Хампус Якобссон из Brisk и TAT
Эпизод 023 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией.
В этом двадцать третьем эпизоде я поговорил с Хампусом Якобссоном, сооснователем Brisk.io и The Astonishing Tribe, а теперь партнёром BlueYard.
Хампус начал вместе с друзьями в комнате общежития и вскоре отправился в эпическое путешествие, плывя туда, куда дул ветер.
Он создавал пользовательские интерфейсы для крупнейших производителей телефонов, продал свою компанию BlackBerry за 150 миллионов долларов, занимался там слияниями и поглощениями, начал инвестировать как бизнес-ангел (сейчас в его портфеле более 90 компаний), запустил новый software-стартап, чтобы получить больше опыта в привлечении денег, а теперь оказался по другую сторону стола и инвестирует в технологические стартапы, которые вот-вот изменят мир.
Мы рассуждаем о том, как устроен мир, о двух разных этапах жизни стартапа, о состоянии венчурного капитала, балансе между работой и личной жизнью и о том, почему не стоит строить чужую компанию.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Jeroen: Привет, Хампус, здорово, что ты пришёл в Founder Coffee.
Hampus: Рад быть здесь.
Jeroen: Сейчас ты венчурный инвестор в BlueYard, а до этого был основателем The Astonishing Tribe, а затем Brisk.io. Обычно я прошу рассказать о компании или о том, где человек работает, но, может быть, ты очень кратко представишь все три компании, чтобы дать нам обзор своего пути?
Hampus: Конечно. Когда я был молодым и учился в университете, мы с пятью друзьями основали компанию — буквально случайно. На самом деле нас было шестеро. Я проходил стажировку в компании, занимавшейся искусством, в Лондоне. Вернувшись, я вместе с одним из друзей, вдохновившись увиденным там, смог создать большую арт-инсталляцию. Мы подумали: «Ничего себе, здорово, но, наверное, нужно основать компанию, чтобы выставить за это счёт». Ещё двое друзей создавали консалтинговую компанию, занимавшуюся распознаванием изображений и видео. Они хотели основать вокруг этого отдельную компанию. Ещё один друг работал со спецэффектами для кино, а мы все были очень близкими друзьями. И просто сказали: «Эй, давайте основаем эту компанию вместе», хотя на самом деле занимались тремя совершенно разными вещами.
Jeroen: А чем именно занималась компания? Это было связано с искусством?
Hampus: Это было нечто совершенно безумное. Представь себе комнату в общежитии и полный хаос из самых разных вещей. По сути, всё было связано с впечатлениями: технология сжатия видео, искусство, спецэффекты для кино. Всё сразу — и даже кухонная раковина. Мы начали как с любительского проекта, пока учились в университете, а потом стали получать от этого огромное удовольствие. У нас всё отлично получалось, мы выставляли клиентам счета и проводили в университете гораздо меньше времени, чем, наверное, стоило бы. А потом нам написал один знакомый и сказал: «Я работаю в Sony, а Sony и Ericsson только что объединились. Мы создаём мобильный телефон». На самом деле мы довольно долго работали в компьютерном искусстве. Поэтому мы и занимались этими активностями.
Hampus: И он сказал: «Можете помочь нам создать первые продукты для мобильного телефона и разработать для него software?» Мы ответили: «Ни за что!» До этого мы работали с игровым стартапом, ещё до появления мобильных игр, и были уверены, что мобильные телефоны в 2001 году — это тупиковое направление. Мобильные телефоны и сенсорные экраны становились всё меньше и меньше. Но этот парень сказал: «Эй, спасите меня». И мы ответили: «Ладно, конечно. Мы поможем». Мы начали с ними общаться, пришли на первую встречу и уже подготовили для них прототип.
Hampus: Они пришли, посмотрели на то, что мы сделали, и сказали: «Ничего себе, сколько это стоит? Мы можем лицензировать это?» Мы понятия не имели, о каких суммах идёт речь, поэтому ответили: «Да, 40 000 евро». А они переспросили: «За каждую модель мобильного телефона?» Мы просто сказали: «Что? Да, да. Именно». На этом всё и началось. Компания превратилась из безумного проекта в комнате общежития в очень сфокусированный бизнес, который занимался одной вещью: пользовательскими интерфейсами мобильных телефонов и software, который заставлял их работать. По сути, всем, что ты видишь на телефоне: теперь это система меню, всплывающие окна, уведомления и всё остальное — фактически верхний слой операционной системы.
Hampus: Мы лицензировали это software Motorola, Samsung, Sony Ericsson, Nokia и всем подобным игрокам, а они платили нам безумные деньги — около пяти миллионов евро в год. Но продажи этим компаниям занимали целую вечность. В итоге мы разрабатывали пользовательский интерфейс для Android, для множества проектов Orange и Vodafone, для Disney и ещё для самых разных компаний. А деньги мы не привлекали, потому что, ну вспомни: это была безумная компания из комнаты в общежитии, которая занималась всем подряд.
Hampus: В 2010 году у нас было 180 сотрудников в Швеции, корее и США, а ещё несколько человек на Тайване и в Японии. И тут BlackBerry появился буквально из ниоткуда и сказал: «Эй, мы хотели бы вас купить». В 2010 году BlackBerry, возможно, уже не воспринимается так сегодня, но тогда это был ведущий производитель смартфонов в мире. Мы никогда с ними не встречались, но они были практически единственной компанией — не считая Apple, — которая начала всерьёз экспериментировать со смартфонами и добилась действительно впечатляющих результатов. Они предложили нам 150 миллионов долларов. У нас не было венчурного капитала, так что всё это казалось совершенно безумным.
Hampus: Затем я ещё два года работал в BlackBerry, занимаясь M&A, то есть приобретением компаний, и это было очень, очень интересно. Я оказался по другую сторону стола. Внезапно я начал видеть, как разные компании говорят: «Они довольно странно себя представляют» или «они не понимают, как работают корпорации. Зачем они делают то и это?»
Hampus: Через два года я решил основать ещё одну компанию. Так появился Brisk — и на это было несколько причин. Я довольно много инвестировал как бизнес-ангел и болезненно осознавал, что не разбираюсь в мире венчурного бизнеса. Я не знал, как привлекать деньги, потому что никогда раньше этого не делал. Кроме того, мне было очень интересно понять, как помогать людям принимать решения на основе данных: я только что увидел, насколько плохо корпорации умеют работать с данными, когда нужно что-то решить.
Hampus: Мы с одним из других основателей TAT запустили эту компанию, привлекли два миллиона долларов и после нескольких небольших пивотов начали её развивать. Мы создавали sales-инструмент, который собирал данные из CRM, календаря, электронной почты и всех небольших источников данных вокруг продавца, а затем рекомендовал ему, что делать, чтобы продать. Например: «Эй, ты забыл про Колина из AT&T. В CRM есть ещё одна сделка». После этого продавец либо говорил: «Хорошо, я позвоню Колину», либо отвечал: «AT&T — это проигранная сделка». В первом случае он двигал сделку вперёд, во втором — обновлял данные в CRM. По сути, идея казалась отличной.
Hampus: А вот сложный онбординг поверх другой CRM-системы, например Salesforce, отличной идеей не был. В итоге мы подписали действительно отличных клиентов — LinkedIn, Intercom, BoostSuite, Evernote и множество крупных американских компаний, которым очень нравился продукт, — но онбординг оказался очень, очень сложным. В конце концов мы продали компанию за бесценок, покрыли юридические расходы и раздали деньги инвесторам.
Hampus: Потом я создал группу бизнес-ангелов. Создал стартап-сообщество. Запустил акселератор. А после этого присоединился к BlueYard — венчурному фонду, который инвестирует в инфраструктуру, опираясь на несколько разных тезисов. Но в целом я бы сказал, что сейчас множество вещей заперты в силосах. Данные заперты в силосах, да и работа тоже: для неё нужны определённые навыки. Например, электричество и вообще многое другое по-прежнему организовано по старинке. А BlueYard по сути занимается тем, что опускает эти заграждения и предлагает инструменты для новой экономики труда. Инструменты, которые освобождают данные из интернета, или инструменты для простой коммуникации. И речь не о веб-конференциях или стартапах, а о таких вещах, как сетевой нейтралитет, китайский файрвол или данные, запертые в странных местах — например, в крупной фармацевтике, где ими на самом деле не пользуются во благо общества.
Hampus: Вот чем я занимаюсь сегодня, и мне это действительно, действительно нравится.
Jeroen: Серьёзный путь. И похоже, что с самого начала ты не продумывал его целиком. Всё как-то само собой складывалось, да?
Hampus: Полностью спланированный. Нет, я шучу.
Hampus: Я верю в планирование, но не верю в то, что нужно неукоснительно выполнять составленный план. Думаю, каждому стоит остановиться, вести дневник, планировать неделю, ставить цели на год — всё это. Но если мы считаем, что будем следовать плану, то можем делать только очевидные вещи. Христофор Колумб никогда бы не открыл Америку, если бы отправлялся на поиски Америки.
Hampus: Думаю, Колумб открыл Америку потому, что хотел найти более короткий путь в Индию. Он представил португальским монархам примерно такую идею: «Послушайте, вы видели, как все эти торговцы огибают Африку, и видели все эти постепенные улучшения на 5% год за годом: они становятся немного быстрее, строят более крупные корабли и так далее. Но у нас есть отличная идея: если плыть на запад, получится намного, намного быстрее. Риск гораздо выше, зато всё произойдёт быстрее. И мы нашли вот эту штуку, которую пару лет назад обнаружил другой человек, но этот ветер нам поможет. И мы доберёмся до Индии. Это ставка с высоким риском. Если сработает, мы будем в десять раз быстрее и в сто раз эффективнее». Думаю, если бы он сказал: «Мы найдём Америку», он бы никогда её не нашёл.
Hampus: Думаю, суть в том, что если люди планируют всю свою жизнь и скрупулёзно воплощают этот план, они не придут туда, куда хотят. Но и люди, которые ведут себя как парусник в море и плывут туда, куда дует ветер, тоже никуда не доберутся.
Hampus: Я действительно верю в то, что нужно создавать планы, всё обдумывать и, по сути, создавать операционную систему для жизни, задавая себе вопросы: «Чего я хочу достичь? Как я хочу этого достичь? Почему я хочу этого достичь?» Тогда, когда в дверь вдруг постучится сделка, ты сможешь её обдумать.
Hampus: Это то главное направление, в котором я хочу двигаться? Если да, тогда стоит двигаться в эту сторону активнее. Если нет, я говорю себе: «Я откажусь». Если кто-то спросит: «Хочешь пройти стажировку в The Economist?» — если ты хочешь попасть в такой мир, соглашайся. Если сама мысль об этом тебе неприятна, просто скажи нет — и не мучайся. На следующий день ты сделал то, что подсказал тебе твой «план». Но если в плане было написано: «Я хочу работать в The Economist», я бы сказал тебе, что в большинстве случаев ты будешь очень несчастен.
Jeroen: И как мне это себе представить? У тебя есть какая-то миссия, которой ты руководствуешься, или всё основано на своего рода интуиции?
Hampus: Я воплощаю это так: задаю себе общее направление. Начинаю с подробного плана того, чем именно хочу заниматься. Например: «Я хочу сделать это, потом то, потом ещё это и то». А затем отстраняюсь от этого плана и спрашиваю себя: «Что всё это значит? Почему я хочу этим заниматься?» В некоторых случаях я понимаю, что на самом деле моя цель — учиться, быть более креативным, создавать более значимые связи, заботиться о здоровье или что-то ещё. Тогда я смотрю на эту цель и понимаю: вот они, настоящие цели. После этого стараюсь сделать их конкретными.
Hampus: Вместо этого у меня есть четыре или пять больших целей — например, здоровье или связи с людьми, — а под каждой из них я записываю примеры того, как могу её достичь. Еженедельно и ежемесячно я стараюсь заниматься тем, что находится под этим большим заголовком, потому что иначе я просто не могу сидеть и думать: «Здоровье — а что с ним делать?» Например, я стараюсь бегать по 20 километров каждое воскресное утро, но иногда выпадаю из ритма и не бегаю. Не то чтобы я буквально падаю с лошади, но иногда утром не пробегаю 20 километров. Поэтому моя цель — в среднем пробегать по 10 километров в неделю на протяжении всего года.
Hampus: Это очень конкретная цель, а подцель — пробегать 20 километров по воскресеньям. Но главная цель — здоровье, а значит, ближайшая цель, которую мне нужно завершить, — пробегать 20 километров по воскресеньям. Я проваливаю её примерно через неделю, а потом выхожу на пробежку и в среднем набираю 10 километров в неделю — с этой целью я справляюсь. Но я всё равно стараюсь пробегать и 10 километров. В итоге средний показатель получается немного выше, и я могу чаще не выполнять план. А затем смотрю на большую цель — здоровье — и понимаю, что так она и достигается. Но если я вдруг почувствую, что по какой-то причине бегать 20 километров для меня вредно, возможно, мне стоит изменить более конкретную, приближенную цель.
Hampus: Я делаю так со множеством разных вещей и считаю, что это очень полезно. Ещё одна моя цель — знакомиться с новыми интересными людьми, и для этого у меня есть три или четыре метода. Все эти методы взаимозаменяемы и меняются от недели к неделе, от месяца к месяцу и от квартала к кварталу. Но моя большая цель — получать настоящее удовольствие от встреч с интересными людьми, у которых есть интересные идеи. А способ, которым я этого достигаю, зависит от обстоятельств.
Jeroen: Похоже, ты успел попробовать очень много разного. На этом пути ты начинаешь с проекта для души, который превращается в огромный стартап или вырастает до масштабов крупного scale-up. Потом переходишь на корпоративную работу, оказываешься в новом стартапе, который остаётся небольшим. А теперь — венчурный фонд. Ты видишь себя снова управляющим стартапом после этого?
Hampus: Нет, думаю, я больше никогда не стану запускать стартап. Объясню почему. Если посмотреть на мою главную, самую большую цель, то сейчас она заключается в том, чтобы лучше узнать себя, принять себя таким, какой я есть, и чувствовать себя с собой комфортно. Когда я управляю стартапом, я на самом деле двигаюсь против этой цели, потому что я максимизатор и оптимизатор. Это значит, что, управляя стартапом, я стараюсь быть не лучшей версией себя, а создать лучшую компанию. Я начинаю делать вещи, которые очень вредны для меня. И дело не только в том, что они вредны: они ещё и не соответствуют цели лучше узнать и принять себя. Они соответствуют цели победить.
Hampus: А работа в венчурном фонде и инвестиции как бизнес-ангела более чем в 90 компаний хороши тем, что действительно соответствуют тому, чему я хочу учиться. Мне нравится встречаться с амбициозными и интересными людьми — для инвестора это прекрасно. Мне нравится постоянно изучать новые темы — для инвестора это тоже прекрасно. Мне нравится огромное разнообразие, и это здорово. Сегодня вечером я буду разговаривать с компанией, которая занимается квантовыми вычислениями. Три дня назад я погружался в технологии термоядерного синтеза. Сейчас провожу due diligence платформы для разработчиков. Это просто великолепно: моему мозгу всё время приходится переключаться между совершенно разными темами.
Hampus: А ещё я сочетаю это с бегом, чтением циклов художественных книг и довольно частой готовкой — то есть с занятиями на совершенно другом конце спектра. Если бы я управлял стартапом, я бы не готовил, не бегал и не читал. Я бы читал только то, что связано с моей компанией. Я бы бегал, чтобы лучше спать. И я действительно считаю, что тем, кто управляет стартапами, — к сожалению это или нет, — нужно по-настоящему сосредоточиться на чём-то одном, чтобы добиться успеха в создании чего-то действительно нового, особенно если ты пытаешься построить компанию, которая растёт в геометрической прогрессии. Поэтому я понял, что в итоге учусь меньше. В итоге становлюсь менее креативным. В итоге живу нездоровой жизнью. А это как раз мои цели. Я люблю учиться, а стартап не об этом. В начале — об этом, но через некоторое время всё сводится к управлению бизнесом.
Jeroen: Думаю, это зависит от того, что именно понимать под учёбой. Раньше я работал консультантом. У меня было много разных проектов, но мне всегда казалось, что я лишь касаюсь поверхности. А теперь, когда я управляю компанией, я действительно глубоко погружаюсь в разные вещи, и это действительно важно. Думаю, это другой тип обучения.
Hampus: Дело в том, что, по-моему, я учился чрезвычайно многому. Я так много узнал благодаря обоим своим стартапам. Не думаю, что когда-либо ещё столько узнавал о таком количестве вещей, потому что по мере роста ты вынужден во всём разбираться самостоятельно. Как находить нужных людей, как заниматься интернет-маркетингом и так далее. Столько всего действительно приходится выяснять самому. Но в последнее время я понял вот что: после двух стартапов и инвестиций как бизнес-ангела более чем в 90 стартапов через фонды, а также участия в комитетах бизнес-ангелов, где мы инвестировали ещё больше, я теперь оглядываюсь вокруг и вижу: кто-то в десять раз лучше меня разбирается в аппаратном обеспечении. Кто-то в десять раз лучше меня занимается интернет-маркетингом, а кто-то в десять раз лучше умеет руководить людьми.
Hampus: И я всё больше начинал чувствовать, что, если открою новую компанию, то сосредоточусь, по сути, всего на трёх вещах. Я буду формировать видение, нанимать лучших людей и следить за тем, чтобы внутри у нас были отличная культура и коммуникация, потому что именно в этом я мог бы стать мастером. А во всём остальном мне кажется, что обязательно найдётся кто-то, кто намного лучше меня. И, очевидно, даже в этих трёх областях наверняка есть люди гораздо сильнее меня. Очень быстро я бы сказал себе: «Так, ладно. Давай-ка отступим на шаг назад».
Hampus: Будучи ангельским инвестором или работающим в VC, я могу заниматься именно этим, и поэтому мне это нравится. Я могу работать с компанией над этими тремя вещами — привлечением инвестиций, коммуникацией и культурой. Я очень рад, что все люди, с которыми я работаю, терпят меня, потому что со мной ужасно работать. Я действительно свожу людей с ума.
Jeroen: Правда?
Hampus: Да. Я невероятно интенсивный человек. Мне постоянно кажется, что всё должно происходить гораздо быстрее. Когда кто-то говорит: «Мы не можем этого сделать», я вспоминаю одну из моих любимых шуток, которую всегда рассказываю одной паре, а теперь её ещё и запишут. Мужчина приходит к врачу и говорит: «Доктор, когда я вот так держу руку, мне больно». А врач отвечает: «Ну так не держи её вот так». В общем, примерно так я и смотрю на вещи. Когда предприниматель говорит: «Ох, это очень больно», я отвечаю: «Так не делай этого». А они: «В смысле?» Но если тебе кажется, что строить компанию тяжело, поверь: дальше будет ещё хуже. Я работал не с таким уж большим количеством компаний.
Hampus: Я думаю, у стартапа есть два разных этапа. Первый — до product-market fit. Это период, когда ты просыпаешься в два часа ночи и спрашиваешь себя, зачем вообще этим занимаешься, а потом должен говорить супругу или супруге, лучшим друзьям, что это отличная идея. Надеюсь, не в два часа ночи, но ты сидишь и думаешь: «Я им вру». А утром в восемь нужно идти на работу и говорить инвесторам, сотрудникам и всем остальным: «У вас всё отлично. Это великолепная идея». И ты действительно не понимаешь, зачем всё это делаешь — не из-за усталости, а просто потому, что вокруг царит полная неразбериха. Один клиент говорит: «Да», другой — «Нет». Один разработчик доволен, другой недоволен. Сплошная путаница.
Hampus: А потом вдруг появляется product-market fit, и вместе с ним ты переходишь к этапу, когда просыпаешься в два часа ночи с ощущением полной несостоятельности. Клиенты просят сделать продукт быстрее, чем ты успеваешь его создавать. Разработчики просят нанять новых разработчиков быстрее, чем ты успеваешь их нанимать. Всё вокруг постоянно ломается, и ты думаешь: «Почему именно я управляю всем этим?»
Hampus: Я люблю оба этих этапа. Первый — это, по сути, этап художника. А второй — совершенно особенное, странным образом культурное и ментальное пространство расширения и роста. Но большинство стартапов, с которыми я работаю, ненавидят и первый этап, и второй. А некоторые люди, с которыми я работаю, наоборот, по-настоящему расцветают и создают выдающиеся компании.
Hampus: Мне кажется очень странным, что большинство людей считают: чем более ценную компанию кто-то возглавляет, тем он умнее. Люди смотрят на Larry Page, Elon Musk или, не знаю, Jeff Bezos и говорят: «Jeff Bezos, должно быть, самый умный человек в мире» или: «Larry Page, должно быть, самый умный человек в мире». Нет, вовсе нет. Jeff Bezos и Larry Page, конечно, от природы умны, иначе они не добились бы такого положения. У них есть упорство, интеллект, социальные навыки — всё, что требуется; возможно, социальные навыки есть не у всех из них. Но их умственные способности не растут линейно вместе с масштабом компании. И мне кажется, именно это так часто неправильно понимают.
Hampus: Я знаю компании, которые достигли оборота в десять миллионов долларов. Их основатели — одни из самых умных людей, которых я знаю. Просто им «не повезло» — они достигли локального максимума с одной идеей, тогда как кто-то другой может быть очень умным, умнее среднего, более упорным и амбициозным, чем средний человек, но совершенно случайно наткнуться на потрясающую идею. Мне нравится не то, насколько люди умны, а возможность наблюдать, как они растут, и помогать им расти. Вот что мне действительно нравится.
Jeroen: Ты имеешь в виду рост внутри этих двух этапов или переход от одного этапа к другому?
Hampus: Для меня это просто рост. Ментальный рост. Я знаю людей, которые необычайно сильны на первом этапе, а потом, попав на второй, вдруг перестают его любить. И тогда они могут сделать «горизонтальный переход» и стать директором по инновациям, заняться маркетингом или чем-то ещё, а могут просто отойти в сторону и открыть новую компанию. Я думаю, оба варианта вполне нормальны. Лично я считаю неудачниками тех, кто остаётся CEO, VP engineering, VP marketing или кем-то ещё, хотя не справляется с этой ролью, и становится узким местом для компании. Они сами это ненавидят, но не могут признаться себе в этом из-за статуса. Мне кажется, самое сложное здесь — понять, что, возможно, прямо сейчас ты не лучшая версия себя.
Hampus: Вот почему я люблю рост. Я встречаю людей, которые проходят первый этап, а добравшись до второго, выбирают что-то новое. Встречаю тех, кому первый этап даётся очень тяжело, но на втором они вдруг расцветают. А ещё встречаю людей, которые проходят разные этапы и просто растут, растут, растут и растут. Мне нравятся все три варианта. Я действительно просто помогаю людям становиться лучшей версией себя. И многим людям, которых встречаю, я советую сойти с корабля, потому что иначе они себе навредят. Не делай этого.
Jeroen: Ты говорил, что пошёл в мир VC, потому что хотел узнать больше о привлечении денег и побыть по другую сторону стола. Чему ты научился? Можешь привести пример того, чему научился с тех пор, как оказался в BlueYard?
Hampus: Учиться я начал ещё в Brisk, потому что до этого никогда не привлекал деньги. Мне очень хотелось привлечь инвестиции, чтобы понять, как вообще устроена эта игра. Что я понял, особенно работая в BlueYard, так это то, что деньги приходят сезонами. И сейчас мы живём в эпоху после капитализма. Есть просто невероятные объёмы капитала, которые хотят инвестировать в стартапы, — больше, чем можно себе представить. Посмотри на SoftBank Vision Fund: когда видишь один из таких фондов, понимаешь — денег на рынке действительно очень много.
Hampus: А значит, теперь нужен новый тип основателя. Если посмотреть на ситуацию десять лет назад, лучшими основателями были люди, способные добиться product-market fit: начать создавать продукт, продавать его и нанимать первых сотрудников. А потом, десять или пятнадцать лет назад, происходило следующее: ты нанимал внешнего CEO, чтобы тот помог масштабировать компанию. Сейчас всё полностью изменилось, прежде всего потому, что капитала стало очень много. Кроме того, благодаря интернету выросли навыки работы с людьми. Люди могут учиться гораздо быстрее.
Hampus: Это значит, что новый тип основателей стартапов — это люди, которые умеют делать те три вещи, о которых я говорил. Они отлично привлекают деньги, умеют нанимать лучших людей и следить за тем, чтобы те занимались правильными задачами, а также создавать культуру коммуникации. Странно то, что этому навыку нигде не учат. Раньше я считал, что инвестировать стоит в людей, которые умеют создавать продукты и отдавать их в руки первым пользователям.
Hampus: Теперь мне гораздо интереснее инвестировать в людей, которые умеют собирать потрясающие команды с общим, согласованным и сильным видением. Это намного увлекательнее. Думаю, причина в том, что капитала стало так много, что теперь можно создать компанию в сфере термоядерной энергетики или запустить что-то совершенно новое — ещё десять лет назад капитала для этого просто не хватало. Конечно, такие люди должны понимать, что делают. Мы с тобой не можем завтра проснуться и сказать: «О, давай построим термоядерный реактор». Мы ничего в этом не понимаем, поэтому заниматься этим не будем.
Hampus: Но раньше всё было именно так. Всё вращалось вокруг первого этапа, а сейчас, как мне кажется, всё вращается вокруг лидерства. Проблема в том, что лидерство нигде не институционализировано. Очень трудно научиться быть лидером. Некоторые проходят обучение лидерству в школе, и обычно это довольно дисфункциональный процесс. Другие учатся самым трудным способом — руководят людьми и делают выводы из собственного опыта. И мне кажется, оба подхода далеки от оптимальных.
Hampus: Вот почему, как мне кажется, тебе стоит открыть стартап или присоединиться к стартапу. Если ты приходишь в стартап молодым, то можешь увидеть, как что-то масштабируется и растёт, и понять, каково это — вести за собой очень умных и амбициозных людей в среде, где всё происходит очень, очень быстро. Тебе придётся разобраться во всём: от удалённой работы, культуры и ощущения причастности до понимания OKR — во всех этих вещах, применимых практически к любой сфере. Ты можешь пойти работать в ООН, в библиотеку, в другой стартап или открыть свой стартап, потому что эти навыки пригодятся где угодно.
Jeroen: Как ты думаешь, есть ли сейчас такой контекст, в котором специалисты по второму этапу сильнее? А что, если всё перевернётся?
Hampus: Думаю, всё идёт то туда, то обратно. Мне кажется, есть и макроэкономические причины, по которым стартапы сейчас настолько интересны с экономической точки зрения. Есть макроэкономические и культурные причины, но есть и третья: люди поняли, что стартапы существуют как отдельный класс активов, которого 20 лет назад не было. Есть множество доказательств того, что быть инвестором — например, LP-фондом, то есть участником фонда, — действительно очень интересная идея с экономической точки зрения.
Hampus: Ещё мне кажется, что прямо сейчас на рынке просто полно свободных денег из-за уровня процентных ставок. Но, по-моему, самое интересное — это средний из этих факторов: мы поняли, что в стартап-модели есть определённые проблемы, которые гораздо, гораздо лучше решаются именно так, а не крупными корпорациями, правительствами или исследовательскими институтами. А 20 лет назад, если бы кто-нибудь сказал мне: «О, в сарае сидят два человека» — и под «людьми» я имею в виду представителей любого пола, — «там мужчина и женщина, которые собираются построить термоядерный реактор», я бы ответил: «Почему они не в Оксфорде, Гарварде или Стэнфорде?» А теперь я понимаю: потому что люди из Оксфорда, Стэнфорда, Гарварда и Йеля — или любого другого такого университета — долго сидели бы и всё обдумывали. Они очень нужны системе.
Hampus: Но именно предприниматели идут ва-банк и рискуют, чтобы попробовать. Именно такие люди двигают всё вперёд, и большинство из них терпит неудачу. Но некоторые всё-таки находят решение. И мне кажется, такая методология гораздо сильнее ускоряет эволюцию, а нам как виду это действительно необходимо. Я не говорю о модернизации мозга, загрузке сознания в облако или чём-то подобном. Я просто думаю: если посмотреть на то, как сейчас выглядит окружающая среда — именно физическая среда, а не социальная, — на проблемы с угарным газом и на то, насколько мы отстаём от парижского соглашения, то если мы будем надеяться, что всё решит правительство, этого не случится никогда. Нам нужно огромное количество стартапов, которые будут заниматься проблемами устойчивого развития — от прав женщин, неравенства, голода и образования до климата, — и атаковать их агрессивно, амбициозно и неустанно, просто пробуя разные подходы. И в девяти случаях из десяти ничего не получится.
Hampus: А в десятом — ба-бах, вау, мы нашли способ улавливать углерод и хранить его каким-то интересным образом, вау. И да, нужны ли нам были отличные исследователи? Да. Нужны ли были амбициозные молодые люди? Да. Нужно ли было корпорациям доработать этот материал? Да. Но решатся ли корпорации, правительство или исследовательские институты действительно сделать этот шаг и пойти на риск? Нет, не решатся. Поэтому большинство предпринимателей считает Илона Маска героем: он сделал то, что весь мир считал невозможным. Хотя, если бы ты спросил профессионалов, то, думаю, многие эксперты сказали бы, что технически это вполне возможно. Строить электромобили вполне возможно. Или создавать гораздо более совершенные ракеты — тоже вполне возможно. Просто кто-то должен рискнуть.
Hampus: И мне кажется, именно для этого и нужны предприниматели: чтобы делать такие ставки, тратить деньги LP, пробовать и, возможно, создавать планету получше. Но есть определённые типы компаний, которые не совместимы с венчурным финансированием: если масштабировать такую идею, ты разрушишь саму идею. Им стоит искать не VC, а другие источники финансирования, и VC тоже должны их искать. Есть вещи, которые становятся неустойчивыми, если делать их лучше. Например, рынок FMCG — товаров повседневного спроса, где, если вся твоя бизнес-модель строится на том, чтобы продавать одежду всё быстрее и заставлять людей выбрасывать старую одежду, чтобы покупать новую, это очень плохая основа для бизнеса. Гораздо лучше найти модель циркулярной экономики. Для инвесторов это, конечно, плохая модель, но для мира — отличная. Есть и другие типы фондов, например Zebra-фонды, которые инвестируют в «зебр», а не в компании, ориентированные на масштабирование, и мне кажется, это очень интересно.
Hampus: Всем этим участникам действительно стоит подумать о своей роли в общей картине. Правительствам нужно гораздо больше думать о том, как распределять удачу. Именно это правительства могли бы делать особенно хорошо. Им стоит честно признать: удача распределена крайне несправедливо и неравномерно. Кто-то рождается в очень обеспеченной семье, кто-то здоров и не сталкивается с проблемами, кто-то случайно заболевает, кто-то случайно рождается в ужасных условиях — и так далее. Правительства должны следить за тем, чтобы удача не работала таким образом. Нам нужно распределять удачу. Вот что могло бы делать правительство. На этом им и следует сосредоточиться, и я думаю, что они способны это сделать, но не делают. Они пытаются заниматься всевозможными другими вещами. Правительства очень плохо справляются.
Jeroen: Понимаю. То есть ты, по сути, говоришь, что модель стартапов — по крайней мере стартапов, финансируемых VC, — заключается в том, чтобы взять много денег, экспериментировать и попытаться совершить этот огромный прыжок веры, который в каком-то смысле выполняет определённую роль в экономике.
Hampus: Безусловно. Конечно, некоторые из них создают продукты, которые совершенно бессмысленны для общества. Проблема в том, что у нас неолитический мозг, который любит сахар, внимание, статус и всё такое, а ещё страдает от довольно низкой уверенности в себе. При этом у нас очень средневековые институты. Именно так мы пытаемся управлять всем земным шаром. А поверх этого у нас гиперкапиталистическая цифровая экономика, которая движется очень, очень быстро. Эти три фактора способны породить крайне неприятные привычки.
Hampus: Мне кажется, Facebook, Instagram и всё остальное очень, очень вредны для людей. Но они также создали потрясающие возможности. Если бы не Facebook, не существовало бы многих демократий, которые появились за это время, а также многих новых способов учиться и общаться с людьми. Но я думаю, что некоторые из этих вещей тоже действительно вредны. Надеюсь, в ближайшие 10 лет мы сможем отладить и исправить их. Мне кажется, всякий раз, когда мы совершаем такие скачки, первые 10 лет мы делаем что-то невероятно глупое. Когда интерфейсы мозг — компьютер станут доступными и начнут работать, думаю, нас ждут 10 очень, очень ужасных лет, но потом мы, возможно, найдём что-то потрясающее.
Jeroen: Теперь, когда ты VC, что именно не даёт тебе спать по ночам? Чем ты лично занят? Что тебя беспокоит?
Hampus: Я не из тех, кто постоянно тревожится. Хотя, конечно, иногда я тоже переживаю. Мне кажется, у VC есть несколько разных аспектов. Один из них — я гораздо больше времени трачу на размышления о том, как изменится мир и что сейчас возможно такого, что раньше было невозможно. От вопросов вроде «случится ли это теперь?» — и тут есть очень много уровней. Я бы сказал, что есть три уровня того, что можно изменить.
Hampus: Первый уровень — мы можем перемещать биты в другое место. Мы уже это видели: вспомни Instagram, вспомни фотографии, которые ты недавно загружал, и подумай, в каких ещё отраслях мы пока не перемещаем биты. Затем есть второй уровень — перемещение атомов. Это, например, Uber, беспилотные автомобили или что-то подобное: мы фактически думаем о перемещении объектов и о том, в каких отраслях можно эффективнее использовать такую возможность. А третий уровень — перемещение культуры. Можем ли мы изменить восприятие людей так, чтобы они лучше относились друг к другу, перераспределить богатство или уменьшить неравенство? На всех трёх уровнях каждую минуту и каждый год появляются новые возможности. Вдруг мы можем делать всё это лучше. Мы можем браться за новые проблемы.
Hampus: Многое из того, о чём я думаю, начинается с фраз вроде «Мы можем это сделать» или «это происходит в мире». Неважно, идёт ли речь о любом из трёх уровней — битах, атомах или культуре, — это открывает мне глаза, и я думаю: «Интересно». Можно ли применить эту модель здесь? Или эта идея действительно работает уже сейчас, а не заработает только через пять лет? Или интересно, что станет узким местом, которое помешает ей работать на практике? Я много об этом думаю, и мне это действительно нравится.
Hampus: Но многих инвесторов не даёт спать по ночам довольно скучная сторона их работы: ты находишь что-то действительно потрясающее, хочешь инвестировать, а потом понимаешь, что другие тоже заметили, насколько это потрясающе. Поэтому нужно двигаться очень, очень быстро и сформировать внутри себя твёрдую уверенность, что это отличная идея. Тогда приходится спешить, нервничать и созваниваться по ночам до двух часов, а это никому не нравится, потому что страдает другая сторона жизни. Когда утром у тебя созвоны, лобная доля начинает отключаться, и ты ведёшь себя как глупый подросток, ребёнок или животное. Но иногда всё равно приходится переходить на спринт.
Jeroen: Ты в основном сосредоточен на начальной части инвестиционного процесса?
Hampus: Я занимаюсь всеми этапами. Встречаюсь с компаниями случайным образом, провожу due diligence, помогаю принять решение об инвестиции и глубоко погружаюсь в аналитику.
Jeroen: Но в последнее время стало меньше вещей, которые не дают тебе спать по ночам?
Hampus: Да, безусловно. Есть обычные вещи, которые не дают мне спать по ночам. Думаю, то же, что не даёт спать всем людям. У меня трое детей, есть и другие интересы. Иногда происходит какая-нибудь случайность, из-за которой я просыпаюсь среди ночи.
Jeroen: Ты упоминал, что в качестве основателя стартапа у тебя были очень нездоровые привычки, но после перехода в VC это изменилось. Как можно представить себе разницу?
Hampus: В работе VC есть странный момент: если ты всё время занимаешься одним делом и помогаешь одной компании, скорее всего, ты делаешь что-то не то. Раз в сто лет ты инвестируешь в компанию и понимаешь, что, наверное, стоит поставить на неё всё, но, я бы сказал, такое почти не происходит. Поэтому, если я встречу потрясающую компанию, смогу инвестировать в неё и пойму, как помочь ей масштабироваться, я начну тратить четыре дня в неделю на то, чтобы ей помогать. Фонд окажется ужасно плохим, потому что будет слишком рискованным: а что, если эта компания не сработает? Тогда фонд провалится.
Hampus: Это значит, что на первых порах я могу помогать им корректировать и определять направление, а также нанимать людей. Но очень скоро мне приходится начинать искать новые компании и формулировать новые тезисы. По сути, оптимальный подход — сохранять баланс. И ещё я понял вот что: думаю, с годами это может прозвучать очень банально и даже глупо, но я перешёл от усердной работы к умной работе.
Hampus: Когда я создавал свою первую компанию, я просто вкалывал часами. Я спокойно мог работать по 80 часов в неделю и считал, что это отличная идея. Теперь я понимаю, что работать по 80 часов — невероятно глупо, и никто не должен хвастаться тем, что работает по 80 часов. Люди должны говорить: «Я работаю по 80 часов и пытаюсь от этого отказаться», потому что, когда ты работаешь по 80 часов, ты обычно ведёшь себя крайне глупо. Ты не понимаешь, что делаешь. Ты работаешь как машина, и я думаю, очень важно найти этот баланс. А чем моложе стартап, тем чаще работа по 80 часов действительно имеет смысл, потому что дел просто невероятно много. Ты просто в спешке выполняешь задачу, точно знаешь, что нужно сделать, и стараешься сделать это как можно быстрее и как можно качественнее.
Hampus: Инвестиции — это такая область, где время от времени случаются короткие рывки, но в основном это марафон. Во-первых, этим нужно заниматься из года в год. Кроме того, это довольно интеллектуальная работа. Нужно по-настоящему обдумывать, веришь ли ты в эту идею, а ещё очень хорошо разбираться в людях и понимать, несут ли они чушь или действительно правы. Если я устал и раздражён, я либо не буду делать инвестиции, либо сделаю плохие инвестиции. Мне нужно сохранять очень хороший баланс. Я должен обдумывать свои представления о мире — и это, на мой взгляд, невероятно интересно, — но, конечно, это тяжёлая работа, просто в другом смысле.
Jeroen: А что именно для тебя значит сохранять баланс? Как ты этого добиваешься? В основном бегаешь по воскресеньям или есть и другие способы?
Hampus: Думаю, я пытаюсь делать это множеством разных способов. И довольно плохо с этим справляюсь. Не обязательно специально к чему-то стремиться — всё происходит естественно, правда? Я начал этим заниматься именно потому, что плохо справляюсь. У меня есть целая система: я смотрю в свой календарь и стараюсь сделать его сбалансированным — чтобы у меня было достаточно времени на поиск информации, на размышления, на документирование, на принятие решений и на совместную работу. Я стараюсь помнить: если целая неделя ушла только на то, чтобы вкалывать, возможно, это была отличная неделя, но следующая, скорее всего, окажется довольно тяжёлой, потому что довольно быстро я начну глупеть.
Hampus: Один из методов, которыми я обычно пользуюсь, — раскрашивать свои встречи. У меня разные цвета, и я могу просто посмотреть в календарь и сказать: «Ого, мой календарь почти целиком сине-жёлтый. Нет ни фиолетового, ни зелёного. Это довольно глупо». И тогда я начинаю всё исправлять. Например, на следующей неделе я попробую отменить встречи, если это возможно, и переместить их, а на неделе после этого постараюсь скорректировать направление, чтобы всё стало более равномерно. У меня нет идеальной методики вроде «20% этого и 50% того». Скорее, я просто смотрю и интуитивно понимаю: это не приведёт ни к чему хорошему. Среди таких вещей есть бег, медитация, осознанность, чтение и тому подобное, но есть и более простые — знакомиться с новыми людьми или документировать свои представления, писать посты в блоге.
Hampus: У меня очень здоровые отношения с моим блогом. Я о чём-то думаю и пишу пост, чтобы разобраться в своих мыслях. Почти все посты, которые я написал, были либо для меня самого, либо для основателя, с которым я долго обсуждал эту тему. Вместо того чтобы бросаться недодуманными фразами, я заставляю себя что-то написать — так мне действительно приходится всё обдумать. Когда я отдаю этот текст им или себе, результат оказывается совершенно другим. Я гораздо лучше начинаю видеть суть вещей, и это надолго обогащает меня.
Jeroen: Понятно. Итак, постепенно подводя итоги и продолжая обдумывать всё это и размышлять о мире: какие хорошие книги ты прочитал в последнее время и почему выбрал именно их?
Hampus: Я читаю два типа книг — думаю, вообще люди читают два типа книг: художественную литературу и учебники. Я много читаю художественной литературы. Мне действительно нравится её читать. Думаю, это потрясающий способ увидеть мир глазами других людей, а ещё возможность поразмышлять о вещах, о которых я никогда раньше не думал. Но, конечно, учебники тоже очень хороши, потому что они предлагают тот же взгляд на мир в гораздо более структурированной форме — в виде определённой системы. Что касается художественной литературы, я читаю огромное количество действительно отличных книг. В прошлом году я прочитал 40–45 книг, и примерно 10 из них были потрясающими. Но с учебниками всё совершенно иначе.
Hampus: Есть книги, которые, как мне кажется, стоит прочитать многим: они помогают масштабировать свою жизнь и становиться лучше. Я считаю, что Finite and Infinite Games — выдающаяся книга о том, как устроена жизнь. The Obstacle Is the Way — потрясающая книга о том, как браться за проблемы и не слишком расстраиваться из-за происходящего. Мне очень нравится The Righteous Mind — по сути, это книга о том, как понимать людей с совершенно иными моральными представлениями, чем у тебя. К моему удивлению, мне понравилась Atomic Habits. Я думал, что это будет довольно ужасная книга, но на самом деле она мне очень понравилась. Я действительно чувствую, что узнал что-то из каждой из этих книг.
Hampus: Что касается художественной литературы, во-первых, она мне просто очень нравится. Но я думаю, что некоторые книги учат нас тому, чего мы никогда не видели и о чём никогда не задумывались. Например, я очень, очень люблю A Little Life и считаю, что многим предпринимателям стоит её прочитать, потому что это книга об амбициях, о том, как амбиции действительно причиняют боль, и о том, насколько сложно быть очень амбициозным. Ещё есть интересные научно-фантастические книги, которые рассматривают весьма любопытные технические возможности будущего, например Three-Body Problem, Ancillary Justice, серия Bobiverse или Fifth Season. Все они исследуют будущее с технической или культурно новой точки зрения, и мне это кажется интересным.
Hampus: Так что я бы сказал: читать — это потрясающе, и тебе стоит просто зайти на Goodreads, выбрать книги с оценкой выше четырёх и найти среди них что-нибудь, что тебе понравится.
Jeroen: Определённо.
Hampus: Я считаю, что The Golden Compass должен прочитать каждый человек в мире, потому что это одна из лучших когда-либо написанных книг.
Jeroen: Добавлю её в свой список на Goodreads.
Hampus: Это книга для подростков, так что предупреждение: я тебя предупредил.
Jeroen: Прости?
Hampus: Это книга для подростков. Тебе стоит её прочитать.
Jeroen: Отлично. Я обязательно это сделаю. И последний вопрос: если бы тебе нужно было дать основателям стартапов один лучший совет, что бы ты сказал?
Hampus: Создавай компанию, которую действительно хочешь создать. Я имею в виду, что встречаю очень многих основателей, застрявших в мире, где успех их компании не принесёт им счастья: они сами не захотят работать в такой компании, потому что, если бы их наняли туда, они бы ненавидели там работать. А если компания потерпит неудачу, им будет невероятно плохо, потому что провалить компанию — ужасно. Вместо этого я бы советовал скорее идти на большие риски и создавать компанию, с которой тебе действительно хочется работать и в которой ты готов работать всю жизнь. Если тебе удастся создать такую компанию, это уже не так важно: ты либо узнаешь то, чему хотел научиться, либо успешно построишь компанию и будешь очень счастлив, потому что сможешь работать в ней.
Хампус: И не строй чужую компанию. Тебе не должно быть важно, что говорят твои родители, друзья или венчурные инвесторы. Строй компанию, которую хочешь построить, но при этом ясно рассказывай о ней, чтобы люди не разочаровались в тебе и не злились на тебя. Разберись с этим. Строй ту компанию, которую хочешь построить.
Йерун: Полностью согласен. Ещё раз спасибо, Хампус, что пришёл в Founder Coffee. Очень здорово, что ты с нами.
Хампус: Спасибо, Йерун. Пока.
Тебе понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оставь нам отзыв в iTunes!
Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах
👉 подпишись на @salesflare в Twitter или Facebook
