Chris Savage de Wistia
Épisode 029 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les trois semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de la vie, des passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce vingt-neuvième épisode, j’ai parlé avec Chris Savage, cofondateur de Wistia, une plateforme vidéo de premier plan pour les spécialistes du marketing et les commerciaux.
Avant de lancer Wistia, Chris a travaillé comme monteur sur un documentaire qui a fini par remporter un Emmy. Il a ensuite lancé Wistia avec son meilleur ami, convaincu qu’une petite équipe pouvait avoir un impact important.
Ensemble, ils ont entrevu le potentiel de la vidéo et créé un site de compétition pour les réalisateurs. Celui-ci a finalement évolué pour devenir une plateforme vidéo qui aide les entreprises à utiliser la vidéo efficacement.
Nous parlons de la façon dont ils ont fait grandir Wistia, de 2 à environ 100 personnes, de la manière dont ils ont résisté aux offres de rachat et ont préféré lever des fonds par endettement, de l’évolution du rôle de Chris au fil du temps, et de la raison pour laquelle tu ne devrais rien faire si tu n’en es pas complètement obsédé.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut, Chris. C’est super de t’avoir avec nous dans Founder Coffee.
Chris : Merci de m’avoir invité.
Jeroen : Tu es le cofondateur de Wistia. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Wistia — ça ne doit pas être le cas de beaucoup de monde — qu’est-ce que vous faites ?
Chris : Nous sommes une entreprise basée à Cambridge, dans le Massachusetts, et nous avons une plateforme qui aide les entreprises à mieux faire du marketing et à mieux vendre grâce à la vidéo. Notre produit principal, Wistia, a été lancé il y a déjà longtemps et te permet essentiellement de contrôler et de mesurer toute l’expérience vidéo de ton site web, afin de rendre tes vidéos plus efficaces. Tu peux mieux comprendre leur impact sur ton audience.
Chris : Nous avons aussi un produit appelé Soapbox, qui est une extension Chrome et te permet de créer des vidéos. C’est très simple : tu enregistres simultanément ta webcam et ton écran, puis tu peux créer des transitions fluides entre les deux. Tu peux donc produire très facilement quelque chose qui a l’air professionnel.
Jeroen : Oui. Si je comprends bien, ce que vous faites essentiellement, par rapport au fait d’intégrer YouTube à ton site web, c’est créer quelque chose qui correspond mieux aux besoins des spécialistes du marketing et des commerciaux : ils peuvent voir exactement qui a regardé quoi et quand. Qu’est-ce que ça fait d’autre ?
Chris : C’est exactement ça. Nous suivons la manière dont chaque lecteur regarde chaque vidéo, seconde par seconde : ce qu’il passe, ce qu’il regarde à nouveau. Tu obtiens ainsi une image de la façon dont ton audience réagit dans son ensemble, ce qui peut t’aider à rendre ton contenu plus efficace à l’avenir. Nous envoyons ces données vers d’autres plateformes marketing. Par exemple, nous nous intégrons à HubSpot. Cela signifie que tu peux prendre tes données de visionnage et les envoyer dans HubSpot, puis comprendre quelles personnes de ta base de leads regardent réellement tes vidéos. Tu peux ainsi créer des automatisations et ce genre de choses.
Chris : Comme nous nous concentrons entièrement sur ton site web et sur la manière de t’aider, notre lecteur est le lecteur au chargement le plus rapide d’Internet. Nous faisons énormément de travail pour que tu bénéficies des avantages SEO dont YouTube ne profite pas. Quand tu intègres une vidéo YouTube à ton site web, tu crées en réalité un lien vers la page YouTube. Cela signifie que si tu as des termes clés ou des sujets que les gens recherchent et qui sont vraiment importants pour ton entreprise, tu mets ta propre page en concurrence avec cette page YouTube. Et devine quoi ? YouTube est incroyablement performant en SEO, donc ils vont toujours te battre.
Chris : Tu dois donc réfléchir au pouvoir de la vidéo. Quelle est ta stratégie ? Si ta stratégie consiste à attirer du trafic vers ton site web, tu vas probablement vouloir quelque chose comme nous, qui te donne davantage de contrôle. Tu vas toujours publier ton contenu sur YouTube, mais tu vas le placer en haut du funnel. Si tu es dans une logique de média pur, que tu cherches simplement à obtenir des vues sur YouTube pour ensuite générer des revenus publicitaires ou quelque chose du genre, tu ne voudras pas utiliser quelque chose comme Wistia.
Jeroen : Oui. En gros, d’accord, vous essayez de créer quelque chose de mieux adapté au marketing et aux commerciaux. Est-ce que c’est le concept de départ avec lequel vous avez commencé, ou est-ce que cela a évolué au fil des années ?
Chris : Oh non. Non, nous avons toujours su que nous voulions nous concentrer sur la vidéo. Quand nous avons commencé, c’était parce que nous avions constaté que la technologie derrière la vidéo en ligne était en train de changer radicalement. Avant, c’était vraiment difficile et il fallait avoir des compétences techniques pour faire fonctionner une vidéo en ligne, mais très rapidement, grâce à certains outils open source, cela allait devenir très facile.
Chris : Nous pensions que cela pouvait représenter une énorme opportunité pour la vidéo sur le web, et notre idée initiale était de créer un site de compétition pour les réalisateurs. Nous voulions essayer de faire en sorte qu’une entreprise, comme une grande marque, sponsorise une compétition dans le cadre de laquelle les réalisateurs pourraient créer une publicité, une bande-annonce, un épisode de quelque chose ou peu importe. Nous aurions essayé de mettre en relation les réalisateurs et les marques, en espérant que les réalisateurs bénéficieraient d’une grande visibilité s’ils remportaient la compétition. Les marques, elles, gagneraient beaucoup de sympathie, puisque les gens participeraient à la compétition.
Chris : Cette idée nous emballait, mais après quelques mois, nous avons réalisé que nous n’avions aucun contact dans les marques. Cela allait être très difficile. C’est un problème de marché à deux versants. Après trois mois d’existence de l’entreprise, nous avons donc essayé différentes choses, et il nous a fallu environ un an pour comprendre que les entreprises allaient elles aussi commencer à utiliser la vidéo. Elles accordent de la valeur à leur temps et sont prêtes à dépenser de l’argent pour résoudre leurs problèmes. Nous devrions peut-être nous concentrer là-dessus.
Jeroen : Oui, ça se tient. C’est comme si, avant, tu ne faisais rien avec la vidéo, ou si elle avait fini par s’imposer à toi à un moment donné et que tu avais alors lancé Wistia ?
Chris : Oui. Mon père est professeur d’informatique à l’université Brown, et il adopte toujours les nouvelles technologies très tôt. J’ai donc grandi entouré de technologie. Acheter un lecteur DVD le jour de sa sortie, ou Microsoft Flight Simulator le jour de sa sortie, et tout ce genre de choses. Je me souviens du jour où nous avons eu Internet, quand j’étais en CM1, et j’ai tout de suite été fasciné. J’y passais tout mon temps. Puis, à l’université, je me suis finalement orienté vers le cinéma et la vidéo, et mon rêve était de faire des films. Au bout du compte, je pense que ces deux passions se sont combinées pour donner Wistia.
Jeroen : Oui.
Chris : C’est amusant, parce qu’encore aujourd’hui, nous avons créé l’an dernier un énorme contenu appelé 1-10-100, qui est un documentaire long métrage en quatre parties. Il dure une heure et quarante-deux minutes. C’était vraiment génial à réaliser, il a été très bien reçu et il a même gagné un Webby. Je me suis dit : « Waouh, c’est ce dont je rêvais il y a quinze ans. » Je n’aurais jamais imaginé que cela se réaliserait de cette manière.
Jeroen : C’est essentiellement quelques éléments qui se sont assemblés : ton parcours et tes passions. On dirait que le fit entre le fondateur et la startup est idéal.
Chris : Oui. En plus, mon cofondateur et moi étions les meilleurs amis du monde avant de créer l’entreprise, et nous le sommes toujours. Nous adorons travailler ensemble et nous aimons le processus qui consiste à essayer de résoudre des problèmes difficiles. C’est ce qui nous enthousiasme. C’est amusant, parce que même la première année, nous n’avons pas gagné d’argent. Nous vivions avec presque rien, dans une immense maison où habitaient une multitude de personnes, et cela a continué à être très difficile pendant de nombreuses années. Mais même si nous ne gagnions rien, ou seulement de toutes petites sommes ensuite — à un moment, nous n’avions même pas les moyens d’acheter une nouvelle imprimante — nous aimions relever le défi.
Chris : Ce qui est génial, c’est qu’en juin, cela fera presque treize ans que je fais ça, et les défis sont toujours aussi passionnants. Nous avons donc eu la chance de découvrir assez tôt que nous aimions résoudre ce type de problèmes, que nous aimions la réflexion créative et que nous aimions être aux commandes, quitte à tout faire dérailler, sans que ce soit grave. Nous pouvons aussi essayer de créer un environnement où les autres ont le sentiment de pouvoir innover, et où ils sont encouragés à le faire. Donc oui, je me sens très chanceux.
Jeroen : D’accord. Je regarde ton profil LinkedIn et on dirait que tu n’avais eu qu’un seul emploi avant celui-ci, pendant environ trois ans ? C’est bien ça ?
Chris : Oui, oui.
Jeroen : Et c’était dans la production de films.
Chris : C’est ça.
Jeroen : Génial. Comment s’est fait le saut, exactement, entre ton poste de monteur chez Big Orange Films et la création de ta propre entreprise ?
Chris : C’était intéressant. Cette entreprise, Big Orange Films, réalisait ce documentaire, et j’ai commencé à travailler dessus comme stagiaire. Je n’ai donc jamais vraiment gagné beaucoup d’argent là-bas, c’était très, très maigre. Nous formions une toute petite équipe et, à l’époque, pour faire le montage, il fallait enregistrer tout le contenu. Nous filmions sur des cassettes DV, mais il ne fallait pas les faire passer trop souvent dans le lecteur, car cela risquait de les abîmer. Chaque fois que nous tournions une interview ou autre chose, nous la copiions donc sur une cassette VHS. Je prenais la VHS, je la regardais encore et encore et encore, puis je retranscrivais toutes les interviews. J’ai fait ça manuellement pendant tout un été.
Chris : Ensuite, nous avons repris les interviews et commencé à essayer de monter l’histoire à partir de ces transcriptions, et je ne voulais vraiment pas lâcher l’affaire. J’étais à l’université pendant que je faisais ce travail, et je trouvais ça vraiment amusant. J’ai donc fini par tourner des interviews, faire du montage et devenir l’un des producteurs du projet. Nous avons vraiment bien réussi. Nous avons gagné un Emmy et remporté tout un tas de festivals de cinéma, et c’était incroyable de faire partie de cette équipe minuscule et de voir ce que nous pouvions accomplir. En réalité, trois ou quatre personnes travaillaient vraiment sur ce film, et pourtant, avec ces trois ou quatre personnes, nous avons réussi à créer quelque chose que les gens ont vraiment aimé.
Chris : Quand nous nous sommes lancés dans Wistia, j’avais la certitude qu’une petite équipe pouvait avoir un impact. Je n’ai jamais vraiment envisagé que Brendan et moi ne réussirions pas, parce que je me disais : si nous avons pu travailler sur ce film pendant un certain temps, nous pouvons aussi faire ça. Ce n’était même pas mon film, et j’essayais de convaincre quelqu’un d’autre que les choses que je pensais être les meilleures étaient bien celles qu’il fallait faire. Dans ce cas-ci, c’était plutôt : Brendan et moi serons aux commandes. Nous pouvons faire ce que nous voulons, personne ne nous arrêtera. Ce sera probablement très amusant, et nous partions du principe que nous réussirions. Nous pensions même réussir en six mois et vendre l’entreprise, ce qui, évidemment, ne s’est pas produit.
Chris : Mais oui. C’était une transition intéressante. Une partie a été vraiment facile, et une autre a été vraiment, vraiment, vraiment difficile, parce que nous faisions quelque chose de totalement nouveau, que nous devions tout comprendre par nous-mêmes et que les choses avançaient beaucoup plus lentement. Elles ont pris bien plus de temps que je ne l’aurais imaginé.
Jeroen : Si je comprends bien, ta motivation initiale pour créer Wistia était de travailler avec une petite équipe, de créer quelque chose qui marche, puis de le vendre. Comment cela a-t-il évolué depuis ? Comment envisages-tu la construction de Wistia aujourd’hui ?
Chris : Oui. C’était l’objectif de départ : le but, en créant l’entreprise, était de la vendre au bout de six mois. Puis, après un an sans vraiment progresser, mais en prenant énormément de plaisir, et quelques années plus tard, après avoir levé de l’argent auprès de business angels, obtenu des clients et être restés minuscules tout en nous amusant vraiment, les choses ont commencé à changer. Nous avons commencé à comprendre que ce n’était pas une question de finalité. Pour nous, il ne s’agissait pas seulement du résultat — vendre une entreprise ou autre chose. En réalité, le plaisir se trouve dans le parcours qui consiste à la construire.
Chris : Nous avons dû prendre une décision très importante en 2017, car trois entreprises différentes tentaient d’acquérir Wistia en même temps. Quand tu diriges une startup technologique, les gens viennent fouiner, et il existe toutes sortes de façons de se faire racheter. Nous avions toujours ignoré toutes ces personnes qui venaient nous sonder. Mais en 2017, l’entreprise comptait probablement 80 personnes. Nous avions travaillé très dur pour essayer d’augmenter le revenu, et nous nous comportions en fait comme si nous avions levé beaucoup d’argent. Ce n’était pas le cas. Nous n’avions réalisé que deux tours de financement auprès de business angels et levé 1 million de dollars, mais nous étions devenus rentables et avions mis de l’argent de côté, que nous réinvestissions entièrement dans la croissance.
Chris : Lorsque ces acquéreurs sont arrivés, Brendan et moi avons commencé à discuter avec eux, puis nous avons effectivement reçu des offres et nous nous sommes retrouvés avec une offre devant nous, en nous disant : « Peut-être que nous devrions vendre l’entreprise. » C’était intéressant, parce que quand tu es confronté à cette décision, tu te dis que c’est pour ça que vous avez créé l’entreprise. C’est pour ça que la plupart des gens, quand ils parlent de créer des startups, ne parlent pas du parcours qu’ils vont suivre. Ils parlent de l’exit. Tu lèves des fonds pour te faire racheter.
Chris : Nous étions donc là, face à cette offre d’acquisition, et nous avons compris que si nous vendions l’entreprise, nous essaierions de rester le temps prévu dans l’entreprise qui nous rachèterait — deux ans —, puis que nous partirions probablement travailler à nouveau ensemble et créerions quelque chose de nouveau. Nous avions déjà une idée du secteur dans lequel nous travaillerions, car nous avions le sentiment qu’il y avait d’autres problèmes que nous voudrions résoudre et que nous n’avions pas encore résolus. Mais lorsque nous avons réfléchi au type de culture que nous voudrions créer, au type de marque que nous voudrions bâtir et aux personnes que nous voudrions recruter, nous avons compris que nous essaierions de reconstruire Wistia.
Chris : C’était amusant, parce que nous pensions reconstruire Wistia, puis nous avons commencé à nous demander : qu’est-ce qui ne va pas avec Wistia aujourd’hui ? Pourquoi envisageons-nous même de la vendre ? Nous avons compris qu’à ce moment-là, nous étions en réalité malheureux et que nous n’étions pas satisfaits de la manière dont nous dirigions l’entreprise. Les décisions que nous prenions n’étaient pas suffisamment axées sur le long terme. Nous ne prenions pas les bons risques créatifs.
Chris : Alors, au bout du compte, nous avons décidé de ne pas vendre. Mais dès que nous avons pris cette décision, nous nous sommes retrouvés en décalage avec nos investisseurs providentiels. Nous n’avions levé qu’un million de dollars, mais eux avaient investi ce million, et les investisseurs providentiels s’attendent à gagner de l’argent. Ils voulaient donc évidemment que nous vendions. Nous avions aussi accordé des stock-options à nos employés. Nous leur avons donc également dit : ces stock-options seront valables lorsque l’entreprise sera vendue, alors si nous n’allons pas vendre, il va falloir trouver une solution.
Chris : C’était donc en juin 2017, et nous avons décidé que nous voulions conclure un deal pour reprendre le contrôle total de l’entreprise, offrir un rendement à tout le monde et montrer clairement que nous cherchions à bâtir une entreprise durable. Nous avons donc levé de la dette, parce que nous ne gérions pas correctement l’entreprise. Nous réinvestissions tout dans la croissance du revenu, et nous n’avions donc pas de liquidités. Nous avons finalement levé 17,3 millions de dollars de dette, que nous avons utilisés pour proposer à tout le monde que, si nous vendions l’entreprise à nos investisseurs providentiels et à l’équipe, chacun pourrait récupérer des liquidités. Ensuite, nous avons expliqué à tout le monde que nous allions redevenir rentables. Nous leur avons dit que nous allions nous concentrer sur le long terme et faire un travail créatif. C’est là que nous donnerions le meilleur de nous-mêmes et, si cela ne fonctionnait pas, Brendan et moi aurions pris ce risque, mais nous nous serions occupés de tous les autres, puisqu’ils auraient obtenu un rendement, et il nous aurait ensuite fallu trouver quoi faire.
Chris : Mais nous étions à l’aise avec cette décision, parce qu’elle nous semblait proche de ce que nous avions fait en lançant l’entreprise. Nous avons à nouveau parié sur nous-mêmes et nous avons conclu ce deal en novembre 2017.
Jeroen : Combien d’investisseurs providentiels et d’employés voulaient effectivement récupérer leur argent à ce moment-là ?
Chris : C’était assez varié. Certains business angels ont tout vendu, d’autres seulement une partie. Deux ou trois ne voulaient rien vendre du tout. C’est évidemment ce qu’il y a de drôle avec les investisseurs providentiels. Il faut déjà avoir pas mal d’argent pour être un investisseur providentiel, alors quand quelqu’un revient vers eux en leur disant : « Voici de l’argent », ils répondent : « Mouais, je n’en ai pas vraiment besoin. » Et toi, tu te dis : « Parfait. »
Chris : Pour les employés, nous avons mis en place un programme de partage des bénéfices. Nous leur avons dit que s’ils détenaient toujours des stock-options, c’était très bien. Mais ce serait leur mode d’intéressement, tandis que ceux qui ne détenaient pas de stock-options bénéficieraient du partage des bénéfices. Pour la plupart des gens, il était plus avantageux de vendre leurs parts, puis de bénéficier aussi du partage des bénéfices, et cela a incroyablement bien fonctionné. Je ne peux même pas te dire à quel point cela a bien fonctionné. Enfin, si, je suppose que je peux, puisque nous en parlons.
Chris : Mais le plus drôle, c’est qu’une fois que nous sommes passés au partage des bénéfices, les chiffres financiers de l’entreprise sont devenus beaucoup plus concrets pour tout le monde. Nous avions toujours communiqué nos chiffres financiers à l’équipe sur une base mensuelle, et la première fois que Heather, ma VP Finance, s’est levée et a dit : « Très bien, voici les chiffres. Voici nos résultats, voici notre niveau de rentabilité. Est-ce que quelqu’un a des questions ? », une foule de mains s’est levée pour demander : « Pourquoi dépensons-nous autant pour ça ? Pourquoi ne dépensons-nous pas assez pour ça ? »
Chris : En gros, on voyait très directement comment la façon dont l’entreprise était gérée pouvait avoir un impact sur soi-même, alors que lorsqu’on construit une entreprise pour la vendre, tout est flou. Vas-tu obtenir une valorisation correspondant à 4 fois ton revenu, à 10 fois ou à 100 fois ? Eh bien, cela dépend de ta taille, de ta vitesse de croissance et du marché auquel tu t’adresses. Il y a énormément de facteurs. Il est donc impossible de comprendre quelle est la valeur. Avec le partage des bénéfices, en revanche, c’est tout à fait possible et très clair.
Chris : Cela a donc vraiment aligné l’entreprise. L’année dernière, en 2018, a été incroyable. Nous avons finalement grandi plus vite que prévu et été plus rentables qu’attendu, et tout cela parce que l’équipe s’est mobilisée, s’est alignée et s’est concentrée. Nous avons travaillé sur les bonnes choses. C’était vraiment génial de voir que cela fonctionnait.
Jeroen : En cours de route, tu n’as pas levé de financement en equity auprès de sociétés de capital-risque ? C’est une décision consciente ?
Chris : Oui, c’est une décision très consciente. Nous n’avons jamais eu de financement en capital-risque, parce que nous étions préoccupés par le désalignement des intérêts. Si tu regardes les mécanismes financiers du capital-risque, tu vois que les personnes qui gèrent le fonds prennent des frais pour le gérer, mais aussi un pourcentage des rendements, et qu’elles ont un horizon de placement très long, ce qui est généralement une bonne chose : plus de 10 ans, voire 10 à 14 ans pour un fonds qui investit dans des entreprises en phase de démarrage.
Chris : En réalité, les investisseurs en capital-risque gagnent beaucoup d’argent en levant de très gros fonds, puis en vivant des frais de gestion. Tant que tes entreprises semblent obtenir de bons résultats, tu peux lever un autre fonds, plus important, et les gens pensent que tu fais du bon travail, même si tu n’as encore généré aucun rendement. C’est le premier élément.
Chris : Le deuxième élément, c’est que les fonds ont besoin de quelques entreprises qui leur rapportent la totalité du fonds, avec un rendement largement supérieur à 10 fois l’investissement : 20 fois, voire 100 fois. Sans cela, le rendement du fonds ne sera généralement pas très bon. Les investisseurs en capital-risque sont donc incités à encourager chaque entreprise à devenir une entreprise multipliant sa valeur par 100, ce qui semble être une bonne chose quand on est entrepreneur, jusqu’à ce qu’on dirige réellement une entreprise et qu’on se rende compte : « Ah, je peux obtenir un rendement de 10 fois sur cette entreprise, ou de 8 fois, ou alors j’adore simplement ce que je fais, ou j’ai envie d’être plus patient », ou peu importe. Et ça, un investisseur en capital-risque n’aime pas. En général, ce n’est pas utile pour lui.
Chris : Ils t’encouragent donc à faire fonctionner l’entreprise aussi vite que possible, tandis que toi, tu te dis : « J’ai quelque chose de précieux. Ce pourrait être une entreprise de 20 millions de dollars que j’adorerais diriger, avec d’excellents produits et clients, une formidable expérience pour mon équipe et un impact important sur ma communauté. » Mais pour les investisseurs en capital-risque, tout cela n’a pratiquement aucune importance. Nous avons donc toujours cherché à préserver nos options et nous avions le sentiment qu’en nous engageant dans cette voie, nous abandonnerions ce que nous étions en train de construire. Si nous l’avions fait, je pense que nous aurions échoué, parce que nous aurions poussé trop fort à certains moments où cela aurait pu nous briser, au lieu de tirer parti de notre capacité à être plus patients et à raisonner davantage sur le long terme.
Jeroen : Oui. Donc, toi et ton cofondateur, vous vous inscrivez dans la durée.
Chris : Ah oui.
Jeroen : J’aimerais te demander si, dans les dix prochaines années, tu te vois encore travailler chez Wistia ?
Chris : Absolument.
Jeroen : Génial. Si tu te projettes aussi loin, où vois-tu ton entreprise aller pendant cette période ? Quel avenir vois-tu pour la vidéo dans le marketing et auprès des commerciaux ?
Chris : Je pense qu’il y a énormément de possibilités. C’est vraiment intéressant, parce que le marché est très vaste et qu’il y a tout un segment auquel nous ne nous adressons pas encore. Cela peut sembler fou, mais ces entreprises commencent tout juste à utiliser la vidéo, parce que je pense que la vidéo peut être très intimidante. Les gens me disent : « Oh, la vidéo peut vraiment avoir un impact sur ta marque, mais elle peut aussi vraiment te nuire, non ? » Et je leur réponds : « Oui, si tu fais une très mauvaise vidéo, tu auras l’air ridicule. Si tu fais une vidéo exceptionnelle, tu auras l’air incroyable. » Cela fait fuir beaucoup de monde, jusqu’à ce qu’une personne au sein de l’organisation dise : « Je pense qu’il faut se lancer », ou « J’ai confiance en moi », ou « Je fais confiance à cette société de production externe », ou encore « Je pense que notre marché appréciera une vidéo authentique », peu importe. Cette personne prend alors un risque, et ça fonctionne.
Chris : C’est donc devenu quelque chose d’assez intéressant sur notre marché : à long terme, cela a en réalité ralenti la croissance du marché, ce qui semble être une mauvaise chose. Mais comme nous sommes très patients, cela a été fantastique pour nous. Beaucoup de gens doivent encore apprendre à utiliser correctement la vidéo avec assurance et à être à l’aise devant la caméra. Nous essayons de les aider avec des outils comme Soapbox, et je pense que nous verrons apparaître davantage de technologies qui aideront à créer des vidéos d’aspect professionnel.
Jeroen : D’accord. Tu t’éloignes donc un peu de la diffusion et de l’analyse pour te concentrer davantage sur l’aide à la production.
Chris : Cela en fait partie. Je pense que c’est effectivement ce que nous faisons. Je pense que tu vas voir énormément d’entreprises lancer des produits qui t’aident à produire des vidéos, avec une création vidéo davantage automatisée, un montage automatisé et des filtres automatisés. Tu vas voir apparaître beaucoup, beaucoup, beaucoup plus d’options pour les personnes qui n’ont jamais créé de vidéo. Elles vont essayer ces produits, regarder la vidéo et se demander : est-ce que je la trouve réussie ou pas ? Je pense que nous allons voir beaucoup plus de choses de ce genre. Nous n’en sommes encore qu’aux prémices.
Chris : Ensuite, je pense que la manière dont la vidéo est utilisée dans cet espace va changer, parce qu’aujourd’hui, Wistia aide principalement les entreprises à utiliser la vidéo sur leur site web. Et il se trouve que si tu n’as aucune vidéo sur ton site web, tu rates probablement une opportunité, parce que nous vivons dans un monde où les attentes ont changé. Certaines personnes veulent lire, d’autres veulent regarder et d’autres encore veulent écouter. Donc si tu n’offres pas aux personnes qui veulent regarder un contenu un moyen de le faire, elles passeront à autre chose. Tu dois donc le leur permettre.
Chris : Il y a une opportunité à saisir, et nos produits sont vraiment centrés là-dessus. Mais il y a quelques mois, nous avons lancé un produit appelé Channels, qui te permet de créer sur ton site web une expérience similaire à Netflix pour regarder des vidéos. Nous pensons que les entreprises vont créer davantage de contenu éducatif et divertissant hébergé sur leur propre site. Quelque chose qu’elles peuvent contrôler. Si tu regardes YouTube, Facebook, Twitter ou LinkedIn, ce sont tous des réseaux sociaux très puissants qui changent constamment les règles. Ils le font parce qu’ils doivent monétiser leur audience grâce à la publicité. Tu dois donc les considérer comme un ensemble d’audiences que tu peux essayer d’atteindre, mais il n’y a aucune garantie. Nous pensons donc que de plus en plus de personnes vont investir dans la volonté de maîtriser elles-mêmes cette expérience, et que nous allons commencer à voir davantage de contenu vidéo qui ne sera pas seulement axé sur l’optimisation, mais aussi sur l’engagement.
Jeroen : Oui, et tu gardes aussi davantage les gens sur ton site, j’imagine. Plus tôt dans la journée, j’ai lu quelqu’un demander dans un groupe Facebook : comment désactiver ces vidéos associées de YouTube ?
Chris : Tu ne peux pas, effectivement.
Jeroen : Parce que nous voyons aussi le problème. Tu publies en quelque sorte une vidéo d’onboarding, ou une vidéo qui explique ton logiciel, et juste après ta vidéo, YouTube lance celle de la concurrence.
Chris : Oui. Ils ont changé les règles à ce sujet il y a cinq mois. Littéralement, pour chaque intégration YouTube sur Internet, si tu avais désactivé cette option — ce qui était possible auparavant —, ils te disent désormais : non, tu as des vidéos associées. Si tu sais ce que tu fais, tu peux configurer l’intégration pour qu’elle ne propose que tes vidéos. Mais quand tu cliques sur ces vidéos associées, elles te ramènent vers YouTube.
Chris : C’est donc un service gratuit, et chaque fois que tu utilises un service totalement gratuit, tu dois te rappeler que c’est toi le produit. Ils utilisent le trafic de ton site web et tes spectateurs pour inciter davantage de gens à regarder des contenus sur YouTube.com, où ils peuvent leur afficher davantage de publicités et gagner plus d’argent. C’est comme ça que ça fonctionne. Quand ils ont fait ça, cela ne m’a pas du tout surpris, et les gens étaient mécontents. Mais le service a toujours été gratuit. À un moment donné, ils devaient bien gagner de l’argent. Ils en gagnent beaucoup, mais c’est comme ça que ça fonctionne.
Jeroen : D’accord. Bon, assez parlé de vidéos. Vous êtes maintenant environ 100 personnes, c’est bien ça ?
Chris : Oui.
Jeroen : Vous avez commencé à deux ?
Chris : Oui.
Jeroen : Comment ton rôle a-t-il évolué au fil du temps, et comment a-t-il changé récemment ? À quoi occupes-tu ton temps en ce moment ?
Chris : Mon rôle a énormément changé. Au début, mon titre était celui de CEO, mais j’étais aussi rédacteur du blog, responsable des réponses du support, gestionnaire des réseaux sociaux, designer produit… Je faisais tout. L’une des choses les plus difficiles quand on grandit, c’est que tu fais quelque chose jusqu’à ce que, avec un peu de chance, tu deviennes bon dans ce domaine. Puis, juste au moment où tu commences à bien le maîtriser, tu dois trouver quelqu’un qui puisse le faire mieux que toi — évidemment, quand l’entreprise peut se le permettre. Et tu recommences encore et encore.
Chris : Tu ne cesses donc de trouver des solutions, puis de transmettre ces responsabilités à quelqu’un d’autre. À un moment donné, tu prends confiance dans ta capacité à le faire, et c’est stimulant. Mais au fur et à mesure, tu deviens aussi davantage responsable de la communication en interne et en externe, ainsi que de la réflexion à plus long terme. C’est l’une des choses qui m’ont le plus surpris au début : Brendan et moi avions énormément de temps. Nous imaginions toutes sortes d’idées décalées pour attirer l’attention, ou pour faire évoluer le produit. Tu as du temps, et tu le consacres à la réflexion créative, aux échanges avec des clients potentiels et à toutes ces choses-là.
Chris : Ensuite, tout devient incroyablement chargé. Tu as l’impression de n’avoir plus du tout de temps et de courir dans tous les sens, encore et encore, simplement pour faire fonctionner les choses. Puis, à un moment donné, si tu as suffisamment transféré de responsabilités à d’autres personnes dans l’entreprise qui peuvent mieux s’en charger que toi, tu retrouves du temps. Et ce temps est en réalité extrêmement important, parce que tu dois réfléchir à plus long terme. Tu dois consacrer davantage de temps à ce que tu faisais au début : parler à des clients potentiels, réfléchir aux évolutions du marché… Et c’est bel et bien du travail. C’est le même travail qu’au début. Il semble simplement étrange, parce qu’il s’agit d’une grande transition.
Chris : Aujourd’hui, je passe mon temps à essayer de réfléchir à la direction que prennent les choses, à observer ce que font nos clients, les défis auxquels ils sont confrontés, ce que pensent nos partenaires et ce que pensent les autres entrepreneurs. J’essaie de rendre les choses un peu plus simples, je l’espère, en réfléchissant à long terme. J’essaie de faciliter certaines des décisions à court terme que nous devons prendre.
Jeroen : Tu es donc essentiellement chargé de définir la stratégie à partir de ce que tu vois et de ce que tu entends, c’est bien ça ? Puis de la communiquer à ton équipe.
Chris : Ouais.
Jeroen : Si je te demandais maintenant ce qui te tient éveillé ces derniers temps, au cours des dernières semaines ou des derniers mois, qu’est-ce que ce serait ?
Chris : C’est une bonne question. En ce moment, je dors plutôt bien.
Jeroen : C’est bien.
Chris : Ce sont probablement mes enfants qui me réveillent le plus souvent. Nous faisons beaucoup de choses nouvelles, ambitieuses et différentes de ce que nous avons fait jusqu’ici, ce qui est enthousiasmant. Je dirais que je perds le sommeil quand je crains que nous ne voyions pas assez grand, ou quand j’ai l’impression que nous allons prendre du retard sur quelque chose, ou je ne sais quoi. Mais ces temps-ci, l’entreprise fonctionne de manière tellement cohérente et claire, avec des objectifs clairs, des responsabilités claires et tout ce qu’il faut, qu’il n’y a pas grand-chose qui me tienne éveillé à court terme.
Jeroen : Ça a été différent à un moment donné ?
Chris : Oh oui. Oh, bien sûr, bon sang. Il y a eu des années où nous poussions vraiment l’entreprise de manière très agressive et où nous perdions de l’argent. Je passais alors tout mon temps éveillé la nuit, complètement stressé. C’était avant le buyback. À un moment donné, nous avons élaboré une stratégie et nous nous sommes dit : d’accord. Nous allons commencer à perdre de l’argent de manière agressive pour essayer de croître plus vite. Donc, chaque mois, même si tu parles d’investir sur le long terme, si tu perds 100 000 dollars en février et que tu prévois d’en perdre 130 000 en mars parce que tu recrutes, que tu dépenses davantage en publicité et dans d’autres domaines, ça va forcément t’empêcher de dormir.
Chris : Si ton revenu est inférieur aux prévisions et qu’au lieu d’être à -150 000 dollars, tu es à -180 000 dollars, toutes ces choses commencent à devenir stressantes. Tu commences à regarder cette consommation de trésorerie en te disant : attends une seconde. Nous étions rentables, nous pouvions tenir indéfiniment, et maintenant nous perdons de l’argent. Et si les initiatives que nous tentons ne fonctionnent pas, nous allons perdre de l’argent encore plus vite, ce qui va accroître le stress. Cela va renforcer la focalisation sur le court terme et réduire notre capacité à faire le travail que nous considérons comme notre meilleur travail.
Chris : Donc oui. J’ai connu des années où je dormais mal et où j’étais extrêmement stressé. Mais je dirais qu’en ce moment, nous gérons l’entreprise de manière rentable et en pensant au long terme. Cela permet de gérer les imprévus beaucoup plus facilement.
Jeroen : Oui. Comment penses-tu être passé de cette situation, il y a quelques années, à celle où tu te trouves aujourd’hui ? Quelles sont les principales choses que tu as faites pour passer de là à ici ?
Chris : Le buyback a été la première chose, ainsi que le fait de réaligner tout le monde sur ce que nous étions en train de faire. Le fait de contracter cette dette nous a obligés à être rentables. Nous savions que ce serait une bonne contrainte, et cela nous a imposé de nous concentrer et de mieux établir nos priorités. Tout cela a été très utile. Cela a changé le type de personnes qui voulaient travailler ici, car certaines n’étaient là que pour sortir. Elles ont, en quelque sorte, obtenu ce qu’elles étaient venues chercher, alors elles sont parties. Puis nous avons recruté des personnes qui sont là pour le parcours, et nous faisons donc un meilleur travail que jamais. Nous avons changé la composition de l’équipe de direction et sommes passés d’une situation où le rôle de cette équipe n’était pas clair à une équipe très claire et très bien gérée, dont chaque membre assume pleinement la responsabilité de ce qui se passe dans son service. Cela a changé ce qui m’inquiétait et ce à quoi je pouvais réfléchir.
Chris : Il y a donc une liste immense de choses qui ont évolué, changé et contribué à nous amener là où nous sommes aujourd’hui. Oui, cela me permet de dormir sur mes deux oreilles, ce qui est en fait important, car c’est aussi ce qui te permet de penser aux sujets de long terme et d’avoir davantage confiance dans le fait d’entreprendre des choses plus ambitieuses.
Jeroen : Tu as mentionné qu’en tant que fondateur, tu dois ensuite prendre les choses que tu fais et dans lesquelles tu es bon à ce moment-là, puis trouver quelqu’un qui les fait mieux que toi, et toujours travailler à déléguer la tâche suivante. Y a-t-il encore des choses que tu pourrais déléguer à ce stade, et quelles seraient-elles ?
Chris : C’est amusant que tu dises ça. Il y a toujours quelque chose pour lequel je me dis : comment vais-je déléguer ça ? Personne d’autre ne peut le faire. Puis, six mois plus tard, je me dis : oui, quelqu’un d’autre peut le faire. Oui, je trouve ça intéressant. Il y a peut-être trois ans, chez Wistia, personne n’avait le mot « recherche » dans son intitulé de poste. La recherche sur le marché, les clients et ce qu’ils faisaient était donc une responsabilité très partagée. Mais j’avais l’impression d’y consacrer une bonne partie de mon temps quand j’en avais, à essayer de comprendre ce que les gens voulaient.
Chris : Au fil du temps, nous avons compris que nous pouvions réellement structurer cette activité et en faire un véritable rôle. Certaines personnes pouvaient s’en charger mille fois mieux que moi : mon approche était très improvisée, tandis que la leur était très méthodique et réfléchie. Aujourd’hui, je crois que nous avons trois ou quatre personnes dans l’équipe de recherche. C’est un exemple tout simple d’une chose qui ne semblait pas pouvoir être déléguée, avant de se révéler présente dans le travail de nombreuses personnes. Elles pouvaient la faire bien mieux que moi.
Chris : Cela arrive, constamment. Et je pense que tout revient à examiner la manière dont tu passes ton temps et à essayer de comprendre : est-ce que je délègue des solutions, ou est-ce que je délègue des problèmes que d’autres doivent résoudre ? Pendant longtemps, tu délègues les solutions que tu as imaginées, puis tu délègues les problèmes à résoudre, et ensuite tu délègues le fait de trouver les problèmes. Puis tu délègues l’évaluation des problèmes qui ont été trouvés. Cela continue sans fin à mesure que l’entreprise grandit.
Jeroen : D’accord. L’étape suivante consiste donc à définir ce qui constitue un problème ?
Chris : Exactement, oui.
Jeroen : En gros, il suffit de transmettre la stratégie globale, et tu peux laisser l’entreprise fonctionner toute seule.
Chris : Oui. Mais ce qui est amusant, c’est que même si tu abandonnes certaines parties de la stratégie, tu obtiens en fin de compte davantage de levier sur les personnes qui approfondissent les sujets et te font ensuite leurs retours. Les décisions que tu prends s’inscrivent donc naturellement davantage dans le long terme. Cela te permet aussi — du moins, c’est le cas pour moi — de traverser les hauts et les bas beaucoup plus facilement et d’avoir beaucoup plus confiance dans la direction que nous prenons. Nous avons beaucoup de concurrents, et tu les verras faire des choses similaires à ce que nous venons de faire. Mais quand tu creuses un peu, tu te demandes : comprennent-ils ce que nous faisons ou pas ? Et tu te dis : à voir la manière dont ils s’y prennent, ils ne savent pas ce qu’ils font. Nous, nous savons ce que nous faisons et où nous allons sur le long terme. Tu peux donc te retrouver dans une situation complètement différente.
Chris : Mais sans ce temps, sans l’équipe, sans le talent des personnes qui t’entourent et sans ce processus, tu ne pourrais pas faire ça. C’est simplement beaucoup plus difficile de construire cette vision à long terme, réellement alimentée, mise à jour et amenée à évoluer en fonction de ce qui se passe.
Jeroen : Oui. Tout ce que tu fais, à quoi cela sert-il pour toi, qu’est-ce qui te donne de l’énergie à ce stade ? Est-ce que cela a changé avec le temps, ou est-ce toujours la même chose ?
Chris : Je tire mon énergie du fait de travailler avec des personnes incroyables et de ravir les clients. Je tire aussi mon énergie du fait d’essayer d’imaginer des solutions créatives aux problèmes. Pour moi, cela signifie trouver des solutions que personne n’a encore mises en œuvre. Cela n’a pas vraiment changé. C’est simplement le mélange qui évolue, ainsi que l’ampleur des problèmes. Les problèmes que nous résolvons sont plus importants qu’avant, mais la sensation reste similaire à celle que nous avions quand nous étions dix.
Jeroen : Mais c’est un peu plus abstrait, j’imagine. Ce n’est plus aussi direct : un client te dit qu’il a un problème, et tu le résous pour lui. Il s’agit plutôt de prendre ce problème à un niveau bien supérieur, puis de l’examiner à l’échelle de tous tes clients en te disant : voilà un sujet majeur sur lequel nous devrions travailler. Est-ce que je l’ai bien formulé ?
Chris : Oui, exactement.
Jeroen : Cool. Vous êtes basés à Cambridge, dans le Massachusetts, c’est bien ça ?
Chris : Oui.
Jeroen : Y a-t-il d’autres startups intéressantes que nous devrions connaître dans le coin ?
Chris : Oui, il y en a énormément. C’est amusant. Il y a beaucoup d’entreprises de marketing B2B et de SaaS ici. Tu as donc Appcues, qui est tout près. Ils sont vraiment excellents et très sympas. Jonathan, leur fondateur, a travaillé depuis les bureaux de Wistia pendant sa première année d’activité, alors c’est formidable de les voir aussi bien réussir. Help Scout a été installé ici pendant longtemps et y est toujours présent. Litmus, Insight Squared, HubSpot, évidemment, sont ici aussi. Oui, il y a énormément d’entreprises dans le coin, remplies de personnes brillantes.
Jeroen : Pourquoi penses-tu qu’il y a tellement plus de tech ? Est-ce lié à l’université ?
Chris : J’ai l’impression que les gens ont toujours dit que les investisseurs de Boston étaient plus conservateurs. Pour beaucoup d’entreprises SaaS, tu peux effectuer une analyse très rigoureuse en examinant l’économie unitaire, et je pense que cela correspond plutôt bien à ce type d’investisseurs. Certaines entreprises grand public ont très bien réussi ici. En fait, il y en a pas mal, comme TripAdvisor, Kayak, Wayfair et Simply Safe. Elles ont toutes connu un succès incroyable. Je pense qu’il y a quelque chose dans la composition des investisseurs qui convient particulièrement bien au SaaS, et le SaaS fait beaucoup appel au marketing. Je pense que c’est en partie grâce à HubSpot, et en partie grâce à Constant Contact. Il y a tout simplement beaucoup d’entreprises intéressantes dans la martech ici.
Chris : Oui. C’est la meilleure explication que je puisse donner. Si tu en as une meilleure, je serais ravi de l’entendre.
Jeroen : Non, je ne travaille évidemment pas à Boston. Depuis l’endroit où je me trouve, Boston me donne l’image d’une ville qui rassemble beaucoup de personnes brillantes, de grandes universités, d’excellents centres de recherche et tout ce qui va avec. Il semble donc assez logique, j’imagine, d’y trouver davantage d’entreprises tech analytiques et de B2B. Je n’avais jamais réfléchi à la question des investisseurs plus conservateurs, mais cela semble être une explication plausible.
Chris : C’est ce dont les gens parlent ici quand ils se plaignent de quelque chose, parce que, évidemment, les gens se plaignent. Ils disent : « Oui, ils ne sont pas vraiment convaincus, ils ne prennent pas de risques ? » D’accord. Super. C’est simplement ce que j’entends comme reproche.
Chris : Nous n’avons jamais levé de fonds auprès de sociétés de capital-risque, ni ici ni ailleurs, donc je suis un peu en dehors de tout ça.
Jeroen : Oui, évidemment. Je vais donc bientôt conclure. Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Chris : C’est une bonne question. Quel est le dernier livre que j’ai vraiment aimé ?
Jeroen : Et pourquoi l’as-tu lu ?
Chris : Pourquoi l’ai-je lu ? J’ai récemment lu Shoe Dog, de Phil Knight, le fondateur de Nike.
Jeroen : Un livre génial.
Chris : Oui. J’ai vraiment aimé ça, et j’ai adoré découvrir les coulisses de la manière dont les entreprises se construisent. C’est assez proche de ce que je fais. Ce sont simplement des gens ordinaires qui essaient des choses. J’ai l’impression que, très souvent, on passe à côté de l’histoire qui permet de comprendre tout le contexte : celui de gens ordinaires qui essaient de trouver leur voie. Généralement, il s’agit d’une persévérance extrême, d’une équipe fondatrice vraiment unique, du bon moment pour arriver sur le marché ou de je ne sais quoi d’autre. Puis certaines personnes ont la chance de trouver la bonne formule et se disent : « Waouh, j’adore faire ça, ça a vraiment trouvé son marché. Ce serait complètement fou d’abandonner. » J’adore ces histoires.
Chris : J’ai aussi lu récemment How to Change Your Mind, de Michael Pollan. C’est un livre sur les psychédéliques, et je l’ai trouvé incroyablement intéressant. Si tu t’intéresses un tant soit peu à ce sujet — ce qui, je ne me rendais même pas compte, était mon cas —, c’est un livre vraiment, vraiment passionnant. Il parle de l’effet que ces substances ont sur le cerveau et explique que le fonctionnement du cerveau des enfants, et des tout-petits en particulier, ressemble à celui de personnes sous LSD. Il décrit aussi plusieurs expériences psychédéliques qu’il a vécues. C’est le même auteur que celui qui a écrit The Omnivore’s Dilemma, mais je n’arrivais plus à lâcher ce livre. Je l’ai trouvé vraiment, vraiment intéressant.
Jeroen : Oui, je lis actuellement un livre dans un domaine assez proche, mais un peu théorique, je dois dire. Behave.
Chris : D’accord.
Jeroen : Je ne sais pas si tu en as entendu parler. Il est de Robert Sapolsky.
Chris : D’accord.
Jeroen : Il est assez dense, alors j’ai un peu de mal en ce moment, même si j’ai quelques notions en médecine. Je le lis et je ne cesse de réfléchir.
Chris : Il est dense ?
Jeroen : Surtout parce qu’avant, j’avais aussi lu Shoe Dog, et Shoe Dog était formidable. Ça se lisait tout seul. C’est probablement l’histoire d’entrepreneur la plus humaine que j’aie jamais lue, rien que par la façon dont elle est écrite et la richesse des détails. C’était génial. Ensuite, je suis passé à ce livre extrêmement théorique, qui est très intéressant, mais qui est quand même un peu pénible.
Chris : Oui, je vois tout à fait.
Jeroen : Maintenant, les deux dernières questions. Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir quand tu as débuté ?
Chris : Il y a beaucoup de choses que j’aurais aimé savoir quand j’ai commencé. J’essaie d’en choisir une. Je pense que la leçon la plus importante que j’ai apprise au fil des années, c’est qu’il faut bien choisir ses cofondateurs et investir dans cette relation comme dans un mariage. Il faut affronter les problèmes difficiles, célébrer les réussites, définir clairement la répartition du capital. Et j’ai vu encore et encore, et encore, tant d’amis et de fondateurs perdre de vue l’importance de ces relations en construisant leur entreprise, ou rencontrer quelqu’un qu’ils connaissent depuis deux semaines et lancer ensuite une entreprise avec cette personne. Il faut comprendre qu’on s’engage pour un long voyage. Même les entreprises qui pensent qu’elles vont être revendues rapidement : sache simplement qu’il n’y a jamais aucune garantie que la vente se fera rapidement. « Rapide », c’est cinq ans.
Chris : Donc, si tu n’as pas vraiment envie de passer tout ton temps avec quelqu’un, de traverser avec cette personne certains des moments les plus difficiles de ta vie comme les plus joyeux, et que tu ne prends pas cela au sérieux, cela peut très facilement te coûter cher plus tard. Je pense que, dans les premiers temps, nous avons eu beaucoup de chance sur ce point. Nous nous sommes dit que notre amitié était vraiment importante. Nous l’avons mise en priorité. Nous y avons réellement investi et nous avons appris à avoir des conversations difficiles. Cela signifie que nous sommes toujours alignés, que nous travaillons sur les bons sujets et que nous pouvons accomplir de grandes choses ensemble. Et je me sens très, très chanceux à ce propos. Je pense que nous aurions pu investir là-dessus plus tôt. Mais si je devais recommencer, je dirais qu’un fondateur doit se poser des questions sur ce sujet.
Jeroen : Oui, je suis entièrement d’accord, parce que c’est au cœur de tout, n’est-ce pas ? Tu peux avoir une excellente idée, mais au bout du compte, ce sont deux ou trois personnes qui se lancent et travaillent ensemble. Si cela échoue, tu peux avoir une excellente idée, parler de construire une super équipe et tout le reste, mais ce sera difficile.
Chris : Tout à fait.
Jeroen : Enfin, une question un peu similaire. Quel est le meilleur conseil professionnel qu’on t’ait jamais donné ?
Chris : C’est amusant. Ça vient de changer. Je pense toujours avoir reçu le meilleur conseil possible, puis nous traversons une nouvelle difficulté et je reçois à nouveau le meilleur conseil possible.
Jeroen : En lien avec cette difficulté. Je vois.
Chris : Oui. Au début, ne fais rien qui ne te passionne pas complètement. Il est beaucoup trop facile d’abandonner, et quand les difficultés s’accumulent et qu’il faut avoir une foi aveugle, tu dois être véritablement obsédé par la résolution du problème. Puis, à un moment donné, mon père m’a donné un conseil. Je lui parlais de nos rêves pour Wistia et je lui disais que notre rêve était d’atteindre 60 000 dollars de revenu annuel, parce que Brendan et moi pourrions gagner chacun 30 000 dollars et que nous arriverions à vivre avec ça. Mon père m’a répondu : « Écoute, si tu as raison à propos de cette idée, elle ira beaucoup plus loin que ça. Vous devez vous préparer au succès et réfléchir à tout cela. Que feriez-vous si ça marchait ? Quelles décisions pourriez-vous prendre ? À quelles choses devriez-vous dire non ? »
Chris : C’était assez amusant, parce que, pendant les premières années, nous avons effectivement dû prendre des décisions importantes : nous avons dit non à de très gros clients, ainsi qu’à des business angels et à d’autres personnes. Nous avons essayé de nous demander : « Si nous réussissons et que nous faisons toujours cela dans cinq ans, voudrons-nous vraiment de ces clients qui ne semblent pas être les bons pour nous ? Voudrons-nous de ces business angels qui ne semblent pas partager nos objectifs ? » À l’époque, ces décisions nous ont paru difficiles à prendre. Mais avec le recul, certaines des meilleures décisions que nous ayons prises reposaient simplement sur notre volonté d’imaginer ce qui se passerait si nous étions réellement en train de faire cela et si nous réussissions vraiment : le poids de ces mauvaises décisions resterait avec nous. Ce conseil s’est révélé vraiment excellent.
Jeroen : Super. Merci encore, Chris, d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment génial de t’avoir avec nous.
Chris : Merci de m’avoir invité.
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