Chris Savage, da Wistia

Episódio 029 do Founder Coffee

Sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.

A cada três semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, as paixões, os aprendizados... em uma conversa íntima, conhecendo a pessoa por trás da empresa.

Neste vigésimo nono episódio, conversei com Chris Savage, cofundador da Wistia, uma plataforma de vídeo líder para profissionais de marketing e vendas.

Antes de fundar a Wistia, Chris trabalhou como editor de um documentário que acabou ganhando um prêmio Emmy. Ele então lançou a Wistia com seu melhor amigo, com a confiança de que uma pequena equipe poderia fazer algo impactante.

Juntos, eles perceberam o potencial do vídeo e criaram um site de competição para cineastas. Por fim, transformou-se em uma plataforma de vídeo que ajuda as empresas a trabalhar de forma eficaz com vídeo.

Falamos sobre como eles fizeram a Wistia crescer de 2 para cerca de 100 pessoas, como resistiram a ofertas de aquisição e, em vez disso, levantaram financiamento de dívida, como a função de Chris evoluiu ao longo do tempo e por que você não deve fazer nada se não estiver obcecado por isso.

Bem-vindo ao Founder Coffee.


Prefere ouvir? Você pode encontrar esse episódio em:


Jeroen: Olá, Chris. É ótimo tê-lo no Founder Coffee.

Chris: Obrigado por me receber.

Jeroen: Você é o cofundador da Wistia. Para aqueles que ainda não conhecem a Wistia, que não devem ser muitas pessoas, o que vocês fazem?

Chris: Somos uma empresa sediada em Cambridge, Massachusetts, e o que fazemos é ter uma plataforma que ajuda as pessoas a comercializar e vender melhor em vídeo. Portanto, nosso principal produto, o Wistia, foi lançado há muito tempo e permite que você basicamente controle e meça toda a experiência de vídeo do seu site, para que você possa tornar seus vídeos mais eficazes. Você pode entender melhor o impacto deles no seu público.

Chris: Também temos um produto chamado Soapbox, que é uma extensão do Chrome que permite que você faça vídeos. É algo muito simples, em que você grava a webcam e a tela simultaneamente e, em seguida, pode criar edições suaves entre elas. Assim, você pode criar algo que pareça profissional com muita facilidade.

Jeroen: Sim. Se eu entendi bem, o que vocês fazem basicamente, por exemplo, ao incorporar o YouTube ao seu site, é realmente criar algo mais adequado para profissionais de marketing e vendas, onde eles podem ver exatamente quem assistiu ao quê e quando. O que mais isso faz?

Chris: É exatamente isso. Rastreamos como cada espectador assiste a cada vídeo segundo a segundo - o que ele pula, o que assiste novamente, para que você tenha uma ideia de como seu público está respondendo de modo geral, o que pode ajudá-lo a tornar o conteúdo mais eficaz no futuro. Pegamos esses dados e os colocamos em outras plataformas de marketing. Por exemplo, fazemos a integração com o HubSpot. Isso significa que você pode pegar seus dados de visualização e colocá-los no HubSpot e, assim, entender quais pessoas do seu banco de dados de leads estão realmente assistindo aos seus vídeos. Assim, você pode criar automações e coisas desse tipo.

Chris: Por estarmos tão concentrados em ajudar você e seu site, nosso player é o que carrega mais rápido na Internet. Fazemos um trabalho árduo para que você obtenha os benefícios de SEO que o YouTube não obtém. Por exemplo, quando você incorpora um vídeo do YouTube em seu site, o que você está fazendo efetivamente é criar um link para a página do YouTube, e isso significa que, se você tiver termos essenciais ou coisas que as pessoas estão pesquisando e que são realmente importantes para o seu negócio, você está colocando sua própria página contra essa página do YouTube, e adivinhe? O YouTube faz um SEO incrível, portanto, ele sempre vai ganhar de você.

Chris: Então, você precisa pensar no poder do vídeo. Qual é a sua estratégia? Se a sua estratégia é tentar obter tráfego para o seu site, provavelmente você vai querer algo como nós, que lhe dê mais controle. Você ainda colocará seu conteúdo no YouTube, mas o colocará no topo do funil. Se você estiver em um jogo de mídia puro, em que está apenas tentando obter visualizações no YouTube e depois ganhar dinheiro com anúncios ou algo assim, não vai querer usar algo como o Wistia.

Jeroen: Sim. Basicamente, está tentando criar algo que seja melhor para o marketing e os vendedores. Esse é o conceito inicial que você começou a desenvolver ou ele cresceu ao longo dos anos?

Chris: Ah, não. Não, sempre soubemos que queríamos nos concentrar em vídeo. Quando começamos, começamos porque vimos que a tecnologia por trás do vídeo on-line estava mudando drasticamente. Costumava ser muito difícil, e era preciso ser técnico para fazer o vídeo on-line funcionar, mas muito rapidamente, devido a algumas ferramentas de código aberto, isso se tornaria muito fácil.

Chris: Achamos que essa poderia ser uma grande oportunidade para o vídeo na Web, e a ideia inicial que tivemos foi criar um site de competição para cineastas. Tentaríamos fazer com que uma empresa, como uma grande marca, patrocinasse uma competição em que os cineastas pudessem fazer um anúncio ou um trailer ou um episódio de algo ou o que fosse, e tentaríamos conectar cineastas e marcas, e a esperança era que os cineastas recebessem muita publicidade se ganhassem a competição. As marcas receberiam muita boa vontade porque as pessoas estavam participando da competição.

Chris: Estávamos empolgados com isso, mas começamos a trabalhar há alguns meses e percebemos que não tínhamos nenhuma conexão com as marcas. Seria muito difícil. É um problema de mercado de dois lados. Então, depois de três meses do início da empresa, estávamos tentando coisas diferentes e levamos cerca de um ano para perceber que as empresas também começarão a usar vídeo. Elas valorizam seu tempo e gastam dinheiro para resolver problemas. Talvez devêssemos nos concentrar nisso.

Jeroen: Sim. Faz sentido. É como se, antes, você não estivesse fazendo nada com vídeo, ou ele simplesmente cresceu em você em algum momento e você começou a Wistia?

Chris: Sim. Meu pai é professor de ciência da computação na Brown University e é um grande adotante precoce. Então, eu cresci rodeado de tecnologia. Comprei um aparelho de DVD no dia em que foi lançado ou o Microsoft Flight Simulator no dia em que foi lançado, e todas essas coisas. Lembro-me de quando recebemos a Internet na quarta série e fiquei encantado com ela. Eu passava todo o meu tempo nela. Depois, na faculdade, acabei me concentrando em fazer filmes e vídeos, e meu sonho era fazer filmes. Então, o que acabou acontecendo, eu acho, é como se essas duas coisas se combinassem no que a Wistia é.

Jeroen: Sim.

Chris: É engraçado porque, mesmo hoje, fizemos um grande conteúdo no ano passado chamado 1-10-100, que é um documentário de longa-metragem em quatro partes. Tem uma hora e 42 minutos de duração. Foi muito divertido de fazer, muito bem recebido e acabou de ganhar um Webby. É como se eu tivesse sonhado em fazer isso há 15 anos. Eu simplesmente não imaginava que aconteceria dessa forma.

Jeroen: Basicamente, são algumas peças que se encaixam, em termos de histórico e de suas paixões. Parece uma ótima combinação entre fundador e startup.

Chris: Sim. Além disso, meu cofundador e eu éramos melhores amigos antes de começarmos a empresa e continuamos sendo. Adoramos trabalhar juntos e adoramos o processo de tentar resolver problemas difíceis. É isso que nos deixa empolgados. É engraçado, porque mesmo no primeiro ano, não ganhamos dinheiro. Nós não ganhávamos quase nada, porque estávamos morando em uma casa gigante que tinha um milhão de pessoas, e ainda assim foi muito difícil por muitos anos. Mas, apesar de não estarmos ganhando dinheiro, ou de estarmos ganhando quantias muito pequenas - não tínhamos dinheiro para comprar uma impressora nova em um determinado momento -, adorávamos o desafio.

Chris: O legal é que, em junho deste ano, eu já estaria fazendo isso há quase 13 anos, e os desafios ainda são muito divertidos. Então, parece uma coisa muito afortunada que descobrimos bem cedo, que gostamos de resolver esses tipos de problemas, gostamos de pensamento criativo, gostamos de estar no comando para que possamos estragar as coisas e tudo bem, e podemos tentar criar um lugar onde outras pessoas sintam que também podem inovar e sejam incentivadas a fazê-lo. Então, sim, eu me sinto muito afortunado. Então, sim, eu me sinto muito afortunado.

Jeroen: Certo. Estou no seu perfil do LinkedIn e parece que você só teve um emprego antes desse, por cerca de três anos? Correto?

Chris: Sim, sim.

Jeroen: E isso foi na produção de filmes.

Chris: É isso mesmo.

Jeroen: Legal. Como foi o salto, exatamente, de ser um editor na Big Orange Films para abrir sua própria empresa?

Chris: Foi interessante. Essa empresa, a Big Orange Films, fez esse documentário, e eu comecei a trabalhar nele como estagiário. Portanto, nunca ganhei muito dinheiro quando estava lá, era muito, muito pouco. Éramos uma equipe muito pequena e, embora eu tenha começado como estagiário, naquela época, para fazer a edição, era preciso gravar tudo. Gravávamos em filme DV, mas você não queria passar muito o filme DV pelo toca-fitas, pois isso o estragaria. Assim, toda vez que gravávamos uma entrevista ou algo do gênero, nós a copiávamos para VHS. Eu pegava o VHS e o revia várias vezes e transcrevia todas as entrevistas. Fiz isso manualmente durante um verão.

Chris: Depois, pegamos as entrevistas e começamos a tentar editar a história a partir dessas transcrições, e eu não conseguia me afastar. Eu estava na faculdade enquanto fazia esse trabalho, então achei muito divertido e acabei filmando entrevistas e editando e acabei sendo um dos produtores do projeto. Na verdade, nos saímos muito bem. Ganhamos um Emmy e vencemos todos esses festivais de cinema e outras coisas, e foi incrível fazer parte dessa equipe super pequena e ver o que podíamos fazer. Eram basicamente três ou quatro pessoas trabalhando naquele filme e, mesmo assim, com essas três ou quatro pessoas, conseguimos fazer algo que as pessoas realmente gostaram.

Chris: Quando entramos na Wistia, eu tinha a confiança de que uma equipe pequena poderia fazer algo impactante. Não me ocorreu que Brendan e eu não conseguiríamos ser bem-sucedidos, porque parecia que, se pudéssemos trabalhar nesse filme por um tempo, também poderíamos fazer isso. Esse filme nem era meu, e eu estava tentando convencer outra pessoa de que as coisas que eu achava que eram as melhores a serem feitas. Nesse caso, era como se, bem, Brendan e eu estivéssemos no comando. Podemos fazer o que quisermos, ninguém vai nos impedir. Isso provavelmente será muito divertido, e presumimos que seríamos bem-sucedidos. Na verdade, achamos que teríamos sucesso em seis meses e venderíamos a empresa, o que obviamente não aconteceu.

Chris: Mas, sim. Foi uma transição interessante. Parte dela foi muito fácil e parte foi muito, muito, muito difícil, porque estávamos fazendo algo completamente novo, descobrindo tudo sozinhos, e as coisas foram muito mais lentas. Demoraram muito mais do que eu imaginava.

Jeroen: Se entendi bem, sua motivação inicial para começar a Wistia era trabalhar com uma equipe pequena, fazer algo bem-sucedido e vendê-lo. Como isso evoluiu nesse meio tempo? Como você vê a criação da Wistia agora?

Chris: Sim. Essa era a meta inicial, o objetivo de abrir a empresa era vendê-la em seis meses e, depois de um ano sem fazer muito progresso, mas gostando muito, e mais alguns anos depois, após levantar algum dinheiro de anjo e conseguir clientes e ainda ser pequeno, mas gostando muito, as coisas começaram a mudar. Começamos a perceber que não se trata do fim. Para nós, não se trata apenas do resultado da venda de uma empresa ou algo assim. Na verdade, a parte divertida é a jornada de construção da empresa.

Chris: Enfrentamos uma decisão muito importante em 2017, porque tínhamos três empresas diferentes tentando adquirir a Wistia ao mesmo tempo e, se você estiver administrando uma startup de tecnologia, as pessoas vão ficar bisbilhotando, e há muitas maneiras diferentes de ser adquirido. Nós sempre ignoramos todas as pessoas que estavam tentando. Mas em 2017, a empresa tinha provavelmente 80 pessoas. Estávamos nos esforçando muito para tentar aumentar a receita e, na verdade, estávamos agindo como se tivéssemos arrecadado muito dinheiro. Nunca havíamos arrecadado muito dinheiro. Fizemos apenas duas rodadas de anjos e arrecadamos $1 milhão, mas nos tornamos lucrativos e economizamos dinheiro, por isso estávamos reinvestindo tudo no crescimento.

Chris: À medida que esses adquirentes apareciam, Brendan e eu começamos a conversar com eles e, na verdade, recebemos algumas ofertas e estávamos sentados com uma oferta, pensando: "Ah, talvez devêssemos vender a empresa". Foi interessante, porque quando nos deparamos com essa decisão, pensamos que foi por isso que começamos a empresa. É por isso que a maioria das pessoas, quando fala em fazer startups, não está falando sobre a jornada em que vai estar. Elas estão falando sobre a saída. Você levanta dinheiro para ser adquirido.

Chris: Então, estávamos sentados diante dessa oferta de aquisição e percebemos que, se vendêssemos a empresa, tentaríamos cumprir nosso tempo na empresa que nos compraria, que seria de dois anos, e depois provavelmente iríamos trabalhar juntos novamente e começaríamos algo novo, e tínhamos uma ideia do espaço em que trabalharíamos, porque achamos que há outros problemas que gostaríamos de resolver e que ainda não tínhamos resolvido. Mas uma ideia do tipo de cultura que gostaríamos de criar, do tipo de marca e de quem gostaríamos de contratar, percebemos que tentaríamos reconstruir o Wistia.

Chris: Foi engraçado, porque pensamos que iríamos reconstruir o Wistia e começamos a perceber o que há de errado com o Wistia agora? Por que estamos pensando em vender? E percebemos que estávamos realmente infelizes naquele momento, e não estávamos felizes com a forma como estávamos administrando a empresa, as decisões que estávamos tomando não estavam suficientemente focadas no longo prazo. Não estávamos assumindo os riscos criativos certos.

Chris: Então, o que acabamos decidindo fazer foi não vender. Mas, no momento em que decidimos não vender, isso nos deixou desalinhados com nossos investidores anjos. Havíamos levantado apenas $1 milhão, mas eles haviam investido $1 milhão, e os investidores anjos esperam ganhar dinheiro. Portanto, eles obviamente queriam que vendêssemos. Também concedemos opções de ações aos nossos funcionários. Também dissemos a eles que essas opções de ações seriam para quando a empresa fosse vendida, portanto, se não formos vender, precisaremos fazer alguma coisa.

Chris: Isso foi em junho de 2017, e decidimos que o que queríamos era fazer um acordo para retomar o controle total da empresa e obter um retorno para todos, e deixar claro que estávamos tentando construir um negócio duradouro. Por isso, acabamos contraindo dívidas, porque não estávamos administrando a empresa adequadamente. Estávamos investindo tudo no crescimento da receita, por isso não tínhamos dinheiro. Acabamos levantando $17,3 milhões em dívidas e usamos isso para basicamente oferecer às pessoas uma oferta de que, se vendêssemos a empresa para nossos investidores-anjo e para a equipe, todos eles poderiam obter liquidez e, em seguida, dissemos a todos o que faríamos: voltaríamos a tornar a empresa lucrativa. Dissemos a eles que iríamos nos concentrar no longo prazo e que faríamos um trabalho criativo. É aí que faremos nosso melhor trabalho e, se não der certo, Brendan e eu teremos assumido esse risco, mas teremos cuidado de todos os outros, porque eles terão obtido um retorno, e nós teremos que descobrir o que fazer.

Chris: Mas nos sentimos confortáveis com isso, porque parecia semelhante ao início do negócio. Apostar em nós mesmos novamente, e fizemos esse negócio em novembro de 2017.

Jeroen: Quantos dos investidores-anjo e funcionários realmente queriam seu dinheiro naquele momento?

Chris: Foi uma mistura interessante. Os anjos, alguns deles venderam completamente, outros venderam parcialmente. Tivemos alguns que não quiseram vender de jeito nenhum. Essa é, obviamente, a parte engraçada dos investidores anjos. Você precisa ter uma boa quantia de dinheiro para ser um investidor-anjo, portanto, quando alguém volta e diz: "Aqui está algum dinheiro", ele diz: "Ah, eu realmente não preciso disso". Você diz, ótimo.

Chris: Com os funcionários, instituímos um programa de participação nos lucros. Dissemos que, se você ainda for detentor de opções de ações, tudo bem. Mas essa será a forma de incentivo, e se você não for detentor de opções de ações, receberá participação nos lucros. Para a maioria das pessoas, era um negócio melhor vender suas ações e também receber participação nos lucros, e isso funcionou muito bem. Nem sei dizer o quanto deu certo. Ou acho que posso, porque estamos conversando.

Chris: Mas o engraçado foi que, quando mudamos para a participação nos lucros, isso tornou as finanças da empresa muito mais reais para todos. Sempre divulgamos nossas finanças para a equipe mensalmente, e a primeira vez que Heather, minha vice-presidente de finanças, chegou e disse: "Muito bem, aqui estão os números. Veja como nos saímos, qual foi a nossa lucratividade. Alguém tem alguma pergunta?" Todas as mãos se levantaram dizendo: "Por que estamos gastando tanto dinheiro com isso? Por que não estamos gastando dinheiro suficiente com isso?"

Chris: Basicamente, você podia ver como a empresa estava sendo administrada, o que teria um impacto muito direto sobre você mesmo, e quando você está construindo uma empresa para vendê-la, tudo fica confuso. Você vai conseguir uma avaliação de 4 vezes sobre sua receita, vai conseguir 10 ou 100 vezes? Bem, isso depende do tamanho da empresa, da rapidez com que está crescendo, do mercado que está abordando. Há todos esses fatores. Portanto, é impossível entender o valor. Já com a participação nos lucros, isso é muito possível e muito claro.

Chris: Então, isso realmente alinhou a empresa. O ano passado, 2018, foi incrível. Acabamos crescendo mais rápido do que esperávamos, sendo mais lucrativos do que esperávamos, e tudo isso porque a equipe ficou animada e alinhada, e nos concentramos. Trabalhamos nas coisas certas. Foi muito legal ver isso funcionar.

Jeroen: Ao longo do caminho, vocês não obtiveram nenhum financiamento de capital de risco? Essa é uma decisão consciente?

Chris: Sim, essa é uma decisão muito consciente. Nunca tivemos nenhum financiamento de risco, e o motivo é que estávamos preocupados com o desalinhamento dos incentivos. Se analisarmos a matemática de risco, a maneira como ela funciona é que as pessoas que administram o fundo de risco recebem uma taxa para gerenciar o fundo, mas depois recebem uma porcentagem dos retornos e têm um horizonte de tempo muito longo, que geralmente é bom, que é de mais de 10 anos, 10 a 14 anos para um fundo de estágio inicial.

Chris: Portanto, a maneira pela qual os caras e as moças do setor de risco ganham muito dinheiro é obtendo fundos realmente grandes e depois vivendo das taxas de administração. Enquanto parecer que suas empresas estão tendo um bom desempenho, você pode levantar outro fundo maior, e as pessoas acreditam que você está fazendo um bom trabalho, mesmo que ainda não tenha obtido retorno. Essa é a primeira parte.

Chris: A segunda parte é que a maneira como os fundos funcionam é que eles precisam ter algumas empresas que retornem todo o fundo, que tenham um retorno muito maior do que 10 vezes, como 20 vezes ou 100 vezes, e sem isso, você não terá, normalmente, um fundo com um retorno muito bom. Portanto, para os investidores de risco, eles são incentivados a encorajar cada empresa a ser uma empresa 100 vezes maior, o que parece ser uma coisa boa se você for um empreendedor, até que esteja realmente administrando uma empresa e perceba que pode conseguir um retorno de 10 vezes ou de 8 vezes, ou que eu simplesmente amo o que estou fazendo, ou que quero ser mais paciente, ou qualquer outra coisa, e um investidor de risco não gosta disso. Geralmente, isso não ajuda.

Chris: Então, eles estão incentivando você a administrar a empresa o mais rápido possível, e você está sentado pensando: "Tenho algo valioso. Talvez essa possa ser uma empresa de $20 milhões que eu adoraria administrar, e posso ter ótimos produtos e clientes, uma ótima experiência para minha equipe. Tenho um grande impacto em minha comunidade. Mas isso é basicamente irrelevante para os investidores de risco. Por isso, sempre tentamos proteger nossa opcionalidade e sentimos que, se nos inscrevêssemos para isso, estaríamos abrindo mão do que estávamos construindo. Se tivéssemos feito isso, acho que teríamos fracassado, porque teríamos nos esforçado demais em alguns momentos, o que teria nos quebrado, em vez de nos dar a vantagem de sermos mais pacientes e de longo prazo.

Jeroen: Sim. Então, vocês estão nisso a longo prazo, você e seu cofundador.

Chris: Ah, sim.

Jeroen: Gostaria de perguntar: nos próximos 10 anos, você ainda se vê trabalhando na Wistia?

Chris: Com certeza.

Jeroen: Fantástico. Se você está pensando a longo prazo, como vê o seu negócio nesse período? Como você vê o futuro do vídeo para os profissionais de marketing e vendas?

Chris: Acho que há muitos. É realmente interessante, porque o mercado é muito grande, então há todo um segmento do mercado com o qual ainda conversamos. Parece loucura, mas eles estão apenas começando com o vídeo, porque acho que o vídeo pode ser muito assustador. As pessoas me dizem: "Ah, o vídeo pode ser muito impactante para a sua marca, mas também pode prejudicá-la", certo? Eu digo, sim, se você fizer um vídeo muito ruim, parecerá uma piada. Se fizer um vídeo incrível, você parecerá incrível. E isso assusta muitas pessoas até que haja uma pessoa na organização que diga: "Acho que temos que fazer isso, ou confio em mim mesmo, ou confio nessa empresa de produção externa, ou acho que nosso mercado gostará de um vídeo autêntico", ou o que quer que seja, e então essa pessoa se arrisca e o vídeo funciona.

Chris: Isso tem sido interessante em nosso mercado, pois, na verdade, desacelerou o crescimento do mercado a longo prazo, o que parece uma coisa ruim, mas para nós, que somos tão pacientes, tem sido fantástico. Há muitas pessoas que ainda precisam descobrir como ter confiança para usar bem o vídeo, como ter confiança na câmera. Tentamos ajudá-las com coisas como o Soapbox, e acho que veremos mais tecnologias que ajudarão você a fazer vídeos com aparência profissional.

Jeroen: Certo. Então, você está se distanciando um pouco da entrega e da análise, mais no sentido de ajudar na produção.

Chris: Isso faz parte. Acho que estamos fazendo isso. Acho que você verá muitas empresas tentando criar produtos que o ajudem na produção do vídeo, e elas farão mais criação automatizada de vídeo, edição automatizada, filtros automatizados. Você verá muito, muito, muito mais opções para pessoas que nunca fizeram um vídeo, e você experimentará esses produtos, verá o vídeo e pensará: "Acho que está bom ou não? Acho que veremos muito mais disso. Estamos apenas arranhando a superfície.

Chris: Então, acho que a maneira como o vídeo é usado nesse espaço vai mudar, porque onde a Wistia está hoje, nós ajudamos as pessoas principalmente com o vídeo em seus sites, e acontece que se você não tem vídeo em seu site, provavelmente está perdendo uma oportunidade, porque estamos vivendo em um mundo em que as expectativas mudaram, e há pessoas que querem ler coisas, há pessoas que querem assistir a coisas e há pessoas que querem ouvir coisas. Portanto, se você não der a essas pessoas que querem assistir a algo uma maneira de assistir, elas passarão para a próxima coisa, então você tem que fazer isso.

Chris: Há uma oportunidade aí, e nossos produtos estão realmente centrados nisso. Mas, há alguns meses, lançamos um produto chamado Channels que permite criar uma experiência semelhante à da Netflix em seu site para assistir a vídeos. Acreditamos que as pessoas criarão mais conteúdo educacional e de entretenimento em seus sites. Algo que elas possam controlar. Se você observar o YouTube, o Facebook, o Twitter, o LinkedIn, todas elas são redes sociais realmente poderosas que estão constantemente mudando as regras para você. Elas estão fazendo isso porque precisam monetizar com publicidade. Inerentemente, você tem que pensar nelas como um conjunto de públicos aos quais você pode tentar chegar, mas não há garantias. Por isso, acreditamos que cada vez mais pessoas investirão na tentativa de se apropriar dessa experiência por conta própria, e começaremos a ver mais conteúdo de vídeo que, basicamente, não se concentra apenas na otimização, mas no engajamento.

Jeroen: Sim, e também, você mantém as pessoas mais em seu site, eu acho. Hoje cedo, li alguém em um grupo do Facebook perguntando: "Ei, como posso desativar esses vídeos relacionados ao YouTube?

Chris: Não é possível, sim.

Jeroen: Porque também estamos vendo esse problema. Você basicamente publica um vídeo de integração ou algo assim, um vídeo que explica seu software e, logo após o vídeo, eles exibem a concorrência.

Chris: Sim. Eles mudaram as regras sobre isso há cinco meses. Literalmente, todas as incorporações do YouTube na Internet, se você as tivesse desativado, o que podia ser feito antes, agora elas são do tipo "não" - você recebe vídeos relacionados. Se você sabe o que está fazendo, pode configurá-lo para que sejam apenas os seus vídeos. Os vídeos relacionados, quando você clica neles, o levam de volta ao YouTube.

Chris: Então, é como um serviço gratuito, e sempre que estiver usando um serviço totalmente gratuito, lembre-se de que você é o produto. Eles estão usando seu tráfego em seu site e seus espectadores para levar mais pessoas a assistir a coisas no YouTube.com, onde eles podem veicular mais anúncios e ganhar mais dinheiro. É exatamente assim que funciona. Quando eles fizeram isso, não me surpreendeu nem um pouco o fato de terem feito isso, e as pessoas ficaram chateadas. Mas ele sempre foi gratuito. Eles tiveram que pagar em algum momento. Eles estão ganhando muito com isso, mas é assim que funciona.

Jeroen: Certo. Ok, chega de vídeos. Vocês agora têm cerca de 100 pessoas, certo?

Chris: Sim.

Jeroen: Vocês começaram com os dois?

Chris: Sim.

Jeroen: Como sua função mudou ao longo do tempo e como ela mudou recentemente? Com o que você está ocupado agora?

Chris: Minha função mudou muito. No início, meu título era CEO, mas eu escrevia para o blog, respondia ao suporte, era gerente de mídia social, designer de produtos, tudo. Uma das coisas mais difíceis de crescer é fazer algo até que, com sorte, você se torne bom nisso e, então, quando você está se tornando bom nisso, precisa encontrar alguém que possa fazer isso melhor do que você - é claro, quando a empresa pode sustentar isso. Você faz isso repetidamente.

Chris: Então, você está sempre descobrindo coisas e entregando-as a outra pessoa. Em algum momento, você adquire confiança de que pode fazer isso, e isso é empolgante. Mas, à medida que isso acontece, outra coisa que ocorre é que você se torna mais responsável pela comunicação interna e externa e por pensar a longo prazo. Essa foi uma das coisas surpreendentes para mim nos primeiros dias, quando eu e Brendan tínhamos muito tempo. Tínhamos ideias malucas de coisas que poderíamos fazer para que as pessoas prestassem atenção em nós, coisas que poderíamos fazer para desenvolver o produto. Você tem tempo e, com esse tempo, você o gasta em pensamento criativo, conversa com clientes em potencial e todo esse tipo de coisa.

Chris: Então tudo fica superlotado. Você sente que não tem tempo para nada e que está se esforçando, se esforçando, se esforçando, se esforçando para fazer as coisas funcionarem. E então, em algum momento, se você tiver cedido propriedade suficiente para outras pessoas na empresa que podem fazer essas coisas melhor do que você, você acaba tendo tempo novamente, e o tempo é, na verdade, incrivelmente importante, porque você precisa pensar a longo prazo. Você precisa passar mais tempo fazendo as coisas que fazia no início, como conversar com clientes em potencial, pensar nas mudanças que estão ocorrendo no mercado, e isso realmente é trabalho. É o mesmo trabalho que era no início. Só que parece estranho porque é uma grande transição.

Chris: Hoje, passo meu tempo tentando pensar para onde as coisas estão indo, observando o que nossos clientes estão fazendo, quais são os desafios que nossos clientes têm, o que nossos parceiros estão pensando, o que outros empreendedores estão pensando, e tento tornar isso um pouco mais fácil pensando a longo prazo. Tento facilitar a tomada de algumas das decisões de curto prazo que temos de tomar.

Jeroen: Então, basicamente, você é responsável por formar a estratégia com base no que vê e no que ouve, certo? E depois comunicar isso à sua equipe.

Chris: Sim.

Jeroen: Se eu lhe perguntasse agora o que o mantém acordado à noite ultimamente, nas últimas semanas ou meses, o que seria?

Chris: Essa é uma boa pergunta. Estou dormindo muito bem neste momento.

Jeroen: Isso é bom.

Chris: As crianças me acordando é provavelmente a coisa que mais me deixa acordado. Estamos fazendo muitas coisas novas, grandes e diferentes do que já fizemos antes, o que é empolgante, e eu diria que perco o sono quando me preocupo com o fato de não estarmos pensando grande o suficiente, ou acho que vamos ficar para trás em alguma coisa ou algo assim. Mas, atualmente, a empresa opera de forma tão concisa e clara, e temos metas e responsabilidades claras, que não há muitas coisas que me mantenham acordado à noite no curto prazo.

Jeroen: Foi diferente em algum momento?

Chris: Ah, sim. Oh, claro, meu Deus. Sim, houve anos em que estávamos impulsionando o negócio de forma muito agressiva e perdendo dinheiro, e eu ficava acordado à noite o tempo todo e muito, muito estressado. Nos anos que antecederam a recompra. Em um determinado momento, criamos uma estratégia e pensamos: "Tudo bem. Vamos começar a perder dinheiro de forma agressiva para tentar crescer mais rápido. Portanto, todos os meses, mesmo que você fale sobre investir em longo prazo, se você estiver perdendo $100.000 em fevereiro e planeja perder $130.000 em março, porque está contratando e gastando mais dinheiro em publicidade e outras coisas, isso vai mantê-lo acordado.

Chris: Se você está com a receita atrasada e, em vez de perder $150.000, está perdendo $180.000, todas essas coisas começam a ficar estressantes, porque você começa a olhar para o prejuízo e pensar: "Espere um segundo. Éramos lucrativos, poderíamos durar para sempre, mas agora estamos perdendo dinheiro e, se essas coisas que estamos tentando fazer não funcionarem, perderemos dinheiro ainda mais rápido, e isso aumentará o estresse. Isso aumentará o foco no curto prazo. Isso diminuirá nossa capacidade de fazer o trabalho que consideramos ser o melhor.

Chris: Então, sim. Passei anos dormindo mal e superestressado. Eu diria apenas que, neste momento, estamos administrando o negócio de forma lucrativa e pensando a longo prazo. Isso permite que você enfrente os obstáculos com muito mais facilidade.

Jeroen: Sim. Como você acha que chegou desse ponto, há alguns anos, até onde está agora? Quais foram as principais coisas que você fez para ir de lá para cá?

Chris: A recompra foi a primeira coisa, e o realinhamento de todos sobre o que estávamos fazendo. Aumentar a dívida nos obrigou a ser lucrativos, o que sabíamos que seria uma boa restrição, e isso forçou o foco e a priorização, e tudo isso foi muito útil. Isso mudou quem queria trabalhar aqui, porque tínhamos algumas pessoas que estavam aqui apenas para uma saída. Basicamente, elas conseguiram uma, então foram embora. Depois, contratamos pessoas que estão aqui para a jornada e, por isso, estamos fazendo um trabalho melhor do que nunca. Mudamos quem fazia parte da equipe de gerenciamento sênior e passamos de uma situação em que não havia clareza sobre o que era essa equipe para uma equipe muito clara e muito bem administrada, com todos os membros, que são totalmente responsáveis pelo que está acontecendo em seus departamentos. Isso mudou o que me preocupava e o que eu podia pensar.

Chris: Portanto, há uma lista enorme de coisas que evoluíram e mudaram e nos levaram ao ponto em que estamos. Sim, isso me permite dormir tranquilamente à noite, o que eu acho que é realmente importante, porque é a mesma coisa que permite que você pense em coisas de longo prazo e tenha mais confiança para fazer coisas maiores.

Jeroen: Você mencionou que, como fundador, precisa, posteriormente, pegar as coisas que está fazendo e nas quais é bom, nesse ponto, e depois encontrar alguém que as faça melhor, e sempre trabalhar para delegar a próxima coisa. Há alguma coisa que você acha que ainda poderia delegar neste momento, e quais seriam essas coisas?

Chris: É engraçado você dizer isso. Sem dúvida, sempre há algo em que eu penso: "Como vou delegar isso? Ninguém mais pode fazer isso e, seis meses depois, penso: sim, outra pessoa pode fazer isso. Sim, acho que é interessante. Talvez três anos atrás, não tínhamos ninguém na Wistia cujo título fosse pesquisa. Portanto, a pesquisa de mercado, a pesquisa de clientes, a pesquisa sobre o que eles estavam fazendo era algo muito compartilhado, mas parecia ser algo em que eu gastava meu tempo, uma boa porcentagem do meu tempo quando eu tinha, tentando descobrir o que as pessoas queriam.

Chris: Com o tempo, percebemos que poderíamos estruturar isso e fazer com que fosse uma função real, e há pessoas que podem fazer isso mil vezes melhor do que eu, e minha abordagem era muito casual e a abordagem deles era muito metódica e cuidadosa. Portanto, agora temos, creio eu, três ou quatro pessoas na pesquisa, e esse é apenas um exemplo simples de algo que não parecia poder ser delegado, mas que acabou se revelando no trabalho de muitas pessoas. Elas poderiam fazer isso muito melhor.

Chris: Isso acontece, isso acontece continuamente, e acho que tudo se resume a analisar como você está gastando seu tempo e tentar descobrir: estou delegando soluções ou estou delegando problemas para as pessoas resolverem? Por muito tempo, você está delegando soluções que você encontrou e, em seguida, está delegando os problemas a serem resolvidos, e depois está delegando a descoberta dos problemas. Em seguida, você delega a avaliação dos problemas encontrados. Isso continua à medida que a empresa cresce.

Jeroen: Certo. Então, a próxima etapa é a definição do que constitui um problema?

Chris: Exatamente, sim.

Jeroen: Basicamente, você só precisa abrir mão da estratégia geral e pode deixar o negócio funcionar sozinho.

Chris: Sim. O engraçado, no entanto, é que mesmo que você abra mão de partes da estratégia, o que você acaba obtendo é mais vantagem sobre as pessoas que estão se aprofundando nas coisas que estão voltando. Portanto, as decisões que você está tomando são inerentemente de longo prazo. Isso também permite que você, pelo menos para mim, resista aos altos e baixos com muito mais facilidade e tenha muito mais confiança em termos da direção que estamos tomando. Temos muitos concorrentes, e você os verá fazendo coisas semelhantes a algo que acabamos de fazer. Mas é como se você se aprofundasse um pouco mais e pensasse: eles entendem o que estamos fazendo ou não? E é como se, pela forma como eles fazem, não soubessem o que estão fazendo. Nós sabemos o que estamos fazendo, sabemos para onde estamos indo no longo prazo. Portanto, você pode acabar em uma situação realmente diferente.

Chris: Mas sem esse tempo, sem a equipe, sem o talento das pessoas ao seu redor e sem esse processo, você não conseguiria fazer isso. É muito mais difícil construir essa visão de longo prazo que está sendo alimentada, atualizada e evoluída com base no que está acontecendo.

Jeroen: Sim. Todas essas coisas que você está fazendo, o que é para você, o que é que lhe dá energia nesse momento? Isso mudou com o tempo, ainda é a mesma coisa?

Chris: Sinto energia ao trabalhar com pessoas incríveis e ao encantar os clientes. Sinto energia ao tentar encontrar soluções criativas para os problemas. Isso, para mim, significa soluções que as pessoas nunca fizeram antes. Na verdade, isso não mudou. É apenas a mistura de coisas e a escala dos problemas. Os problemas que estamos resolvendo são maiores do que costumavam ser, mas a sensação é semelhante à de quando éramos 10 pessoas.

Jeroen: Mas é um pouco mais abstrato, eu acho. Não é mais tão direto, em que um cliente diz: "Tenho esse problema e você o resolve". É mais um nível muito mais elevado e, em seguida, uma escala de todos os seus clientes e dizer: isso é uma coisa importante em que devemos trabalhar. Eu disse isso corretamente?

Chris: Sim, exatamente.

Jeroen: Legal. Vocês estão sediados em Cambridge, Massachusetts, você disse?

Chris: Sim.

Jeroen: Há alguma outra startup legal que deveríamos conhecer por lá?

Chris: Sim, há uma tonelada. É engraçado. Há muita coisa de marketing B2B e SaaS aqui. Então, você tem a Appcues, que fica aqui perto. Eles são ótimos e muito divertidos. Jonathan, seu fundador, trabalhou na Wistia durante o primeiro ano em que estava trabalhando, por isso é incrível vê-los se sair tão bem. A Help Scout esteve aqui por um longo tempo e tem presença aqui. Litmus, Insight Squared, HubSpot, obviamente, estão aqui. Sim, há muitas empresas aqui que estão cheias de pessoas brilhantes.

Jeroen: Por que você acha que há muito mais tecnologia? Isso está ligado à universidade?

Chris: Acho que é como se as pessoas sempre dissessem que os investidores de Boston eram mais conservadores. Como é possível fazer uma análise tão rigorosa do SaaS quando se analisa a economia da unidade, acho que ele se adapta muito bem a essa base de investidores. Há algumas empresas de consumo que se saíram muito bem aqui. Na verdade, há uma boa quantidade delas, como TripAdvisor, Kayak, Wayfair e Simply Safe. Todas elas tiveram um desempenho incrível. Acho que há algo no mix de investidores que se adapta bem ao SaaS, e o SaaS tem muito marketing. Acho que isso se deve ao HubSpot, ao Constant Contact. Há muita tecnologia de marketing interessante aqui.

Chris: Sim. Esse é o melhor palpite que tenho. Se você tiver uma melhor, gostaria de ouvi-la.

Jeroen: Não, não estou operando em Boston, obviamente. Quando olho para Boston daqui, parece que é um lugar com muitas pessoas inteligentes, com grandes universidades, ótimas instalações de pesquisa e tudo mais. Parece meio lógico, eu acho, ter mais da parte analítica da tecnologia e mais B2B. Nunca pensei nos investidores mais conservadores, mas essa parece ser uma explicação plausível.

Chris: É sobre isso que as pessoas falam aqui quando reclamam das coisas, porque, obviamente, as pessoas reclamam. Elas dizem, sim, que não têm certeza, que não se arriscam? Certo. Ótimo. Mas é isso que eu ouço como reclamação.

Chris: Nunca criamos empreendimentos aqui ou em qualquer outro lugar, portanto, estou um pouco distante de tudo isso.

Jeroen: Sim, obviamente. Então, vou encerrar. Qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?

Chris: Essa é uma boa pergunta. Qual foi o último que eu realmente gostei?

Jeroen: E por que você o leu?

Chris: Por que eu o li? Recentemente, li Shoe Dog, de Phil Knight, o fundador da Nike.

Jeroen: Livro fantástico.

Chris: Sim. Gostei muito disso, e adorei os bastidores de como as empresas são construídas. É bastante relevante para o que estou fazendo. São apenas pessoas normais tentando fazer coisas. Sinto que, muitas vezes, perdemos a história que nos dá o contexto completo de pessoas normais tentando descobrir coisas. Normalmente, é preciso muita persistência ou uma equipe fundadora realmente única ou o momento certo para entrar no mercado ou o que quer que seja, e então algumas pessoas que têm a sorte de descobrir isso, percebem: "Nossa, isso é algo que eu adoro fazer, é algo que atingiu o mercado. Eu seria louco se desistisse disso. Adoro essas histórias.

Chris: Também li recentemente How to Change Your Mind, de Michael Pollan, que é um livro sobre psicodélicos, e foi incrivelmente interessante. Se você tem algum interesse nisso, o que eu nem sabia que tinha, é um livro muito, muito interessante, em que ele fala sobre o efeito que isso tem no cérebro e como o cérebro das crianças e das crianças muito pequenas funciona, é como se estivessem sob o efeito do LSD, e ele descreve várias experiências psicodélicas que teve. Esse é o mesmo cara que escreveu Omnivore's Dilemma (O dilema do onívoro), mas eu não conseguia parar de ler esse livro. Achei muito, muito interessante.

Jeroen: Sim, atualmente estou lendo um livro em uma área semelhante, um pouco teórico, devo dizer. Comportar-se.

Chris: Está bem.

Jeroen: Não sei se você já ouviu falar dele. É de Robert Sapolsky.

Chris: Está bem.

Jeroen: É um pouco pesado, por isso estou tendo dificuldades no momento, apesar de ter alguma formação médica. Estou lendo e não paro de pensar.

Chris: É denso?

Jeroen: Principalmente porque, antes dele, eu também li Shoe Dog, e Shoe Dog era incrível. Você poderia simplesmente ler o livro inteiro. É a história de empreendedorismo mais humana que já li, provavelmente, só pela forma como ele a escreveu e todos os detalhes. Foi ótimo. Depois, fui fazer esse livro extremamente teórico, que é muito interessante, mas é um pouco trabalhoso.

Chris: Sim, estou ouvindo.

Jeroen: Agora, as duas perguntas finais. Há algo que você gostaria de ter sabido quando começou?

Chris: Qualquer coisa que eu gostaria de ter sabido quando estava começando. Há muitas coisas. Estou tentando escolher uma. Acho que a coisa mais importante que aprendi ao longo desses anos é que você precisa escolher seus cofundadores com sabedoria e investir nesse relacionamento como se fosse um casamento. Você precisa enfrentar os problemas difíceis, comemorar as vitórias, ser claro sobre como está dividindo a propriedade, e eu tenho observado repetidamente que muitos outros amigos e fundadores perdem a importância desses relacionamentos à medida que constroem suas empresas, ou encontram alguém que conhecem há duas semanas e depois abrem uma empresa com essa pessoa. E acho que você está se inscrevendo para uma longa jornada. Mesmo as empresas que acham que vão vender rapidamente, saiba que nunca garanta que você vai vender rapidamente. Rápido é cinco anos.

Chris: Então, se você não sentir que realmente quer passar todo o seu tempo com alguém, que quer passar por alguns dos momentos mais difíceis de sua vida com essa pessoa e os mais alegres, se não levar isso a sério, isso pode facilmente afundá-lo mais tarde, e acho que tivemos muita sorte com isso nos primeiros dias. Dissemos que nossa amizade é muito importante. Nós a colocamos em primeiro lugar. Nós realmente investimos nela e aprendemos a ter conversas difíceis. Isso significa que estamos alinhados o tempo todo e trabalhando nas coisas certas, e podemos fazer um ótimo trabalho juntos, e eu me sinto muito, muito feliz com isso. Acho que poderíamos ter investido mais cedo nisso. Mas, começando novamente, eu diria que qualquer fundador deve se perguntar sobre isso.

Jeroen: Sim. Concordo plenamente, porque isso é a essência de tudo, certo? Você pode ter uma ótima ideia, mas, no final, são duas ou três pessoas começando, trabalhando juntas. Se isso falhar, você pode ter uma grande ideia, falar sobre a formação de uma grande equipe e tudo o mais, mas será difícil.

Chris: Totalmente.

Jeroen: Por fim, uma pergunta um pouco parecida. Qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu?

Chris: É engraçado. Isso simplesmente mudou. Sempre acho que recebi o melhor conselho, mas depois passamos por outro desafio e recebo o melhor conselho novamente.

Jeroen: Com o desafio. Estou ouvindo.

Chris: Sim. Nos primeiros dias, não faça algo se não for obcecado por isso. É muito fácil desistir e, quando há muitos desafios e você precisa de fé cega, é preciso estar realmente obcecado em resolver o problema. Então, acho que em algum momento, meu pai me deu um conselho. Eu estava falando sobre nossos sonhos com a Wistia e disse: nosso sonho é chegar a $60.000 por ano em receita, porque Brendan e eu podemos ganhar $30.000 cada um, e conseguiremos sobreviver com isso. Meu pai disse: "Se você estiver certo sobre esse negócio, ele será muito maior do que isso". Vocês precisam se preparar para o sucesso e precisam pensar bem nisso. O que vocês fariam se isso fosse bem-sucedido? Quais são as mudanças que vocês poderiam fazer, quais são as coisas às quais vocês diriam não?

Chris: Foi engraçado, porque, na verdade, enfrentamos algumas decisões muito importantes nos primeiros anos, quando dissemos não a alguns clientes grandes e não a alguns investidores-anjo e outras coisas, porque tentamos tratar a questão como se, bem, se formos bem-sucedidos e ainda estivermos fazendo isso daqui a cinco anos, vamos querer esses clientes que não nos parecem adequados? Será que vamos querer aqueles investidores-anjo que não parecem estar alinhados conosco? Pareciam decisões difíceis de tomar na época e, agora, olhando para trás, foram algumas das melhores decisões que tomamos, apenas porque tentamos imaginar que, se realmente estivermos fazendo isso, se realmente formos bem-sucedidos, o peso dessas decisões ruins viverá conosco. Esse acabou sendo um conselho muito bom.

Jeroen: Fantástico. Mais uma vez, obrigado, Chris, por participar do Founder Coffee. Foi muito bom tê-lo conosco.

Chris: Obrigado por me receber.


Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores.

Esperamos que você tenha gostado deste episódio. Se você gostou, reveja-nos no iTunes!

👉 Você pode seguir @salesflare em Twitter, Facebook e LinkedIn.

Jeroen Corthout