Chris Savage, da Wistia
Episódio 029 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada três semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste vigésimo nono episódio, conversei com Chris Savage, cofundador da Wistia, uma plataforma líder de vídeo para profissionais de marketing e vendas.
Antes de começar a Wistia, Chris trabalhou como editor de um documentário que acabou ganhando um prêmio Emmy. Depois, lançou a Wistia com seu melhor amigo, confiante de que uma equipe pequena poderia fazer algo relevante.
Juntos, eles enxergaram o potencial do vídeo e criaram um website de competição para cineastas. No fim, ele se transformou em uma plataforma de vídeo que ajuda empresas a trabalhar com vídeo de forma eficiente.
Conversamos sobre como eles fizeram a Wistia crescer de 2 para cerca de 100 pessoas, como resistiram a ofertas de aquisição e, em vez disso, obtiveram financiamento por dívida, como o papel de Chris evoluiu com o tempo e por que você não deveria fazer nada se não for obcecado por isso.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Chris. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Chris: Obrigado pelo convite.
Jeroen: Você é cofundador da Wistia. Para quem ainda não conhece a Wistia — deve ser pouca gente —, o que vocês fazem?
Chris: Somos uma empresa sediada em Cambridge, Massachusetts, e temos uma plataforma que ajuda as pessoas a fazer marketing e vender melhor usando vídeo. Nosso produto principal, a Wistia, foi lançado há bastante tempo e permite que você controle e meça, basicamente, toda a experiência de vídeo do seu website, para tornar seus vídeos mais eficazes. Você consegue entender melhor o impacto deles sobre seu público.
Chris: Também temos um produto chamado Soapbox, que é uma extensão do Chrome que permite criar vídeos. É algo muito simples: você grava sua webcam e sua tela simultaneamente e depois pode criar transições suaves entre as duas. Assim, você consegue fazer algo com aparência profissional com muita facilidade.
Jeroen: Sim. Se entendi bem, o que vocês fazem, em vez de simplesmente incorporar o YouTube ao seu website, é criar algo mais adequado para profissionais de marketing e vendas, em que eles conseguem ver exatamente quem assistiu a quê e quando. O que mais isso faz?
Chris: É exatamente isso. Acompanhamos como cada visualizador assiste a cada vídeo, segundo a segundo — o que ele pula e o que assiste novamente —, para que você tenha uma visão de como seu público está reagindo de modo geral, o que pode ajudar a tornar o conteúdo mais eficaz no futuro. Pegamos esses dados e os colocamos em outras plataformas de marketing. Por exemplo, temos integração com o HubSpot. Isso significa que você pode pegar seus dados de visualização e colocá-los no HubSpot e, então, entender quais pessoas da sua base de dados de leads estão realmente assistindo aos seus vídeos. Assim, você pode criar automações e coisas do tipo.
Chris: Como nosso foco é ajudar você e seu website, nosso player é o player de carregamento mais rápido da internet. Fazemos um enorme esforço para que você obtenha os benefícios de SEO que o YouTube não obtém. Por exemplo, quando você incorpora um vídeo do YouTube ao seu website, o que está fazendo, na prática, é criar um link de volta para a página do YouTube. Isso significa que, se você tem termos essenciais ou coisas que as pessoas pesquisam e que são muito importantes para sua empresa, está colocando sua própria página para competir com a página do YouTube. E adivinhe? O YouTube faz um trabalho incrível de SEO, então sempre vai superar você.
Chris: Portanto, você precisa pensar no poder do vídeo. Qual é a sua estratégia? Se sua estratégia é tentar levar tráfego para o seu website, provavelmente vai querer algo como a gente, que oferece mais controle. Você ainda vai colocar seu conteúdo no YouTube, mas vai colocá-lo no topo do funil. Se você está atuando exclusivamente no mercado de mídia, tentando apenas obter visualizações no YouTube para depois ganhar dinheiro com anúncios ou algo assim, não vai querer usar algo como a Wistia.
Jeroen: Sim. Basicamente, vocês estão tentando criar algo melhor para profissionais de marketing e vendas. Essa foi a ideia inicial com a qual vocês começaram ou isso foi crescendo ao longo dos anos?
Chris: Ah, não. Não, nós sempre soubemos que queríamos focar em vídeo. Quando começamos, foi porque vimos que a tecnologia por trás do vídeo online estava mudando drasticamente. Antes, era muito difícil, e você precisava ter conhecimentos técnicos para fazer o vídeo online funcionar, mas muito rapidamente, por causa de algumas ferramentas de código aberto, isso se tornaria muito fácil.
Chris: Achamos que isso poderia representar uma grande oportunidade para o vídeo na web, e a ideia inicial que tivemos foi criar um website de competição para cineastas. Queríamos tentar fazer com que uma empresa, como uma grande marca, patrocinasse uma competição na qual cineastas pudessem criar um anúncio, um trailer, um episódio de alguma coisa ou qualquer outro tipo de conteúdo. Tentaríamos conectar cineastas e marcas, com a expectativa de que os cineastas ganhassem muita divulgação se vencessem a competição. As marcas conquistariam muita simpatia porque as pessoas estariam participando da competição.
Chris: A gente ficou empolgado com isso, mas alguns meses depois percebeu que não tinha nenhuma conexão com marcas. Seria muito difícil seguir por esse caminho. É um problema de mercado de dois lados. Então, três meses depois de fundar a empresa, estávamos tentando coisas diferentes, e levamos cerca de um ano para perceber que as empresas também começariam a usar vídeo. Elas valorizam o próprio tempo e gastam dinheiro para resolver problemas. Talvez devêssemos focar nisso.
Jeroen: É. Faz sentido. Antes, você não fazia nada com vídeo, ou isso foi crescendo em você em algum momento e então você começou a Wistia?
Chris: Sim. Meu pai é professor de ciência da computação na Brown University e sempre foi um grande early adopter. Então cresci cercado de tecnologia. Ganhar um aparelho de DVD no dia em que ele era lançado ou o Microsoft Flight Simulator no dia do lançamento, e todas essas coisas. Lembro de quando tivemos internet em casa, na quarta série, e eu fiquei completamente fascinado. Passava todo o meu tempo conectado. Depois, na faculdade, acabei me concentrando em cinema e vídeo, e meu sonho era fazer filmes. Então, no fim das contas, acho que essas duas coisas se combinaram e deram origem à Wistia.
Jeroen: Sim.
Chris: É engraçado, porque até hoje isso acontece. No ano passado, criamos um conteúdo enorme chamado 1-10-100, que é um documentário de longa-metragem dividido em quatro partes. Ele tem uma hora e 42 minutos de duração. Foi muito divertido fazer, teve uma recepção excelente e acabou de ganhar um Webby. É como se eu pensasse: uau, isso é o que eu sonhava em fazer 15 anos atrás. Só não imaginava que aconteceria desse jeito.
Jeroen: É basicamente a combinação de algumas peças, em termos da sua trajetória e das suas paixões. Parece uma ótima combinação entre fundador e startup.
Chris: Sim. Além disso, meu cofundador e eu éramos melhores amigos antes de começar a empresa e continuamos sendo melhores amigos. Adoramos trabalhar juntos e adoramos o processo de tentar resolver problemas difíceis. É isso que nos empolga. É engraçado, porque, mesmo no primeiro ano, não ganhamos dinheiro nenhum. Vivíamos praticamente com nada, porque morávamos em uma casa enorme com um milhão de pessoas, e ainda assim foi muito difícil por muitos anos. Mas, mesmo sem ganhar dinheiro — ou ganhando quantias minúsculas depois —, a gente adorava o desafio. Em certo momento, nem podíamos comprar uma impressora nova.
Chris: O mais legal é que, neste mês de junho, vou estar fazendo isso há quase 13 anos, e os desafios continuam sendo muito divertidos. Então parece uma sorte enorme termos descoberto relativamente cedo que gostamos de resolver esse tipo de problema, gostamos de pensar de forma criativa e gostamos de estar no comando, para poder fazer besteira e tudo bem. Também podemos tentar criar um lugar onde outras pessoas sintam que podem inovar e sejam incentivadas a fazer isso. Então, sim, me sinto muito sortudo.
Jeroen: Certo. Estou vendo seu perfil no LinkedIn aqui, e parece que você só teve um emprego antes deste, por cerca de três anos. Correto?
Chris: Sim, sim.
Jeroen: E era na produção de filmes.
Chris: Isso mesmo.
Jeroen: Legal. Como foi exatamente a transição de editor na Big Orange Films para começar sua própria empresa?
Chris: Foi interessante. A Big Orange Films fez esse documentário, e eu comecei a trabalhar nele como estagiário. Então nunca ganhei muito dinheiro lá; era uma remuneração muito, muito baixa. Éramos uma equipe minúscula e, quando comecei como estagiário, naquela época, para fazer a edição, você gravava todo o material. Nós gravávamos em fita DV, mas não queríamos passar a fita DV pelo aparelho muitas vezes, porque isso acabava estragando a fita. Então, toda vez que gravávamos uma entrevista ou alguma outra coisa, fazíamos uma cópia em VHS. Eu pegava o VHS, assistia de novo, de novo e de novo, e transcrevia todas as entrevistas. Fiz isso manualmente durante um verão.
Chris: Depois, pegamos as entrevistas e começamos a tentar montar a história a partir dessas transcrições, e eu simplesmente não conseguia me afastar do projeto. Eu estava na faculdade enquanto fazia esse trabalho, então achava tudo muito divertido. Acabei gravando entrevistas, editando e me tornando um dos produtores do projeto. Nós nos saímos muito bem. Ganhamos um Emmy e vencemos todos esses festivais de cinema, e foi incrível fazer parte de uma equipe tão pequena e ver o que éramos capazes de fazer. No fundo, eram três ou quatro pessoas realmente trabalhando naquele filme e, ainda assim, com essas três ou quatro pessoas, conseguimos criar algo de que as pessoas realmente gostaram.
Chris: Quando entramos na Wistia, eu tinha confiança de que uma equipe pequena poderia fazer algo impactante. Nem me ocorreu que Brendan e eu não seríamos capazes de ter sucesso, porque parecia que, bem, se conseguíamos trabalhar naquele filme por um tempo, também conseguiríamos fazer isso. O filme nem era meu, e eu estava tentando convencer outra pessoa de que as coisas que eu considerava melhores eram as que deveríamos fazer. Neste caso, era como se Brendan e eu estivéssemos no comando. Podíamos fazer o que quiséssemos; não havia ninguém nos impedindo. Isso provavelmente seria muito divertido, e presumimos que teríamos sucesso. Na verdade, presumimos que teríamos sucesso em seis meses e venderíamos a empresa — e, obviamente, isso não aconteceu.
Chris: Mas, sim. Foi uma transição interessante. Uma parte foi realmente fácil, e outra foi muito, muito, muito difícil, porque estávamos fazendo algo completamente novo, descobrindo tudo por conta própria, e as coisas avançavam muito mais devagar. Elas levaram muito mais tempo do que eu imaginava.
Jeroen: Se entendi bem, sua motivação inicial para começar a Wistia era trabalhar com uma equipe pequena, criar algo bem-sucedido e vender a empresa. Como isso evoluiu ao longo do tempo? Como você enxerga a construção da Wistia hoje?
Chris: Sim. Esse era o objetivo inicial: o motivo de começar a empresa era vendê-la em seis meses. Depois de um ano sem fazer muito progresso, mas gostando muito do que fazíamos, e alguns anos mais tarde, depois de captar investimento-anjo, conquistar clientes e continuar sendo uma empresa pequena, mas gostando muito do processo, as coisas começaram a mudar. Começamos a perceber que não se trata do fim. Para nós, não se trata apenas do resultado de vender uma empresa ou algo assim. Na verdade, a parte divertida é a jornada de construí-la.
Chris: Enfrentamos uma decisão muito importante em 2017, porque três empresas diferentes estavam tentando adquirir a Wistia ao mesmo tempo. Quando você administra uma startup de tecnologia, as pessoas ficam sondando a empresa, e existem muitas maneiras diferentes de ser adquirido. Nós sempre ignorávamos todas essas pessoas que ficavam sondando. Mas, em 2017, a empresa tinha provavelmente 80 pessoas. Estávamos nos esforçando muito para tentar aumentar a receita e, na prática, agindo como se tivéssemos captado muito dinheiro. Nunca havíamos captado muito dinheiro. Fizemos apenas duas rodadas de investimento-anjo e captamos US$ 1 milhão, mas nos tornamos lucrativos e economizamos dinheiro, então reinvestíamos tudo no crescimento.
Chris: Conforme essas empresas interessadas em nos adquirir apareceram, Brendan e eu começamos a conversar com elas e, depois, recebemos algumas ofertas. Estávamos ali com uma oferta em mãos, pensando: talvez devêssemos vender a empresa. Foi interessante, porque, quando você se depara com essa decisão, pensa: foi por isso que começamos a empresa. É por isso que a maioria das pessoas, quando fala sobre abrir startups, não está falando da jornada que vai percorrer. Está falando do exit. Você capta dinheiro para ser adquirido.
Chris: Então estávamos ali, diante daquela proposta de aquisição, e percebemos que, se vendêssemos a empresa, tentaríamos cumprir nosso período na empresa que nos compraria — seriam dois anos — e depois provavelmente voltaríamos a trabalhar juntos e começaríamos algo novo. Já tínhamos uma ideia do espaço em que atuaríamos, porque sentíamos que havia outros problemas que gostaríamos de resolver e que ainda não havíamos resolvido. Mas, quando pensamos no tipo de cultura que gostaríamos de construir, no tipo de marca e nas pessoas que gostaríamos de contratar, percebemos que tentaríamos reconstruir a Wistia.
Chris: Foi engraçado, porque pensamos em reconstruir a Wistia e começamos a perceber: o que há de errado com a Wistia agora? Por que estamos pensando em vender? E percebemos que, naquele momento, estávamos infelizes. Não estávamos satisfeitos com a forma como conduzíamos a empresa, nossas decisões não estavam suficientemente focadas no longo prazo. Não estávamos assumindo os riscos criativos certos.
Chris: Então, no fim, decidimos não vender. Mas, no segundo em que decidimos não vender, isso acabou nos deixando desalinhados com nossos investidores-anjo. Tínhamos captado apenas US$ 1 milhão, mas eles haviam investido esse US$ 1 milhão, e investidores-anjo esperam ganhar dinheiro. Portanto, obviamente queriam que vendêssemos. Também havíamos concedido opções de ações aos nossos funcionários. Então dissemos a eles: essas opções de ações serão exercidas quando a empresa for vendida; portanto, se não vamos vender, precisaremos fazer alguma coisa.
Chris: Isso foi em junho de 2017, e decidimos que queríamos fazer um acordo para retomar o controle total da empresa, gerar um retorno para todos e deixar claro que estávamos tentando construir um negócio duradouro. Então acabamos captando dívida, porque não estávamos administrando a empresa da maneira adequada. Estávamos reinvestindo tudo no crescimento da receita, então não tínhamos dinheiro em caixa. Acabamos captando US$ 17,3 milhões em dívida e usando esse dinheiro basicamente para fazer uma oferta às pessoas: se vendêssemos a empresa para nossos investidores-anjo e para a equipe, todos poderiam obter liquidez. Depois dissemos a todos que iríamos voltar a tornar a empresa lucrativa. Dissemos que nos concentraríamos no longo prazo e faríamos um trabalho criativo. É aí que faríamos nosso melhor trabalho. E, se não desse certo, Brendan e eu teríamos assumido esse risco, mas teríamos cuidado de todos os outros, porque eles teriam obtido um retorno, e então teríamos de descobrir o que fazer.
Chris: Mas nos sentíamos confortáveis com isso, porque parecia semelhante a começar a empresa do zero. Apostar em nós mesmos mais uma vez. E fizemos esse acordo em novembro de 2017.
Jeroen: Quantos dos investidores-anjo e funcionários realmente quiseram receber o dinheiro naquele momento?
Chris: Foi uma combinação interessante. Entre os investidores-anjo, alguns venderam tudo, outros venderam apenas uma parte. Tivemos alguns que não quiseram vender nada. Essa é, claro, a parte engraçada dos investidores-anjo. Você precisa ter uma boa quantia de dinheiro para ser um investidor-anjo. Então, quando alguém volta e diz: “Aqui está um pouco de dinheiro”, eles respondem: “Ah, não preciso muito disso”. E você pensa: ótimo.
Chris: Com os funcionários, instituímos um programa de participação nos lucros. Dissemos: se você ainda tiver opções de ações, tudo bem. Mas essa será a forma como você será incentivado; e, se não tiver opções de ações, receberá participação nos lucros. Para a maioria das pessoas, era um negócio melhor vender as ações e também receber participação nos lucros — e funcionou incrivelmente bem. Nem consigo dizer o quanto funcionou bem. Ou acho que consigo, já que estamos falando sobre isso.
Chris: Mas o engraçado foi que, quando passamos para a participação nos lucros, as finanças da empresa se tornaram muito mais concretas para todos. Nós sempre divulgávamos nossas finanças para a equipe mensalmente, e, na primeira vez que Heather, minha vice-presidente de finanças, se levantou e disse: “Certo, aqui estão os números. Foi assim que nos saímos, esta foi a nossa lucratividade. Alguém tem alguma pergunta?”, várias mãos se levantaram, perguntando: “Por que estamos gastando tanto dinheiro com isso? Por que não estamos gastando o suficiente com aquilo?”
Chris: Basicamente, você conseguia ver que a forma como a empresa era administrada teria um impacto muito direto sobre você. E, quando você está construindo uma empresa para vendê-la, tudo fica nebuloso. Você vai obter uma avaliação de 4 vezes a sua receita? Ou de 10 ou 100 vezes? Bem, isso depende do seu tamanho, da velocidade do seu crescimento e do mercado que você está atendendo. Existem todos esses fatores. Então é impossível entender o valor. Já com a participação nos lucros, isso é perfeitamente possível e muito claro.
Chris: Então isso realmente alinhou a empresa. O ano passado, 2018, foi incrível. Acabamos crescendo mais rápido do que o esperado e sendo mais lucrativos do que o esperado, e tudo isso aconteceu porque a equipe ficou empolgada e alinhada, e nós nos concentramos. Trabalhamos nas coisas certas. Foi muito legal ver isso funcionar.
Jeroen: Ao longo do caminho, vocês não captaram nenhum investimento de venture capital em troca de participação acionária? Essa foi uma decisão consciente?
Chris: Sim, foi uma decisão muito consciente. Nunca tivemos financiamento de venture capital, e o motivo é que estávamos preocupados com o desalinhamento dos incentivos. Se você analisar a matemática do venture capital, verá que funciona assim: as pessoas que administram o fundo de venture capital cobram uma taxa para gerenciá-lo, mas também ficam com uma porcentagem dos retornos e têm um horizonte de tempo muito longo — o que normalmente é bom —, geralmente de mais de 10 anos, ou de 10 a 14 anos no caso de um fundo em estágio inicial.
Chris: Então, a forma como os investidores de venture capital ganham muito dinheiro é criando fundos realmente grandes e depois vivendo das taxas de administração. Enquanto parecer que suas empresas estão tendo um bom desempenho, você pode captar outro fundo ainda maior, e as pessoas acreditam que você está fazendo um bom trabalho, mesmo que ainda não tenha obtido nenhum retorno de fato. Essa é a primeira parte.
Chris: A segunda parte é que, para os fundos funcionarem, eles precisam ter algumas empresas que devolvam o fundo inteiro, com um retorno muito superior a 10 vezes — algo como 20 ou 100 vezes. Sem isso, normalmente você não terá um fundo com um retorno muito bom. Portanto, os investidores de venture capital são incentivados a estimular todas as empresas a se tornarem empresas de 100 vezes o investimento. Isso parece uma coisa boa quando você é empreendedor, até começar a administrar uma empresa e perceber: “Ah, posso obter um retorno de 10 vezes com isso, ou de 8 vezes; ou simplesmente adoro o que estou fazendo; ou quero ter mais paciência”, ou qualquer coisa do tipo. E um investidor de venture capital não gosta disso. Normalmente, isso não ajuda.
Chris: Então eles incentivam você a administrar a empresa o mais rápido possível, enquanto você fica pensando: “Eu tenho algo valioso. Talvez isso possa se tornar uma empresa de US$ 20 milhões que eu adoraria administrar, com ótimos produtos e clientes e uma excelente experiência para a minha equipe. Tenho um grande impacto na minha comunidade.” Mas, para os investidores de venture capital, isso é basicamente irrelevante. Por isso, sempre tentamos preservar nossas opções e sentíamos que, se aceitássemos esse tipo de investimento, estaríamos abrindo mão daquilo que estávamos construindo. Se tivéssemos feito isso, acho que teríamos fracassado, porque teríamos forçado demais a empresa em alguns momentos que poderiam ter nos quebrado, em vez de obtermos a vantagem de poder ser mais pacientes e pensar mais no longo prazo.
Jeroen: É. Então vocês estão nisso no longo prazo, você e seu cofundador.
Chris: Ah, sim.
Jeroen: Gostaria de perguntar: daqui a 10 anos, você ainda se imagina trabalhando na Wistia?
Chris: Com certeza.
Jeroen: Ótimo. Se você está pensando no longo prazo, para onde vê sua empresa caminhando nesse período? Como você vê o futuro do vídeo para profissionais de marketing e vendas?
Chris: Acho que há muito espaço. É realmente interessante, porque o mercado é muito grande, então ainda conversamos com um segmento inteiro desse mercado. Parece loucura, mas eles estão apenas começando a usar vídeo, porque acho que vídeo pode assustar bastante. As pessoas me dizem: “Ah, o vídeo pode ter um impacto enorme na sua marca, mas também pode prejudicar muito você, não é?” E eu respondo: “Sim, se você fizer um vídeo muito ruim, vai parecer uma piada. Se fizer um vídeo incrível, vai parecer extraordinário.” E isso afasta muita gente até surgir aquela pessoa na organização que diz: “Acho que precisamos fazer isso”, ou “Confio em mim”, ou “Confio nessa empresa de produção externa”, ou “Acho que nosso mercado vai gostar de um vídeo autêntico”, ou qualquer coisa do tipo. Então essa pessoa assume um risco — e dá certo.
Chris: Então, no nosso mercado, isso acabou sendo algo interessante: na prática, desacelerou o crescimento do mercado no longo prazo, o que parece ruim, mas, para nós, somos tão pacientes que isso foi fantástico. Ainda há muita gente que precisa descobrir como ganhar confiança para usar vídeo bem e como se sentir à vontade diante da câmera. Tentamos ajudar com coisas como o Soapbox, e acho que veremos mais tecnologias que ajudam você a criar vídeos com aparência profissional.
Jeroen: Certo. Então você está se afastando um pouco da distribuição e da análise, indo mais na direção de ajudar com a produção.
Chris: Isso é parte do trabalho. Acho que estamos fazendo isso. Você vai ver muitas empresas tentando criar produtos que ajudam na produção de vídeos, com criação automatizada de vídeos, edição automatizada e filtros automatizados. Você vai ver muito, muito, muito mais opções para pessoas que nunca fizeram um vídeo. Elas vão experimentar esses produtos, olhar para o vídeo e pensar: “Acho que isso ficou bom ou não?” Acho que veremos muito mais disso. Ainda estamos apenas arranhando a superfície nesse aspecto.
Chris: E acho que a forma como o vídeo é usado nesse espaço vai mudar, porque, hoje, onde a Wistia está, ajudamos as pessoas principalmente com vídeos em seus websites. E acontece que, se você não tem nenhum vídeo no seu website, provavelmente está perdendo uma oportunidade, porque vivemos em um mundo em que as expectativas mudaram. Há pessoas que querem ler, pessoas que querem assistir e pessoas que querem ouvir. Então, se você não oferece uma forma de assistir a algo para as pessoas que querem assistir, elas vão passar para a próxima coisa — e você precisa resolver isso.
Chris: Existe uma oportunidade aí, e nossos produtos são realmente centrados nisso. Mas, alguns meses atrás, lançamos um produto chamado Channels, que permite criar no seu website uma experiência parecida com a da Netflix para assistir a vídeos. Acreditamos que as pessoas vão criar mais conteúdo educativo e divertido para ficar em seus próprios sites — algo que elas possam controlar. Se você olhar para YouTube, Facebook, Twitter e LinkedIn, verá que são redes sociais muito poderosas, mas que mudam constantemente as regras para você. Elas fazem isso porque precisam gerar receita com publicidade. No fundo, você precisa pensar nelas como um conjunto de públicos aos quais pode tentar se apresentar, mas não há garantias. Por isso, acreditamos que cada vez mais pessoas vão investir em tentar controlar essa experiência por conta própria, e começaremos a ver mais conteúdo em vídeo que não seja voltado apenas para otimização, mas também para engajamento.
Jeroen: É, e assim você também mantém as pessoas por mais tempo no seu site, imagino. Hoje mais cedo, li alguém em um grupo do Facebook perguntando: “Ei, como faço para desativar esses vídeos relacionados do YouTube?”
Chris: Você não pode, é.
Jeroen: Porque também vemos esse problema. Você basicamente publica um vídeo de onboarding, ou algo assim, um vídeo que explica seu software, e logo depois do seu vídeo eles exibem o vídeo da concorrência.
Chris: É. Eles mudaram as regras há cinco meses. Literalmente, em toda incorporação de vídeo do YouTube na internet, se você tivesse desativado essa opção — o que era possível fazer antes —, eles diziam: “Não, agora você vai ter vídeos relacionados.” Se você souber o que está fazendo, pode configurar para exibir apenas os seus vídeos. Quando você clica nos vídeos relacionados, eles levam você de volta ao YouTube.
Chris: Então é como um serviço gratuito. E, sempre que você usa um serviço totalmente gratuito, precisa se lembrar de que o produto é você. Eles usam o tráfego do seu website e seus espectadores para levar mais pessoas a assistir a coisas no YouTube.com, onde podem exibir mais anúncios e ganhar mais dinheiro. É assim que funciona. Quando fizeram isso, não fiquei nem um pouco surpreso, e as pessoas ficaram irritadas. Mas o serviço sempre foi gratuito. Em algum momento, eles precisavam cobrar dinheiro. Eles estão ganhando bastante, mas é assim que funciona.
Jeroen: Certo. Bom, chega de falar sobre vídeos. Vocês agora têm cerca de 100 pessoas, certo?
Chris: Sim.
Jeroen: Vocês começaram apenas com vocês dois?
Chris: É.
Jeroen: Como seu papel mudou ao longo do tempo e como ele mudou recentemente? Com o que você está ocupado agora?
Chris: Meu papel mudou muito. No começo, meu cargo era CEO, mas eu escrevia no blog, respondia às solicitações de suporte, gerenciava as redes sociais, desenhava o produto — fazia de tudo. Uma das coisas mais difíceis de crescer é que você faz algo até, espero, ficar bom nisso. E, justamente quando está ficando bom, precisa encontrar alguém que faça aquilo melhor do que você — claro, quando a empresa consegue sustentar isso. E você repete esse processo várias e várias vezes.
Chris: Então você está constantemente descobrindo como fazer as coisas e passando essas responsabilidades para outra pessoa. Em algum momento, você ganha confiança para fazer isso, e é empolgante. Mas, à medida que isso acontece, outra coisa também acontece: você passa a ser mais responsável pela comunicação interna e externa e por pensar no longo prazo. Isso foi uma das coisas que mais me surpreenderam no começo. Quando éramos apenas Brendan e eu, tínhamos muito tempo. Ficávamos criando ideias malucas para chamar a atenção das pessoas e pensando em coisas que poderíamos fazer para desenvolver o produto. Você tem tempo e usa esse tempo para pensar de forma criativa, conversar com clientes em potencial e fazer todo esse tipo de coisa.
Chris: Então tudo fica extremamente, insanamente corrido. Você sente que não tem tempo nenhum e que está correndo, correndo, correndo, correndo só para fazer as coisas funcionarem. E, em algum momento, se você tiver passado responsabilidade suficiente para outras pessoas na empresa que conseguem fazer essas coisas melhor do que você, acaba tendo tempo novamente. E esse tempo é incrivelmente importante, porque você precisa pensar no longo prazo. Precisa passar mais tempo fazendo as coisas que fazia no começo, como conversar com clientes em potencial, pensar nas mudanças que estão acontecendo no mercado — e isso realmente é trabalho. É o mesmo trabalho que você fazia no início. Só parece estranho porque essa é uma grande transição.
Chris: Hoje, passo meu tempo tentando pensar em para onde as coisas estão indo, observando o que nossos clientes estão fazendo, quais são os desafios que eles enfrentam, no que nossos parceiros estão pensando e no que outros empreendedores estão pensando. Tento tornar as coisas um pouco mais fáceis, espero, pensando no longo prazo. Tento facilitar algumas das decisões de curto prazo que precisamos tomar.
Jeroen: Então, basicamente, você é responsável por formular a estratégia com base no que vê e ouve, certo? E depois comunicar isso à sua equipe.
Chris: Sim.
Jeroen: Se eu perguntasse agora o que tem tirado seu sono ultimamente, nas últimas semanas ou meses, o que seria?
Chris: Boa pergunta. Estou dormindo muito bem agora.
Jeroen: Que bom.
Chris: Provavelmente, o que mais me tira da cama é quando meus filhos me acordam. Estamos fazendo muitas coisas novas, grandes e diferentes do que já fizemos, o que é empolgante. Eu diria que perco o sono quando me preocupo por não estarmos pensando grande o suficiente, ou quando acho que vamos ficar para trás em alguma coisa, ou algo assim. Mas, hoje em dia, a empresa opera de forma tão objetiva e clara, e temos metas claras, responsabilidades claras e tudo mais, que não há muita coisa que me tire o sono no curto prazo.
Jeroen: Em algum momento foi diferente?
Chris: Ah, sim. Ah, com certeza. Meu Deus. Houve anos em que estávamos pressionando o negócio de forma muito agressiva e perdendo dinheiro, e eu ficava acordado a noite inteira, super, super estressado. Isso aconteceu nos anos anteriores ao buyback. Em certo momento, criamos uma estratégia e pensamos: certo, vamos começar a perder dinheiro agressivamente para tentar crescer mais rápido. Então, todos os meses, mesmo que você esteja falando de investir em algo de longo prazo, se estiver perdendo US$ 100 mil em fevereiro e planejar perder US$ 130 mil em março porque está contratando pessoas, gastando mais com publicidade e outras coisas, isso vai fazer você perder o sono.
Chris: Se sua receita estiver abaixo do esperado e, em vez de estar US$ 150 mil abaixo, você estiver US$ 180 mil abaixo, todas essas coisas começam a ficar estressantes, porque você começa a olhar para esse burn e pensar: espere um segundo. Éramos lucrativos, poderíamos durar para sempre, e agora estamos perdendo dinheiro. E, se essas coisas que estamos tentando fazer não funcionarem, vamos perder dinheiro ainda mais rápido, o que vai aumentar o estresse. Isso vai aumentar o foco no curto prazo. E vai diminuir nossa capacidade de fazer o trabalho que acreditamos ser o nosso melhor trabalho.
Chris: Então, sim. Passei anos dormindo mal e superestressado. Eu diria apenas que, neste momento, estamos administrando o negócio de forma lucrativa e pensando no longo prazo. Isso permite lidar com os solavancos com muito mais facilidade.
Jeroen: É. Como você acha que saiu daquele ponto, alguns anos atrás, para chegar onde está agora? Quais foram as principais coisas que você fez para sair de lá e chegar até aqui?
Chris: O buyback foi a primeira coisa, junto com realinhar todos em relação ao que estávamos fazendo. Assumir a dívida nos obrigou a ser lucrativos, o que sabíamos que seria uma boa restrição. Isso nos forçou a ter foco e priorizar as coisas, e tudo isso foi muito útil. Também mudou quem queria trabalhar aqui, porque tínhamos algumas pessoas que estavam aqui apenas por um exit. Elas essencialmente conseguiram o que queriam, então foram embora. Depois, contratamos pessoas que estão aqui pela jornada, e por isso estamos fazendo um trabalho melhor do que nunca. Mudamos quem fazia parte da equipe de alta gestão e saímos de um lugar em que não estava claro o que aquela equipe era para chegar a uma equipe muito clara e bem administrada, com cada pessoa assumindo completamente a responsabilidade pelo que acontece em seu departamento. Isso mudou aquilo com que eu me preocupava e no que eu conseguia pensar.
Chris: Então, há uma lista enorme de coisas que evoluíram, mudaram e nos trouxeram até onde estamos. É, isso me permite dormir tranquilo à noite, o que, na verdade, acho importante, porque é também o que permite pensar nas coisas de longo prazo e ter mais confiança para fazer coisas maiores.
Jeroen: Você mencionou que, como fundador, precisa pegar as coisas que está fazendo e nas quais é bom naquele momento, encontrar alguém que faça isso melhor e trabalhar sempre para delegar a próxima coisa. Há alguma coisa que ainda reste, que você acha que poderia delegar neste momento? E o que seria?
Chris: É engraçado você dizer isso. Definitivamente, sempre existe alguma coisa em relação à qual penso: como vou delegar isso? Ninguém mais consegue fazer. E, seis meses depois, estou pensando: é, outra pessoa consegue fazer. Acho interessante. Talvez três anos atrás, não tivéssemos ninguém na Wistia cujo cargo fosse relacionado a research. Então, research sobre o mercado, sobre os clientes e sobre o que eles estavam fazendo era algo muito compartilhado. Mas eu sentia que estava gastando meu tempo nisso — uma boa parte do meu tempo disponível — tentando descobrir: o que as pessoas querem?
Chris: Com o tempo, percebemos que poderíamos estruturar isso e transformar a atividade em uma função de verdade. Havia pessoas que poderiam fazer aquilo mil vezes melhor do que eu: minha abordagem era muito improvisada, enquanto a delas era muito mais metódica e cuidadosa. Então, agora temos, acho, três ou quatro pessoas em research. É um exemplo simples de algo que não parecia poder ser delegado, mas acabou fazendo parte do trabalho de várias pessoas. Elas poderiam fazer aquilo muito melhor.
Chris: Isso acontece, acontece o tempo todo. Acho que tudo se resume a observar como você está gastando seu tempo e tentar descobrir: estou delegando soluções ou estou delegando problemas para que as pessoas resolvam? Durante muito tempo, você delega soluções que criou. Depois, passa a delegar os problemas para serem resolvidos e, em seguida, a busca pelos problemas. Então, delega a avaliação dos problemas encontrados. Isso continua acontecendo à medida que a empresa cresce.
Jeroen: Certo. Então, o próximo passo é definir o que constitui um problema?
Chris: Exatamente, é isso.
Jeroen: Basicamente, você só precisa abrir mão da estratégia geral e deixar o negócio funcionar por conta própria.
Chris: É. O engraçado, porém, é que, mesmo quando você abre mão de partes da estratégia, acaba ganhando mais vantagem sobre as pessoas que estão se aprofundando nas coisas que acabam voltando. Assim, as decisões que você toma são inerentemente mais voltadas para o longo prazo. Isso também permite que você — pelo menos no meu caso — atravesse os altos e baixos com muito mais facilidade e tenha muito mais confiança na direção que estamos seguindo. Temos muita concorrência, e você vê outras empresas fazendo coisas parecidas com algo que acabamos de fazer. Mas aí você se aprofunda um pouco mais e pensa: será que elas entendem o que estamos fazendo ou não? E aí percebe: pelo jeito como fazem, elas não sabem o que estão fazendo. Nós sabemos o que estamos fazendo e sabemos para onde estamos indo no longo prazo. Então você pode acabar em uma posição completamente diferente.
Chris: Mas, sem esse tempo, sem a equipe, sem o talento das pessoas ao seu redor e sem esse processo, você não conseguiria fazer isso. Fica muito mais difícil construir uma visão de longo prazo que seja de fato alimentada, atualizada e aprimorada com base no que está acontecendo.
Jeroen: É. Todas essas coisas que você faz: o que elas representam para você? O que lhe dá energia neste momento? Isso mudou com o tempo ou continua sendo a mesma coisa?
Chris: Eu ganho energia trabalhando com pessoas incríveis e encantando clientes. Também ganho energia tentando encontrar soluções criativas para os problemas. Para mim, isso significa soluções que ninguém criou antes. Isso não mudou de verdade. O que mudou foi apenas a combinação das coisas e a escala dos problemas. Os problemas que estamos resolvendo são maiores do que eram antes, mas a sensação é parecida com a de quando éramos dez pessoas.
Jeroen: Mas acho que isso é um pouco mais abstrato. Já não é tão direto, quando um cliente diz que tem um problema e você resolve esse problema para ele. É mais como levar isso a um nível muito mais alto e, então, olhar para a escala de todos os seus clientes e dizer: este é um assunto importante em que deveríamos estar trabalhando. Eu expliquei isso direito?
Chris: Sim, exatamente.
Jeroen: Legal. Vocês ficam em Cambridge, Massachusetts, você disse?
Chris: Sim.
Jeroen: Há outras startups legais que deveríamos conhecer por aí?
Chris: Sim, há muitas. É engraçado. Existe muita coisa de marketing B2B e SaaS por aqui. A Appcues, por exemplo, fica perto daqui. Eles são realmente ótimos e muito divertidos. Jonathan, o fundador, trabalhou na Wistia durante o primeiro ano da sua carreira, então é incrível vê-los se saindo tão bem. A Help Scout ficou aqui por muito tempo e ainda tem presença na região. A Litmus, a Insight Squared e, obviamente, a HubSpot também ficam por aqui. É, há muitas empresas na região cheias de gente brilhante.
Jeroen: Por que você acha que há tanta tecnologia por aí? Isso tem alguma relação com a universidade?
Chris: Tenho a impressão de que as pessoas sempre disseram que os investidores de Boston eram mais conservadores. Em muitas empresas de SaaS, dá para fazer uma análise muito rigorosa quando você examina a economia por unidade, e acho que isso combina muito bem com esse perfil de investidores. Algumas empresas de consumo tiveram muito sucesso por aqui. Na verdade, há várias, como TripAdvisor, Kayak, Wayfair e Simply Safe. Todas tiveram resultados incríveis. Acho que há algo na combinação de investidores que simplesmente favorece o SaaS — e há muito marketing no SaaS. Acho que isso se deve à HubSpot e à Constant Contact. Há simplesmente muita martech interessante por aqui.
Chris: É. Essa é a melhor explicação que consigo dar. Se você tiver uma melhor, eu adoraria ouvi-la.
Jeroen: Não, obviamente não atuo em Boston. Daqui, quando olho para Boston, parece um lugar com muitas pessoas inteligentes, grandes universidades, ótimas instalações de pesquisa e tudo mais. Parece meio lógico, eu acho, que haja mais tecnologia voltada para a parte analítica e mais B2B. Nunca tinha pensado nos investidores mais conservadores, mas parece uma explicação plausível.
Chris: É disso que as pessoas falam por aqui quando reclamam das coisas, porque, obviamente, as pessoas reclamam. Elas dizem: é, eles não têm tanta certeza, não assumem riscos? Tudo bem. Ótimo. É só isso que ouço como reclamação.
Chris: Nós nunca levantamos capital de venture capital, nem aqui nem em outro lugar, então estou um passo afastado de tudo isso.
Jeroen: É, obviamente. Então, vou encerrando. Qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
Chris: Essa é uma boa pergunta. Qual foi o último de que eu realmente gostei?
Jeroen: E por que você o leu?
Chris: Por que eu li? Recentemente, li Shoe Dog, de Phil Knight, o fundador da Nike.
Jeroen: Livro incrível.
Chris: Sim. Gostei muito, e adorei conhecer os bastidores de como as empresas são construídas. É algo bastante relevante para o que estou fazendo. São apenas pessoas comuns tentando fazer as coisas acontecerem. Sinto que, muitas vezes, perdemos a história que nos dá o contexto completo de pessoas comuns tentando entender como as coisas funcionam. Normalmente, isso envolve uma persistência extraordinária, uma equipe fundadora realmente única, o momento certo para entrar no mercado ou qualquer outra coisa do tipo. Então, algumas pessoas têm a sorte de descobrir isso e percebem: nossa, isso é algo que eu adoro fazer, é algo que encontrou seu espaço no mercado. Eu seria louco de abrir mão disso. Adoro essas histórias.
Chris: Também li recentemente How to Change Your Mind, de Michael Pollan, um livro sobre psicodélicos, e achei incrivelmente interessante. Se você tiver qualquer interesse nesse assunto — algo que eu nem sabia que tinha —, é um livro muito, muito interessante. Ele fala sobre o efeito que isso tem no cérebro e sobre como funcionam os cérebros das crianças e de crianças bem pequenas: é como se elas estivessem sob o efeito de LSD. Ele também descreve várias experiências psicodélicas que viveu. É o mesmo cara que escreveu O Dilema do Onívoro, mas eu não conseguia parar de ler aquele livro. Achei realmente muito, muito interessante.
Jeroen: Sim, atualmente estou lendo um livro sobre uma área parecida, mas um pouco teórico, preciso dizer. Behave.
Chris: Entendi.
Jeroen: Não sei se você já ouviu falar dele. É do Robert Sapolsky.
Chris: Entendi.
Jeroen: É um pouco pesado, então estou tendo dificuldades agora, apesar de ter alguma formação na área médica. Estou lendo e pensando o tempo todo.
Chris: É denso?
Jeroen: Principalmente porque, antes dele, também li Shoe Dog, e Shoe Dog foi incrível. Você simplesmente conseguia lê-lo de uma vez. Provavelmente é a história de empreendedor mais humana que já li, tanto pela forma como ele a escreveu quanto por todos os detalhes. Foi ótimo. Depois, passei para este livro extremamente teórico, que é muito interessante, mas dá um certo trabalho.
Chris: Sim. Entendo perfeitamente.
Jeroen: Agora, as duas últimas perguntas. Existe alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou?
Chris: Há muitas coisas que eu gostaria de ter sabido quando estava começando. Estou tentando escolher uma. Acho que a coisa mais importante que aprendi ao longo desses anos é que você precisa escolher seus cofundadores com cuidado e investir nesse relacionamento como se fosse um casamento. É preciso enfrentar problemas difíceis, comemorar as vitórias e deixar claro como a participação societária será dividida. Vi, repetidas vezes, tantos outros amigos e fundadores perderem de vista a importância desses relacionamentos enquanto constroem suas empresas — ou conhecerem alguém há duas semanas e então começarem uma empresa com essa pessoa. E acho que você está se comprometendo com uma longa jornada. Até mesmo as empresas que acreditam que vão ser vendidas rapidamente: saiba que nunca há garantia de que você vai vender rápido. Rápido são cinco anos.
Chris: Então, se você não sente que realmente quer passar todo o seu tempo com alguém, atravessar com essa pessoa alguns dos momentos mais difíceis e mais felizes da sua vida, não levar isso a sério pode facilmente acabar com tudo mais tarde. Acho que tivemos muita sorte com isso nos primeiros dias. Dissemos que nossa amizade era realmente importante. Colocamos isso em primeiro lugar. De fato, investimos nela e aprendemos a ter conversas difíceis. Isso significa que estamos sempre alinhados, trabalhando nas coisas certas e capazes de fazer um ótimo trabalho juntos — e me sinto muito, muito feliz por isso. Acho que poderíamos ter investido nisso mais cedo. Mas, se eu começasse de novo, diria que qualquer fundador deveria se fazer perguntas sobre esse assunto.
Jeroen: Sim. Concordo totalmente, porque isso está no centro de tudo, certo? Você pode ter uma ótima ideia, mas, no fim das contas, são duas ou três pessoas começando e trabalhando juntas. Se isso der errado, você pode ter uma ótima ideia, falar sobre construir uma grande equipe e tudo mais, mas vai ser difícil.
Chris: Com certeza.
Jeroen: Para terminar, uma pergunta um pouco parecida. Qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu?
Chris: É engraçado. Isso acabou de mudar. Eu sempre acho que recebi o melhor conselho e, então, passamos por outro desafio e recebo o melhor conselho novamente.
Jeroen: Por causa do desafio. Entendo perfeitamente.
Chris: Sim. Nos primeiros dias, não faça algo se você não vai ficar obcecado por isso. É fácil demais desistir e, quando há desafios demais e você precisa de fé cega, é preciso estar realmente obcecado por resolver o problema. Então acho que, em algum momento, meu pai me deu um conselho. Eu estava falando sobre nossos sonhos para a Wistia e disse: nosso sonho é chegar a uma receita de US$ 60.000 por ano, porque Brendan e eu podemos ganhar US$ 30.000 cada um e conseguiremos sobreviver com isso. Meu pai disse: olha, se você estiver certo sobre isso, vai ser muito maior do que isso. Vocês precisam se preparar para o sucesso e pensar em tudo com cuidado. O que vocês fariam se isso desse certo? Que decisões poderiam tomar? A que coisas vocês diriam não?
Chris: Foi engraçado, porque nos primeiros anos enfrentamos algumas decisões realmente importantes, nas quais dissemos não a alguns clientes enormes e a alguns investidores-anjo, entre outros, porque tentamos pensar assim: bem, se formos bem-sucedidos e ainda estivermos fazendo isso daqui a cinco anos, vamos querer esses clientes, que não parecem ser o perfil certo para nós? Vamos querer esses investidores-anjo, que não parecem estar alinhados conosco? Na época, pareciam decisões difíceis de tomar, mas, olhando para trás, foram algumas das melhores decisões que tomamos, justamente porque tentamos imaginar: bem, se estivermos realmente fazendo isso e formos realmente bem-sucedidos, teremos de conviver com o peso dessas decisões ruins. No fim, esse conselho se mostrou muito bom.
Jeroen: Sensacional. Obrigado novamente, Chris, por participar do Founder Coffee. Foi ótimo ter você aqui.
Chris: Obrigado pelo convite.
Gostou? Leia as entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores. ☕
Esperamos que você tenha gostado deste episódio. Se gostou, avalie o podcast no iTunes!
👉 Você pode seguir @salesflare no Twitter, Facebook e LinkedIn.
