ainda não conhece, você é cofundador da 10to8. O que exatamente vocês fazem?
Matthew:
A 10to8 é uma empresa de compromissos e agendamento. Nós permitimos que as pessoas marquem e agendem reuniões de forma simples e bastante poderosa. E, na prática, é uma solução para empresas que têm clientes muito diversos e prestam serviços. Ou seja, para qualquer negócio em que parte do serviço seja oferecer compromissos, a 10to8 elimina toda a complicação relacionada ao agendamento, garantindo que os clientes compareçam de uma forma superamigável e acessível para eles. Nós fazemos os agendamentos acontecerem.
Jeroen:
Imagino que outros fundadores de SaaS que estejam ouvindo isso agora estejam pensando: “Certo, legal. Eu conheço softwares de agendamento, conheço a Calendly e talvez conheça a YouCanBook.me. Acho que a Calendly é a maior delas. O que diferencia vocês? Porque vocês são focados no setor de serviços, mas quais são as diferenças no produto?”
Matthew:
Bem, acho que vou voltar a como a 10to8 foi criada, ou por que a criamos. Nós a criamos porque percebemos que as empresas lidam com pessoas no mundo real, e todas elas são falíveis: esquecem das coisas, esquecem de comparecer. Elas gostam de organizar o próprio tempo nos próprios termos. E descobrimos que, quando você olha para ferramentas como a Calendly — que são ótimas, diga-se de passagem — elas servem realmente para pessoas com uma vida bastante organizada, que têm uma agenda bem estruturada e já vivem em agendas digitais. Elas não são voltadas para, imagine, um consultório odontológico com 10.000 clientes de todos os tipos, idades e níveis de familiaridade técnica. Você não pode simplesmente enviar um link dizendo: “Oi, agende comigo”. Não funciona.
Matthew:
E, quando você entra de fato em todos esses tipos de empresas de serviços — e existem milhões delas no mundo todo — percebe que a maneira como elas lidam com a agenda e com os agendamentos é bastante complicada. A lógica de negócio por trás disso é realmente complexa, e fica muito difícil para uma ferramenta simples entrar e gerar valor. Por isso, a 10to8 é a ferramenta capaz de entrar nesse cenário e gerar valor, acompanhando a lógica do negócio e, ao mesmo tempo, tornando tudo acessível para todos os seus clientes. Tivemos alguns clientes realmente incríveis, em áreas nas quais ajudamos muito nos últimos dois anos.
Matthew:
Por exemplo, estamos começando a agendar muitos atendimentos no NHS. E alguns dos aspectos realmente importantes são, primeiro, cumprir todos os padrões relevantes de segurança de dados relacionados a informações médicas, mas também criar algo que reduza as faltas, aumente a capacidade efetiva de quem oferece os atendimentos, disponibilize os insights de dados necessários para fazer isso em escala e, além disso, torne todos esses agendamentos completamente acessíveis. Então, o modelo que temos é: sua avó, sua mãe ou seu avô conseguem acessar o sistema de uma forma tão acessível quanto alguém que tem muita familiaridade com o digital? Todos esses elementos juntos formam, na verdade, um conjunto bastante complexo de recursos que nos permite gerar muito valor em várias áreas diferentes, atendendo a esse tipo de empresa e organização.
Jeroen:
É. Então, se entendi bem, isso não é para pessoas como você e eu, que na maior parte do tempo somos pessoas digitais. O foco não é exatamente esse; é mais, como você disse — para quem está ouvindo de fora do Reino Unido, o NHS é o Serviço Nacional de Saúde — permitir que a vovó agende um atendimento no NHS, por exemplo. Então, precisa ser muito fácil na parte da frente e muito complexo nos bastidores, porque o NHS gosta de complicar as coisas, além de lembrar as pessoas não apenas por e-mail, mas também de outras formas, para garantir que elas apareçam.
Matthew:
É. E existe esse terceiro elemento, a comunicação. A observação original sobre a 10to8 foi que, sempre que surgiam problemas para empresas que dependem de agendamentos, elas se comunicavam. Então, pegavam o telefone, enviavam um e-mail e tentavam ativamente se comunicar com os clientes, da maneira que cada cliente preferisse. Ligavam para o telefone fixo, enviavam uma carta. Portanto, é um sistema de agendamento em que a comunicação vem realmente em primeiro lugar e o agendamento vem em segundo, por assim dizer.
Jeroen:
A conexão do sistema de agendamento com o mundo real é de alguma forma mais forte.
Matthew:
É, exatamente.
Jeroen:
É. Legal. E por que exatamente você começou isso? Foi algum problema que você teve em outro trabalho ou por que decidiu abrir essa empresa?
Matthew:
Começamos porque nós realmente… porque um amigo meu que é dentista — uso o exemplo de um consultório odontológico o tempo todo — tinha esse problema no consultório e, como todo dentista, estava indo passar férias de esqui. A estação de esqui tinha um app, e ele disse: “Bom, por que não posso ter um app para o meu consultório odontológico? Não seria ótimo?”. Então, eu e um amigo dissemos: “Bom, certo, isso é interessante, mas quais são os problemas reais que você enfrenta?”. Fomos investigar como a empresa dele funcionava, acompanhamos o trabalho da recepcionista e dos administradores do consultório e vimos esse problema real.
Matthew:
Percebemos que ele tinha uma taxa de faltas de 12%, se não me engano. Normalmente, na odontologia no Reino Unido, como grande parte do atendimento é oferecida pelo sistema público, e não de forma particular, as taxas de faltas são altíssimas, o que causa enormes problemas para os administradores. E o problema real era que, se todo mundo aparecesse em um dia… Imagine que você tenha, digamos, 10% de faltas e 10 horários disponíveis em um dia, certo? Então, você pensa que um horário ficará livre e agenda 11 pessoas. Bom, se as 11 pessoas aparecerem, você vai ficar trabalhando uma hora a mais. E, se não fizer isso, terá, em média, uma hora em que ficará sentado sem fazer nada. Portanto, é um problema operacional de verdade.
Matthew:
E percebemos que esse era um problema muito interessante e começamos a investigar quantas empresas eram realmente afetadas por ele. É isso que estamos vendo agora, e essa é a parte divertida da 10to8: como somos uma empresa de SaaS freemium, centenas de milhares de empresas já se cadastraram. Temos grandes bancos nos Estados Unidos usando a nossa solução, prestadores de serviços de saúde no mundo todo, além de afinadores de piano e criadores de alpacas na Nova Zelândia — acho que esse é o meu exemplo favorito. E isso é útil para todo mundo.
Jeroen:
Só para deixar o cenário um pouco mais claro: você estava passando férias de esqui com esse seu amigo?
Matthew:
Não, não estava.
Jeroen:
Ah, você não estava de férias esquiando?
Matthew:
Ele voltou de férias esquiando.
Jeroen:
Ah, ele voltou?
Matthew:
Ele voltou.
Jeroen:
E agora você está preocupado?
Matthew:
É uma piada no Reino Unido. Eu descobri isso. Essa é a minha favorita: descobri que existe uma piada interna entre os profissionais de odontologia sobre a frequência com que os dentistas saem de férias para esquiar. Porque, ao que parecia, isso era o maior tormento da existência deles, então eles tinham que remarcar em massa as consultas odontológicas, porque havia boas condições de neve nos Alpes e todos os profissionais de odontologia decidiram ir esquiar-
Jeroen:
Ah, e é aí que a 10to8 entra? Entendi.
Matthew:
É. E aí, quando analisamos a 10to8, percebemos que, basicamente, em cada consulta agendada, o consultório desperdiçava 10 minutos. Então, 10to8 significava 10 minutos de tempo desperdiçado reduzidos a oito segundos de automação simples.
Jeroen:
Entendi. Então, se você não estava de férias esquiando, estava em um pub ou algo assim?
Matthew:
Provavelmente. Eu era estudante na época.
Jeroen:
No Reino Unido. Então você era estudante na época? Entendi.
Matthew:
Sim, na verdade eu estava fazendo um doutorado na Imperial College Business School, estudando políticas de empreendedorismo — ou seja, como os governos podem incentivar o empreendedorismo — e obviamente acabei abandonando o curso para abrir a empresa.
Jeroen:
E seu amigo é o desenvolvedor ou ele também fez algo parecido?
Matthew:
Sim, também eram amigos. Dois engenheiros que estudavam em Cambridge e Oxford. Então tínhamos uma formação acadêmica bastante diversificada, mas todos fazíamos doutorado em áreas diferentes. Um de nós, Richard, concluiu o doutorado e hoje é nosso diretor-geral.
Jeroen:
Legal. Então, pelo tema do seu doutorado, você sempre teve interesse em empreendedorismo?
Matthew:
Sim, eu cresci em Cambridge em uma família empreendedora: meu pai era empreendedor e minha mãe hoje administra o próprio negócio. E as conversas na mesa de jantar eram aquelas clássicas perguntas de estimativa, como: “Quantos caminhões seriam necessários para transportar a Pirâmide de Gizé?”. De vez em quando, esse tipo de conversa surgia na mesa de jantar. É como se eu fizesse isso há muito tempo. Acho que meu primeiro emprego foi em uma empresa de tecnologia, desmontando computadores, até ser escoltado para fora quando descobriram que eu era jovem demais para trabalhar. Mas eu ficava escrevendo para empresas no parque científico de Cambridge, que tem um setor incrível de startups e ciência, dizendo: “Posso conseguir um emprego de verão?”. E faço isso desde quando, tecnicamente, eu era jovem demais para ter um emprego.
Jeroen:
Entendi. Se isso fosse um filme, seria mais ou menos assim: no primeiro ato, você vem de uma família empreendedora; no segundo, tenta fazer algo no empreendedorismo ao fazer um doutorado sobre o assunto; e, no terceiro, finalmente decide que quer ser empreendedor, sai decidido e começa a empreender, certo?
Matthew:
Acho que sim. Acho que faz sentido. Estou tentando pensar em algo, sim… Com toda a confusão no meio que você ignora em um filme.
Jeroen:
Bom, e então há uma sequência em que você obviamente já está envolvido nisso, mas é, Matthew pode ser-
Matthew:
Você obviamente só precisa preparar a sequência. Foi muito engraçado, porque, mesmo quando eu estava — quer dizer, eu fiz engenharia na graduação, depois fiz um diploma e um mestrado em economia e, por fim, um doutorado. Mas, durante o diploma e o mestrado em economia, sempre houve uma certa tensão entre a minha vontade de fazer pesquisa acadêmica e o empreendedorismo, de abrir empresas. Porque acabei — acho que, quando estava fazendo o diploma e o mestrado, acabei trabalhando, vamos colocar assim, trabalhando demais para outra startup, que, na verdade, teve um exit brilhante no ano passado, o que foi ótimo. Mas fui eu que fiz os planos originais de captação e os planos de negócios deles, coisas desse tipo. Então, de certa forma, essa tensão sempre esteve presente. E agora é um pouco o contrário: de vez em quando, penso na academia e em políticas públicas, mas é bom. Acho bom estar no mundo real e fazer as coisas.
Jeroen:
O que despertou seu interesse pela versão acadêmica disso?
Matthew:
Bem, faz algum tempo que não faço muita coisa. A última coisa que fiz foi, quando a COVID surgiu, coautorizar um artigo com alguns colegas, que acabou sendo publicado em alguns lugares, o que foi bem legal, sobre estratégias de testagem para a COVID. Mais uma vez, um amigo tinha feito uma observação — isso foi quando a COVID era nova e ninguém sabia muito bem o que estava fazendo. E era a observação de que, se você testasse regularmente, por causa do padrão de infecção da COVID, a testagem, sozinha, poderia — pelo menos com as variantes originais — interromper completamente a disseminação. Então, se você tivesse um regime de testagem em massa em que todos fizessem o teste a cada poucos dias, seria possível detectar o vírus cedo o bastante, com base no que sabíamos sobre ele, para interromper totalmente a disseminação sem atrapalhar a vida das pessoas. Foi um artigo interessante, muito interessante.
Matthew:
Quer dizer, a observação prática era, basicamente, que testar regularmente ajuda a identificar quem está infectado e faz com que essas pessoas deixem de ser infecciosas para os outros, especialmente quando você tem algo assintomático.
Jeroen:
Entendi.
Matthew:
É bastante simples, mas foi bacana. Foi uma prova matemática interessante e acabou ganhando alguma força entre os formuladores de políticas públicas no Reino Unido na época.
Jeroen:
Tenho a sensação de que, um dia, você vai ser professor de empreendedorismo em alguma escola de negócios ou coisa assim.
Matthew:
Vou me aposentar de roupão e de pantufas.
Jeroen:
É, você acrescentou as pantufas, mas tudo bem. Legal. Bom, já que estamos falando dessas coisas, existe alguma startup ou algum fundador que você admira e sobre quem pensa: “Essa é uma pessoa ou uma empresa que eu gostaria de imitar”?
Matthew:
Há muitas empresas que admiro e muitos fundadores que admiro. O problema de dizer que admiro alguém em particular é que todos eles têm falhas profundas. Acho que a pessoa que mais me impressiona pelo que consegue realizar — e, sinceramente, acho que esta é uma resposta muito sem graça — é que, se você observar, de uma perspectiva puramente de engenharia, o que Elon Musk fez nos últimos 10 ou 15 anos, é genuinamente... Quer dizer, é quase que eu acompanho essas coisas hoje principalmente porque é divertido, porque as conquistas de engenharia são simplesmente incríveis e—
Jeroen:
É inspirador.
Matthew:
… muito, muito legal. E fiz meus filhos assistirem aos testes da manobra de flip no começo do ano passado e, agora, sempre que querem construir alguma coisa, eles dizem: “Como você constrói alguma coisa?” É tipo: “Bom, primeiro vamos testar. O que vamos testar?”
Jeroen:
Também estou com um livro aqui do meu lado, é o próximo que vou ler, Liftoff, de Eric Berger. É Elon Musk and the Desperate Early Days That Launched SpaceX. Isso também me inspira muito. É simplesmente incrível o que eles conseguem alcançar repensando um pouco as coisas desde o início e pensando: “Como podemos fazer isso melhor?” E não apenas confiar na maneira comum como as pessoas resolvem as coisas, mas sempre dar um passo atrás e dizer: “Certo, as pessoas sempre fizeram assim antes
Matthew:
Tem uma dessas. Você já viu? Há um vídeo brilhante mostrando tudo. Talvez eu tenha compartilhado isso, internamente e externamente, com algumas pessoas. Sempre que você vê Musk falando sobre métricas, como o custo por quilo para entrar em órbita ou as métricas dos motores dele e coisas do tipo, o mais brilhante é que você pensa: “É, na verdade, esse é o ponto que você quer otimizar. Todo o resto é irrelevante. É nisso que você quer otimizar.” Acho que algumas dessas coisas também são profundamente impressionantes e, enfim. Eu gosto muito de tudo em que você vê desafios de engenharia realmente difíceis, com pessoas superando barreiras de verdade e conseguindo resolvê-los. Enfim, foguetes também são um hobby meu. Não foguetes de verdade, foguetes de garrafa, de novo—
Jeroen:
Foguetes de garrafa.
Matthew:
… é uma coisa que faço com meus filhos. Mas é isso, essas são as coisas. Em termos de empresas, há muitas empresas que admiro. Na maioria das vezes, acabo admirando-as por meio da interação com elas. Você percebe que uma empresa é realmente boa quando trabalha com as ferramentas dela, usa essas ferramentas e pensa: “Sim, isso é impressionante, sim, isso é… Isto é realmente, esta é uma ótima ferramenta.” Uma delas é, sem dúvida, a Wise, ou Transferwise. De novo, é uma ferramenta realmente agradável, fluida e simples. E ela me permitiu expandir meu negócio sem depender dos bancos, o que já foi um problema no passado.
Jeroen:
É. Nós também usávamos, junto com a Revolut, para organizar parte dos nossos fluxos de caixa internacionais.
Matthew:
É que, bem, especialmente quando se trata de bancos, você sente que há muito a ganhar simplesmente abandonando os bancos antigos e começando de novo.
Jeroen:
É verdade. Os bancos antigos têm uma história enorme, e há uma grande camada de complexidade técnica acumulada ali, que é muito difícil de eliminar. Então, começar do zero também explica por que, durante muito tempo, a melhor interface dos bancos costumava ser o app móvel: eles começaram por esse caminho mais tarde, do zero, e não carregavam toda a história do sistema bancário para PC, como o app web para desktop. Muitos bancos ainda têm uma experiência horrível nessa área, embora estejam tentando refazê-la. Mas o back-end é ainda pior, muito pior, então.
Matthew:
É. Há algumas empresas interessantes por aí fazendo coisas interessantes com o back-end dos bancos, tentando ajudar os bancos tradicionais a fazer essa transição também. Estou tentando lembrar o nome delas. Começa com M; há outra, a Thought Machine. Enfim, não é a minha área de especialização, mas há algumas empresas tentando fazer coisas interessantes nesse campo.
Jeroen:
É verdade. Como você enxerga o empreendedorismo? É mais algo que você gosta de fazer, digamos? Algo que simplesmente dá energia para você, ou é uma questão de estilo de vida? Ou você tem ambições realmente muito, muito grandes? E vocês chegaram a captar investimento? Não vejo nada no Crunchbase, mas…
Matthew:
Quero dizer, nós captamos investimento. Não foi muito dinheiro para a escala que alcançamos, mas sim, levantamos algo que eu diria serem rodadas grandes de amigos e familiares, e essa escala vem antes. E estamos avaliando isso no momento. Talvez captemos um pouco mais para crescer mais rápido, mas agora estamos em uma posição boa, crescendo em um ritmo razoável e sem nenhuma necessidade de captar dinheiro. Depois de passar bastante tempo batalhando para colocar o negócio de pé, essa é uma sensação boa. Isso não torna as coisas menos estressantes, como descobri. É um pouco como quando você está escalando uma montanha e vê todos aqueles falsos cumes, ou seja lá como se chamam, e pensa: “Estou quase no topo, estou quase no topo. Depois que alcançarmos este marco, a vida vai ficar mais fácil.” Não, são apenas desafios diferentes. Mas você perguntou o que me motiva no empreendedorismo ou em novos negócios, e para onde estou indo — ou espero estar indo?
Matthew:
Sim. Eu sou realmente muito interessado em coisas novas, em aprender e enfrentar novos desafios. No momento, o desafio mais interessante à minha frente é escalar um negócio. E isso é simplesmente fascinante e muito interessante. Adoro novas tecnologias e conversar com pessoas. Adoro conversar com empreendedores que estão construindo coisas. Então, dei aulas para um número razoável de pessoas em Cambridge, onde moro, pessoas que estão começando seus negócios, e ajudei algumas delas a tirarem seus negócios do papel. É um hobby meu, ou algo que faço em meio período. E é muito bom descobrir como outros negócios funcionam, como outros setores funcionam. Porque nada funciona como você imagina quando olha de fora. Se você simplesmente observa um setor de fora e pensa: “Ah, certo. Acho que tenho uma ideia de como é a estrutura desse setor e quem são os participantes.” Então você examina o que há por baixo da superfície e sempre encontra essa coisa complexa e fractal, que é produto da história, complicada e nada intuitiva. Eu sempre acho isso interessante.
Jeroen:
Sim. Então você realmente gosta de… você é o tipo de pessoa que, por exemplo, no primeiro emprego que teve, gostava de desmontar o computador, ver como ele funcionava e depois construir um melhor?
Matthew:
Sim. Não sei se dá para remontar algum dos computadores que desmontei. Mas sim, exatamente. E acho que isso acontecia até nos meus empregos de verão. Acho que eu… desenhei mouse pads. Esse foi meu segundo emprego; o primeiro foi desmontar o computador, e o segundo, desenhar um mouse pad. Construí um banco de dados contábil. Fui contratado para fazer um trabalho de conciliação contábil para alguém que fabricava antenas, antenas avançadas para comunicações móveis. E sim, eu percebi que, se eu… tornei meu próprio cargo redundante uma semana antes de terminar meu estágio de verão, o que foi bom. Porque construí um software que podia me substituir. E também fiz análise estatística de dados médicos. Foram coisas bem diversas, mas sempre com a ideia de entrar e aprender algo.
Jeroen:
Sim. Mas é impressionante como, no seu caso, muitas vezes tudo começa desmontando as coisas antes de construí-las. Muitos empreendedores não são tão interessados em desmontar as coisas; eles simplesmente gostam de construir. No seu caso…
Matthew:
Quando penso no início da 10to8, acho que passamos tempo demais desmontando as coisas e tempo de menos construindo. Se eu fizesse tudo de novo, passaria mais tempo construindo e menos tempo desmontando. Porque passamos muito tempo nisso, e não apenas… É que, quando você pensa em um problema isoladamente, como em qualquer coisa, pode passar o quanto quiser fazendo esse tipo de atividade. Então, quanto mede um pedaço de barbante? Quanto tempo você quer passar fazendo uma atividade? Acho que nós — eu, porque gosto de fazer isso — passamos tempo demais tentando entender exatamente como as pessoas organizam compromissos, como você poderia definir conceitualmente todo o espaço de compromissos e coisas desse tipo. O que é ótimo. Ainda não há nada que fazemos hoje, ou quase nada, em que não tivéssemos pensado quando começamos. Mas, da mesma forma, isso não era relevante até agora. Então passar um dia pensando nisso alguns anos atrás não ajuda muito.
Jeroen:
Sim, acho que entendo o que dá energia para você, mas o que está tirando sua energia agora? Quais são as coisas que têm tirado seu sono ultimamente?
Matthew:
Coisas que têm tirado meu sono.
Jeroen:
Se nada tira seu sono, o que tira sua… vigília durante o dia, quero dizer?
Matthew:
Posso dizer o que me faz perder o sono, quando sinto o coração afundar. É uma pergunta um pouco diferente. Porque, veja, eu ajudei a fundar uma empresa de uma ferramenta de agendamento, mas não sou uma pessoa muito organizada. Então, tenho um monte de coisas. Tenho meu papel eletrônico, tenho lembretes espalhados por toda parte e tenho pessoas me ajudando a me organizar, mas não sou particularmente organizado. E o que realmente faz meu coração afundar é quando esqueço de fazer algo que disse que faria. Isso é muito ruim. No ano passado, tirei licença-paternidade, o que foi ótimo. Fiquei um mês afastado.
Jeroen:
Parabéns.
Matthew:
Mas, quando voltei, havia um monte de coisas para resolver, e eu não tinha… energia. Foi ruim porque eu meio que voltei e não conseguia me lembrar. Foi como se alguém tivesse apertado um botão de redefinir. Foi ótimo, eu me sentia muito descansado, mas havia um monte de coisas em andamento antes de eu sair que acabaram sendo ignoradas. Quando voltei, simplesmente me esqueci delas. Mas é isso. Então, esse tipo de coisa… acho que estou tentando pensar em outras coisas que realmente me fazem perder o sono.
Jeroen:
Existe alguma coisa—
Matthew:
Eu costumava me preocupar muito. Costumava me preocupar muito com a empresa ficar sem dinheiro. Eu me preocupo, é meio que—
Jeroen:
Não é nada com que você precise se preocupar.
Matthew:
Isso costumava ser realmente desconfortável e estressante. E, há muito tempo, tivemos uma rodada de financiamento que não deu certo. Então fundamos a empresa, tivemos uma rodada de financiamento que não deu certo e tivemos que demitir pessoas, passando de uma equipe de tamanho razoável para uma equipe minúscula. Entramos em modo de contenção, e isso me fez passar muitas noites em claro durante bastante tempo depois. Porque não é nada divertido chegar ao escritório em um dia qualquer e anunciar que as coisas não estão indo bem, que você não conseguiu captar recursos e que isso significa que algumas pessoas vão perder o emprego.
Jeroen:
É.
Matthew:
Mas é isso, e hoje não perco mais o sono especificamente por causa disso, mas o estresse de ficar sem dinheiro costumava ser realmente horrível, acho.
Jeroen:
É. Mas isso não acontece mais?
Matthew:
Isso não me tira o sono de jeito nenhum, não. A ameaça está sempre presente, mas é que... quer dizer, há várias coisas envolvidas. O negócio está indo melhor e nós crescemos, o que é ótimo. Mas também, depois de passar por isso, quando você já enfrentou algumas situações, acaba se acostumando um pouco mais com elas — embora seja difícil. Eu costumava perder o sono me preocupando com a possibilidade de as pessoas saírem também. Sempre existe aquela sensação: se as pessoas deixam sua empresa, como você lida com isso? Ou o que isso significa? Eu costumava me preocupar muito com isso, mas hoje lido melhor com essa situação.
Matthew:
Mas também, se você gosta das pessoas com quem trabalha e contrata gente boa, isso significa que, se elas precisarem seguir em frente e encontrarem outra oportunidade, você consegue enxergar isso como algo positivo. E, se algum dia você precisar demiti-las, também pode ter a tranquilidade de saber que elas vão encontrar trabalho em outro lugar, porque são boas. Então, estou tentando pensar em outra coisa.
Jeroen:
Há algum grande problema que você esteja tentando resolver agora?
Matthew:
A maior coisa em que estou trabalhando é o nosso plano anual. Então, o nosso plano anual para 2022 ainda não foi finalizado, e já estamos no 13º dia do ano.
Jeroen:
Por aqui também.
Matthew:
Então, isso dá a sensação de que... Temos um modelo grande, temos todos os orçamentos departamentais que estamos tentando fechar — e fechar rapidamente e de forma prática. Esse é o maior motivo de estresse no momento. Também estamos tentando entender como escalar em determinados territórios e coisas do tipo. Então, há uma mistura de questões estratégicas e táticas que precisam ser resolvidas e reunidas em algo que as pessoas possam realmente usar.
Jeroen:
É, criar um plano que você consiga realmente seguir.
Matthew:
Sim. Porque acho que essa é a questão: ao longo de todos esses anos com a empresa, houve muitos planos, e eles não tiveram tanta importância. Quando você está queimando caixa e apenas construindo produtos, pode ter planos, e não faz tanta diferença o que você ouve ou deixa de ouvir. Mas agora estamos chegando a um ponto em que os planos significam muito mais. Então, nossos planos anuais se tornam cada vez mais importantes para as decisões maiores da empresa.
Jeroen:
É. Sabe o que funcionou para nós nessa situação?
Matthew:
Ah, pode falar.
Jeroen:
Definimos os resultados que queremos alcançar, os números que queremos alcançar, mas também traduzimos isso em coisas que realmente vamos fazer, coisas que vamos fazer de forma consistente. Então, quando você diz: “Vamos fazer isso X vezes por mês e aquilo X vezes por trimestre”, fica muito mais fácil seguir um plano de verdade do que simplesmente definir números.
Matthew:
Certo, porque existe uma espécie de abordagem sem contagem. Aqui estão nossos objetivos e então aqui está... mas, se você está fazendo isso e depois diz: “Vamos fazer essas coisas que são especificamente direcionadas...”
Jeroen:
Sim, definimos, por exemplo, o que é importante para nós: novos recursos. Então, vamos criar dois por mês. E o que é importante é continuar melhorando nosso onboarding. Certo, fazemos uma melhoria no onboarding a cada dois meses. Precisamos gerar mais tráfego de SEO. Escrevemos pelo menos um artigo de SEO por mês e coisas assim. Então, todos os meses sabemos o que fazer. E, no fim, se tivermos feito um bom trabalho no planejamento, os resultados virão.
Matthew:
Gosto disso, porque contorna o problema de dizer: “Vamos fazer isso e entregar aquilo no quinto mês.” Aí você chega ao sexto mês e pensa: “Ah, é verdade, seguimos o plano. Era para termos feito isso no mês passado e não fizemos. Certo, e daí?” Mas, se você diz que isso é importante e simplesmente torna essa atividade recorrente, fica bem melhor. Sim, certo.
Jeroen:
É claro, ainda há –
Matthew:
Começando na segunda-feira.
Jeroen:
Ainda temos grandes projetos para fazer também. Precisamos refazer o website. Você não pode dizer: “Vamos refazer o website todos os meses.” Pode dizer: “Queremos melhorar o website todos os meses.” Claro. Mas, se você tem –
Matthew:
Mas, se você der pequenos passos e não –
Jeroen:
Um grande projeto para refazê-lo, então isso não se encaixa muito bem aí. Nesse caso, é apenas um plano para o ano. E você pode dizer: “Queremos tê-lo pronto naquele trimestre”, ou algo assim. Mas isso não se encaixa nas coisas que você faz regularmente. A maioria das coisas, porém, se encaixa na agenda regular.
Matthew:
Sim, consigo imaginar. E, se for algo parecido com isso, lembro de ter levado uma empresa totalmente para o ágil, chegando a sprints de uma semana, mas... nós colocamos a empresa inteira em ciclos de sprint, não apenas a equipe de engenharia –
Jeroen:
É interessante ouvir isso.
Matthew:
… e foi bem divertido dizer isso. É tipo: “Se você não consegue fazer, se não consegue fazer em uma semana, então não é algo que você consiga fazer.” É só isso.
Jeroen:
Isso é algo que nós também fazemos: ciclos de sprint. Temos ciclos de sprint de duas semanas. Agora, os desenvolvedores fazem reuniões de sprint de uma semana; eu e a equipe de growth nos reunimos a cada duas semanas. E então planejamos nosso trabalho. Em parte, com base naquela coisa que definimos no começo do ano. E também tem outras coisas que adicionamos por cima. Depois planejamos as duas semanas, fazemos nosso trabalho, temos as reuniões diárias e tudo mais, e então vêm as duas semanas seguintes. Na próxima segunda-feira, por exemplo, vamos nos reunir de novo e definir nossas duas semanas.
Matthew:
Legal, sim. Acho que tentar melhorar a maneira como você faz as coisas é um processo contínuo, não é?
Jeroen:
Sim.
Matthew:
É só isso mesmo, sim.
Jeroen:
E o começo do ano é um bom momento para repensar tudo, certo?
Matthew:
Sim. Sim, acabei de começar. E o que você está fazendo em relação aos escritórios neste momento?
Jeroen:
Tínhamos um escritório em período integral —
Matthew:
Nós dois estamos trabalhando de casa neste momento.
Jeroen:
… que ficou inutilizado por bastante tempo. Às vezes aparecia alguém, mas quase nunca. A política também continua mudando aqui na Bélgica. Atualmente, estamos seguindo a política do governo, que limita o trabalho no escritório a no máximo um dia por semana. E essa, na verdade, já era a política que tínhamos definido internamente: um dia por semana. Então, o que fizemos foi partir para a difícil busca por um escritório que pudéssemos usar um dia por semana sem pagar pela semana inteira. E encontramos um. Agora estamos pagando um quinto do valor, o que é ótimo.
Matthew:
Excelente, isso é muito legal. E eu sempre fico interessado nesse assunto porque, de certa forma, hoje a ideia de ir para um escritório de verdade, onde você diz que todo mundo tem que trabalhar cinco dias por semana, sempre me parece um pouco antiquada. Mas, enfim, isso é outra questão. Eu fico preocupado quando penso nessas coisas. Fico preocupado em tomar a decisão certa. Porque você quer um lugar para onde todo mundo vá, para que a empresa possa se reunir. Mas, ao mesmo tempo, você não quer arcar com o custo de um lugar para cinco dias por semana. Parece simplesmente absurdo.
Jeroen:
Essa é a parte difícil, sim. E, na verdade, o que estamos tentando fazer agora é levar as pessoas ao escritório pelo menos um dia por semana, porque, depois que você se acostuma, dar esse passo de ir um dia é difícil, mas vale a pena, porque mantém vivo aquele espírito de grupo. Você vê as pessoas e percebe que elas não estão apenas na tela. Nós nos vemos todos os dias pela tela, fazemos reuniões rápidas e tudo mais, mas ainda assim é bom estarmos juntos de vez em quando. Isso faz diferença, tanto para o grupo quanto para cada pessoa, ter essa sensação.
Matthew:
Sim. Uma das coisas é que existe uma inércia enorme de pensar: “Certo, agora vamos para o escritório e realmente sair de casa.” O pior é que, no momento, acabo chegando cerca de 20 minutos atrasado a qualquer reunião presencial porque não faço ideia, instintivamente, de quanto tempo leva para colocar meu laptop na mochila. É como quando destravo minha bicicleta para pedalar até algum lugar em [inaudível 00:34:42] Cambridge e encontrar alguém — é terrível. É uma situação meio estranha. Eu me esqueci completamente de como chegar fisicamente a algum lugar.
Jeroen:
Sim, sim, sim.
Matthew:
É muito mais fácil quando você simplesmente diz: “Certo, minha próxima reunião é com fulano.” Aí abre uma janela do Zoom, ou qualquer coisa do tipo.
Jeroen:
O que você tem feito para deixar o trabalho em casa um pouco mais leve, continuar tendo momentos de prazer durante os dias e evitar que tudo vire uma longa e cansativa rotina? Você mudou alguma coisa?
Matthew:
Investi em uma estrutura bem legal para trabalhar em casa. Tenho caixas de som boas, então posso ouvir música de qualidade. Tenho uma mesa com altura ajustável e uma prancha de equilíbrio para ficar me movimentando enquanto trabalho. Assim, continuo em movimento. Para mim, isso é só uma forma de me mexer um pouco em vez de ficar sentado em uma cadeira o dia inteiro. Tem sido muito importante. Vou à academia duas vezes por semana. Às vezes toco cello. Toco cello em um nível razoável, então é uma diversão. Estou tentando pensar no que mais faço... Brinco de Lego e construo coisas com as crianças. Mas acontece que, de vez em quando, percebo: “Bom, hoje ainda não saí de casa”, e então vou dar uma caminhada. Acho que essa é a principal coisa. Se você não sair de casa por dois dias seguidos, isso não faz bem. Então, é simplesmente dar uma caminhada e sair um pouco.
Jeroen:
Mas você também vai à academia, ou isso não conta?
Matthew:
É uma academia em casa, então não conta.
Jeroen:
Ah, é uma academia em casa?
Matthew:
É.
Jeroen:
Entendi.
Matthew:
Então é, sim, exatamente, então isso não conta.
Jeroen:
Entendi.
Matthew:
É, então eu simplesmente me ofereço para ir ao mercado ou saio para caminhar no campo, ou alguma coisa assim. Qualquer coisa que me faça sair de casa uma vez por dia, desculpe, ou pelo menos uma vez a cada dois dias, senão você enlouquece.
Jeroen:
Há lugares ótimos nos arredores de Cambridge para caminhar.
Matthew:
É muito bonito, e o tempo está ótimo hoje, ao contrário da Bélgica. Sim, fazer exercício, sair de casa. A outra coisa é perceber quando não estou trabalhando — não sei se isso acontece com mais alguém —, mas às vezes acabo trabalhando de casa, simplesmente sentado ali, ou em pé, sendo absolutamente improdutivo, sem fazer nada. E apenas reconhecer isso e fazer uma pausa, dizendo: “Certo, agora não vou trabalhar. Vou tirar meia hora para assistir a alguma porcaria na Netflix ou coisa assim.” Você precisa tirar um tempo para si. É só avisar no Slack: “Vou fazer uma pausa.” E dizer: “Não estou sendo produtivo neste momento, seja qual for o motivo, então vou tentar parar. Não vou fingir que estou trabalhando.” Essa é a outra coisa. No escritório, você tem pessoas ao redor para estimular você, então—
Jeroen:
Assim você pode ter um pouco de interação social e depois retomar o trabalho. Na verdade, eu estava lendo um livro; Peak Performance foi o último livro que li. Ele foi escrito por Brad Stulberg e Steve Magness. Você pode ler — e os ouvintes certamente podem ler também —, mas uma das coisas que eles sugerem é fazer pausas pelo menos a cada duas horas. E eles sugerem algumas atividades para essas pausas. Caminhar é uma delas, assim como tomar banho, lavar a louça, ouvir música, sentar em meio à natureza, meditar e se recuperar socialmente. Essas são algumas das sugestões que eles dão para as pausas. Assim você pode redefinir sua mente e depois voltar a entrar naquele estado de flow.
Matthew:
Espera aí, essa pequena pausa deste lado é só porque estou adicionando o livro à minha conta do Audible. A outra coisa que faço é que, se alguém me recomenda um livro, normalmente vou direto comprá-lo no Audible. E, em geral, isso significa que vou lê-lo dentro de um mês.
Jeroen:
Faço algo parecido. Abro minha conta no Goodreads e adiciono o livro à minha lista de livros para ler. Depois, na próxima vez, encomendo cinco livros de uma vez. Então percorro essa lista e penso: “Quais cinco livros estou com vontade de ler agora?”. E aí simplesmente encomendo os livros na Amazon. Ainda sou antiquado. Ainda leio livros de papel.
Matthew:
Para mim, os audiolivros foram uma descoberta completa, porque sou disléxico. E acho que, antes de começar a ler mais livros, eu teria lido mais livros em 2021 do que havia lido em toda a minha vida antes de ter um app de audiolivros. É que eu até gosto de ler, mas nunca terminava um livro de verdade. E as únicas coisas que eu lia do começo ao fim eram artigos acadêmicos, o que é bem entediante. Então, o fato de serviços como Audible e outros terem surgido foi uma descoberta e tanto para mim. Porque, de repente, isso significa que não preciso ler para ler livros ou absorver o conteúdo deles. Então faço exercício e escuto um audiolivro. É fantástico.
Jeroen:
Falando nisso, qual foi o último livro bom que você ouviu? E por que você decidiu ouvi-lo?
Matthew:
Eu sempre escuto — bem, basicamente, sempre escuto livros quando alguém os recomenda para mim. Então só escuto livros que alguém me recomendou. E existe um conselho sobre livros — não me lembro de onde veio — que é mais ou menos o seguinte: se você está lendo livros porque quer que eles ajudem, por exemplo, no seu negócio, ou porque quer entender como criar ou administrar empresas, o momento de ler o título e colocá-lo em uma biblioteca em algum lugar — simplesmente anotar que existe um livro que pode ajudar você a fazer isso — é quando você descobre o livro. O momento de lê-lo ou ouvi-lo é quando o problema se torna realmente relevante, porque, caso contrário, ele é apenas entretenimento. Você não vai reter a informação direito. Então gosto bastante desse conselho.
Jeroen:
Claro.
Matthew:
Mas agora estou lendo o High Growth Handbook, que é ótimo, mas doloroso, porque ele aborda muitos desafios. E fala sobre muitos desafios que estão acontecendo neste momento. Então parece dar bastante trabalho ouvi-lo. Não sinto que estou me afastando do trabalho. Sinto que estou trabalhando mais quando o escuto, porque é como se ele dissesse: “Certo, aqui estão mais algumas coisas para você fazer”.
Jeroen:
Mas é um bom momento para ouvi-lo, como você disse. Eu também odeio, como você comentou, ler um livro desses se não vou fazer algo diretamente com o que aprendi. Pelo menos esse tipo de livro. Há outros tipos de livros que você pode ler a qualquer momento: eles simplesmente inspiram, dão uma ideia diferente sobre as coisas e talvez façam você começar a agir. Esse é outro tipo de livro. Mas esses livros sobre marketing e crescimento normalmente são do tipo que você mencionou.
Matthew:
Bem, entre os livros recentes de que gostei, você conhece Exponential?
Jeroen:
Não.
Matthew:
Certo, de Azeem Azhar — eu recomendo muito. Então, Exponential, de Azeem Azhar. É brilhante. Ele publica a Exponential View, que é uma newsletter sobre tecnologia — antes de mais nada, recomendo que você assine —, mas também recomendo o livro dele. É uma visão geral muito boa do universo da tecnologia, do que está acontecendo e do que já aconteceu, e de por que o que está acontecendo agora é tão transformador.
Jeroen:
Você disse Salim Ismael?
Matthew:
Desculpe? Azeem Azhar.
Jeroen:
Azeem Azhar. Ah, certo. Ah, encontrei: The Exponential Age.
Matthew:
É.
Jeroen:
É, encontrei. Está na minha lista de livros para ler.
Matthew:
É. De novo, esse livro é a minha cara, porque só ouço duas coisas: ficção, puramente por entretenimento, e depois coisas sobre tecnologia em geral que não sejam específicas demais sobre administrar uma empresa, porque aí não sinto que estou relaxando. Normalmente leio para relaxar. E, de vez em quando, leio coisas que são taticamente úteis ou estrategicamente úteis, e é isso. Então esse livro definitivamente se encaixa nessa ideia de entender tecnologia e coisas do tipo. Gostei muito dele e de outros livros parecidos. Os nomes estão me fugindo temporariamente.
Jeroen:
Sem problema.
Matthew:
Acabei de dar uma olhada na minha biblioteca. Mas é, acho que esse foi o mais recente; acho que saiu no ano passado, no fim do ano.
Jeroen:
É, é. Ele dá boas notas no Goodreads.
Matthew:
Ele também recomenda alguns livros bons. Então ele elogia bastante alguns deles. Os outros que li são livros de história econômica e coisas do tipo. É algo de que eu gosto; originalmente, meu interesse acadêmico era pela teoria do crescimento. Foi por isso que me interessei pelas políticas relacionadas ao empreendedorismo: no fundo, de onde vem a criação de riqueza e como as economias crescem? Por que elas crescem? Acabei de terminar um livro sobre a história da desigualdade — ou sobre por que a desigualdade é um conceito estranho no contexto da história humana. Mas também há um bom livro sobre isso, do Beinhocker, que hoje já é um pouco antigo: The Origin of Wealth, de Beinhocker. É uma visão geral muito boa de como a riqueza é criada, caso alguém tenha interesse nesse assunto. Esse é The Origin — ou The Origins of Wealth, de Eric Beinhocker. É um livro muito bom.
Jeroen:
É. Encerrando aos poucos com mais alguns aprendizados: se você começasse de novo com a 10to8 ou com outra empresa, o que teria feito — ou faria — de maneira diferente?
Matthew:
Há algumas coisas. Acho que eu estava muito... estava paralisado pelo medo. No começo, eu sempre me preocupava com a possibilidade de ficar sem dinheiro e com o fato de não conseguirmos concluir as coisas rápido o suficiente. Também me preocupava com... não sei, é difícil apontar exatamente o quê, mas acho que eu deveria simplesmente ter me preocupado menos, de modo geral, com ficar sem dinheiro, recursos ou qualquer coisa do tipo; planejar como se fosse viver para sempre. Basicamente, agir como se a sua empresa fosse viver para sempre — até que ela não viva mais — esse tipo de abordagem. E, sim, acho que, no começo, trabalhávamos de uma maneira bastante parecida com o modelo waterfall. Não éramos ágeis, então havia muita coisa operacional que simplesmente não estava totalmente alinhada ao que havia de mais moderno. Eu teria analisado melhor como fazíamos as coisas e me concentrado muito mais em garantir que tudo estivesse absolutamente alinhado ao que havia de mais moderno, porque não estava quando começamos.
Matthew:
E acho que eu teria... não sei. Acho que isso também muda com o tempo. O que eu mudaria agora seria diferente do que eu teria respondido se você tivesse feito essa pergunta há alguns anos — e provavelmente mudaria de novo daqui a alguns anos. Quer dizer, eu mudaria alguma coisa diferente? Acho que tudo sempre se resume a foco absoluto e à percepção de que o tempo não é realmente uma pressão relevante nas empresas. A questão é: com que velocidade você está consumindo recursos e está conseguindo as melhores pessoas? E acho que eu teria passado mais tempo procurando pessoas realmente excelentes, que eu poderia ter trazido antes para embarcar nessa jornada conosco.
Matthew:
E acho que estamos na etapa em que estamos expandindo a empresa e sentimos que podemos nos dar ao luxo de sair e pesquisar pessoas realmente excelentes para entrarem na nossa equipe. E sinto que, na verdade, talvez eu pudesse ter feito isso desde o começo e pensado não que qualquer pessoa que entre na 10to8 — acho que todas são brilhantes —, mas na questão: “Quem você está tentando trazer para a empresa, por quê e quais são as suas ambições?” Acho que eu teria feito isso de outra maneira logo no início. Essa é uma resposta coerente? Não tenho certeza. É uma espécie de resposta muito honesta—
Jeroen:
É uma—
Matthew:
... descarga de pensamentos —
Jeroen:
São algumas respostas, sim. Última pergunta — talvez uma resposta, talvez várias. Todos nós recebemos tudo—
Matthew:
Não sei quanto você consegue ouvir as crianças chegando da escola agora?
Jeroen:
Consigo ouvi-las um pouco, mas está tudo bem.
Matthew:
Pelo menos uma delas está bastante infeliz.
Jeroen:
Por fim, qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu? A primeira coisa que vem à sua mente não precisa ser necessariamente a melhor de todas.
Matthew:
O que me vem imediatamente à mente é que é muito, muito mais fácil contratar alguém do que demitir alguém.
Jeroen:
É verdade.
Matthew:
E acho que essa é uma coisa realmente, realmente importante de entender-
Jeroen:
O que você faz com isso?
Matthew:
Tenha muito, muito, muito cuidado com quem você traz para a empresa. Você deve tornar difícil contratar pessoas, não... Você sempre quer trazer pessoas para a empresa, mas agora temos regras segundo as quais, se houver qualquer dúvida sobre alguém, simplesmente não contratamos essa pessoa; somos cautelosos. Porque a outra coisa é que eu gosto de trabalhar em um ambiente colaborativo, aberto e prestativo. E o ambiente que temos e no qual trabalhamos é realmente importante para nós. E, nesse ambiente, queremos ajudar as pessoas: quando alguém tem dificuldades em sua função, nossa resposta é ajudar essa pessoa a desempenhar melhor o seu papel, não se livrar dela. Então temos uma... Se ajudamos muito as pessoas, precisamos ser muito cautelosos com quem trazemos para a empresa. É assim que funciona no momento.
Jeroen:
Ótimo conselho. Obrigado novamente, Matthew, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom ter você aqui.
Matthew:
Foi ótimo estar aqui, legal. E obrigado pelas recomendações de livros. Vou lê-los esta semana.
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