Chris Savage från Wistia

Jeroen: Hej, Chris. Det är fantastiskt att ha dig på Founder Coffee.

Chris: Tack för att jag fick komma.

Jeroen: Du är medgrundare av Wistia. För dem som inte känner till Wistia ännu, det kan inte vara många människor, vad gör ni killar?

Chris: Vi är ett företag baserat i Cambridge, Massachusetts, och vad vi gör är att vi har en plattform som hjälper människor att marknadsföra och sälja bättre på video. Så vår kärnprodukt, Wistia, lanserade vi för länge sedan, och det gör att du i princip kan kontrollera och mäta hela videoupplevelsen på din webbplats, så att du kan göra dina videor mer effektiva. Du kan bättre förstå deras inverkan på din publik.

Chris: Vi har också en produkt som heter Soapbox som är ett Chrome-tillägg som låter dig faktiskt göra videor. Det är en riktigt enkel sak där du spelar in din webbkamera och din skärm samtidigt, och sedan kan du skapa smidiga redigeringar mellan dem. Så du kan göra något som ser professionellt ut riktigt enkelt.

Jeroen: Ja. Om jag förstår väl, vad ni i princip gör över, låt oss säga, bädda in YouTube på din webbplats, är verkligen att göra något som passar bättre för marknadsförare och säljare; där de exakt kan se vem som tittade på vad och när. Vad mer gör det?

Chris: Det är helt rätt. Vi spårar hur varje tittare tittar på varje video sekund för sekund - vad de hoppar över, vad de tittar på igen, så att du får en bild av hur din publik svarar överlag, vilket kan hjälpa dig att göra innehållet mer effektivt i framtiden. Vi tar dessa data och lägger in dem i andra marknadsföringsplattformar. Till exempel integrerar vi med HubSpot. Vad det betyder är att du kan ta dina visningsdata och lägga dem i HubSpot, och sedan kan du förstå vilka av personerna i din leaddatabas som faktiskt tittar på dina videor. Så du kan skapa automatiseringar och sånt.

Chris: Eftersom vi är så fokuserade på att hjälpa dig och din webbplats är vår spelare den snabbast laddade spelaren på internet. Vi gör massor av hårt arbete så att du får SEO-fördelarna så att YouTube inte gör det. Som när du bäddar in en YouTube-video på din webbplats, vad du effektivt gör är att göra en länk tillbaka till YouTube-sidan, och vad det betyder är att om du har kärntermer eller saker som människor söker efter som är riktigt viktiga för ditt företag, sätter du din egen sida mot den YouTube-sidan, och gissa vad? YouTube gör otrolig SEO, så de kommer alltid att slå dig.

Chris: Så du måste tänka på kraften i video. Vad är din strategi? Om din strategi försöker få trafik till din webbplats kommer du att vilja ha något som vi förmodligen gillar som ger dig mer kontroll. Du kommer fortfarande att lägga ditt innehåll på YouTube, du kommer bara att lägga det högst upp i tratten. Om du är i rent mediaspel där du bara försöker få visningar på YouTube och sedan tjäna annonsdollar eller något, kommer du inte att vilja använda något som Wistia.

Jeroen: Ja. I grund och botten, okej, det är att försöka göra något som är bättre för marknadsföring och säljare. Är det här det första du började med som ett koncept, eller har det vuxit under åren?

Chris: Oh, no. No, we always knew we wanted to focus on video. When we started, we started because we saw that the technology behind the online video was changing dramatically. It used to be really hard, and you had to be technical to make online video work, but very quickly, because of some open source tools, it was going to become very easy.

Chris: Vi trodde att det här kunde vara en enorm möjlighet för video på webben, och den första idén vi hade var att vi skulle skapa en tävlingswebbplats för filmskapare. Vi skulle försöka få ett företag, som ett stort varumärke, att sponsra en tävling där filmskapare kunde göra en annons eller en trailer eller ett avsnitt av något eller vad som helst, och vi skulle försöka koppla ihop filmskapare och varumärken, och förhoppningen var att filmskaparna skulle få mycket publicitet om de vann tävlingen. Varumärkena skulle få en massa goodwill eftersom folk deltog i tävlingen.

Chris: Vi var glada över det, men efter några månader insåg vi att vi inte har några kopplingar till varumärken. Det skulle bli riktigt svårt att gå. Det är ett marknadsproblem på två sidor. Så efter tre månader efter att vi startat företaget provade vi olika saker, och det tog oss ungefär ett år att inse att företag också kommer att börja använda video. De värdesätter sin tid och kommer att spendera pengar för att lösa problem. Vi kanske borde fokusera på det.

Jeroen: Ja. Det låter vettigt. Det är som om du tidigare inte gjorde något med video, eller så växte det bara på dig vid någon tidpunkt och du startade Wistia?

Chris: Ja. Min pappa är professor i datavetenskap vid Brown University, och han är en enorm tidig adopterare. Så jag växte upp med teknik. Jag skaffade en DVD-spelare samma dag som den kom ut eller Microsoft Flight Simulator samma dag som den kom ut, och alla de där sakerna. Jag minns när vi fick internet i fjärde klass, och jag var helt betagen av det. Jag tillbringade all min tid på det. På college fokuserade jag sedan på film och video, och min dröm var att göra filmer. Så det som till slut hände, tror jag, är att dessa två saker kombinerades till vad Wistia är.

Jeroen: Ja.

Chris: Det är roligt, för även idag gjorde vi det här enorma innehållet förra året som heter 1-10-100, som är en långfilmsdokumentär i fyra delar. Den är en timme och 42 minuter lång. Det har varit riktigt roligt att göra, riktigt väl mottaget och det vann just en Webby. Det var det här jag drömde om att göra för 15 år sedan. Jag trodde inte alls att det skulle bli så här.

Jeroen: Det är i princip några bitar som faller ihop, när det gäller bakgrund och dina passioner. Det verkar vara en bra passform mellan grundare och startup.

Chris: Ja. Dessutom var min medgrundare och jag bästa vänner innan vi startade företaget, och har fortsatt att vara bästa vänner. Vi älskar att arbeta tillsammans, och vi älskar processen att försöka lösa svåra problem. Det är det som gör oss upphetsade. Det är lustigt, för inte ens under det första året tjänade vi några pengar. Vi levde på nästan ingenting, eftersom vi bodde i ett gigantiskt hus med en miljon människor i, och det var fortfarande väldigt tufft i många år. Men trots att vi inte tjänade några pengar, eller väldigt små summor - vi hade inte råd med en ny skrivare vid ett tillfälle - så älskade vi utmaningen.

Chris: Det häftiga har varit att jag skulle ha gjort det här i nästan 13 år nu i juni, och utmaningarna är fortfarande superroliga. Så det känns som att vi hade tur som upptäckte ganska tidigt att vi gillar att lösa den här typen av problem, vi gillar kreativt tänkande, vi gillar att vara ansvariga så att vi kan göra bort oss och det är okej, och vi kan försöka skapa en plats där andra människor kan känna att de också kan vara innovativa och uppmuntras att göra det. Så, ja, jag känner mig väldigt lyckligt lottad.

Jeroen: Okej. Jag är på din LinkedIn-profil här, och det ser ut som om du bara hade ett jobb innan detta, i ungefär tre år? Stämmer det?

Chris: Ja, ja.

Jeroen: Och det var inom filmskapande.

Chris: Det stämmer.

Jeroen: Coolt. Hur var steget, exakt, från att vara redaktör på Big Orange Films till att starta ditt eget företag?

Chris: Det var intressant. Det företaget, Big Orange Films, gjorde den här dokumentären, och jag började på dokumentären som praktikant. Så jag tjänade egentligen aldrig särskilt mycket pengar när jag var där, det var väldigt, väldigt magert. Vi var ett mycket litet team, och även om jag började som praktikant, skulle man på den tiden spela in allt för att göra redigeringen. Vi spelade in på DV-film, men man ville inte köra DV-filmen för mycket genom bandspelaren, för det skulle faktiskt förstöra den. Så varje gång vi spelade in en intervju eller något annat, kopierade vi den till VHS. Jag tog VHS:en och tittade om och om och om igen och transkriberade alla intervjuer. Jag gjorde det manuellt under en sommar.

Chris: Sedan tog vi intervjuerna och började försöka redigera ihop historien från dessa transkriptioner, och jag ville bara inte riktigt gå bort. Jag gick på college när jag gjorde det här arbetet, så jag tyckte bara att det var riktigt kul, så det slutade med att jag filmade intervjuer och redigerade och blev en av producenterna på det projektet. Det gick faktiskt riktigt bra för oss. Vi vann en Emmy och vann alla dessa filmfestivaler och så vidare, och det var otroligt att få vara en del av detta superlilla team och se vad vi kunde göra. Det var i grund och botten tre eller fyra personer som arbetade med den filmen, men med dessa tre eller fyra personer kunde vi ändå göra något som folk verkligen gillade.

Chris: När vi började på Wistia var jag övertygad om att ett litet team skulle kunna göra något betydelsefullt. Det slog mig inte att Brendan och jag inte skulle kunna lyckas, för det kändes som att om vi kunde arbeta med den här filmen ett tag så skulle vi kunna göra det här också. Det var inte ens min film, och jag försökte övertyga någon annan om att det jag tyckte var det bästa att göra. I det här fallet var det Brendan och jag som bestämde. Vi kan göra vad vi vill, ingen stoppar oss. Det kommer nog att bli riktigt kul, och vi antog att vi skulle bli framgångsrika. Vi trodde faktiskt att vi skulle bli framgångsrika inom sex månader och sälja företaget, men så blev det ju inte.

Chris: Men, ja. Det var en intressant övergång. En del av det var väldigt lätt, och en del av det var väldigt, väldigt, väldigt svårt, eftersom vi gjorde något helt nytt, räknade ut allt själva, och saker och ting gick mycket långsammare. Det tog mycket längre tid än jag trodde att det skulle göra.

Jeroen: Om jag har förstått det rätt så var din ursprungliga motivation för att starta Wistia att arbeta med ett litet team, skapa något framgångsrikt och sälja det. Hur utvecklades det under tiden? Hur ser du på att bygga Wistia just nu?

Chris: Ja. Det var det ursprungliga målet, poängen med att starta företaget var att sälja det på sex månader, och efter ett år med att inte riktigt göra mycket framsteg men verkligen njuta av det, och några år senare efter att ha samlat in några ängelpengar och fått kunder och fortfarande var små men verkligen njöt av det, började saker bara förändras. Vi började inse att det inte handlar om slutet. Det handlar inte bara om resultatet för oss av att sälja ett företag eller något. Det är faktiskt resan med att bygga det som är den roliga delen.

Chris: Vi stod inför ett riktigt stort beslut 2017, eftersom vi hade tre olika företag som försökte förvärva Wistia samtidigt, och om du driver en teknisk startup kommer folk att snoka runt, och det finns många olika sätt att bli förvärvad. Vi har alltid bara ignorerat alla dessa människor som snokade runt. Men 2017 var företaget förmodligen 80 personer. Vi hade verkligen ansträngt oss för att försöka öka intäkterna, och vi hade faktiskt agerat som om vi hade samlat in mycket pengar. Vi hade aldrig samlat in mycket pengar. Vi gjorde bara två ängelrundor och samlade in $1 miljoner, men vi hade blivit lönsamma och vi sparade pengar, så vi återinvesterade allt i tillväxt.

Chris: När förvärvarna dök upp började Brendan och jag prata med dem, och sedan fick vi faktiskt några erbjudanden och satt där med ett erbjudande och tänkte att vi kanske borde sälja företaget. Det var intressant, för när man står inför ett sådant beslut tänker man att det var därför vi startade företaget. Det är därför de flesta människor, när de pratar om att göra startups, inte pratar om det för den resa de kommer att vara på. De pratar om det för exit. Man samlar in pengar för att bli uppköpt.

Chris: Så vi satt där inför det här förvärvserbjudandet och insåg att om vi sålde företaget skulle vi försöka göra vår tid på det företag som skulle köpa oss, vilket skulle vara två år, och sedan skulle vi förmodligen gå och vi skulle arbeta tillsammans igen och vi skulle starta upp något nytt, och vi hade en idé om det utrymme som vi skulle arbeta i, för vi känner att det finns andra problem som vi skulle vilja lösa som vi inte hade löst. Men en idé om vilken typ av kultur vi skulle vilja bygga och vilken typ av varumärke och vem vi skulle vilja anställa, insåg vi att vi skulle försöka återuppbygga Wistia.

Chris: Det var roligt, för vi trodde att vi skulle bygga om Wistia, och vi började inse, vad är det för fel på Wistia nu? Varför överväger vi ens att sälja? Och vi insåg att vi faktiskt var olyckliga i det ögonblicket, och vi var inte nöjda med hur vi drev företaget, de beslut vi fattade var inte tillräckligt långsiktigt inriktade. Vi tog inte rätt kreativa risker.

Chris: Så vad vi till slut bestämde oss för att göra var att inte sälja. Men den andra vi bestämde oss för att inte sälja, det gjorde oss faktiskt felinriktade med våra ängelinvesterare. Vi hade bara samlat in $1 miljoner, men de hade lagt in $1 miljoner, och ängelinvesterare förväntar sig att tjäna pengar. Så de ville uppenbarligen att vi skulle sälja. Vi hade också gett aktieoptioner till våra anställda. Så vi sa också till dem, dessa aktieoptioner kommer att vara för när företaget säljer, så om vi inte kommer att sälja, kommer vi att behöva göra något.

Chris: Det var i juni 2017, och vi bestämde oss för att vi ville göra en affär för att återta den totala kontrollen över företaget och få avkastning för alla, och vara tydliga med att vi försöker bygga en varaktig verksamhet. Så det slutade med att vi tog upp lån, eftersom vi inte hade drivit verksamheten på rätt sätt. Vi hade lagt allt tillbaka på intäktstillväxt, så vi hade inte kontanter. Vi slutade höja $17.3 miljoner i skuld och använde det för att i princip ge människor ett erbjudande om att om vi sålde verksamheten till våra ängelinvesterare och till teamet, kunde de alla få likviditet, och sedan berättade vi för alla vad vi skulle göra är att vi skulle vända företaget tillbaka till att vara lönsamt. Vi sa till dem att vi ska fokusera på lång sikt och att vi ska göra kreativt arbete. Det är där vi kommer att göra vårt bästa arbete, och om det inte fungerar kommer Brendan och jag att ha tagit på oss den här risken, men vi kommer att ha tagit hand om alla andra, eftersom de kommer att ha fått avkastning, och vi måste ta reda på vad vi ska göra.

Chris: Men vi kände oss bekväma med det, eftersom det kändes som att starta verksamheten i första hand. Att satsa på oss själva igen, och vi gjorde den affären i november 2017.

Jeroen: Hur många av ängelinvesterarna och de anställda ville verkligen ha sina pengar vid den tidpunkten?

Chris: Det var en intressant blandning. Änglarna, några av dem sålde helt, några av dem sålde delvis. Vi hade ett par som inte ville sälja alls. Det är naturligtvis det roliga med ängelinvesterare. Du måste ha en bra summa pengar för att vara en ängelinvesterare, så när någon kommer tillbaka och de säger, här är lite pengar, de är som, eh, jag behöver inte riktigt det. Du är som, bra.

Chris: För de anställda införde vi ett vinstdelningsprogram. Vi sa, om du fortfarande är en aktieoptionsinnehavare, är det bra. Men det kommer att vara det sätt som du uppmuntras, och om du inte är en aktieoptionsinnehavare får du vinstdelning. För de flesta människor var det en bättre affär att sälja sina aktier och sedan också få vinstdelning, och det fungerade otroligt bra. Jag kan inte ens berätta hur bra det fungerade. Eller jag antar att jag kan eftersom vi pratar.

Chris: Men det roliga var att när vi väl gick över till vinstdelning blev företagets ekonomi mycket mer verklig för alla. Vi hade alltid redovisat vår ekonomi för teamet varje månad, och första gången som Heather, min VP för ekonomi, kom upp dit och sa: "Okej, här är siffrorna. Så här gick det för oss, så här lönsamma var vi. Har nån några frågor?" Det var många som räckte upp handen och sa: "Varför lägger vi så mycket pengar på det här? Varför lägger vi inte tillräckligt med pengar på det?"

Chris: I grund och botten kunde du se hur verksamheten drevs skulle ha en mycket direkt inverkan på dig själv, och när du bygger för att sälja ett företag är det allt luddigt. Kommer du att få en 4X-värdering på dina intäkter, kommer du att få en 10X eller 100X? Tja, det beror på vilken storlek du är, hur snabbt du växer, vilken marknad du adresserar. Det finns alla dessa faktorer. Så det är omöjligt att förstå värdet. Men med vinstdelning är det mycket möjligt och mycket tydligt.

Chris: Så det anpassade verkligen företaget. Förra året, 2018, var otroligt. Vi växte snabbare än vi förväntade oss, var mer lönsamma än vi förväntade oss, och allt berodde på att teamet blev upphetsat och anpassat, och vi blev fokuserade. Vi arbetade med rätt saker. Det var verkligen häftigt att se hur det fungerade.

Jeroen: Under resans gång har ni inte tagit in någon riskkapitalfinansiering? Är det ett medvetet beslut?

Chris: Ja, det är ett mycket medvetet beslut. Vi hade aldrig någon riskfinansiering, och anledningen är att vi var bekymrade över att incitamenten var felinriktade. Om man tittar på venture-matematiken så fungerar det så att de som driver venture-fonden tar en avgift för att förvalta fonden, men sedan tar de en procentandel av avkastningen, och de har en mycket lång tidshorisont, som vanligtvis är bra, vilket är 10+ år, 10-14 år för en early stage-fond.

Chris: Så det sätt som venture-killar och -tjejer tjänar mycket pengar på är att skaffa riktigt stora fonder och sedan leva på förvaltningsavgifterna. Så länge det ser ut som att dina företag presterar bra kan du skaffa en annan fond som är större, och folk tror att du gör ett bra arbete, även om du faktiskt inte har fått avkastning ännu. Det är den första biten.

Chris: Sedan är den andra delen att det sätt som fonderna fungerar är att de måste ha några få företag som returnerar hela fonden, som är mycket mer än en 10X-avkastning, som en 20X-avkastning eller en 100X-avkastning, och utan det kommer du vanligtvis inte att ha en mycket bra avkastningsfond. Så för riskinvesterarna är de motiverade att uppmuntra varje företag att vara ett 100X-företag, vilket verkar vara en bra sak om du är en entreprenör tills du faktiskt driver ett företag och du inser, åh, jag kan få en 10X på detta eller en 8X, eller jag älskar bara vad jag gör, eller jag vill vara mer tålmodig eller vad som helst, och en riskinvesterare gillar inte det. Det är inte till hjälp, vanligtvis.

Chris: Så de uppmuntrar dig att driva företaget så snabbt som möjligt, och du sitter där och tänker, jag har en värdefull sak. Kanske kan det här vara ett $20 miljonföretag som jag skulle älska att driva, och jag kan ha fantastiska produkter och kunder, bra upplevelse för mitt team. Jag har en stor inverkan på mitt samhälle. Men det är i princip irrelevant för riskkapitalinvesterare. Så vi försökte alltid skydda vår valmöjlighet och kände att om vi registrerade oss för det skulle vi ge upp det vi byggde. Om vi hade gjort det tror jag att vi skulle ha misslyckats, eftersom vi skulle ha pressat på för hårt i vissa ögonblick som skulle ha knäckt oss, istället för att faktiskt ge oss en fördel genom att kunna vara mer tålmodiga och långsiktiga.

Jeroen: Ja. Så ni är med i det på lång sikt, du och din medgrundare.

Chris: Åh, ja.

Jeroen: Jag skulle vilja fråga dig om du fortfarande kan se dig själv arbeta på Wistia om 10 år?

Chris: Absolut.

Jeroen: Fantastiskt. Om du tänker så långsiktigt, vart ser du att ditt företag går under den perioden? Var ser du framtiden för video för marknadsföring och säljare?

Chris: Jag tror att det finns en hel del. Det är verkligen intressant, eftersom marknaden är mycket stor, så det finns ett helt segment av marknaden som vi fortfarande pratar med. Det verkar galet, men de har precis börjat med video, för jag tror att video kan vara så läskigt. Folk säger till mig, åh, video kan verkligen påverka ditt varumärke, men det kan också verkligen skada dig, eller hur? Jag säger: "Ja, om du gör en riktigt dålig video kommer du att se ut som ett skämt. Om du gör en fantastisk video ser du otrolig ut. Och det skrämmer bort många människor tills det finns den där personen i organisationen som säger, jag tror att vi måste göra det, eller jag litar på mig själv, eller jag litar på det här externa produktionsbolaget, eller jag tror att vår marknad kommer att gilla autentisk video eller vad som helst, och sedan tar den personen en risk och då fungerar det.

Chris: Så det har varit den här intressanta saken på vår marknad där det faktiskt har saktat ner marknadens tillväxt på lång sikt, vilket verkar vara en dålig sak, men för oss är vi så tålmodiga att det har varit fantastiskt. Det finns massor av människor som fortfarande måste ta reda på hur man blir säker på att använda video bra, hur man blir säker på kameran. Vi försöker hjälpa dem med saker som Soapbox, och jag tror att vi kommer att få se mer teknik som hjälper dig att göra videor som ser professionella ut.

Jeroen: Ja, precis. Så du går lite bort från leverans och analys, mer mot att hjälpa till med produktionen.

Chris: Det är en del av det. Jag tror att vi gör det. Jag tror att du kommer att se massor av företag som försöker produkter som hjälper dig med produktionen av videon, och de kommer att göra mer automatiserad skapande av video, automatiserad redigering, automatiserade filter. Du kommer bara att se mycket, mycket, mycket, mycket fler alternativ för människor som aldrig har gjort en video, och du kommer att prova dessa produkter och du kommer att titta på videon och du kommer att vara som, tycker jag att den är bra eller inte? Jag tror att vi kommer att se mycket mer av det. Vi skrapar bara på ytan där.

Chris: Då tror jag att sättet som video används på i det här utrymmet kommer att förändras, för där Wistia sitter idag hjälper vi människor mest med videon på deras webbplats, och det visar sig att om du inte har någon video på din webbplats missar du förmodligen en möjlighet, för vi lever i en värld där förväntningarna har förändrats, och det finns människor som vill läsa saker, och det finns människor som vill titta på saker, och det finns människor som vill lyssna på saker. Så om man inte ger de människor som vill titta på något ett sätt att titta på det, kommer de att gå vidare till nästa sak, så det måste man göra.

Chris: Det finns en möjlighet där, och våra produkter är verkligen centrerade kring det. Men för några månader sedan lanserade vi en produkt som heter Channels som låter dig bygga en Netflix-liknande upplevelse på din webbplats för att titta på videor. Vi tror att människor kommer att skapa mer innehåll som är pedagogiskt och underhållande som lever på deras webbplats. Något som de kan kontrollera. Om du tittar på YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn, så är de alla riktigt kraftfulla sociala nätverk som ständigt ändrar reglerna för dig. De gör det för att de behöver tjäna pengar på reklam. I sig måste man se dem som en samling målgrupper som man kan försöka nå ut till, men det finns inga garantier. Så vi tror att fler och fler människor kommer att investera i att försöka äga den upplevelsen själva, och vi kommer att börja se mer videoinnehåll som i grunden inte bara är optimeringsfokuserat utan även engagemangsfokuserat.

Jeroen: Ja, och du håller också människor mer på din webbplats, antar jag. Tidigare idag läste jag någon i en Facebook-grupp som frågade, hej, hur kan jag stänga av dessa YouTube-relaterade videor?

Chris: Det kan du inte, ja.

Jeroen: För vi ser också problemet. Du lägger i princip upp en onboarding-video eller något, en video som förklarar din programvara, och sedan strax efter din video spelar de tävlingen.

Chris: Ja. De ändrade reglerna för det för fem månader sedan. Bokstavligen varje enskild YouTube-inbäddning på internet, om du hade stängt av den, som du kunde stänga av tidigare, är de som, nej - du får relaterade videor nu. Om du vet vad du gör kan du ställa in det så att det bara är dina videor. De relaterade videorna, när du klickar på dem, tar dig tillbaka till YouTube.

Chris: Så det är som en gratis tjänst, och när du använder en tjänst som är helt gratis måste du komma ihåg att du är produkten. De använder din trafik på din webbplats och dina tittare för att få fler människor att titta på saker på YouTube.com, där de kan betjäna dem med fler annonser och de tjänar mer pengar. Det är precis så det fungerar. När de gjorde det var det inte alls förvånande för mig att de gjorde det, och folk var upprörda. Men det har varit gratis hela tiden. De var tvungna att betala pengar vid någon tidpunkt. De tjänar en hel del på det, men det är bara så det fungerar.

Jeroen: Just det. Okej, nog om videor. Ni är nu cirka 100 personer, eller hur?

Chris: Ja.

Jeroen: Ni började med bara er två?

Chris: Ja.

Jeroen: Hur har din roll förändrats över tid, och hur har den förändrats på senare tid? Vad är det som du är upptagen med just nu?

Chris: Min roll har förändrats massor. I början var min titel VD, men jag var en bloggskribent, supportsvarare, social media manager, produktdesigner, allt. En av de svåraste sakerna med att växa är att du gör något tills du förhoppningsvis blir bra på det, och sedan precis när du börjar bli bra på det måste du hitta någon som kan göra det bättre än du - naturligtvis när företaget kan upprätthålla detta. Man gör det om och om och om igen.

Chris: Så du räknar ständigt ut saker och överlämnar dem till någon annan. Vid något tillfälle bygger man upp ett förtroende för att man kan göra det, och det är spännande. Men när det händer är det andra som händer att du blir mer ansvarig för kommunikationen internt och externt och för att tänka mer långsiktigt. Det var en av de överraskande sakerna för mig i början, med bara Brendan och jag, vi hade massor av tid. Vi kom bara med vilda idéer om saker vi kunde göra för att få folk att uppmärksamma oss, saker vi kunde göra för att bygga vidare på produkten. Man har tid, och med den tiden lägger man den på kreativt tänkande, man lägger den på att prata med potentiella kunder och allt sådant.

Chris: Sedan blir allt super vansinnigt upptagen. Du känner att du inte har någon tid alls, och du känner att du krypterar, krypterar, krypterar, krypterar, krypterar för att bara få saker att fungera. Och om man någon gång har gett upp tillräckligt mycket ägande till andra personer i företaget som kan göra saker bättre än en själv, får man återigen tid över, och den tiden är faktiskt otroligt viktig, eftersom man måste tänka mer långsiktigt. Man måste ägna mer tid åt det man gjorde i början, som att prata med potentiella kunder, fundera över förändringar som sker på marknaden, och det är faktiskt arbete. Det är samma arbete som det var i början. Det känns bara konstigt eftersom det är en så stor omställning.

Chris: Idag ägnar jag min tid åt att försöka tänka på vart saker och ting är på väg, titta på vad våra kunder gör, vilka utmaningar våra kunder har, vad våra partners tänker, vad andra entreprenörer tänker, och jag försöker förhoppningsvis göra det lite enklare genom att tänka långsiktigt. Jag försöker göra det lättare att fatta en del av de kortsiktiga beslut vi måste fatta.

Jeroen: Så du är i princip ansvarig för att utforma strategin baserat på vad du ser och vad du hör, eller hur? Och sedan kommunicerar du det till ditt team.

Chris: Ja.

Jeroen: Om jag skulle fråga dig nu vad som håller dig vaken på natten nyligen, under de senaste veckorna eller månaderna, vad skulle det vara?

Chris: Det är en bra fråga. Jag sover ganska bra just nu.

Jeroen: Det är bra.

Chris: Att barnen väcker mig är nog det som får mig att vakna mest. Vi gör många nya, stora och annorlunda saker än vi har gjort tidigare, vilket är spännande, och jag skulle säga att jag förlorar sömn när jag oroar mig för att vi inte tänker tillräckligt stort, eller jag tror att vi kommer att ligga efter med något eller vad som helst. Men nuförtiden fungerar företaget så kortfattat och tydligt, och vi har klara mål och tydliga ansvarsområden och så vidare, så det finns inte mycket som håller mig vaken på natten på kort sikt.

Jeroen: Var det annorlunda vid någon tidpunkt?

Chris: Åh, ja. Åh, naturligtvis, min gosh. Ja, det har funnits år då vi drev verksamheten riktigt aggressivt och förlorade pengar som jag var uppe på natten hela tiden och super, super stressad. Åren innan vi gjorde återköpet. Vid ett tillfälle byggde vi en strategi, och vi var som, okej. Vi ska börja förlora pengar aggressivt för att försöka växa snabbare. Så varje månad, även om du pratar om att investera i en långsiktig sak, om du förlorar $100 000 i februari och planerar att förlora $130 000 i mars, för att du anställer och du spenderar mer pengar på reklam och andra saker, kommer det att hålla dig vaken.

Chris: Om du ligger bakom dina intäkter, och istället för att vara nere $150,000, är du nere $180,000, alla dessa saker börjar bli stressande, för du börjar titta på det bränntänkandet, vänta en sekund. Vi var lönsamma, vi kunde hålla för evigt, och nu förlorar vi pengar, och om dessa saker som vi försöker inte fungerar kommer vi att förlora pengar ännu snabbare, och det kommer att öka stressen. Det kommer att öka det kortsiktiga fokuset. Det kommer att minska vår förmåga att göra det arbete som vi tycker är vårt bästa arbete.

Chris: Så, ja. Jag har haft år av att sova dåligt, vara superstressad. Jag skulle bara säga just nu, vi driver verksamheten lönsamt och tänker långsiktigt. Det gör att du kan hantera stötar mycket lättare.

Jeroen: Ja. Hur tror du att du kom från den platsen för några år sedan till där du är nu? Vilka är de viktigaste sakerna du gjorde för att komma därifrån till här.

Chris: Återköpet var det första, och att omfördela alla på vad vi gjorde. Att höja skulden tvingade oss att vara lönsamma, vilket vi visste skulle vara en bra begränsning, och det tvingade fokus och prioritering, och det var allt verkligen till hjälp. Det förändrade vem som vill arbeta här, eftersom vi hade några personer som bara var här för att få en exit. De fick i princip en sådan, så de lämnade oss. Sedan har vi anställt personer som är här för att följa med på resan, så vi gör ett bättre arbete än vi någonsin gjort. Vi ändrade vilka som ingick i ledningsgruppen, och vi gick från en situation där det var oklart vad ledningsgruppen var till en mycket tydlig, välskött ledningsgrupp där alla är med och helt äger vad som händer på deras avdelningar. Det förändrade vad jag oroade mig för och vad jag kunde tänka på.

Chris: Så det finns en enorm lista över saker som har utvecklats och förändrats och fått oss till en plats där vi är. Ja, det låter mig sova lätt på natten, vilket jag faktiskt tycker är viktigt, för det är också samma sak som låter dig tänka på de långsiktiga sakerna och ha mer förtroende för att göra större saker.

Jeroen: Du nämnde att du som grundare sedan måste ta saker som du gör och som du är bra på, vid den tidpunkten, och sedan hitta någon som gör det bättre och alltid arbeta med att delegera nästa sak. Finns det några saker kvar som du tror att du skulle kunna delegera just nu, och vilka skulle dessa saker vara?

Chris: Det är roligt att du säger det. Det finns definitivt alltid något där jag tänker, hur ska jag delegera det här? Ingen annan kan göra det här, och sedan sex månader senare är jag som, ja, någon annan kan göra det. Ja, jag tycker att det är intressant. För kanske tre år sedan hade vi ingen på Wistia vars titel var forskning. Så forskning om marknaden, forskning om kunder, forskning om vad de gjorde var en mycket delad sak, men det kändes som något som jag spenderade min tid på, en stor andel av min tid när jag hade det, att försöka ta reda på, vad vill folk ha?

Chris: Sedan insåg vi med tiden att vi faktiskt kunde strukturera det och få det att bli en riktig roll, och det finns människor som kan göra det 1 000 gånger bättre än jag, och mitt tillvägagångssätt var mycket slumpmässigt och deras tillvägagångssätt var mycket metodiskt och genomtänkt. Så nu har vi, tror jag, tre eller fyra personer inom forskning, och det är bara ett enkelt exempel på något som inte verkade kunna delegeras, och sedan visade det sig att det ingick i många människors jobb. De kunde göra det mycket bättre.

Chris: Det händer, det händer ständigt, och jag tror att det bara handlar om att titta på hur du spenderar din tid och försöker ta reda på, delegerar jag lösningar eller delegerar jag problem för människor att lösa? Under lång tid delegerar du lösningar som du har kommit på, och sedan delegerar du problemen att lösa, och sedan delegerar du att hitta problemen. Sedan delegerar du utvärderingen av de problem som hittas. Det bara fortsätter i takt med att företaget växer.

Jeroen: Ja, precis. Nästa steg är sedan att definiera vad som utgör ett problem?

Chris: Exakt, ja.

Jeroen: Det är i princip så att man bara måste ge bort den övergripande strategin och låta verksamheten sköta sig själv.

Chris: Ja. Det roliga är dock att även om du ger upp delar av strategin, är det du får mer hävstångseffekt på människor som gräver djupare på saker som kommer tillbaka. Så de beslut som du fattar är i sig långsiktiga. Det gör också att du, åtminstone jag, kan hantera upp- och nedgångar mycket lättare och ha mycket större förtroende när det gäller den riktning vi går i. Vi har många konkurrenter, och du kommer att se dem göra saker som liknar något vi just gjort. Men det är som om man gräver lite djupare, och det är som om de förstår vad vi gör eller inte? Och det är som, åh, från hur de gör det, de vet inte vad de gör. Vi vet vad vi gör, vi vet vart vi är på väg på lång sikt. Så du kan hamna på en helt annan plats.

Chris: Men utan den tiden, utan teamet och utan talangen hos människor runt omkring dig och den processen skulle du inte kunna göra det. Det är bara mycket svårare att bygga ut den långsiktiga visionen som faktiskt drivs och uppdateras och utvecklas baserat på vad som händer.

Jeroen: Ja. Alla de här sakerna du gör, vad är det för dig, vad är det som ger dig energi just nu? Har det förändrats över tid, är det fortfarande samma sak?

Chris: Jag får energi av att arbeta med fantastiska människor och jag får energi av att göra kunderna nöjda. Jag får energi av att försöka komma på kreativa lösningar på problem. För mig innebär det lösningar som folk inte har gjort förut. Det har faktiskt inte förändrats. Det är bara mixen av saker och ting och problemens omfattning. De problem som vi löser är större än de brukade vara, men det känns som när vi var 10 personer.

Jeroen: Men det är lite mer abstrakt, antar jag. Det är inte lika direkt längre, där en kund säger: "Jag har det här problemet, och du löser det åt dem. Det handlar mer om att ta det på en mycket högre nivå och sedan gå över alla dina kunder och säga att det här är en viktig sak som vi borde arbeta med. Sa jag det på rätt sätt?

Chris: Ja, exakt.

Jeroen: Coolt. Ni är baserade i Cambridge, Massachusetts, sa du?

Chris: Ja.

Jeroen: Finns det några andra coola startups som vi borde känna till därifrån?

Chris: Ja, det finns massor. Det är roligt. Det finns mycket B2B-marknadsföring och SaaS-grejer här. Så du har Appcues, som ligger i närheten. De är riktigt bra och riktigt roliga. Jonathan, deras grundare, arbetade från Wistia under det första året han arbetade, så det är fantastiskt att se dem göra så bra. Help Scout var här under lång tid och har en närvaro här. Litmus, Insight Squared, HubSpot, är uppenbarligen här. Ja, det finns massor av företag som är här som är fulla av smarta människor.

Jeroen: Varför tror du att det är så mycket mer teknik? Är det kopplat till universitetet?

Chris: Jag känner att det är som, folk sa alltid att investerarna i Boston var mer konservativa. Mycket SaaS, du kan göra en så rigorös analys av det när du tittar igenom enhetsekonomin, jag tror att det lämpar sig ganska bra för denna investerarbas. Det finns några konsumentföretag som har gjort det riktigt bra här. Egentligen finns det en hel del av dem, som TripAdvisor, Kayak, Wayfair och Simply Safe. De har alla gjort otroligt bra ifrån sig. Jag tror att det finns något med investerarmixen som bara lämpar sig bra för SaaS, och SaaS, det finns mycket marknadsföring i SaaS. Jag tror att det är kredit till HubSpot, kredit till Constant Contact. Det finns bara en hel del intressant martech här.

Chris: Ja. Det är den bästa gissningen som jag har. Om du har en bättre, skulle jag gärna höra det.

Jeroen: Nej, jag är inte verksam i Boston, uppenbarligen. När jag tittar på Boston härifrån ser det ut som en plats med många smarta människor, med stora universitet, bra forskningsanläggningar och allt det där. Det verkar ganska logiskt, antar jag, att ha mer av den analytiska delen av tech och mer B2B. Jag har aldrig tänkt på de mer konservativa investerarna, men det verkar vara en rimlig förklaring.

Chris: Det är vad folk pratar om här när de klagar på saker, för uppenbarligen klagar människor. De är som, ja, de är inte så säkra, ta inte en risk? Chris: Okej. Det är bra. Det är bara, det är vad jag hör är klagomålet.

Chris: Vi tog aldrig upp riskkapital här eller någon annanstans, så jag är ett steg bort från det hela.

Jeroen: Ja, självklart. Så jag ska avsluta. Vilken är den senaste bra boken du läste, och varför valde du att läsa den?

Chris: Det är en bra fråga. Vad är den senaste som jag verkligen gillade?

Jeroen: Och varför läste du den?

Chris: Varför läste jag den? Jag läste Shoe Dog av Phil Knight nyligen, grundaren av Nike.

Jeroen: Fantastisk bok.

Chris: Ja. Jag gillade verkligen det, och jag älskade bara bakom kulisserna för hur företag byggs. Det är ganska relevant för vad jag gör. Det är bara normala människor som försöker saker. Jag känner att vi så ofta missar historien som ger dig hela sammanhanget med bara normala människor som försöker räkna ut saker. Vanligtvis är det extrem uthållighet eller ett riktigt unikt grundarteam eller rätt tid att marknadsföra eller vad som helst, och sedan inser vissa människor som har turen att räkna ut det, wow, det här är något jag älskar att göra, det här är något som har slagit på marknaden. Jag skulle vara galen om jag gav upp det här. Jag älskar de historierna.

Chris: Jag läste också nyligen How to Change Your Mind av Michael Pollan, som är en bok om psykedelika, och det var otroligt intressant. Om du har något intresse för det alls, vilket jag inte ens insåg att jag gjorde, är en mycket, mycket intressant bok, där han pratar om effekten som den har på hjärnan, och hur barns hjärnor och mycket små barn, hur de fungerar, det är som om de är på LSD, och han beskriver en massa psykedeliska upplevelser som han hade. Det här är samma kille som skrev Omnivore's Dilemma, men jag kunde inte sluta läsa den boken. Jag tyckte att den var riktigt, riktigt intressant.

Jeroen: Ja, jag läser just nu en bok inom ett liknande område, lite teoretisk, måste jag säga. Behave.

Chris: Okej.

Jeroen: Jag vet inte om du har hört talas om det. Den är skriven av Robert Sapolsky.

Chris: Okej.

Jeroen: Det är lite tungt, så jag kämpar just nu, trots att jag har en viss medicinsk bakgrund. Jag läser den och jag tänker hela tiden.

Chris: Är det tätt?

Jeroen: Speciellt eftersom jag innan den läste Shoe Dog också, och Shoe Dog var fantastisk. Man kunde bara läsa igenom den. Det är förmodligen den mest mänskliga entreprenörshistoria jag någonsin har läst, bara sättet han skrev den på och alla detaljer. Den var fantastisk. Sedan började jag skriva den här enormt teoretiska boken, som är väldigt intressant, men det är lite jobbigt.

Chris: Ja. Jag hör dig.

Jeroen: Nu kommer de två sista frågorna. Finns det något som du önskar att du hade vetat när du började?

Chris: Allt jag önskar att jag hade vetat när jag började. Det finns många saker. Jag försöker välja en. Jag tror att det viktigaste som jag har lärt mig under dessa år är att du måste välja dina medgrundare klokt och att du måste investera i den relationen som om det vore ett äktenskap. Du måste konfrontera svåra problem, du måste fira vinster, du måste vara tydlig med hur du delar upp ägandet, och jag har sett om och om och om igen, så många andra vänner och grundare förlorar vikten av dessa relationer när de bygger sina företag, eller de träffar någon som de har känt i två veckor och sedan startar de ett företag med dem. Och jag tror att det är en lång resa man ger sig in på. Även de företag som tror att de kommer att sälja snabbt, vet bara, aldrig garantera att du kommer att sälja snabbt. Snabbt är fem år.

Chris: Så om du inte känner att du verkligen vill tillbringa all din tid med någon, du vill gå igenom några av de svåraste ögonblicken i ditt liv med dem och de mest glada, om du inte tar det på allvar, kan det lätt sjunka dig senare, och jag tror att vi hade riktigt tur med det i början. Vi sa att vår vänskap är jätteviktig. Vi satte den i första rummet. Vi investerade faktiskt i den, och vi har lärt oss att ha svåra samtal. Det innebär att vi hela tiden är på samma linje, arbetar med rätt saker och kan göra ett fantastiskt arbete tillsammans, och det är jag väldigt glad för. Jag tror att vi kunde ha investerat tidigare i det. Men om jag börjar om igen skulle jag säga att alla grundare bör ställa sig frågor kring det.

Jeroen: Ja. Håller definitivt med, för det är kärnan i det hela, eller hur? Du kan ha en fantastisk idé, men i slutändan är det två eller tre personer som börjar, som arbetar tillsammans. Om det misslyckas kan du ha en bra idé, prata om att bygga ett bra team och allt det där, men det kommer att bli svårt.

Chris: Helt och hållet.

Jeroen: Till sist, en lite liknande fråga. Vilket är det bästa affärsråd du någonsin fått?

Chris: Det är roligt. Det förändrades bara. Jag tror alltid att jag har fått det bästa rådet, och sedan går vi igenom en annan utmaning, och jag får det bästa rådet igen.

Jeroen: Med utmaningen. Jag hör vad du säger.

Chris: Ja. I början ska du inte göra något om du inte kommer att vara besatt av det. Det är bara för lätt att ge upp, och när det finns för många utmaningar och du behöver blind tro, måste du verkligen vara besatt av att lösa problemet. Sedan tror jag att min pappa någon gång gav mig ett råd. Jag pratade om våra drömmar om Wistia och sa, vår dröm är att komma till $60 000 per år i intäkter, eftersom Brendan och jag var och en kan tjäna $30 000, och vi kommer att kunna överleva på det. Min pappa sa: "Om du har rätt om det här kommer det att bli mycket större än så. Ni måste förbereda er för framgång och ni måste tänka igenom det. Vad skulle ni göra om det här blev en framgång? Vad skulle ni kunna göra, vad skulle ni säga nej till?

Chris: Det var roligt, för det fanns faktiskt några ganska stora beslut vi stod inför under de första åren där vi sa nej till några jättekunder och nej till några ängelinvesterare och så vidare, eftersom vi försökte behandla det som, ja, om vi är framgångsrika och fortfarande gör det här om fem år, kommer vi att vilja ha de kunder som inte känns som rätt passform? Kommer vi att vilja ha de där affärsänglarna som inte verkar vara i linje med oss? De kändes som svåra beslut att fatta då, och när vi nu ser tillbaka på det var de några av de bästa besluten vi fattade, bara för att vi försökte föreställa oss att om vi faktiskt gör det här, om vi faktiskt är framgångsrika, så kommer tyngden av de dåliga besluten att leva med oss. Det visade sig vara ett riktigt bra råd.

Jeroen: Fantastiskt. Tack igen, Chris, för att du var på Founder Coffee. Det var verkligen kul att ha dig med.

Chris: Tack för att jag fick komma.

---

Tyckte du om det? Läs Founder Coffee-intervjuer med andra grundare. ☕

Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensionera oss på iTunes!

👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.

if(window.strchfSettings === undefined) window.strchfSettings = {}; window.strchfSettings.stats = {url: “https://salesflare.storychief.io/interview-chris-savage-wistia?id=1447802248&type=2”,title: “Chris Savage of Wistia”,id: “b4bf56dd-9b24-4318-a472-b8522fe85e05”}; (function(d, s, id) { var js, sjs = d.getElementsByTagName(s)[0]; if (d.getElementById(id)) {window.strchf.update(); return;} js = d.createElement(s); js.id = id; js.src = “https://d37oebn0w9ir6a.cloudfront.net/scripts/v0/strchf.js”; js.async = true; sjs.parentNode.insertBefore(js, sjs); }(document, ‘script’, ‘storychief-jssdk’))