Chris Savage van Wistia
Aflevering 029 van Founder Coffee
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de drie weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze negenentwintigste aflevering sprak ik met Chris Savage, medeoprichter van Wistia, een toonaangevend videoplatform voor marketeers en salesprofessionals.
Voordat hij Wistia oprichtte, werkte Chris als editor van een documentaire die uiteindelijk een Emmy Award won. Daarna richtte hij samen met zijn beste vriend Wistia op, vanuit de overtuiging dat een klein team iets met grote impact kon neerzetten.
Samen zagen ze het potentieel van video en begonnen ze een website voor filmcompetities. Uiteindelijk groeide die uit tot een videoplatform dat bedrijven helpt om effectief met video te werken.
We hebben het over hoe ze Wistia lieten groeien van 2 naar ongeveer 100 mensen, hoe ze overnamebiedingen afwezen en in plaats daarvan schuldfinanciering ophaalden, hoe Chris’ rol in de loop der tijd veranderde en waarom je niets moet doen als je er niet door geobsedeerd bent.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Chris. Leuk dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Chris: Bedankt voor de uitnodiging.
Jeroen: Je bent medeoprichter van Wistia. Voor de mensen die Wistia nog niet kennen — dat zullen er vast niet veel zijn — wat doen jullie precies?
Chris: We zijn een bedrijf uit Cambridge, Massachusetts, en we hebben een platform waarmee mensen beter kunnen marketen en verkopen met video. Ons kernproduct, Wistia, hebben we lang geleden gelanceerd. Het geeft je in feite controle over en inzicht in de volledige video-ervaring op je website, zodat je video’s effectiever kunt maken. Je krijgt een beter beeld van hun impact op je publiek.
Chris: We hebben ook een product met de naam Soapbox, een Chrome-extensie waarmee je daadwerkelijk video’s kunt maken. Het is heel eenvoudig: je neemt tegelijkertijd je webcam en je scherm op en kunt daar vervolgens vloeiende overgangen tussen maken. Zo maak je heel gemakkelijk iets dat er professioneel uitziet.
Jeroen: Ja. Als ik het goed begrijp, doen jullie dus in feite meer dan alleen YouTube in je website embedden: jullie maken iets dat beter aansluit bij marketeers en salesprofessionals, omdat ze precies kunnen zien wie wat en wanneer heeft bekeken. Wat doet het nog meer?
Chris: Dat klopt precies. We volgen seconde per seconde hoe elke viewer elke video bekijkt: wat iemand overslaat en wat iemand opnieuw bekijkt. Zo krijg je een beeld van hoe je publiek in het algemeen reageert, en dat kan je helpen om je content in de toekomst effectiever te maken. We sturen die gegevens door naar andere marketingplatformen. We integreren bijvoorbeeld met HubSpot. Dat betekent dat je je kijkgegevens kunt doorsturen naar HubSpot en vervolgens kunt zien welke mensen in je leaddatabase je video’s daadwerkelijk bekijken. Zo kun je automatiseringen en dergelijke aanmaken.
Chris: Omdat we volledig gericht zijn op het helpen van jou en je website, is onze player de snelst ladende player op het internet. We steken enorm veel werk in het behalen van SEO-voordelen die YouTube niet krijgt. Wanneer je een YouTube-video op je website embedt, maak je in feite een link naar de YouTube-pagina. Dat betekent dat je, als je eigen pagina zich richt op belangrijke kerntermen of zoekopdrachten voor je bedrijf, moet opboksen tegen die YouTube-pagina. En raad eens? YouTube is ongelooflijk goed in SEO, dus YouTube zal altijd beter scoren dan jij.
Chris: Je moet dus nadenken over de kracht van video. Wat is je strategie? Als je strategie erop gericht is om verkeer naar je website te krijgen, wil je waarschijnlijk iets zoals wij aanbieden, waarmee je meer controle hebt. Je blijft je content op YouTube plaatsen, maar je gebruikt het bovenaan de funnel. Als je puur op media focust en alleen zoveel mogelijk views op YouTube wilt verzamelen om vervolgens advertentie-inkomsten te genereren of iets dergelijks, dan wil je geen oplossing zoals Wistia gebruiken.
Jeroen: Ja. Kortom: jullie proberen iets te maken dat beter werkt voor marketeers en salesprofessionals. Was dat vanaf het begin het concept waarmee jullie begonnen, of is dat in de loop der jaren gegroeid?
Chris: O nee. Nee, we wisten altijd al dat we ons op video wilden richten. Toen we begonnen, was dat omdat we zagen dat de technologie achter online video ingrijpend aan het veranderen was. Vroeger was het echt moeilijk en moest je technisch onderlegd zijn om online video te laten werken, maar al snel zou dat dankzij enkele open-sourcetools heel eenvoudig worden.
Chris: We dachten dat dit een enorme opportuniteit voor video op het web kon zijn. Ons oorspronkelijke idee was om een website voor filmcompetities te maken. We wilden een bedrijf, bijvoorbeeld een groot merk, een wedstrijd laten sponsoren waaraan filmmakers konden deelnemen door een advertentie, trailer, aflevering of iets anders te maken. Zo wilden we filmmakers en merken met elkaar verbinden. We hoopten dat filmmakers veel publiciteit zouden krijgen als ze de wedstrijd wonnen. De merken zouden veel goodwill opbouwen omdat mensen aan de wedstrijd deelnamen.
Chris: We waren daar enthousiast over, maar na een paar maanden beseften we dat we geen enkele connectie met merken hadden. Het zou ontzettend moeilijk worden. Het was een probleem van een markt met twee kanten. Na drie maanden met het bedrijf bezig te zijn geweest, probeerden we verschillende dingen uit. Het duurde ongeveer een jaar voordat we beseften dat bedrijven video ook zouden gaan gebruiken. Ze hechten waarde aan hun tijd en willen geld uitgeven om problemen op te lossen. Misschien moesten we ons daarop richten.
Jeroen: Ja, dat klinkt logisch. Het is dus zo dat je daarvoor niets met video deed, of begon het op een bepaald moment gewoon te groeien en startte je Wistia?
Chris: Ja. Mijn vader is hoogleraar computerwetenschappen aan Brown University en hij loopt altijd voorop met nieuwe technologie. Ik ben dus opgegroeid met technologie om me heen. Een dvd-speler krijgen op de dag dat die uitkwam, of Microsoft Flight Simulator op de dag van de release, dat soort dingen. Ik weet nog dat we in de vierde klas internet kregen en dat ik er helemaal weg van was. Ik bracht al mijn tijd online door. Op de universiteit ben ik me vervolgens gaan richten op film en video, want mijn droom was om films te maken. Uiteindelijk zijn die twee dingen, denk ik, samengekomen in Wistia.
Jeroen: Ja.
Chris: Het grappige is dat we zelfs vandaag nog dingen doen die daarbij aansluiten. Vorig jaar maakten we een enorm contentstuk met de naam 1-10-100, een documentaire ter lengte van een speelfilm in vier delen. De documentaire duurt een uur en 42 minuten. Het was ontzettend leuk om te maken, kreeg heel goede reacties en won onlangs een Webby. Dan denk je: wauw, dit is precies wat ik vijftien jaar geleden droomde te doen. Ik had alleen nooit gedacht dat het op deze manier zou gebeuren.
Jeroen: Het zijn eigenlijk een paar puzzelstukjes die op hun plaats vallen: je achtergrond en je passies. Het lijkt me een geweldige match tussen oprichter en startup.
Chris: Ja. Mijn medeoprichter en ik waren al beste vrienden voordat we het bedrijf begonnen, en dat zijn we nog steeds. We werken graag samen en houden van het proces waarin we moeilijke problemen proberen op te lossen. Daar krijgen we energie van. Het grappige is dat we in het eerste jaar geen geld verdienden. We leefden van bijna niets, omdat we in een enorm huis woonden waar een miljoen mensen in zaten, en het bleef nog vele jaren ontzettend zwaar. Maar ook al verdienden we niets, of later heel kleine bedragen — op een bepaald moment konden we ons niet eens een nieuwe printer veroorloven — we hielden van de uitdaging.
Chris: Het mooie is dat ik dit in juni bijna dertien jaar doe, en dat de uitdagingen nog altijd ontzettend leuk zijn. Het voelt dus alsof we al vrij vroeg iets heel waardevols hebben ontdekt: we houden ervan om dit soort problemen op te lossen, we houden van creatief denken en we vinden het fijn om zelf aan het roer te staan, zodat we dingen kunnen verpesten zonder dat dat erg is. En we kunnen proberen een plek aan te maken waar andere mensen het gevoel hebben dat ook zij kunnen innoveren en daartoe worden aangemoedigd. Dus ja, ik voel me heel gelukkig.
Jeroen: Juist. Ik kijk hier naar je LinkedIn-profiel en het lijkt erop dat je vóór dit bedrijf maar één baan hebt gehad, ongeveer drie jaar lang. Klopt dat?
Chris: Ja, inderdaad.
Jeroen: En dat was in de filmwereld.
Chris: Dat klopt.
Jeroen: Interessant. Hoe verliep precies de stap van editor bij Big Orange Films naar het starten van je eigen bedrijf?
Chris: Dat was interessant. Big Orange Films maakte een documentaire en ik begon daar als stagiair aan mee te werken. Ik verdiende er dus eigenlijk nooit veel geld; het was echt heel, heel weinig. We waren een piepklein team en toen ik begon, werden alle beelden voor het monteren eerst opgenomen. We filmden op DV-tape, maar je wilde die niet te vaak door de videorecorder laten lopen, omdat de tape daar echt van kon beschadigen. Dus elke keer dat we een interview of iets dergelijks hadden opgenomen, kopieerden we het naar VHS. Ik nam die VHS-band mee naar huis, bekeek hem steeds opnieuw en schreef alle interviews uit. Dat heb ik een hele zomer lang handmatig gedaan.
Chris: Daarna namen we de interviews en begonnen we het verhaal op basis van die transcripties in elkaar te monteren. En ik bleef maar terugkomen. Ik studeerde nog terwijl ik dit werk deed en vond het gewoon ontzettend leuk. Uiteindelijk ging ik interviews opnemen, monteren en werd ik een van de producenten van het project. We deden het echt goed. We wonnen een Emmy en allerlei filmfestivals en zo, en het was geweldig om deel uit te maken van zo’n piepklein team en te zien wat we konden bereiken. In de kern waren drie of vier mensen echt aan die film aan het werken, en toch konden we met die drie of vier mensen iets maken dat mensen geweldig vonden.
Chris: Toen we met Wistia begonnen, had ik er vertrouwen in dat een klein team iets met impact kon neerzetten. Het kwam eigenlijk niet bij me op dat Brendan en ik niet succesvol zouden kunnen zijn, want ik dacht: als we een tijd aan deze film konden werken, dan konden we dit ook. Het was niet eens mijn film en ik probeerde iemand anders ervan te overtuigen dat de dingen die ik bedacht de beste aanpak waren. In dit geval was het: Brendan en ik hebben de leiding. We kunnen doen wat we willen, niemand houdt ons tegen. Dat wordt waarschijnlijk ontzettend leuk, en we gingen ervan uit dat we succesvol zouden zijn. We gingen er zelfs van uit dat we binnen zes maanden succesvol zouden zijn en het bedrijf zouden verkopen — en uiteraard is dat niet gebeurd.
Chris: Maar ja, het was een interessante overgang. Een deel ervan ging heel gemakkelijk, maar een ander deel was echt, echt, echt moeilijk, omdat we iets compleet nieuws deden, alles zelf moesten uitzoeken en alles veel trager verliep. Het duurde allemaal veel langer dan ik had gedacht.
Jeroen: Als ik het goed begrijp, was je aanvankelijke motivatie om Wistia te starten dat je met een klein team wilde werken, iets succesvols wilde maken en het vervolgens wilde verkopen. Hoe is dat in de tussentijd geëvolueerd? Hoe kijk je vandaag naar het uitbouwen van Wistia?
Chris: Ja. Dat was aanvankelijk het doel: het bedrijf starten om het binnen zes maanden te verkopen. Maar na een jaar waarin we niet echt veel vooruitgang boekten, hoewel we er enorm van genoten, en een paar jaar later, nadat we wat geld van angel-investeerders hadden opgehaald, klanten hadden gekregen en nog steeds klein waren maar er volop van genoten, begon er iets te verschuiven. We begonnen te beseffen dat het niet om het eindpunt ging. Het ging voor ons niet alleen om de uitkomst — een bedrijf verkopen of iets dergelijks. Het leuke zit juist in de reis van het opbouwen ervan.
Chris: In 2017 stonden we voor een heel grote beslissing, omdat drie verschillende bedrijven Wistia tegelijk probeerden over te nemen. Als je een tech-startup runt, komen mensen vroeg of laat eens rondneuzen en zijn er allerlei manieren waarop je overgenomen kunt worden. We hadden al die mensen die rondkeken altijd gewoon genegeerd. Maar in 2017 waren we waarschijnlijk met zo’n tachtig mensen. We hadden ons enorm ingespannen om de omzet te laten groeien en gedroegen ons eigenlijk alsof we veel geld hadden opgehaald. Dat hadden we nooit gedaan. We hadden slechts twee angelrondes gedaan en 1 miljoen dollar opgehaald, maar we waren winstgevend geworden en hadden geld opgespaard. Alles wat we verdienden, investeerden we opnieuw in groei.
Chris: Toen die overnamekandidaten zich meldden, begonnen Brendan en ik met hen te praten. Uiteindelijk kregen we zelfs enkele aanbiedingen en zaten we daar met zo’n aanbod voor ons neus, denkend: misschien moeten we het bedrijf verkopen. Het was interessant, want wanneer je voor zo’n beslissing staat, denk je: daarvoor zijn we dit bedrijf toch begonnen? Dat is ook de reden waarom de meeste mensen, wanneer ze over startups praten, het niet hebben over de reis die ze gaan afleggen. Ze hebben het over de exit. Je haalt geld op om overgenomen te worden.
Chris: We zaten dus met dat overnamebod voor ons en beseften dat we, als we het bedrijf zouden verkopen, zouden proberen onze tijd uit te zitten bij het bedrijf dat ons overnam — dat zou twee jaar worden. Daarna zouden we waarschijnlijk weer samen gaan werken en iets nieuws beginnen. We hadden al een idee van de sector waarin we zouden werken, omdat we het gevoel hadden dat er nog andere problemen waren die we wilden oplossen en nog niet hadden opgelost. Maar toen we nadachten over het soort cultuur dat we wilden opbouwen, het soort merk dat we wilden creëren en de mensen die we zouden willen aannemen, beseften we dat we Wistia opnieuw zouden proberen op te bouwen.
Chris: Het grappige was dat we dachten dat we Wistia opnieuw zouden opbouwen, en ons toen begonnen af te vragen: wat is er eigenlijk mis met Wistia zoals het nu is? Waarom overwegen we zelfs om het te verkopen? We beseften dat we op dat moment eigenlijk ongelukkig waren. We waren niet tevreden over de manier waarop we het bedrijf runden en de beslissingen die we namen waren niet genoeg op de lange termijn gericht. We namen niet de juiste creatieve risico’s.
Chris: Dus uiteindelijk besloten we om niet te verkopen. Maar zodra we die beslissing hadden genomen, kwamen we eigenlijk niet meer op één lijn met onze angel-investeerders. We hadden maar 1 miljoen dollar opgehaald, maar zij hadden er 1 miljoen dollar in gestoken, en angel-investeerders verwachten daar geld aan over te houden. Ze wilden dus logischerwijs dat we verkochten. We hadden onze medewerkers ook stock options gegeven. Dus tegen hen zeiden we ook: deze stock options zijn bedoeld voor wanneer het bedrijf wordt verkocht. Als we niet gaan verkopen, moeten we dus iets anders bedenken.
Chris: Dat was in juni 2017. We besloten dat we een deal wilden sluiten om de volledige controle over het bedrijf terug te nemen, iedereen een rendement te bezorgen en duidelijk te maken dat we een duurzaam bedrijf wilden bouwen. Uiteindelijk haalden we 17,3 miljoen dollar aan schuld op, omdat we het bedrijf tot dan toe niet goed hadden gerund. We hadden alles opnieuw in omzetgroei geïnvesteerd en hadden dus geen cash beschikbaar. Met die 17,3 miljoen dollar konden we mensen een aanbod doen: als we het bedrijf aan onze angel-investeerders en aan het team verkochten, zouden zij allemaal hun investering liquide kunnen maken. Daarna vertelden we iedereen dat we het bedrijf weer winstgevend zouden maken. We zouden ons op de lange termijn richten en creatief werk doen. Daar zouden we ons beste werk leveren. Als het niet zou lukken, hadden Brendan en ik dat risico genomen, maar zouden we wel voor de rest hebben gezorgd, omdat zij hun rendement zouden hebben gekregen. Daarna zouden wij moeten uitzoeken wat we verder deden.
Chris: Maar we voelden ons daar goed bij, omdat het vergelijkbaar voelde met het opstarten van het bedrijf in de eerste plaats. We waagden opnieuw een gok op onszelf en sloten die deal in november 2017.
Jeroen: Hoeveel van de angel-investeerders en medewerkers wilden op dat moment daadwerkelijk hun geld hebben?
Chris: Het was een interessante mix. Sommige angels verkochten alles, andere verkochten een deel. Er waren er ook een paar die helemaal niet wilden verkopen. Dat is natuurlijk het grappige aan angel-investeerders. Je moet behoorlijk wat geld hebben om angel-investeerder te kunnen zijn. Dus wanneer iemand bij hen terugkomt en zegt: hier is wat geld, dan reageren ze met: tja, ik heb het eigenlijk niet nodig. Dan denk je: prima.
Chris: Voor de medewerkers voerden we een winstdelingsprogramma in. We zeiden: als je nog stock options hebt, is dat prima. Maar dat wordt dan de manier waarop je wordt beloond. Heb je geen stock options, dan krijg je winstdeling. Voor de meeste mensen was het een betere deal om hun aandelen te verkopen en vervolgens ook winstdeling te krijgen, en het pakte ongelooflijk goed uit. Ik kan je niet eens vertellen hoe goed. Of eigenlijk kan ik dat natuurlijk wel, want we hebben het er nu over.
Chris: Maar het grappige was dat de financiële cijfers van het bedrijf voor iedereen veel reëler werden zodra we overstapten op winstdeling. We hadden onze financiële cijfers altijd maandelijks met het team gedeeld. De eerste keer dat Heather, onze VP Finance, daar opstond en zei: “Oké, dit zijn de cijfers. Zo hebben we het gedaan, dit was onze winst. Heeft iemand vragen?”, gingen er overal handen omhoog met vragen als: “Waarom geven we hier zoveel geld aan uit? Waarom geven we daar niet genoeg geld aan uit?”
Chris: Kortom, je zag dat de manier waarop het bedrijf werd gerund een heel directe impact op jezelf had. Wanneer je een bedrijf opbouwt om het te verkopen, blijft alles vaag. Krijg je een waardering van 4X je omzet, of 10X of 100X? Dat hangt af van je omvang, hoe snel je groeit en welke markt je bedient. Er zijn zoveel factoren. Het is dus onmogelijk om de waarde goed te begrijpen. Met winstdeling is dat wel mogelijk en heel duidelijk.
Chris: Het bracht het bedrijf dus echt op één lijn. Vorig jaar, 2018, was ongelooflijk. We groeiden sneller dan verwacht en waren winstgevender dan verwacht. Dat kwam allemaal doordat het team enthousiast en goed op elkaar afgestemd raakte en we ons gingen focussen. We werkten aan de juiste dingen. Het was echt geweldig om te zien dat het werkte.
Jeroen: Onderweg hebben jullie geen equityfinanciering van venture-investeerders opgehaald? Was dat een bewuste beslissing?
Chris: Ja, dat was een heel bewuste beslissing. We hebben nooit venturefinanciering gehad. De reden daarvoor is dat we bezorgd waren dat de belangen niet op één lijn zouden liggen. Als je naar de rekensom achter venturecapital kijkt, werkt het zo: de mensen die het venturefonds beheren, krijgen een vergoeding voor het beheer van het fonds, maar nemen daarnaast ook een percentage van de opbrengsten. Ze hebben bovendien een heel lange tijdshorizon, wat meestal goed is: voor een early-stagefonds gaat het doorgaans om 10 jaar of langer, vaak 10 tot 14 jaar.
Chris: Venture-investeerders verdienen dus vooral veel geld door heel grote fondsen op te halen en vervolgens van de beheervergoedingen te leven. Zolang het erop lijkt dat je bedrijven goed presteren, kun je een volgend, groter fonds ophalen en geloven mensen dat je goed werk levert, ook al heb je nog geen rendement gerealiseerd. Dat is het eerste punt.
Chris: Het tweede punt is dat fondsen een paar bedrijven nodig hebben die het volledige fonds terugverdienen, met een rendement dat veel hoger ligt dan 10X — bijvoorbeeld 20X of 100X. Zonder zulke bedrijven levert een fonds doorgaans geen erg goed rendement op. Venture-investeerders worden er dus toe aangezet om elk bedrijf aan te moedigen een 100X-bedrijf te worden. Dat lijkt een goede zaak als je ondernemer bent, totdat je daadwerkelijk een bedrijf runt en beseft: ik kan hier 10X of 8X op halen, of ik vind gewoon geweldig wat ik doe, of ik wil wat meer geduld hebben, of wat dan ook. Daar houdt een venture-investeerder meestal niet van. Dat helpt doorgaans niet.
Chris: Ze moedigen je dus aan om het bedrijf zo snel mogelijk te runnen, terwijl jij daar zit te denken: ik heb hier iets waardevols. Misschien kan dit een bedrijf van 20 miljoen dollar worden dat ik graag wil runnen, met geweldige producten en klanten en een geweldige ervaring voor mijn team. Ik kan een grote impact hebben op mijn gemeenschap. Maar voor venture-investeerders is dat eigenlijk irrelevant. Daarom probeerden we altijd onze opties open te houden en hadden we het gevoel dat we het bedrijf dat we aan het bouwen waren zouden opgeven als we daarvoor kozen. Als we dat hadden gedaan, waren we volgens mij mislukt. Dan hadden we op sommige momenten te hard doorgeduwd en zouden we eraan onderdoor zijn gegaan, in plaats van het voordeel te benutten dat we geduldiger en meer op de lange termijn konden werken.
Jeroen: Ja. Jullie gaan er dus voor de lange termijn in, jij en je medeoprichter.
Chris: Absoluut.
Jeroen: Ik wil je vragen: zie je jezelf de komende 10 jaar nog bij Wistia werken?
Chris: Absoluut.
Jeroen: Geweldig. Als je zo ver vooruitdenkt, waar zie je je bedrijf dan naartoe gaan in die periode? Hoe zie je de toekomst van video voor marketing- en salesprofessionals?
Chris: Ik denk dat er enorm veel mogelijk is. Het is echt interessant, want de markt is heel groot. Er is dus nog een groot deel van de markt dat we aanspreken. Het klinkt misschien gek, maar daar beginnen ze nu pas met video, omdat video volgens mij best intimiderend kan zijn. Mensen zeggen tegen me: o, video kan echt een grote impact hebben op je merk, maar het kan je ook echt schaden, toch? Dan zeg ik: ja, als je een heel slechte video maakt, kom je over als een grap. Als je een geweldige video maakt, zie je er fantastisch uit. Dat schrikt veel mensen af, totdat er iemand in de organisatie opstaat die zegt: volgens mij moeten we dit doen, of: ik vertrouw op mezelf, of: ik vertrouw op dit externe productiebedrijf, of: volgens mij houdt onze markt van authentieke video, of iets dergelijks. Die persoon neemt dan een risico — en het werkt.
Chris: Het is dus een interessant fenomeen in onze markt: op lange termijn heeft het de groei van de markt eigenlijk afgeremd, wat op zich slecht lijkt, maar voor ons is het fantastisch geweest omdat wij zo geduldig zijn. Er zijn nog heel wat mensen die moeten uitzoeken hoe ze video op een goede manier kunnen gebruiken en hoe ze zelfverzekerd voor de camera kunnen staan. We proberen hen daarbij te helpen met dingen zoals Soapbox, en ik denk dat we nog meer technologie zullen zien die je helpt om video’s te maken die er professioneel uitzien.
Jeroen: Juist. Dus je gaat een beetje weg van distributie en analytics, en meer in de richting van hulp bij de productie.
Chris: Dat is er inderdaad een onderdeel van. Ik denk dat we die kant op gaan. Je zult heel wat bedrijven producten zien proberen te ontwikkelen die helpen bij de productie van video, met meer geautomatiseerde videoproductie, automatische montage en automatische filters. Je zult gewoon veel, veel, veel meer opties zien voor mensen die nog nooit een video hebben gemaakt. Zij zullen die producten uitproberen, naar de video kijken en denken: vind ik dit goed of niet? Ik denk dat we daar nog veel meer van zullen zien. We staan daar nog maar aan het begin.
Chris: Vervolgens denk ik dat ook de manier waarop video in deze sector wordt gebruikt, zal wijzigen. Waar Wistia vandaag staat, is dat we mensen vooral helpen met video op hun website. En het blijkt dat je waarschijnlijk een opportuniteit mist als je geen video op je website hebt, omdat we in een wereld leven waarin de verwachtingen zijn gewijzigd. Er zijn mensen die dingen willen lezen, mensen die dingen willen bekijken en mensen die naar dingen willen luisteren. Dus als je mensen die iets willen bekijken geen manier geeft om dat te doen, gaan ze verder naar het volgende. Dat moet je dus voorzien.
Chris: Daar ligt een opportuniteit, en onze producten zijn daar echt rond gebouwd. Een paar maanden geleden lanceerden we Channels, een product waarmee je op je website een Netflix-achtige ervaring kunt creëren om video’s te bekijken. Wij denken dat mensen meer educatieve en entertainende content zullen maken die op hun eigen website staat. Iets waar ze zelf controle over hebben. Als je naar YouTube, Facebook, Twitter en LinkedIn kijkt, zie je krachtige sociale netwerken die voortdurend de regels voor je wijzigen. Dat doen ze omdat ze geld moeten verdienen met advertenties. Je moet die platformen dus eigenlijk zien als een verzameling doelgroepen waar je jezelf bij kunt proberen te introduceren, maar er zijn geen garanties. Daarom denken we dat steeds meer mensen zullen investeren in het zelf in handen nemen van die ervaring. We zullen meer videocontent gaan zien die niet alleen op optimalisatie is gericht, maar ook op betrokkenheid.
Jeroen: Ja, en je houdt mensen zo ook langer op je website, neem ik aan. Eerder vandaag las ik iemand in een Facebook-groep die vroeg: hoe kan ik die gerelateerde video’s op YouTube uitschakelen?
Chris: Dat kan niet, inderdaad.
Jeroen: Omdat wij dat probleem ook zien. Je plaatst bijvoorbeeld een onboardingvideo, of een video die je software uitlegt, en direct na jouw video speelt YouTube een video van de concurrent af.
Chris: Ja. Ze hebben de regels daarvoor vijf maanden geleden gewijzigd. Letterlijk elke YouTube-embed op het internet kreeg gerelateerde video’s te zien als je die optie had uitgeschakeld — iets wat je vroeger kon doen. Toen zeiden ze: nee, vanaf nu krijg je gerelateerde video’s. Als je weet wat je doet, kun je het zo instellen dat alleen jouw video’s worden getoond. Maar wanneer je op die gerelateerde video’s klikt, word je teruggebracht naar YouTube.
Chris: Het is dus een gratis dienst, en wanneer je een dienst gebruikt die volledig gratis is, moet je onthouden: jij bent het product. Ze gebruiken het verkeer op je website en je kijkers om meer mensen naar YouTube.com te sturen, waar ze hun meer advertenties kunnen voorschotelen en meer geld kunnen verdienen. Zo werkt het gewoon. Toen ze dat deden, verbaasde het me helemaal niet dat ze die wijziging doorvoerden, ook al waren mensen boos. Maar de dienst is al die tijd gratis geweest. Op een bepaald moment moest er geld voor worden betaald. Ze verdienen er veel geld mee, maar zo werkt het gewoon.
Jeroen: Juist. Oké, genoeg over video’s. Jullie zijn nu met ongeveer honderd mensen, toch?
Chris: Ja.
Jeroen: Jullie zijn met z’n tweeën begonnen?
Chris: Ja.
Jeroen: Hoe is je rol in de loop der tijd veranderd, en hoe is dat recent gebeurd? Waar houd je je momenteel mee bezig?
Chris: Mijn rol is enorm veranderd. In het begin was mijn titel CEO, maar ik schreef blogartikelen, beantwoordde supportvragen, beheerde de social media, ontwierp het product — eigenlijk deed ik alles. Een van de moeilijkste dingen aan groeien is dat je iets doet totdat je er hopelijk goed in wordt. En net wanneer je er goed in begint te worden, moet je iemand vinden die het beter kan dan jij — uiteraard pas wanneer het bedrijf dat kan dragen. Dat doe je steeds opnieuw, keer op keer.
Chris: Je bent dus voortdurend dingen aan het uitzoeken en geeft ze daarna door aan iemand anders. Op een bepaald moment krijg je het vertrouwen dat je dat kunt doen, en dat is spannend. Maar terwijl dat gebeurt, word je ook verantwoordelijker voor de interne en externe communicatie en voor het denken op langere termijn. Dat was in het begin een van de dingen die me het meest verrasten. Met alleen Brendan en mij hadden we enorm veel tijd. We bedachten gewoon wilde ideeën over dingen die we konden doen om de aandacht op ons te vestigen en over manieren om op het product voort te bouwen. Je hebt tijd, en die tijd besteed je aan creatief denken, aan gesprekken met potentiële klanten en aan allerlei vergelijkbare dingen.
Chris: Daarna wordt alles krankzinnig druk. Je hebt het gevoel dat je helemaal geen tijd meer hebt en dat je alsmaar aan het worstelen bent, worstelen, worstelen, worstelen, gewoon om alles werkend te krijgen. En op een bepaald moment, als je voldoende eigenaarschap hebt overgedragen aan andere mensen in het bedrijf die die dingen beter kunnen dan jij, krijg je opnieuw tijd. Die tijd is eigenlijk ontzettend belangrijk, want je moet op langere termijn denken. Je moet meer tijd besteden aan de dingen die je in het begin deed, zoals praten met potentiële klanten, nadenken over verschuivingen in de markt — en dat is echt werk. Het is hetzelfde werk als in het begin. Het voelt alleen vreemd omdat het zo’n grote overgang is.
Chris: Vandaag besteed ik mijn tijd aan nadenken over waar alles naartoe gaat, aan kijken naar wat onze klanten doen, welke uitdagingen onze klanten hebben, waar onze partners over nadenken en wat andere ondernemers bezighoudt. Ik probeer het hopelijk een beetje makkelijker te maken door op lange termijn te denken. Zo probeer ik het eenvoudiger te maken om enkele beslissingen op korte termijn te nemen.
Jeroen: Je bent dus eigenlijk verantwoordelijk voor het bepalen van de strategie op basis van wat je ziet en hoort, toch? En vervolgens communiceer je die strategie aan je team.
Chris: Ja.
Jeroen: Als ik je nu zou vragen wat je de laatste tijd, de afgelopen weken of maanden, ’s nachts wakker houdt, wat zou dat dan zijn?
Chris: Goede vraag. Op dit moment slaap ik eigenlijk best goed.
Jeroen: Dat is goed.
Chris: Dat mijn kinderen me wakker maken, is waarschijnlijk de belangrijkste reden dat ik uit mijn slaap kom. We zijn met veel nieuwe, grote en andere dingen bezig dan we tot nu toe hebben gedaan, en dat is spannend. Ik zou zeggen dat ik wakker lig als ik me zorgen maak dat we niet groot genoeg denken, of als ik denk dat we ergens achterop zullen raken, of iets dergelijks. Maar tegenwoordig opereert het bedrijf zo doelgericht en duidelijk, en hebben we duidelijke doelen en verantwoordelijkheden en dat soort zaken, dat er op korte termijn niet veel is dat me ’s nachts wakker houdt.
Jeroen: Was dat op een bepaald moment anders?
Chris: O ja. Natuurlijk, mijn hemel. Er zijn jaren geweest waarin we het bedrijf heel agressief vooruit duwden en geld verloren. Toen lag ik voortdurend wakker en was ik extreem gestrest. Dat was in de jaren voordat we de aandelen terugkochten. Op een bepaald moment hadden we een strategie uitgestippeld en zeiden we: goed, we gaan bewust agressief geld verliezen om sneller te groeien. Dus ook al heb je het over investeren in iets voor de lange termijn: als je in februari 100.000 dollar verliest en van plan bent om in maart 130.000 dollar te verliezen omdat je mensen aanneemt, meer geld uitgeeft aan reclame en andere dingen doet, dan houdt dat je wel wakker.
Chris: Als je achterloopt op je omzet en niet 150.000 dollar, maar 180.000 dollar in het rood staat, wordt dat allemaal stressvol. Je kijkt dan naar die burn en denkt: wacht eens even. We waren winstgevend, we konden eindeloos doorgaan, en nu verliezen we geld. En als de dingen die we proberen niet werken, gaan we nog sneller geld verliezen, waardoor de stress toeneemt. Dat leidt tot meer focus op de korte termijn en vermindert ons vermogen om het werk te doen waarvan we denken dat het ons beste werk is.
Chris: Dus ja, ik heb jaren gehad waarin ik slecht sliep en enorm gestrest was. Maar op dit moment runnen we het bedrijf winstgevend en denken we op de lange termijn. Daardoor kun je veel gemakkelijker met hobbels omgaan.
Jeroen: Ja. Hoe denk je dat je van die situatie een paar jaar geleden bent gekomen tot waar je nu bent? Wat zijn de belangrijkste dingen die je hebt gedaan om van daar naar hier te komen?
Chris: De aandeleninkoop was het eerste, net als iedereen opnieuw op één lijn brengen over wat we aan het doen waren. Het aangaan van schulden dwong ons om winstgevend te zijn. We wisten dat dat een goede beperking zou zijn, en het zorgde voor focus en prioritering. Dat was allemaal erg behulpzaam. Het veranderde ook wie hier wilde werken, omdat sommige mensen hier alleen waren voor een exit. Die kregen in wezen hun exit, dus vertrokken ze. Daarnaast hebben we mensen aangenomen die hier zijn voor de reis, en daardoor leveren we beter werk dan ooit tevoren. We hebben ook de samenstelling van het senior managementteam veranderd. We gingen van een situatie waarin het onduidelijk was wat dat team precies was naar een heel duidelijk en goed geleid team, waarin iedereen volledig eigenaar is van wat er in zijn of haar afdeling gebeurt. Dat veranderde waar ik me zorgen over maakte en waar ik mijn aandacht aan kon besteden.
Chris: Er is dus een enorme lijst met dingen die zich hebben ontwikkeld en veranderd en ons hebben gebracht waar we nu zijn. Ja, daardoor slaap ik ’s nachts rustig, en ik denk dat dat echt belangrijk is. Het is namelijk ook precies wat je in staat stelt om over dingen voor de langere termijn na te denken en met meer vertrouwen grotere dingen te doen.
Jeroen: Je zei dat je als oprichter vervolgens de dingen waar je op dat moment goed in bent en die je doet, moet loslaten en iemand moet vinden die ze beter doet, en dat je steeds weer moet werken aan het delegeren van het volgende. Zijn er op dit moment nog dingen waarvan je denkt dat je ze zou kunnen delegeren? En welke dingen zouden dat zijn?
Chris: Grappig dat je dat zegt. Er is absoluut altijd wel iets waarvan ik denk: hoe ga ik dit delegeren? Niemand anders kan dit. En dan zeg ik zes maanden later: ja, iemand anders kan dit wel. Ja, ik vind dat interessant. Misschien hadden we drie jaar geleden bij Wistia niemand met research als functietitel. Onderzoek naar de markt, klanten en wat zij deden was iets wat we met elkaar deelden. Toch voelde het alsof ik daar een behoorlijk deel van mijn tijd aan besteedde wanneer ik die had, om uit te zoeken: wat willen mensen?
Chris: Na verloop van tijd realiseerden we ons dat we dat daadwerkelijk konden structureren en er een echte rol van konden maken. Er waren mensen die dat duizend keer beter konden dan ik: mijn aanpak was nogal willekeurig, terwijl die van hen methodisch en doordacht was. Nu hebben we volgens mij drie of vier mensen in research. Het is gewoon een eenvoudig voorbeeld van iets waarvan het leek alsof het niet te delegeren was, maar dat uiteindelijk onderdeel bleek te zijn van het werk van meerdere mensen. Zij konden het veel beter doen.
Chris: Dat gebeurt voortdurend, en volgens mij komt het er gewoon op neer dat je kijkt naar hoe je je tijd besteedt en probeert uit te zoeken: delegeer ik oplossingen, of delegeer ik problemen die mensen moeten oplossen? Lange tijd delegeer je oplossingen die je zelf hebt bedacht. Daarna delegeer je de problemen die moeten worden opgelost, vervolgens het vinden van de problemen en daarna het beoordelen van de gevonden problemen. Dat blijft zich uitbreiden naarmate het bedrijf groeit.
Jeroen: Juist. Dan is de volgende stap dus bepalen wat als een probleem geldt?
Chris: Precies, ja.
Jeroen: Eigenlijk hoef je dan alleen nog de algemene strategie uit handen te geven en kun je het bedrijf gewoon zelfstandig laten draaien.
Chris: Ja. Het grappige is wel dat je, zelfs als je delen van de strategie uit handen geeft, uiteindelijk meer slagkracht krijgt bij mensen die dieper graven en met inzichten terugkomen. Daardoor zijn de beslissingen die je neemt vanzelf meer op de lange termijn gericht. Dat helpt je ook om, althans mij, veel gemakkelijker met pieken en dalen om te gaan en veel meer vertrouwen te hebben in de richting die we inslaan. We hebben veel concurrentie en je ziet hen dingen doen die lijken op iets wat wij net hebben gedaan. Maar als je iets dieper graaft, denk je: begrijpen ze wat we aan het doen zijn of niet? En dan blijkt uit de manier waarop ze het aanpakken: ze weten niet wat ze doen. Wij weten wat we doen en waar we op de lange termijn naartoe gaan. Daardoor kun je uiteindelijk op een heel andere plek uitkomen.
Chris: Maar zonder die tijd, zonder het team en zonder het talent van de mensen om je heen en dat proces zou je dat niet kunnen doen. Het is gewoon een stuk moeilijker om die langetermijnvisie uit te bouwen en die voortdurend te voeden, bij te werken en te laten evolueren op basis van wat er gebeurt.
Jeroen: Ja. Al die dingen die je doet: waar doe je het op dit moment voor, wat geeft je energie? Is dat in de loop der tijd veranderd, of is het nog altijd hetzelfde?
Chris: Ik krijg energie van het werken met ongelooflijke mensen en van het blij maken van klanten. Ik krijg energie van het bedenken van creatieve oplossingen voor problemen. Voor mij betekent dat: oplossingen die mensen nog niet eerder hebben bedacht. Dat is eigenlijk niet veranderd. Het is gewoon de mix van dingen en de schaal van de problemen. De problemen die we oplossen zijn groter dan vroeger, maar het voelt vergelijkbaar met toen we met tien mensen waren.
Jeroen: Maar het is wel wat abstracter, denk ik. Het is niet meer zo direct, waarbij een klant zegt: ik heb dit probleem, en jij lost het voor hem op. Het is meer alsof je dat op een veel hoger niveau aanpakt en vervolgens over al je klanten heen kijkt en zegt: dit is een belangrijk onderwerp waar we aan zouden moeten werken. Heb ik dat goed verwoord?
Chris: Ja, precies.
Jeroen: Cool. Jullie zijn gevestigd in Cambridge, Massachusetts, zei je?
Chris: Ja.
Jeroen: Zijn er nog andere coole startups uit die omgeving waar we van moeten weten?
Chris: Ja, er zijn er ontzettend veel. Het is grappig. Hier zitten veel bedrijven in B2B-marketing en SaaS. Je hebt bijvoorbeeld Appcues, dat vlakbij zit. Ze zijn echt geweldig en ontzettend leuk. Jonathan, hun oprichter, werkte het eerste jaar dat hij aan het werk was vanuit Wistia, dus het is geweldig om te zien dat het zo goed met hen gaat. Help Scout zat hier lange tijd en is hier nog steeds aanwezig. Litmus, Insight Squared en natuurlijk HubSpot zitten hier ook. Ja, hier zitten ontzettend veel bedrijven vol slimme mensen.
Jeroen: Waarom denk je dat er zoveel meer techbedrijven zijn? Heeft dat met de universiteit te maken?
Chris: Ik heb het gevoel dat het zo zit: mensen zeiden altijd dat de investeerders in Boston conservatiever waren. Bij veel SaaS-bedrijven kun je een heel grondige analyse maken wanneer je naar de unit economics kijkt, en ik denk dat dat goed aansluit bij deze groep investeerders. Er zijn hier ook een aantal consumentenbedrijven die het heel goed hebben gedaan. Eigenlijk best veel, zoals TripAdvisor, Kayak, Wayfair en Simply Safe. Ze hebben het allemaal ongelooflijk goed gedaan. Ik denk dat er iets aan de mix van investeerders is dat gewoon goed aansluit bij SaaS, en in SaaS zit veel marketing. Dat is te danken aan HubSpot, en aan Constant Contact. Hier zit gewoon veel interessante martech.
Chris: Ja. Dat is de beste gok die ik kan wagen. Als je een betere verklaring hebt, hoor ik die graag.
Jeroen: Nee, ik werk natuurlijk niet in Boston. Als ik van hieruit naar Boston kijk, lijkt het een plek met veel slimme mensen, grote universiteiten, geweldige onderzoeksfaciliteiten en alles wat daarbij hoort. Het lijkt me dus ergens logisch dat er meer van het analytische deel van tech en meer B2B zit. Ik had nooit nagedacht over de conservatievere investeerders, maar het lijkt een plausibele verklaring.
Chris: Dat is waar mensen het hier over hebben wanneer ze klagen, want mensen klagen natuurlijk. Dan zeggen ze: ja, ze zijn niet zo zeker van hun zaak, neem geen risico? Oké. Prima. Dat is gewoon de klacht die ik hoor.
Chris: We hebben hier, of waar dan ook, nooit venturecapital opgehaald, dus ik sta er allemaal een stap vanaf.
Jeroen: Ja, natuurlijk. Ik ga afronden. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om dat te lezen?
Chris: Dat is een goede vraag. Wat is het laatste boek dat ik echt goed vond?
Jeroen: En waarom heb je het gelezen?
Chris: Waarom heb ik het gelezen? Ik heb onlangs Shoe Dog van Phil Knight gelezen, de oprichter van Nike.
Jeroen: Geweldig boek.
Chris: Ja. Ik vond dat echt geweldig, en ik hield vooral van de inkijk achter de schermen in hoe bedrijven worden opgebouwd. Het sluit behoorlijk goed aan bij wat ik doe. Het zijn gewoon normale mensen die dingen uitproberen. Ik heb het gevoel dat we zo vaak het verhaal missen dat je de volledige context geeft van normale mensen die proberen uit te zoeken hoe iets werkt. Meestal gaat het om extreme volharding, een heel uniek founding team, het juiste moment om de markt op te gaan of iets dergelijks. En dan zijn er mensen die het geluk hebben dat uit te vogelen en beseffen: wauw, dit is iets wat ik graag doe, dit is iets wat aanslaat in de markt. Ik zou gek zijn als ik dit opgaf. Ik hou van dat soort verhalen.
Chris: Ik heb onlangs ook How to Change Your Mind van Michael Pollan gelezen. Dat is een boek over psychedelica, en ik vond het ongelooflijk interessant. Als je daar ook maar enige interesse in hebt — waarvan ik niet eens wist dat ik die had — dan is dit een heel, heel interessant boek. Hij schrijft over het effect ervan op de hersenen en over hoe de hersenen van kinderen, en vooral van heel jonge kinderen, werken: het is alsof ze aan de LSD zijn. Ook beschrijft hij een aantal psychedelische ervaringen die hij zelf heeft gehad. Het is dezelfde man die Omnivore’s Dilemma heeft geschreven, maar ik kon dat boek niet wegleggen. Ik vond het echt heel, heel interessant.
Jeroen: Ja, ik ben momenteel een boek in een gelijkaardig domein aan het lezen, al is het nogal theoretisch, moet ik zeggen. Behave.
Chris: Oké.
Jeroen: Ik weet niet of je ervan hebt gehoord. Het is van Robert Sapolsky.
Chris: Oké.
Jeroen: Het is nogal zwaar, dus ik heb het momenteel moeilijk, ook al heb ik een medische achtergrond. Ik lees het en ben voortdurend aan het nadenken.
Chris: Is het zo dicht op elkaar geschreven?
Jeroen: Vooral omdat ik daarvoor ook Shoe Dog had gelezen, en Shoe Dog was geweldig. Je kon er gewoon doorheen lezen. Het is waarschijnlijk het meest menselijke ondernemersverhaal dat ik ooit heb gelezen, gewoon door de manier waarop hij het heeft geschreven en door alle details. Het was geweldig. Daarna begon ik aan dit enorm theoretische boek, dat heel interessant is, maar het is wel een beetje afzien.
Chris: Ja. Ik snap wat je bedoelt.
Jeroen: Nu de laatste twee vragen. Is er iets waarvan je wou dat je het had geweten toen je begon?
Chris: Er zijn veel dingen waarvan ik wou dat ik ze had geweten toen ik begon. Ik probeer er één uit te kiezen. Ik denk dat het belangrijkste wat ik door de jaren heen heb geleerd, is dat je je co-founders zorgvuldig moet kiezen en dat je in die relatie moet investeren alsof het een huwelijk is. Je moet moeilijke problemen onder ogen zien, successen vieren en duidelijk zijn over hoe je de eigendom verdeelt. Ik heb keer op keer gezien hoe zoveel andere vrienden en founders het belang van die relaties uit het oog verliezen terwijl ze hun bedrijven opbouwen, of hoe ze iemand ontmoeten die ze twee weken kennen en vervolgens samen met die persoon een bedrijf beginnen. En ik denk dat je je inschrijft voor een lange reis. Zelfs bedrijven die denken dat ze snel verkocht zullen worden: weet gewoon dat je nooit kunt garanderen dat je snel verkoopt. Snel is vijf jaar.
Chris: Dus als je niet echt het gevoel hebt dat je al je tijd met iemand wilt doorbrengen, dat je samen met die persoon door enkele van de moeilijkste momenten van je leven wilt gaan én de meest vreugdevolle momenten wilt beleven, dan kan dat je later makkelijk de das omdoen als je het niet serieus neemt. En ik denk dat we daar in de beginperiode echt geluk mee hebben gehad. We zeiden dat onze vriendschap heel belangrijk was. We zetten die op de eerste plaats. We investeerden er echt in en we leerden hoe we moeilijke gesprekken konden voeren. Daardoor zijn we altijd op één lijn, werken we aan de juiste dingen en kunnen we geweldig samenwerken. Daar voel ik me heel, heel gelukkig mee. Ik denk dat we daar eerder in hadden kunnen investeren. Maar als ik opnieuw zou beginnen, zou ik tegen elke founder zeggen dat die zichzelf daar vragen over moet stellen.
Jeroen: Ja. Daar ben ik het absoluut mee eens, want het vormt de kern van alles, toch? Je kunt een geweldig idee hebben, maar uiteindelijk zijn het twee of drie mensen die beginnen en samenwerken. Als dat mislukt, kun je een geweldig idee hebben en praten over het opbouwen van een geweldig team en alles wat daarbij komt kijken, maar dan wordt het moeilijk.
Chris: Absoluut.
Jeroen: Tot slot een enigszins gelijkaardige vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?
Chris: Het is grappig. Het is net veranderd. Ik denk altijd dat ik het beste advies ooit heb gekregen, en dan komen we weer voor een nieuwe uitdaging te staan en krijg ik opnieuw het beste advies.
Jeroen: Bij die uitdaging. Ik snap wat je bedoelt.
Chris: Ja. In het begin: doe niets als je er niet volledig door geobsedeerd zult zijn. Het is gewoon te makkelijk om op te geven, en wanneer er te veel uitdagingen zijn en je blind vertrouwen nodig hebt, moet je echt geobsedeerd zijn door het oplossen van het probleem. Op een bepaald moment gaf mijn vader me advies. Ik vertelde over onze dromen voor Wistia en zei: ons doel is om aan $60.000 omzet per jaar te komen, want Brendan en ik kunnen dan elk $30.000 verdienen en daarvan overleven. Mijn vader zei: kijk, als je gelijk hebt over dit ding, dan wordt het veel groter dan dat. Jullie moeten je voorbereiden op het feit dat het lukt en er goed over nadenken. Wat zou je doen als dit gelukt was? Welke stappen zou je kunnen zetten, en tegen welke dingen zou je nee zeggen?
Chris: Het grappige was dat we in de eerste paar jaar een aantal behoorlijk grote beslissingen moesten nemen waarbij we nee zeiden tegen enkele gigantische klanten en tegen een aantal angel investors en dergelijke. We probeerden het te bekijken als volgt: als we gelukt zijn en dit over vijf jaar nog steeds doen, willen we dan die klanten nog wel, die niet als de juiste fit voelen? Willen we die angel investors nog wel, die niet echt op één lijn met ons lijken te zitten? Op dat moment voelden het als moeilijke beslissingen, maar als ik er nu op terugkijk, waren het enkele van de beste beslissingen die we hebben genomen. Dat kwam alleen doordat we probeerden ons voor te stellen: als we dit echt doen en echt gelukt zijn, zullen de gevolgen van die slechte beslissingen ons dan blijven achtervolgen? Dat bleek echt goed advies te zijn.
Jeroen: Geweldig. Nogmaals bedankt, Chris, dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee. Het was echt geweldig om je erbij te hebben.
Chris: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
