Chris Savage från Wistia
Founder Coffee-avsnitt 029
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Var tredje vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här tjugonionde avsnittet pratade jag med Chris Savage, medgrundare av Wistia, en ledande videoplattform för marknadsförare och säljare.
Innan han startade Wistia arbetade Chris som klippare för en dokumentär som till slut vann en Emmy. Därefter startade han Wistia tillsammans med sin bästa vän, övertygad om att ett litet team kunde åstadkomma något betydelsefullt.
Tillsammans såg de potentialen i video och startade en tävlingswebbplats för filmskapare. Till slut bytte den inriktning och blev en videoplattform som hjälper företag att arbeta effektivt med video.
Vi pratar om hur de växte Wistia från 2 till omkring 100 personer, hur de tackade nej till uppköpserbjudanden och i stället tog in lånefinansiering, hur Chris roll förändrades över tid och varför du inte bör göra något om du inte är besatt av det.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej, Chris. Det är roligt att ha dig med i Founder Coffee.
Chris: Tack för att jag fick vara med.
Jeroen: Du är medgrundare av Wistia. För dem som ännu inte känner till Wistia – det måste vara ganska få – vad är det ni gör?
Chris: Vi är ett företag baserat i Cambridge, Massachusetts, och vi har en plattform som hjälper människor att bli bättre på att marknadsföra och sälja med video. Vår kärnprodukt, Wistia, lanserade vi för länge sedan, och den låter dig i princip styra och mäta hela videooplevelsen på din webbplats, så att du kan göra dina videor mer effektiva. Du kan också förstå deras påverkan på din målgrupp bättre.
Chris: Vi har också en produkt som heter Soapbox, ett chrome-tillägg som faktiskt låter dig skapa videor. Det är en väldigt enkel lösning där du spelar in din webbkamera och skärm samtidigt, och sedan kan du skapa smidiga övergångar mellan dem. På så sätt kan du väldigt enkelt skapa något som ser professionellt ut.
Jeroen: Ja. Om jag förstår det rätt så gör ni i princip det här: i stället för att bädda in YouTube på webbplatsen skapar ni något som passar bättre för marknadsförare och säljare, där de exakt kan se vem som tittade på vad och när. Vad mer gör det?
Chris: Precis. Vi spårar hur varje tittare ser på varje video, sekund för sekund – vad de hoppar över och vad de tittar på igen – så att du får en bild av hur din målgrupp reagerar överlag. Det kan hjälpa dig att göra innehållet mer effektivt i framtiden. Vi tar den datan och för in den i andra marknadsföringsplattformar. Vi integrerar till exempel med HubSpot. Det innebär att du kan ta din visningsdata och lägga in den i HubSpot, och sedan förstå vilka personer i din lead-databas som faktiskt tittar på dina videor. På så sätt kan du skapa automatiseringar och liknande.
Chris: Eftersom vi är så fokuserade på att hjälpa dig och din webbplats är vår spelare den snabbast laddande spelaren på internet. Vi lägger ner enormt mycket arbete på att du ska få SEO-fördelarna, i stället för YouTube. När du bäddar in en YouTube-video på din webbplats skapar du i praktiken en länk tillbaka till YouTube-sidan. Det innebär att om du har viktiga kärntermer eller sådant som människor söker efter och som är avgörande för ditt företag, så ställer du din egen sida mot YouTube-sidan – och gissa vad? YouTube är otroligt bra på SEO, så de kommer alltid att slå dig.
Chris: Så du måste fundera på vilken kraft video har. Vad är din strategi? Om din strategi går ut på att få trafik till din webbplats kommer du förmodligen att vilja ha något som vi, som ger dig mer kontroll. Du kommer fortfarande att lägga ditt innehåll på YouTube, men du kommer att placera det längst upp i tratten. Om du satsar på renodlad media, där du bara försöker få visningar på YouTube och sedan tjäna pengar på annonser eller något liknande, kommer du inte att vilja använda något som Wistia.
Jeroen: Ja. I princip handlar det alltså om att skapa något som passar bättre för marknadsförare och säljare. Var det här konceptet du började med, eller har det vuxit fram under åren?
Chris: Åh nej. Nej, vi visste alltid att vi ville fokusera på video. När vi började gjorde vi det eftersom vi såg att tekniken bakom onlinevideo förändrades dramatiskt. Tidigare var det verkligen svårt, och man behövde vara tekniskt kunnig för att få onlinevideo att fungera, men väldigt snart skulle det bli mycket enklare tack vare vissa verktyg med öppen källkod.
Chris: Vi tänkte att det här kunde vara en enorm möjlighet för video på webben, och den första idén vi hade var att skapa en tävlingswebbplats för filmskapare. Vi skulle försöka få ett företag, exempelvis ett stort varumärke, att sponsra en tävling där filmskapare kunde göra en annons, en trailer, ett avsnitt av något eller vad som helst. Vi skulle försöka få filmskapare och varumärken att få kontakt med varandra, och förhoppningen var att filmskaparna skulle få mycket publicitet om de vann tävlingen. Varumärkena skulle få mycket goodwill eftersom människor deltog i tävlingen.
Chris: Vi tyckte att det var spännande, men efter några månader insåg vi att vi inte hade några kontakter med varumärken. Det skulle bli väldigt svårt. Det är ett problem med en tvåsidig marknad. Efter tre månader med företaget försökte vi olika saker, och det tog ungefär ett år innan vi insåg att företag också skulle börja använda video. De värdesätter sin tid och kommer att betala för att lösa problem. Kanske borde vi fokusera på det.
Jeroen: Ja. Det låter rimligt. Det är som att du tidigare inte gjorde något med video, eller så växte det fram hos dig någon gång och du startade Wistia?
Chris: Ja. Min pappa är professor i datavetenskap vid Brown University och en riktig early adopter. Så jag växte upp med teknik omkring mig. Att få en dvd-spelare samma dag som den kom ut, eller Microsoft Flight Simulator samma dag som det släpptes, och allt sådant. Jag minns när vi fick internet i fjärde klass, och jag blev helt betagen av det. Jag tillbringade all min tid där. Sedan började jag på college och fokuserade på film och video, och min dröm var att göra filmer. Så det som hände var, tror jag, att de två sakerna till slut förenades i det som blev Wistia.
Jeroen: Ja.
Chris: Det roliga är att vi än i dag gör sådant. Förra året skapade vi till exempel ett stort innehållsprojekt som heter 1-10-100, en långfilmsdokumentär i fyra delar. Den är en timme och 42 minuter lång. Det har varit väldigt roligt att göra, den har fått ett fantastiskt mottagande och blev nyligen utsedd till vinnare av en Webby. Det är som: wow, det här är ju det jag drömde om att göra för 15 år sedan. Jag trodde bara aldrig att det skulle hända på det här sättet.
Jeroen: Det är i grunden flera bitar som faller på plats, när det gäller din bakgrund och dina passioner. Det verkar vara en fantastisk matchning mellan grundare och startup.
Chris: Ja. Dessutom var min medgrundare och jag bästa vänner innan vi startade företaget, och vi har fortsatt att vara bästa vänner. Vi älskar att arbeta tillsammans, och vi älskar processen att försöka lösa svåra problem. Det är det som får oss att gå igång. Det roliga är att vi inte tjänade några pengar alls under det första året. Vi levde på nästan ingenting, eftersom vi bodde i ett enormt hus med en miljon människor, och det var fortfarande riktigt tufft i många år. Men även när vi inte tjänade några pengar, eller bara väldigt små summor – vi hade till exempel inte råd med en ny skrivare vid ett tillfälle – älskade vi utmaningen.
Chris: Det fina är att jag i juni har hållit på med det här i nästan 13 år, och utmaningarna är fortfarande otroligt roliga. Det känns som att vi hade en enorm tur som upptäckte, faktiskt ganska tidigt, att vi tycker om att lösa den här typen av problem, att vi gillar kreativt tänkande och att vi gillar att bestämma själva, så att vi kan göra bort oss och det är okej. Vi kan försöka skapa en plats där andra människor också känner att de kan vara innovativa och uppmuntras att vara det. Så ja, jag känner mig väldigt lyckligt lottad.
Jeroen: Just det. Jag tittar på din LinkedIn-profil här, och det ser ut som att du bara hade ett jobb innan det här, i ungefär tre år? Stämmer det?
Chris: Ja, ja.
Jeroen: Och det var inom filmskapande.
Chris: Precis.
Jeroen: Coolt. Hur gick egentligen steget från att vara redigerare på Big Orange Films till att starta ett eget företag?
Chris: Det var intressant. Big Orange Films gjorde den här dokumentären, och jag började på dokumentären som praktikant. Så jag tjänade aldrig särskilt mycket pengar när jag var där, det var väldigt, väldigt knapert. Vi var ett väldigt litet team, och när jag började som praktikant var det så att man spelade in allt material för att kunna redigera det. Vi spelade in på DV-band, men man ville inte köra DV-bandet genom bandspelaren för många gånger, eftersom det faktiskt kunde förstöra det. Så varje gång vi hade filmat en intervju eller något annat kopierade vi det till VHS. Jag tog VHS-bandet och tittade på det om och om och om igen och skrev ut alla intervjuer. Jag gjorde det manuellt under en hel sommar.
Chris: Sedan tog vi intervjuerna och började försöka klippa ihop berättelsen utifrån utskrifterna, och jag ville helt enkelt inte försvinna. Jag gick på college medan jag gjorde det här arbetet, och tyckte att det var så roligt att jag till slut både filmade intervjuer, redigerade och blev en av producenterna för projektet. Vi lyckades faktiskt väldigt bra. Vi vann en Emmy och tog hem priser på alla möjliga filmfestivaler och sådant, och det var otroligt att få vara en del av det här pyttelilla teamet och se vad vi kunde åstadkomma. I grunden var det tre eller fyra personer som verkligen arbetade med filmen, och ändå kunde vi tillsammans skapa något som människor verkligen tyckte om.
Chris: När vi drog igång Wistia hade jag den där övertygelsen om att ett litet team kunde åstadkomma något betydelsefullt. Det slog mig aldrig riktigt att Brendan och jag inte skulle lyckas, för det kändes som: om vi kunde arbeta med den här filmen ett tag, så kunde vi göra det här också. Det var inte ens min film, och jag försökte övertyga någon annan om att de saker jag tyckte var bäst också var det vi borde göra. I det här fallet var det snarare: Brendan och jag kommer att bestämma. Vi kan göra precis vad vi vill, det finns ingen som stoppar oss. Det blir säkert väldigt roligt, och vi antog att vi skulle lyckas. Vi antog faktiskt att vi skulle lyckas inom sex månader och sälja företaget, och uppenbarligen blev det inte så.
Chris: Men ja. Det var en intressant övergång. En del av den var väldigt enkel, och en del var väldigt, väldigt, väldigt svår, eftersom vi gjorde något helt nytt, försökte lista ut allt på egen hand och allting gick mycket långsammare. Det tog mycket längre tid än jag hade trott.
Jeroen: Om jag förstår dig rätt var din ursprungliga motivation till att starta Wistia att arbeta i ett litet team, skapa något framgångsrikt och sälja det. Hur har det utvecklats sedan dess? Hur ser du på att bygga Wistia i dag?
Chris: Ja. Det var det ursprungliga målet – själva poängen med att starta företaget var att sälja det inom sex månader. Men efter ett år utan att egentligen ha gjort särskilt stora framsteg, samtidigt som vi verkligen trivdes med det, och ytterligare några år senare, efter att vi hade tagit in pengar från affärsänglar, fått kunder och fortfarande var väldigt små men trivdes enormt bra, började saker och ting förändras. Vi började inse att det inte handlar om slutet. För oss handlar det inte bara om resultatet, att sälja ett företag eller något sådant. Det roliga är faktiskt resan med att bygga företaget.
Chris: Vi ställdes inför ett väldigt stort beslut 2017, eftersom tre olika företag försökte köpa Wistia samtidigt. Om du driver en tech-startup kommer folk att sondera terrängen, och det finns många olika sätt att bli uppköpt. Vi hade alltid ignorerat alla som gick och sonderade. Men 2017 var vi förmodligen omkring 80 personer. Vi hade kämpat väldigt hårt för att försöka öka intäkterna, och vi hade faktiskt börjat agera som om vi hade tagit in en massa pengar. Det hade vi aldrig gjort. Vi hade bara genomfört två rundor med affärsänglar och tagit in en miljon dollar, men vi hade blivit lönsamma och sparat pengar, så vi återinvesterade allt i tillväxt.
Chris: När de här köparna dök upp började Brendan och jag prata med dem, och sedan fick vi faktiskt några erbjudanden och satt där med ett erbjudande framför oss och tänkte: oj, kanske borde vi sälja företaget. Det var intressant, för när man ställs inför det beslutet tänker man: det var ju därför vi startade företaget. Det är därför de flesta, när de pratar om att starta startups, inte pratar om resan de ska göra. De pratar om exit. Man tar in pengar för att bli uppköpt.
Chris: Så vi satt där inför det här uppköpserbjudandet och insåg att om vi sålde företaget skulle vi försöka stanna kvar den tid man förväntades vara kvar hos företaget som köpte oss, vilket skulle vara två år. Sedan skulle vi förmodligen gå vidare, arbeta tillsammans igen och starta något nytt. Vi hade en idé om vilket område vi skulle arbeta inom, eftersom vi kände att det fanns andra problem vi ville lösa som vi ännu inte hade löst. Men när vi började tänka på vilken typ av kultur vi ville bygga, vilken typ av varumärke vi ville skapa och vilka vi ville anställa, insåg vi att vi skulle försöka bygga upp Wistia igen.
Chris: Det var lite komiskt, för vi tänkte att vi skulle bygga upp Wistia igen och började inse: vad är det egentligen som är fel med Wistia nu? Varför överväger vi ens att sälja? Och vi insåg att vi faktiskt var olyckliga just då och inte trivdes med hur vi drev företaget. Besluten vi fattade var inte tillräckligt långsiktiga. Vi tog inte rätt kreativa risker.
Chris: Så det vi till slut bestämde oss för att göra var att inte sälja. Men i samma sekund som vi bestämde oss för att inte sälja hamnade vi faktiskt i otakt med våra affärsängelinvesterare. Vi hade bara tagit in 1 miljon dollar, men de hade investerat 1 miljon dollar, och affärsängelinvesterare förväntar sig att tjäna pengar. Så de ville uppenbarligen att vi skulle sälja. Vi hade också gett våra anställda aktieoptioner. Så vi sa också till dem: de här aktieoptionerna gäller när företaget säljs, så om vi inte ska sälja måste vi göra något annat.
Chris: Det var alltså i juni 2017, och vi bestämde oss för att göra en affär för att återta full kontroll över företaget, ge alla en avkastning och vara tydliga med att vi försökte bygga ett företag som skulle hålla över tid. Så vi tog upp lån, eftersom vi inte hade drivit företaget på rätt sätt. Vi hade återinvesterat allt i intäktstillväxt, så vi hade inga kontanter. Till slut tog vi upp 17,3 miljoner dollar i lån och använde dem för att i princip ge folk ett erbjudande: om vi sålde företaget till våra affärsängelinvesterare och teamet skulle alla kunna få likviditet. Sedan berättade vi för alla att vi skulle göra företaget lönsamt igen. Vi sa att vi skulle fokusera på lång sikt och göra kreativt arbete. Det var där vi skulle göra vårt bästa arbete, och om det inte fungerade skulle Brendan och jag ha tagit på oss risken, men vi skulle ha tagit hand om alla andra, eftersom de skulle ha fått en avkastning, och sedan skulle vi behöva fundera ut vad vi skulle göra.
Chris: Men vi kände oss trygga med det, eftersom det kändes ungefär som att starta företaget från början. Vi satsade på oss själva igen, och vi genomförde den affären i november 2017.
Jeroen: Hur många av affärsängelinvesterarna och de anställda ville faktiskt få ut sina pengar då?
Chris: Det var en intressant blandning. Vissa av affärsänglarna sålde allt, andra sålde en del. Vi hade ett par som inte ville sälja alls. Det är förstås det roliga med affärsängelinvesterare. Man måste ha ganska mycket pengar för att vara affärsängelinvesterare, så när någon kommer tillbaka och säger: här är lite pengar, så svarar de ungefär: tja, jag behöver dem egentligen inte. Och man tänker: toppen.
Chris: När det gällde de anställda införde vi ett vinstdelningsprogram. Vi sa: om du fortfarande äger aktieoptioner är det helt okej. Men det är det som kommer att fungera som ditt incitament, och om du inte äger aktieoptioner får du vinstdelning. För de flesta var det en bättre affär att sälja sina aktier och sedan dessutom få vinstdelning, och det fungerade otroligt bra. Jag kan inte ens beskriva hur bra det fungerade. Eller, jag antar att jag kan det eftersom vi pratar om det.
Chris: Men det roliga var att när vi gick över till vinstdelning blev företagets ekonomi mycket mer verklig för alla. Vi hade alltid redovisat företagets ekonomi för teamet månadsvis, och första gången Heather, min finanschef, ställde sig upp och sa: ”Okej, här är siffrorna. Så här gick det för oss, så här lönsamma var vi. Är det någon som har frågor?” Då for händerna upp överallt och folk sa: ”Varför lägger vi så mycket pengar på det här? Varför lägger vi inte tillräckligt med pengar på det där?”
Chris: I princip kunde man se att sättet företaget drevs på hade en mycket direkt inverkan på en själv, medan allt är diffust när man bygger för att sälja ett företag. Får du en värdering på fyra gånger din intäkt, tio gånger eller hundra gånger? Tja, det beror på hur stort företaget är, hur snabbt det växer och vilken marknad du riktar dig mot. Det finns alla möjliga faktorer. Så det är omöjligt att förstå värdet. Med vinstdelning är det däremot fullt möjligt och väldigt tydligt.
Chris: Så det skapade verkligen samsyn i företaget. Förra året, 2018, var fantastiskt. Vi växte snabbare än vi hade förväntat oss, blev mer lönsamma än vi hade förväntat oss, och allt berodde på att teamet blev engagerat och samspelt och att vi fokuserade. Vi arbetade med rätt saker. Det var verkligen häftigt att se det fungera.
Jeroen: Under den här resan har ni inte tagit in någon riskkapitalfinansiering? Är det ett medvetet beslut?
Chris: Ja, det är ett mycket medvetet beslut. Vi har aldrig tagit in riskkapital, och anledningen är att vi var oroliga för att incitamenten inte skulle vara samordnade. Om du tittar på hur riskkapital fungerar ser du att de som driver riskkapitalfonden tar ut en avgift för att förvalta fonden, men sedan också tar en procentandel av avkastningen, och de har en mycket lång tidshorisont, vilket vanligtvis är bra: över tio år, närmare bestämt 10–14 år för en fond som investerar i bolag i tidiga skeden.
Chris: Så sättet som riskkapitalbranschens män och kvinnor tjänar stora pengar på är genom att skaffa riktigt stora fonder och sedan leva på förvaltningsavgifterna. Så länge det ser ut som att företagen i portföljen presterar bra kan du ta in ännu en, större fond, och folk tror att du gör ett bra jobb, även om du faktiskt ännu inte har fått någon avkastning. Det är den första delen.
Chris: Den andra delen är att fonderna behöver ha några företag som ger tillbaka hela fonden, som ger mycket mer än tio gånger pengarna – kanske tjugo eller hundra gånger pengarna – och utan det får fonden vanligtvis inte särskilt bra avkastning. Därför har riskkapitalinvesterare incitament att uppmuntra varje företag att bli ett hundragångerföretag. Det låter som något bra när man är entreprenör, tills man faktiskt driver ett företag och inser: jaha, jag kan få tio gånger pengarna på det här, eller åtta gånger, eller så älskar jag helt enkelt det jag gör, eller vill ha mer tålamod, eller vad det nu kan vara. Och det gillar inte en riskkapitalinvesterare. Det brukar inte vara till någon hjälp.
Chris: Så de uppmuntrar dig att driva företaget så snabbt som möjligt, medan du sitter där och tänker: jag har något värdefullt här. Det här skulle kanske kunna bli ett företag med 20 miljoner dollar i intäkter som jag skulle älska att driva, med fantastiska produkter och kunder, en fantastisk upplevelse för teamet och stor påverkan på mitt lokalsamhälle. Men för riskkapitalinvesterare är det i princip irrelevant. Därför försökte vi alltid skydda våra handlingsmöjligheter och kände att om vi gick med på det skulle vi ge upp det vi höll på att bygga. Om vi hade gjort det tror jag att vi hade misslyckats, eftersom vi hade pressat för hårt i vissa lägen som skulle ha knäckt oss, i stället för att faktiskt dra nytta av möjligheten att ha mer tålamod och tänka mer långsiktigt.
Jeroen: Ja. Så du och din medgrundare satsar på det här på lång sikt.
Chris: Ja, verkligen.
Jeroen: Jag skulle vilja fråga: kan du fortfarande se dig själv arbeta på Wistia om tio år?
Chris: Absolut.
Jeroen: Härligt. Om du tänker så långsiktigt, vart ser du företaget vara på väg under den perioden? Hur ser du på framtiden för video inom marknadsföring och försäljning?
Chris: Jag tror att det finns enorma möjligheter. Det är väldigt intressant, eftersom marknaden är så stor och det fortfarande finns ett helt marknadssegment som vi inte har nått. Det låter kanske galet, men de har precis börjat arbeta med video, eftersom jag tror att video kan kännas så skrämmande. Folk säger till mig: ”Video kan verkligen stärka ert varumärke, men det kan också skada er rejält, eller hur?” Och jag svarar: ”Ja, om du gör en riktigt dålig video kommer du att se ut som ett skämt. Om du gör en fantastisk video kommer du att se otrolig ut.” Det skrämmer många människor, tills det finns en person i organisationen som säger: ”Jag tror att vi måste göra det”, eller ”Jag litar på mig själv”, eller ”Jag litar på det här externa produktionsbolaget”, eller ”Jag tror att vår marknad kommer att uppskatta autentisk video”, eller vad det nu kan vara. Sedan tar den personen en risk – och det fungerar.
Chris: Det har varit en intressant utveckling på vår marknad: på lång sikt har den faktiskt bromsat marknadens tillväxt, vilket kan verka negativt, men eftersom vi har så stort tålamod har det varit fantastiskt för oss. Det finns fortfarande massor av människor som måste hitta självförtroendet att använda video på ett bra sätt och känna sig bekväma framför kameran. Vi försöker hjälpa dem med saker som Soapbox, och jag tror att vi kommer att få se mer teknik som hjälper en att skapa videor som ser professionella ut.
Jeroen: Just det. Så ni rör er alltså lite bort från distribution och analys, och mer mot att hjälpa till med produktionen.
Chris: Det är en del av det. Jag tycker att det är precis det vi gör. Jag tror att du kommer att få se massor av företag försöka skapa produkter som hjälper till med videoproduktionen, och de kommer att automatisera mer av skapandet av videor, redigeringen och filtren. Du kommer helt enkelt att få se väldigt, väldigt, väldigt många fler alternativ för människor som aldrig har gjort en video tidigare. De kommer att testa produkterna, titta på videon och tänka: tycker jag att den är bra eller inte? Jag tror att vi kommer att få se mycket mer av det. Vi har bara börjat skrapa på ytan där.
Chris: Sedan tror jag att sättet som video används på inom det här området kommer att förändras, eftersom vi på Wistia idag främst hjälper människor med videon på deras webbplats. Och det visar sig att om du inte har någon video på din webbplats missar du förmodligen en möjlighet, eftersom vi lever i en värld där förväntningarna har förändrats. Det finns människor som vill läsa saker, människor som vill titta på saker och människor som vill lyssna på saker. Så om du inte ger dem som vill titta på något ett sätt att göra det, kommer de att gå vidare till nästa sak. Det måste du alltså erbjuda.
Chris: Där finns en möjlighet, och våra produkter är verkligen byggda kring den. Men för några månader sedan lanserade vi en produkt som heter Channels, som låter dig skapa en Netflix-liknande upplevelse på din webbplats för att titta på videor. Vi tror att människor kommer att skapa mer innehåll som är både lärorikt och underhållande och som finns på deras egen webbplats. Något som de själva kan kontrollera. Om du tittar på YouTube, Facebook, Twitter och LinkedIn ser du att de alla är väldigt kraftfulla sociala nätverk som hela tiden förändrar spelreglerna för dig. De gör det eftersom de behöver tjäna pengar på annonser. I grunden måste du se dem som en samling målgrupper som du kan försöka nå, men det finns inga garantier. Därför tror vi att allt fler människor kommer att investera i att själva äga den upplevelsen, och att vi kommer att börja se mer videoinnehåll som inte bara fokuserar på optimering, utan också på engagemang.
Jeroen: Ja, och dessutom håller man väl kvar folk längre på sin webbplats. Tidigare idag läste jag någon i en Facebook-grupp som frågade: hur stänger jag av de här relaterade videorna på YouTube?
Chris: Det kan du inte, nej.
Jeroen: För vi ser också problemet. Du lägger i princip upp en onboarding-video eller något annat, en video som förklarar din programvara, och direkt efter din video spelar de upp en video från konkurrenten.
Chris: Ja. De förändrade spelreglerna kring det för fem månader sedan. Bokstavligen alla YouTube-inbäddningar på internet – om du hade stängt av det, vilket du kunde göra tidigare – fick plötsligt beskedet: nej, nu får du relaterade videor. Om du vet vad du gör kan du ställa in det så att det bara visas dina egna videor. När du klickar på de relaterade videorna kommer du tillbaka till YouTube.
Chris: Det är alltså en gratistjänst, och varje gång du använder en tjänst som är helt gratis måste du komma ihåg att det är du som är produkten. De använder trafiken på din webbplats och dina tittare för att få fler människor att titta på saker på YouTube.com, där de kan visa fler annonser och tjäna mer pengar. Det är helt enkelt så det fungerar. När de gjorde det blev jag inte det minsta förvånad, och folk blev upprörda. Men tjänsten har varit gratis hela tiden. Förr eller senare var de tvungna att ta betalt. De tjänar mycket pengar på det, men det är helt enkelt så det fungerar.
Jeroen: Okej. Nog om videor. Ni är ungefär 100 personer nu, eller hur?
Chris: Ja.
Jeroen: Började ni med bara er två?
Chris: Ja.
Jeroen: Hur förändrades din roll med tiden, och hur har den förändrats på senare tid? Vad är det du arbetar med just nu?
Chris: Min roll har förändrats enormt mycket. I början var min titel vd, men jag skrev blogginlägg, svarade på supportärenden, var chef för sociala medier, produktdesigner – allt möjligt. En av de svåraste sakerna med att växa är att man gör något tills man förhoppningsvis blir bra på det, och precis när man börjar bli bra måste man hitta någon som kan göra det bättre än man själv – så klart, när företaget har råd med det. Sedan upprepar man det om och om och om igen.
Chris: Så du kommer hela tiden på hur saker ska göras och lämnar sedan över dem till någon annan. Till slut bygger du upp självförtroendet att du kan göra det, och det är spännande. Men samtidigt händer också något annat: du får större ansvar för kommunikationen internt och externt och för att tänka mer långsiktigt. Det var en av de saker som överraskade mig i början. När det bara var Brendan och jag hade vi massor av tid. Vi kom hela tiden på vilda idéer om vad vi kunde göra för att få folk att lägga märke till oss och vad vi kunde göra för att bygga vidare på produkten. Man har tid, och med den tiden ägnar man sig åt kreativt tänkande, pratar med potentiella kunder och gör allt sådant.
Chris: Sedan blir allt extremt hektiskt. Det känns som att du inte har någon tid alls, och du känner att du febrilt, febrilt, febrilt, febrilt försöker få saker att fungera. Och sedan, om du har lämnat över tillräckligt mycket ansvar till andra personer i företaget som kan göra de sakerna bättre än du själv, får du till slut tid igen. Den tiden är faktiskt otroligt viktig, eftersom du måste tänka mer långsiktigt. Du måste ägna mer tid åt sådant som du gjorde i början: prata med potentiella kunder, fundera över förändringar som sker på marknaden och så vidare. Det är faktiskt arbete. Det är samma arbete som i början. Det känns bara konstigt eftersom det är en så stor övergång.
Chris: Idag ägnar jag min tid åt att försöka tänka på vart saker är på väg, titta på vad våra kunder gör, vilka utmaningar våra kunder har, vad våra partner tänker och vad andra entreprenörer tänker. Jag försöker förhoppningsvis göra det lite enklare genom att tänka långsiktigt. Jag försöker göra det lättare att fatta vissa av de kortsiktiga beslut som vi måste fatta.
Jeroen: Så du ansvarar i princip för att utforma strategin utifrån det du ser och hör, eller hur? Och sedan kommunicera den till ditt team.
Chris: Ja.
Jeroen: Om jag frågar dig nu vad som håller dig vaken om nätterna på sistone, under de senaste veckorna eller månaderna, vad skulle det vara?
Chris: Det var en bra fråga. Just nu sover jag faktiskt ganska bra.
Jeroen: Det är bra.
Chris: Det som oftast får mig att vakna är nog att barnen väcker mig. Vi gör många nya, stora och annorlunda saker jämfört med tidigare, vilket är spännande, och jag skulle säga att jag förlorar sömn när jag oroar mig för att vi inte tänker tillräckligt stort, eller när jag tror att vi kommer att ligga efter med något eller vad det nu kan vara. Men numera drivs företaget så fokuserat och tydligt, och vi har tydliga mål och tydliga ansvarsområden och allt sådant, att det inte är särskilt mycket som håller mig vaken om nätterna på kort sikt.
Jeroen: Var det annorlunda någon gång?
Chris: Åh ja. Ja, självklart. Herregud, ja. Det fanns år då vi drev verksamheten väldigt aggressivt och förlorade pengar, och då låg jag vaken hela tiden och var otroligt, otroligt stressad. Det var åren innan vi genomförde återköpet. Vid ett tillfälle tog vi fram en strategi och sa: okej. Vi kommer att börja förlora pengar aggressivt för att försöka växa snabbare. Så varje månad, även om man pratar om att investera långsiktigt, kommer det att hålla dig vaken om du förlorar 100 000 dollar i februari och planerar att förlora 130 000 dollar i mars, eftersom du anställer och lägger mer pengar på annonsering och annat.
Chris: Om du ligger efter med dina intäkter och i stället för att ligga 150 000 dollar back ligger 180 000 dollar back, börjar allt det här bli stressande. Du börjar titta på den där burn-raten och tänka: vänta nu. Vi var lönsamma, vi kunde ha fortsatt för evigt, och nu förlorar vi pengar. Om det vi försöker göra inte fungerar kommer vi att förlora pengar ännu snabbare, och det kommer att öka stressen. Det kommer att öka fokuset på kort sikt. Det kommer att försämra vår förmåga att göra det arbete som vi tycker är vårt bästa arbete.
Chris: Så ja. Jag har haft år då jag sov dåligt och var extremt stressad. Men just nu driver vi verksamheten lönsamt och tänker långsiktigt. Det gör att man kan hantera motgångar mycket lättare.
Jeroen: Ja. Hur tror du att du tog dig från den platsen för några år sedan till där du är nu? Vilka var de viktigaste sakerna du gjorde för att ta dig därifrån och hit?
Chris: Återköpet var det första, tillsammans med att få alla att samlas kring det vi höll på med. Att ta upp skulden tvingade oss att bli lönsamma, vilket vi visste skulle vara en bra begränsning, och det tvingade fram fokus och prioritering. Det var väldigt hjälpsamt. Det förändrade vilka som ville arbeta här, eftersom vi hade en del personer som bara var här för en exit. De fick i princip sin exit, så de slutade. Sedan har vi anställt personer som är här för resan, och därför gör vi bättre arbete än någonsin. Vi förändrade vilka som ingick i ledningsgruppen, och vi gick från en plats där det var oklart vad den gruppen var till ett mycket tydligt och välfungerande team där alla verkligen äger det som händer i sina avdelningar. Det förändrade vad jag oroade mig för och vad jag kunde tänka på.
Chris: Så det finns en enorm lista över saker som har utvecklats och förändrats och fått oss dit vi är i dag. Ja, det gör att jag kan sova gott om nätterna, vilket jag faktiskt tror är viktigt, eftersom det också är samma sak som gör att man kan tänka på saker på längre sikt och känna större självförtroende när man gör större saker.
Jeroen: Du nämnde att du som grundare efter hand måste ta sådant som du gör och är bra på vid en viss tidpunkt och sedan hitta någon som gör det bättre, och hela tiden arbeta med att delegera nästa sak. Finns det något kvar som du tror att du skulle kunna delegera nu, och vad skulle det i så fall vara?
Chris: Det är roligt att du säger det. Det finns definitivt alltid något där jag tänker: hur ska jag delegera det här? Ingen annan kan göra det. Och sex månader senare tänker jag: jo, någon annan kan faktiskt göra det. Ja, jag tycker att det är intressant. För kanske tre år sedan hade vi ingen på Wistia vars titel var research. Research om marknaden, research om kunderna och research om vad de gjorde var något som delades av många, men det kändes som något jag lade min tid på, en stor del av min tid när jag hade möjlighet, för att försöka förstå: vad vill människor ha?
Chris: Med tiden insåg vi att vi faktiskt kunde strukturera det och göra det till en riktig roll, och att det fanns personer som kunde göra det tusen gånger bättre än jag. Mitt arbetssätt var väldigt planlöst, medan deras var metodiskt och genomtänkt. Så nu har vi, tror jag, tre eller fyra personer inom research. Det är bara ett enkelt exempel på något som inte verkade kunna delegeras, men som visade sig ingå i många människors jobb. De kunde göra det mycket bättre.
Chris: Det händer, det händer hela tiden, och jag tror att det helt enkelt handlar om att titta på hur du använder din tid och försöka förstå: delegerar jag lösningar, eller delegerar jag problem som andra ska lösa? Under lång tid delegerar man lösningar som man själv har kommit fram till. Sedan delegerar man problemen som ska lösas, och därefter delegerar man att hitta problemen. Sedan delegerar man att utvärdera de problem som har hittats. Det fortsätter bara så när företaget växer.
Jeroen: Just det. Nästa steg blir då att definiera vad som utgör ett problem?
Chris: Exakt, ja.
Jeroen: I princip måste man bara lämna ifrån sig hela strategin, så kan man låta verksamheten driva sig själv.
Chris: Ja. Det roliga är dock att även om du lämnar ifrån dig delar av strategin får du i slutändan större hävstång på de personer som gräver djupare i saker och återkommer med insikter. Därför blir besluten du fattar i sig mer långsiktiga. Det gör också att du, eller åtminstone jag, mycket lättare kan hantera upp- och nedgångar och känna betydligt större tillförsikt kring den riktning vi är på väg i. Vi har gott om konkurrens, och du kommer att se dem göra saker som liknar något vi precis har gjort. Men om man gräver lite djupare blir frågan: förstår de vad vi gör eller inte? Och då tänker man: jaha, av sättet de gör det på att döma har de ingen aning om vad de håller på med. Vi vet vad vi gör och vi vet vart vi är på väg på lång sikt. Därför kan man hamna på en helt annan plats.
Chris: Men utan den tiden, utan teamet och utan kompetensen hos människorna omkring dig och den processen skulle du inte kunna göra det. Det är helt enkelt mycket svårare att bygga upp en långsiktig vision som faktiskt får näring, uppdateras och utvecklas utifrån det som händer.
Jeroen: Ja. Allt det här du gör – vad är det för dig, vad är det som ger dig energi just nu? Har det förändrats med tiden, eller är det fortfarande samma sak?
Chris: Jag får energi av att arbeta med fantastiska människor, och jag får energi av att glädja kunder. Jag får energi av att försöka hitta kreativa lösningar på problem. För mig innebär det lösningar som människor inte har tagit fram tidigare. Det har egentligen inte förändrats. Det är bara blandningen av saker och problemens skala som har förändrats. Problemen vi löser är större än de brukade vara, men det känns ungefär som när vi var tio personer.
Jeroen: Men det är väl lite mer abstrakt. Det är inte lika direkt längre, där en kund säger att jag har det här problemet och du löser det åt dem. Nu handlar det mer om att ta sig an det på en mycket högre nivå och sedan se över hela skalan av alla dina kunder och säga: det här är en stor sak som vi borde arbeta med. Uttryckte jag det rätt?
Chris: Ja, precis.
Jeroen: Coolt. Ni har bas i Cambridge i Massachusetts, sa du?
Chris: Ja.
Jeroen: Finns det några andra coola startups där omkring som vi borde känna till?
Chris: Ja, det finns massor. Det är lite roligt. Här finns många B2B-marknadsförings- och SaaS-företag. Appcues ligger nära, till exempel. De är verkligen fantastiska och väldigt trevliga. Jonathan, deras grundare, arbetade från Wistia under sitt första år i arbetslivet, så det är fantastiskt att se hur bra det går för dem. Help Scout fanns här under lång tid och har fortfarande närvaro här. Litmus, Insight Squared och HubSpot finns förstås också här. Ja, det finns massor av företag här som är fulla av kloka människor.
Jeroen: Varför tror du att det är så mycket mer tech här? Är det kopplat till universitetet?
Chris: Jag upplever att det är så här: folk har alltid sagt att investerarna i Boston var mer konservativa. När man tittar på en stor del av SaaS utifrån unit economics går det att göra en så rigorös analys, och jag tror att det passar den här investerarbasen ganska bra. Det finns några konsumentföretag som har lyckats väldigt bra här. Faktum är att det finns en hel del, som TripAdvisor, Kayak, Wayfair och Simply Safe. De har alla lyckats otroligt bra. Jag tror att det är något i investerarmixen som helt enkelt passar SaaS bra, och inom SaaS finns det mycket marknadsföring. Jag tror att det är mycket tack vare HubSpot, och mycket tack vare Constant Contact. Det finns helt enkelt mycket intressant martech här.
Chris: Ja. Det är den bästa gissningen jag har. Om du har en bättre förklaring hör jag gärna den.
Jeroen: Nej, jag är uppenbarligen inte verksam i Boston. När jag ser på Boston härifrån verkar det vara en plats med många smarta människor, stora universitet, fantastiska forskningsanläggningar och allt det där. Det känns ganska logiskt, antar jag, att ha mer av den analytiska delen av tech och mer B2B där. Jag har aldrig tänkt på de mer konservativa investerarna, men det verkar vara en plausibel förklaring.
Chris: Det är vad folk brukar prata om här när de klagar på saker, för folk klagar ju uppenbarligen. De säger ungefär: ja, de är inte så säkra, ta ingen risk? Okej. Toppen. Det är helt enkelt det klagomål jag brukar höra.
Chris: Vi tog aldrig in riskkapital här eller någon annanstans, så jag står lite vid sidan av allt det där.
Jeroen: Ja, förstås. Då börjar jag avrunda. Vilken är den senaste bra bok du läste, och varför valde du att läsa den?
Chris: Det var en bra fråga. Vilken är den senaste jag verkligen tyckte om?
Jeroen: Och varför läste du den?
Chris: Varför läste jag den? Jag läste nyligen Shoe Dog av Phil Knight, grundaren av Nike.
Jeroen: Fantastisk bok.
Chris: Ja. Jag tyckte verkligen om den, och jag älskade inblicken bakom kulisserna i hur företag byggs. Det är ganska relevant för det jag gör. Det handlar bara om vanliga människor som försöker sig fram. Jag tycker att vi så ofta missar berättelsen som ger hela sammanhanget kring vanliga människor som försöker lista ut saker. Vanligtvis handlar det om extrem uthållighet, ett väldigt unikt grundarteam, rätt tajming på marknaden eller något annat – och sedan om några människor som har turen att lyckas lista ut det och inser: wow, det här är något jag älskar att göra, det här är något som har fått fäste på marknaden. Jag vore galen om jag gav upp det här. Jag älskar sådana berättelser.
Chris: Jag läste också nyligen How to Change Your Mind av Michael Pollan, en bok om psykedelika, och den var otroligt intressant. Om du över huvud taget är intresserad av det – vilket jag inte ens insåg att jag var – så är det en väldigt, väldigt intressant bok. Han skriver om vilken effekt det har på hjärnan och om hur barns, och framför allt väldigt små barns, hjärnor fungerar – det är som om de vore på LSD – och han beskriver en rad psykedeliska upplevelser som han själv haft. Det är samma person som skrev Omnivore’s Dilemma, men jag kunde inte sluta läsa den boken. Jag tyckte att den var verkligen, verkligen intressant.
Jeroen: Ja, jag läser just nu en bok inom ett liknande område, men den är lite teoretisk, måste jag säga. Behave.
Chris: Okej.
Jeroen: Jag vet inte om du har hört talas om den. Den är skriven av Robert Sapolsky.
Chris: Okej.
Jeroen: Den är ganska tung, så jag kämpar lite just nu, trots att jag har en viss medicinsk bakgrund. Jag läser den och tänker hela tiden.
Chris: Är den tät?
Jeroen: Särskilt eftersom jag läste Shoe Dog innan dess också, och Shoe Dog var fantastisk. Man kunde bara läsa vidare. Det är förmodligen den mest mänskliga entreprenörsberättelse jag någonsin har läst, just på grund av hur han skrev den och alla detaljer. Den var fantastisk. Sedan gav jag mig på den här enormt teoretiska boken, som är väldigt intressant, men den är lite av en plåga.
Chris: Ja. Jag förstår precis.
Jeroen: Nu kommer de två sista frågorna. Finns det något du önskar att du hade vetat när du började?
Chris: Något jag önskar att jag hade vetat när jag började. Det finns mycket. Jag försöker välja en sak. Jag tror att det viktigaste jag har lärt mig under de här åren är att man måste välja sina medgrundare med omsorg, och att man måste investera i den relationen som om det vore ett äktenskap. Man måste ta itu med svåra problem, fira framgångar och vara tydlig med hur ägandet ska fördelas. Jag har gång på gång på gång sett så många andra vänner och grundare glömma hur viktiga de här relationerna är när de bygger sina företag, eller träffa någon de har känt i två veckor och sedan starta ett företag med den personen. Och jag tycker att man ger sig in på en lång resa. Även företag som tror att de kommer att säljas snabbt – kom bara ihåg att det aldrig är garanterat att ni säljer snabbt. Snabbt är fem år.
Chris: Så om du inte verkligen känner att du vill tillbringa all din tid med någon, gå igenom några av livets svåraste stunder och de mest glädjefyllda stunderna med den personen, då kan det lätt sänka dig längre fram om du inte tar det på allvar. Jag tycker att vi hade väldigt mycket tur med det i början. Vi sa att vår vänskap var väldigt viktig. Vi satte den främst. Vi investerade faktiskt i den, och vi lärde oss att ha svåra samtal. Det innebär att vi hela tiden är överens, arbetar med rätt saker och kan göra ett fantastiskt jobb tillsammans, och det känner jag mig väldigt, väldigt lyckligt lottad över. Jag tror att vi kunde ha investerat i det tidigare. Men om jag fick börja om skulle jag säga att alla grundare borde ställa sig frågor kring det.
Jeroen: Ja. Jag håller definitivt med, för det är själva kärnan i allt, eller hur? Man kan ha en fantastisk idé, men i slutändan är det två eller tre personer som börjar och arbetar tillsammans. Om det misslyckas kan man ha en fantastisk idé och prata om att bygga ett fantastiskt team och allt det där, men det kommer att bli svårt.
Chris: Verkligen.
Jeroen: Slutligen, en lite liknande fråga. Vilket är det bästa affärsråd du någonsin har fått?
Chris: Det är lustigt. Det har precis förändrats. Jag tycker alltid att jag har fått det bästa rådet, och sedan går vi igenom ännu en utmaning och jag får det bästa rådet igen.
Jeroen: När det gäller utmaningen. Jag förstår.
Chris: Ja. I början: gör inte något om du inte kommer att vara besatt av det. Det är alldeles för lätt att ge upp, och när det dyker upp för många utmaningar och du behöver en blind tro måste du verkligen vara besatt av att lösa problemet. Sedan tror jag att min pappa gav mig ett råd någon gång. Jag pratade om våra drömmar för Wistia och sa att vår dröm var att komma upp i 60 000 dollar om året i intäkt, eftersom Brendan och jag kunde tjäna 30 000 dollar var och skulle kunna överleva på det. Min pappa sa ungefär: lyssna, om du har rätt om det här kommer det att bli mycket större än så. Ni måste förbereda er för framgång och tänka igenom det ordentligt. Vad skulle ni göra om det här blev framgångsrikt? Vilka steg skulle ni kunna ta, och vilka saker skulle ni säga nej till?
Chris: Det var lustigt, för under de första åren ställdes vi faktiskt inför några ganska stora beslut där vi sa nej till vissa jättestora kunder och till vissa affärsänglar och liknande. Vi försökte se på det så här: om vi lyckas och fortfarande håller på med det här om fem år, kommer vi då att vilja ha de kunder som inte känns som rätt matchning? Kommer vi att vilja ha de affärsänglar som inte verkar vara på samma linje som vi? Då kändes de som svåra beslut att fatta, men när jag ser tillbaka var de några av de bästa beslut vi tog – helt enkelt för att vi försökte föreställa oss att om vi faktiskt höll på med det här och faktiskt var framgångsrika, skulle tyngden av de dåliga besluten följa med oss. Det visade sig vara ett väldigt bra råd.
Jeroen: Toppen. Tack igen, Chris, för att du ville vara med i Founder Coffee. Det var verkligen roligt att ha dig här.
Chris: Tack för att jag fick vara med.
Gillade du det? Läs intervjuerna Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
