Chris Savage de Wistia

Café du fondateur épisode 029

Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.

Toutes les trois semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce vingt-neuvième épisode, je me suis entretenu avec Chris Savage, cofondateur de Wistia, une plateforme vidéo de premier plan pour les spécialistes du marketing et les vendeurs.

Avant de créer Wistia, Chris a travaillé en tant que monteur d'un documentaire qui a remporté un prix Emmy. Il a ensuite lancé Wistia avec son meilleur ami, avec la certitude qu'une petite équipe pouvait faire quelque chose d'important.

Ensemble, ils ont perçu le potentiel de la vidéo et ont créé un site web de concours pour les réalisateurs. Ce site a ensuite évolué vers une plateforme vidéo qui aide les entreprises à travailler efficacement avec la vidéo.

We talk about how they grew Wistia from 2 to about 100 people, how they resisted acquisition offers and raised debt funding instead, how Chris’ role evolved over time, and why you shouldn’t do anything if you’re not obsessed by it.

Bienvenue à Founder Coffee.


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Jeroen : Bonjour, Chris. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Chris : Merci de m'avoir invité.

Jeroen : Vous êtes le cofondateur de Wistia. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Wistia, ce qui ne doit pas être le cas de beaucoup de gens, que faites-vous ?

Chris : Nous sommes une société basée à Cambridge, Massachusetts, et nous avons une plateforme qui aide les gens à mieux commercialiser et vendre par le biais de la vidéo. Notre produit principal, Wistia, que nous avons lancé il y a longtemps, vous permet de contrôler et de mesurer l'ensemble de l'expérience vidéo de votre site, afin que vous puissiez rendre vos vidéos plus efficaces. Vous pouvez ainsi rendre vos vidéos plus efficaces et mieux comprendre leur impact sur votre public.

Chris : Nous avons également un produit appelé Soapbox, une extension Chrome qui vous permet de réaliser des vidéos. Il s'agit d'une chose très simple qui vous permet d'enregistrer simultanément votre webcam et votre écran, puis de créer des montages fluides entre les deux. Vous pouvez ainsi créer très facilement des vidéos d'aspect professionnel.

Jeroen : Oui. Si je comprends bien, ce que vous faites fondamentalement par rapport à, disons, l'intégration de YouTube dans votre site, c'est de créer quelque chose qui convient mieux aux spécialistes du marketing et aux vendeurs, où ils peuvent voir exactement qui a regardé quoi et quand. Qu'est-ce que cela fait d'autre ?

Chris: That’s exactly right. We track how every viewer watches every video second by second – what they skip, what they re-watch, so you get a picture of how your audience is responding overall, which can help you make the content more effective in the future. We take that data and we put it into other marketing platforms. For example, we integrate with HubSpot. What that means is that you can take your viewing data and put it in HubSpot, and then you can understand which of the people in your lead database are actually watching your videos. So you can create automations and stuff like that.

Chris : Parce que nous sommes tellement concentrés sur l'aide à vous apporter et à votre site, notre lecteur est celui qui se charge le plus rapidement sur Internet. Nous travaillons d'arrache-pied pour que vous puissiez bénéficier des avantages du référencement, ce qui n'est pas le cas de YouTube. Par exemple, lorsque vous intégrez une vidéo YouTube sur votre site, vous créez en fait un lien vers la page YouTube, ce qui signifie que si vous avez des termes clés ou des éléments que les gens recherchent et qui sont vraiment importants pour votre entreprise, vous mettez votre propre page en regard de la page YouTube, et devinez quoi ? YouTube fait de l'excellent référencement, et il vous battra toujours.

Chris : Il faut donc réfléchir au pouvoir de la vidéo. Quelle est votre stratégie ? Si votre stratégie consiste à essayer d'attirer du trafic sur votre site Web, vous voudrez probablement quelque chose comme nous qui vous donne plus de contrôle. Vous continuerez à mettre votre contenu sur YouTube, mais vous le placerez en haut de l'entonnoir. Si vous êtes dans un pur jeu médiatique où vous essayez juste d'obtenir des vues sur YouTube, puis de faire de l'argent pour la publicité ou autre chose, vous ne voudrez pas utiliser quelque chose comme Wistia.

Jeroen : Oui. En gros, il s'agit d'essayer de faire quelque chose de mieux pour le marketing et les vendeurs. Est-ce que c'est ce que vous avez commencé à faire en tant que concept, ou est-ce que cela s'est développé au fil des ans ?

Chris : Oh, non. Non, nous avons toujours su que nous voulions nous concentrer sur la vidéo. Quand nous avons commencé, c'est parce que nous avons vu que la technologie derrière la vidéo en ligne changeait radicalement. Auparavant, il était très difficile et il fallait être technique pour faire fonctionner la vidéo en ligne, mais très rapidement, grâce à des outils open source, cela allait devenir très facile.

Chris : Nous avons pensé qu'il pourrait s'agir d'une opportunité énorme pour la vidéo sur le web, et l'idée initiale que nous avons eue était de créer un site web de concours pour les cinéastes. Nous voulions qu'une entreprise, une grande marque par exemple, sponsorise un concours permettant aux cinéastes de réaliser une publicité, une bande-annonce ou un épisode de quelque chose, et nous essayions de mettre en relation les cinéastes et les marques, dans l'espoir que les cinéastes obtiennent beaucoup de publicité s'ils remportent le concours. Les marques bénéficieraient d'un grand capital de sympathie parce que les gens participeraient au concours.

Chris : Nous étions très enthousiastes, mais après quelques mois, nous nous sommes rendu compte que nous n'avions aucun lien avec les marques. Cela allait être très difficile. C'est un problème de marché bilatéral. Trois mois après la création de la société, nous avons essayé différentes choses, et il nous a fallu environ un an pour réaliser que les entreprises allaient commencer à utiliser la vidéo elles aussi. Elles accordent de l'importance à leur temps et dépenseront de l'argent pour résoudre des problèmes. Peut-être devrions-nous nous concentrer sur ce point.

Jeroen : Oui. C'est logique. C'est comme si, avant, vous ne faisiez rien avec la vidéo, ou que cela vous a pris à un moment donné et que vous avez lancé Wistia ?

Chris : Oui. Mon père est professeur d'informatique à l'université de Brown, et c'est un adepte de la première heure. J'ai donc grandi au contact de la technologie. J'ai acheté un lecteur DVD le jour de sa sortie ou un simulateur de vol Microsoft le jour de sa sortie, et toutes ces choses. Je me souviens de l'arrivée de l'internet en quatrième année, et j'en étais tout simplement fasciné. J'y passais tout mon temps. Puis, à l'université, j'ai fini par me concentrer sur le cinéma et la vidéo, et mon rêve était de faire des films. Ce qui s'est passé, je pense, c'est que ces deux choses se sont combinées pour donner ce qu'est Wistia.

Jeroen : Oui.

Chris : C'est amusant, parce que même aujourd'hui, nous avons réalisé l'année dernière un énorme contenu intitulé 1-10-100, qui est un long métrage documentaire en quatre parties. Il dure une heure et 42 minutes. Il a été très amusant à réaliser, très bien accueilli et il vient de remporter un Webby. C'est ce que je rêvais de faire il y a 15 ans. Je ne pensais pas du tout que cela se passerait comme ça.

Jeroen : Il s'agit essentiellement d'un ensemble de pièces qui s'assemblent, en termes d'expérience et de passions. Il semble qu'il y ait une bonne adéquation entre le fondateur et la startup.

Chris : Oui. De plus, mon cofondateur et moi étions les meilleurs amis du monde avant de créer l'entreprise, et nous le sommes toujours. Nous aimons travailler ensemble et nous aimons essayer de résoudre des problèmes difficiles. C'est ce qui nous enthousiasme. C'est amusant, parce que même la première année, nous n'avons pas gagné d'argent. Nous avons subsisté avec presque rien, parce que nous vivions dans une maison géante où vivaient un million de personnes, et cela a été très difficile pendant de nombreuses années. Mais même si nous ne gagnions pas d'argent, ou alors très peu - à un moment donné, nous ne pouvions pas nous permettre d'acheter une nouvelle imprimante -, nous aimions le défi.

Chris : Ce qui est génial, c'est que cela fait presque 13 ans que je fais ça en juin, et les défis sont toujours aussi amusants. Nous avons eu la chance de découvrir très tôt que nous aimons résoudre ce type de problèmes, que nous aimons la pensée créative, que nous aimons être responsables, que nous pouvons faire des erreurs et que ce n'est pas grave, et que nous pouvons essayer de créer un endroit où d'autres personnes peuvent sentir qu'elles peuvent aussi innover, et qu'elles sont encouragées à le faire. Alors, oui, j'ai beaucoup de chance.

Jeroen : C'est vrai. Je consulte votre profil LinkedIn, et il semble que vous n'ayez eu qu'un seul emploi avant cela, pendant environ trois ans ? C'est exact ?

Chris : Oui, oui.

Jeroen : Et c'était dans le domaine du cinéma.

Chris : C'est exact.

Jeroen : Cool. Comment s'est passé le passage, exactement, du poste de monteur chez Big Orange Films à la création de votre propre entreprise ?

Chris : C'était intéressant. Cette société, Big Orange Films, a réalisé ce documentaire et j'ai commencé à y travailler en tant que stagiaire. Je n'ai donc jamais vraiment gagné beaucoup d'argent lorsque j'étais là, c'était très, très maigre. Nous étions une toute petite équipe, et même si j'ai commencé comme stagiaire, à l'époque, pour faire le montage, il fallait enregistrer tout ce qu'il y avait à enregistrer. Nous enregistrions sur film DV, mais il ne fallait pas trop passer le film DV dans le lecteur de bandes, car cela l'abîmait. Chaque fois que nous tournions une interview ou autre, nous la copiions sur VHS. Je prenais la VHS et je la regardais encore et encore et je transcrivais toutes les interviews. J'ai fait cela manuellement pendant un été.

Chris : Ensuite, nous avons pris les interviews et nous avons commencé à essayer de monter l'histoire à partir de ces transcriptions, et je n'ai pas pu m'en détacher. J'étais à l'université pendant que je faisais ce travail, et je trouvais ça très amusant, alors j'ai fini par tourner des interviews et faire du montage, et j'ai fini par être l'un des producteurs de ce projet. En fait, nous avons très bien réussi. Nous avons remporté un Emmy et tous les festivals du film, entre autres, et c'était incroyable de faire partie de cette toute petite équipe et de voir ce que nous pouvions faire. Il n'y avait que trois ou quatre personnes qui travaillaient sur ce film, et pourtant, avec ces trois ou quatre personnes, nous avons réussi à faire quelque chose que les gens ont vraiment aimé.

Chris : Lorsque nous nous sommes lancés dans Wistia, j'étais convaincu qu'une petite équipe pouvait faire quelque chose d'important. Il ne m'est pas venu à l'esprit que Brendan et moi ne pourrions pas réussir, parce que j'avais l'impression que si nous pouvions travailler sur ce film pendant un certain temps, nous pourrions le faire aussi. Ce n'était même pas mon film, et j'essayais de convaincre quelqu'un d'autre que les choses que je pensais être les meilleures à faire. Dans ce cas, c'était comme si Brendan et moi allions être aux commandes. Nous pouvons faire ce que nous voulons, personne ne nous arrêtera. Ce sera probablement très amusant, et nous avons supposé que nous aurions du succès. En fait, nous pensions que nous aurions du succès au bout de six mois et que nous vendrions l'entreprise, ce qui n'a évidemment pas été le cas.

Chris : Mais, oui. La transition a été intéressante. Une partie a été très facile, et une autre partie très, très, très difficile, parce que nous faisions quelque chose de complètement nouveau, nous découvrions tout par nous-mêmes, et les choses allaient beaucoup plus lentement. Elles ont pris beaucoup plus de temps que je ne le pensais.

Jeroen : Si j'ai bien compris, votre motivation initiale pour lancer Wistia était de travailler avec une petite équipe, de réussir quelque chose et de le vendre. Comment cela a-t-il évolué depuis ? Comment voyez-vous la construction de Wistia aujourd'hui ?

Chris : Oui. C'était l'objectif initial, le but de la création de l'entreprise était de la vendre dans les six mois, et après un an sans vraiment faire de progrès mais avec beaucoup de plaisir, et quelques années plus tard après avoir levé des fonds auprès d'investisseurs providentiels et obtenu des clients, tout en restant minuscule mais avec beaucoup de plaisir, les choses ont commencé à changer. Nous avons commencé à réaliser qu'il ne s'agissait pas de la fin. Il ne s'agit pas seulement pour nous de vendre une entreprise ou autre chose. C'est en fait le parcours de la construction qui est la partie la plus amusante.

Chris : Nous avons été confrontés à une décision vraiment importante en 2017, parce que nous avions trois entreprises différentes qui essayaient d'acquérir Wistia en même temps, et si vous dirigez une startup technologique, les gens vont fouiner, et il y a beaucoup de façons différentes d'être acquis. Nous avons toujours ignoré toutes ces personnes qui s'intéressaient à nous. Mais en 2017, l'entreprise comptait probablement 80 personnes. Nous avions poussé très fort pour essayer d'augmenter les revenus, et nous avions en fait agi comme si nous avions levé beaucoup d'argent. Nous n'avions jamais levé beaucoup d'argent. Nous n'avons fait que deux tours d'investisseurs providentiels et avons levé $1 million, mais nous étions devenus rentables et nous avions économisé de l'argent, alors nous réinvestissions tout dans la croissance.

Chris : Lorsque ces acquéreurs sont arrivés, Brendan et moi avons commencé à leur parler, puis nous avons reçu des offres et nous nous sommes retrouvés face à une offre en nous disant que nous devrions peut-être vendre l'entreprise. C'était intéressant, parce que lorsqu'on est confronté à cette décision, on se dit que c'est pour cela qu'on a créé la société. C'est pourquoi la plupart des gens, lorsqu'ils parlent de créer une entreprise, ne le font pas pour le voyage qu'ils vont faire. Ils en parlent pour la sortie. On lève des fonds pour se faire racheter.

Chris : Nous étions donc assis face à cette offre d'acquisition et nous avons réalisé que si nous vendions la société, nous essaierions de faire notre temps dans la société qui nous achèterait, ce qui allait durer deux ans, puis nous partirions probablement et nous travaillerions à nouveau ensemble et nous lancerions quelque chose de nouveau, et nous avions une idée de l'espace dans lequel nous travaillerions, parce que nous pensons qu'il y a d'autres problèmes que nous voudrions résoudre et que nous n'avons pas encore résolus. Mais nous avions une idée du type de culture que nous voulions construire, du type de marque et des personnes que nous voulions embaucher, et nous avons réalisé que nous allions essayer de reconstruire Wistia.

Chris : C'est amusant, parce que nous pensions reconstruire Wistia, et nous avons commencé à réaliser, qu'est-ce qui ne va pas avec Wistia maintenant ? Pourquoi envisageons-nous de le vendre ? Et nous avons réalisé que nous étions en fait malheureux à ce moment-là, que nous n'étions pas satisfaits de la façon dont nous dirigions l'entreprise, que les décisions que nous prenions n'étaient pas suffisamment axées sur le long terme. Nous ne prenions pas les bons risques créatifs.

Chris : Nous avons fini par décider de ne pas vendre. Mais à partir du moment où nous avons décidé de ne pas vendre, nous nous sommes retrouvés en porte-à-faux avec nos investisseurs providentiels. Nous n'avions levé que $1 million, mais ils avaient investi $1 million, et les investisseurs providentiels s'attendent à gagner de l'argent. Ils voulaient donc évidemment que nous vendions. Nous avions également donné des options d'achat d'actions à nos employés. Nous leur avons dit que ces options d'achat d'actions seraient valables lorsque l'entreprise serait vendue, et que si nous ne vendions pas, nous devrions faire quelque chose.

Chris : C'était donc en juin 2017, et nous avons décidé que ce que nous voulions, c'était faire une transaction pour reprendre le contrôle total de l'entreprise et obtenir un retour pour tout le monde, et être clairs sur le fait que nous essayons de construire une entreprise durable. Nous avons donc fini par lever des fonds, parce que nous n'avions pas géré l'entreprise correctement. Nous avions tout réinvesti dans la croissance du chiffre d'affaires, et nous n'avions donc pas de liquidités. Nous avons fini par lever $17,3 millions d'euros de dettes, que nous avons utilisés pour proposer aux gens de vendre l'entreprise à nos investisseurs providentiels et à l'équipe, afin qu'ils obtiennent des liquidités, puis nous avons dit à tout le monde que nous allions faire en sorte que l'entreprise redevienne rentable. Nous leur avons dit que nous allions nous concentrer sur le long terme et que nous allions faire du travail créatif. C'est là que nous ferons notre meilleur travail, et si cela ne marche pas, Brendan et moi aurons pris ce risque, mais nous aurons pris soin de tous les autres, parce qu'ils auront obtenu un retour, et nous devrons trouver une solution.

Chris : Mais nous nous sentions à l'aise avec cela, parce que cela ressemblait à la création de l'entreprise au départ. Nous avons de nouveau parié sur nous-mêmes, et nous avons conclu cet accord en novembre 2017.

Jeroen : Combien d'investisseurs providentiels et d'employés ont réellement voulu leur argent à ce moment-là ?

Chris : C'était un mélange intéressant. Les anges, certains ont vendu complètement, d'autres partiellement. Certains ne voulaient pas vendre du tout. C'est bien sûr ce qui est amusant avec les investisseurs providentiels. Il faut avoir une bonne somme d'argent pour être un investisseur providentiel, alors quand quelqu'un revient et dit, voici un peu d'argent, il se dit, eh, je n'en ai pas vraiment besoin. Vous lui répondez : "Très bien.

Chris : Avec les employés, nous avons mis en place un programme de participation aux bénéfices. Nous avons dit : si vous êtes toujours détenteur d'une option d'achat d'actions, ce n'est pas grave. Si vous ne détenez pas d'options d'achat d'actions, vous recevrez une participation aux bénéfices. Pour la plupart des gens, il était plus avantageux de vendre leurs actions et d'obtenir une participation aux bénéfices, et cela a incroyablement bien fonctionné. Je ne peux même pas vous dire à quel point cela a bien fonctionné. Je ne peux même pas vous dire à quel point cela s'est bien passé.

Chris : Mais ce qui est amusant, c'est qu'une fois que nous sommes passés à la participation aux bénéfices, les finances de l'entreprise sont devenues beaucoup plus concrètes pour tout le monde. Nous avions toujours présenté nos finances à l'équipe sur une base mensuelle, et la première fois qu'Heather, ma vice-présidente des finances, a pris la parole et a dit : " Très bien, voici les chiffres. Voici comment nous nous en sommes sortis, quelle a été notre rentabilité. Quelqu'un a-t-il des questions ?" Toutes les mains se sont levées pour dire : "Pourquoi dépensons-nous autant d'argent pour cela ? Pourquoi ne dépensons-nous pas assez d'argent pour cela ?"

Chris : En fait, vous pouviez voir comment l'entreprise était gérée, ce qui avait un impact très direct sur vous-même, alors que lorsque vous cherchez à vendre une entreprise, tout est flou. Votre chiffre d'affaires va-t-il être multiplié par 4, par 10 ou par 100 ? Tout dépend de la taille de l'entreprise, de sa vitesse de croissance, du marché auquel elle s'adresse. Il y a tous ces facteurs. Il est donc impossible d'en comprendre la valeur. Avec la participation aux bénéfices, c'est tout à fait possible et très clair.

Chris : L'entreprise s'est donc vraiment alignée. L'année dernière, 2018, a été incroyable. Nous avons fini par croître plus rapidement que prévu, par être plus rentables que prévu, et tout cela parce que l'équipe était enthousiaste et alignée, et que nous nous sommes concentrés. Nous avons travaillé sur les bonnes choses. C'était vraiment cool de voir que ça marchait.

Jeroen : En cours de route, vous n'avez pas obtenu de financement par capital-risque ? Est-ce une décision délibérée ?

Chris: Yeah, that’s a very conscious decision. We never had any venture financing, and the reason is that we were concerned about the incentives being misaligned. If you go look at the venture math, the way that it works is that the people running the venture fund take a fee to manage the fund, but then they take a percentage of the returns, and they have a very long time horizon, which is usually good, which is 10+ years, 10-14 years for an early stage fund.

Chris : Pour gagner beaucoup d'argent, les capital-risqueurs obtiennent des fonds très importants et vivent ensuite des frais de gestion. Tant que vos entreprises semblent performantes, vous pouvez lever un autre fonds plus important, et les gens croient que vous faites du bon travail, même si vous n'avez pas encore obtenu de rendement. C'est la première étape.

Chris : Le deuxième élément, c'est que les fonds doivent avoir quelques entreprises qui rapportent à l'ensemble du fonds, qui rapportent bien plus que 10 fois, 20 fois ou 100 fois, et sans cela, vous n'aurez pas, en général, un très bon fonds qui rapporte. Les investisseurs en capital-risque sont donc incités à encourager chaque entreprise à devenir une entreprise 100X, ce qui semble être une bonne chose pour un entrepreneur jusqu'à ce qu'il se rende compte, lorsqu'il dirige une entreprise, qu'il peut obtenir un rendement 10X ou 8X, qu'il aime ce qu'il fait, qu'il veut être plus patient ou autre, et un investisseur en capital-risque n'aime pas cela. En général, cela ne l'aide pas.

Chris : Ils vous encouragent donc à gérer l'entreprise aussi vite que possible, et vous êtes assis là à penser, j'ai quelque chose de précieux. Peut-être que cela pourrait être une entreprise de $20 millions que j'adorerais diriger, et je peux avoir des produits et des clients formidables, une expérience formidable pour mon équipe. J'ai un impact important sur ma communauté. Mais pour les investisseurs en capital-risque, cela n'a aucune importance. Nous avons donc toujours essayé de protéger nos options et nous avons pensé que si nous nous engagions dans cette voie, nous renoncerions à ce que nous étions en train de construire. Si nous avions fait cela, je pense que nous aurions échoué, parce que nous aurions poussé trop fort à certains moments qui nous auraient brisés, au lieu de nous donner l'avantage d'être capables d'être plus patients et à plus long terme.

Jeroen : Oui. Vous êtes donc là pour le long terme, vous et votre cofondateur.

Chris : Oh, oui.

Jeroen : J'aimerais vous demander si, dans les 10 prochaines années, vous vous voyez encore travailler chez Wistia ?

Chris : Absolument.

Jeroen : Génial. Si vous pensez à long terme, où voyez-vous votre entreprise pendant cette période ? Où voyez-vous l'avenir de la vidéo pour le marketing et les vendeurs ?

Chris : Je pense qu'il y en a beaucoup. C'est vraiment intéressant, parce que le marché est très vaste, et il y a donc tout un segment du marché avec lequel nous parlons encore. Cela semble fou, mais ils commencent tout juste à utiliser la vidéo, parce que je pense que la vidéo peut faire peur. Les gens me disent que la vidéo peut avoir un impact considérable sur leur marque, mais qu'elle peut aussi leur nuire, n'est-ce pas ? Je réponds : oui, si vous faites une très mauvaise vidéo, vous aurez l'air d'une blague. Si vous faites une vidéo extraordinaire, vous aurez l'air incroyable. Et cela effraie beaucoup de gens jusqu'à ce qu'il y ait une personne dans l'organisation qui dise, je pense que nous devons le faire, ou je me fais confiance, ou je fais confiance à cette société de production extérieure, ou je pense que notre marché aimera la vidéo authentique ou quoi que ce soit d'autre, et alors cette personne prend un risque et alors ça marche.

Chris : Il s'agit d'un phénomène intéressant sur notre marché qui a en fait ralenti la croissance du marché à long terme, ce qui semble être une mauvaise chose, mais pour nous, nous sommes tellement patients que c'est fantastique. Il y a beaucoup de gens qui doivent encore comprendre comment utiliser la vidéo avec confiance, comment se sentir à l'aise devant une caméra. Nous essayons de les aider avec des choses comme Soapbox, et je pense que nous verrons de plus en plus de technologies qui vous aideront à faire des vidéos qui ont l'air professionnelles.

Jeroen : C'est vrai. Vous vous éloignez donc un peu de la livraison et de l'analyse pour vous concentrer sur l'aide à la production.

Chris : Cela en fait partie. Je pense que c'est ce que nous sommes en train de faire. Je pense que vous allez voir des tonnes d'entreprises proposer des produits qui vous aideront à produire des vidéos, et qu'elles vont automatiser davantage la création de vidéos, le montage automatisé, les filtres automatisés. Il y aura de plus en plus d'options pour les personnes qui n'ont jamais fait de vidéo, et vous essaierez ces produits, vous regarderez la vidéo et vous vous demanderez si elle est bonne ou non. Je pense que cela va se multiplier. Nous ne faisons qu'effleurer la surface.

Chris : Je pense que la façon dont la vidéo est utilisée dans cet espace va changer, parce que là où Wistia se trouve aujourd'hui, nous aidons les gens principalement avec la vidéo sur leur site web, et il s'avère que si vous n'avez pas de vidéo sur votre site web, vous manquez probablement une opportunité, parce que nous vivons dans un monde où les attentes ont changé, et il y a des gens qui veulent lire des choses, et il y a des gens qui veulent regarder des choses, et il y a des gens qui veulent écouter des choses. Si vous ne donnez pas aux gens qui veulent regarder quelque chose un moyen de le faire, ils passeront à autre chose, et c'est ce qu'il faut faire.

Chris : Il y a là une opportunité, et nos produits sont vraiment centrés là-dessus. Mais il y a quelques mois, nous avons lancé un produit appelé Channels qui vous permet de créer une expérience similaire à celle de Netflix sur votre site Web pour regarder des vidéos. Nous pensons que les gens vont créer davantage de contenu éducatif et divertissant sur leur site. Quelque chose qu'ils peuvent contrôler. Si vous regardez YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn, ce sont tous des réseaux sociaux très puissants qui changent constamment les règles. Ils le font parce qu'ils ont besoin de monétiser avec de la publicité. Par nature, vous devez considérer ces réseaux comme un ensemble de publics que vous pouvez essayer d'atteindre, mais il n'y a aucune garantie. Nous pensons donc que de plus en plus de gens vont investir pour essayer de s'approprier cette expérience eux-mêmes, et nous allons commencer à voir plus de contenu vidéo qui n'est pas seulement axé sur l'optimisation, mais aussi sur l'engagement.

Jeroen : Oui, et aussi, vous attirez plus de monde sur votre site, je suppose. Plus tôt dans la journée, j'ai lu quelqu'un sur un groupe Facebook qui demandait : " Comment puis-je désactiver ces vidéos liées à YouTube ?

Chris : Vous ne pouvez pas, oui.

Jeroen : Parce que nous voyons aussi le problème. Vous publiez une vidéo d'accueil ou autre, une vidéo qui explique votre logiciel, et juste après votre vidéo, ils diffusent la concurrence.

Chris : Oui. Ils ont changé les règles à ce sujet il y a cinq mois. Littéralement tous les embed de YouTube sur Internet, si vous l'aviez désactivé, ce que vous pouviez faire avant, ils ont dit, non - vous obtenez des vidéos apparentées maintenant. Si vous savez ce que vous faites, vous pouvez le configurer de manière à ce qu'il n'y ait que vos vidéos. Lorsque vous cliquez sur les vidéos apparentées, vous retournez sur YouTube.

Chris : C'est donc comme un service gratuit, et chaque fois que vous utilisez un service totalement gratuit, vous devez vous rappeler que vous êtes le produit. Ils utilisent votre trafic sur votre site web et vos spectateurs pour amener plus de gens à regarder des choses sur YouTube.com, où ils peuvent leur proposer plus de publicités et gagner plus d'argent. C'est ainsi que cela fonctionne. Je n'ai pas du tout été surpris par cette décision, et les gens ont été contrariés. Mais le site a toujours été gratuit. Ils ont dû payer de l'argent à un moment donné. Ils gagnent beaucoup d'argent, mais c'est comme ça que ça marche.

Jeroen : Oui, c'est vrai. Bon, assez parlé de vidéos. Vous êtes maintenant une centaine de personnes, n'est-ce pas ?

Chris : Oui.

Jeroen : Vous avez commencé à deux ?

Chris : Oui.

Jeroen : Comment votre rôle a-t-il évolué au fil du temps et comment a-t-il évolué récemment ? Qu'est-ce qui vous occupe en ce moment ?

Chris : Mon rôle a beaucoup changé. Au début, mon titre était PDG, mais j'étais rédacteur de blog, responsable de l'assistance, responsable des médias sociaux, concepteur de produits, tout. L'un des aspects les plus difficiles de la croissance, c'est que vous faites quelque chose jusqu'à ce que vous deveniez bon dans ce domaine, et ensuite, au moment où vous devenez bon, vous devez trouver quelqu'un qui peut le faire mieux que vous - bien sûr, quand l'entreprise peut le supporter. C'est ce qu'il faut faire, encore et encore.

Chris : Vous êtes donc constamment en train de comprendre des choses et de les confier à quelqu'un d'autre. À un moment donné, on acquiert la certitude de pouvoir le faire, et c'est passionnant. Mais à mesure que cela se produit, l'autre chose qui arrive, c'est que vous êtes plus responsable de la communication interne et externe, et que vous pensez à plus long terme. C'est l'une des choses qui m'ont le plus surpris au début, avec Brendan et moi, nous avions beaucoup de temps. Nous avions des idées folles pour inciter les gens à s'intéresser à nous, pour développer le produit. On a du temps, et ce temps, on le consacre à la réflexion créative, on le consacre à parler à des clients potentiels et à tout ce genre de choses.

Chris : Ensuite, tout devient extrêmement chargé. Vous avez l'impression de ne pas avoir de temps du tout, et vous avez l'impression de vous démener, de vous démener, de vous démener, de vous démener pour faire fonctionner les choses. Et puis, à un moment donné, si vous avez cédé suffisamment de terrain à d'autres personnes dans l'entreprise qui peuvent faire ces choses mieux que vous, vous vous retrouvez à nouveau avec du temps, et le temps est en fait incroyablement important, parce que vous devez penser à plus long terme. Vous devez passer plus de temps à faire ce que vous faisiez au début, comme parler à des clients potentiels, réfléchir aux changements qui se produisent sur le marché, et c'est en fait du travail. C'est le même travail qu'au début. C'est juste que ça fait bizarre parce que c'est une grande transition.

Chris : Aujourd'hui, je passe mon temps à essayer de réfléchir à la direction que prennent les choses, à regarder ce que font nos clients, quels sont les défis auxquels nos clients sont confrontés, ce que pensent nos partenaires, ce que pensent d'autres entrepreneurs, et j'essaie de rendre les choses un peu plus faciles, je l'espère, en pensant à long terme. J'essaie de faciliter la prise de certaines décisions à court terme que nous devons prendre.

Jeroen : Vous êtes donc chargé d'élaborer une stratégie sur la base de ce que vous voyez et de ce que vous entendez, n'est-ce pas ? Et de la communiquer à votre équipe.

Chris : Oui.

Jeroen : Si je vous demandais maintenant ce qui vous empêche de dormir ces dernières semaines ou ces derniers mois, qu'est-ce que ce serait ?

Chris : C'est une bonne question. Je dors plutôt bien en ce moment.

Jeroen : C'est bien.

Chris : Les enfants qui me réveillent sont probablement la chose qui m'énerve le plus. Nous faisons beaucoup de choses nouvelles, importantes et différentes de ce que nous avons fait auparavant, ce qui est passionnant, et je dirais que je perds le sommeil lorsque je m'inquiète de ne pas voir assez grand, ou que je pense que nous allons être en retard sur quelque chose, ou quoi que ce soit. Mais aujourd'hui, l'entreprise fonctionne de manière tellement concise et claire, et nous avons des objectifs et des responsabilités clairs, que peu de choses m'empêchent de dormir à court terme.

Jeroen : La situation a-t-elle changé à un moment donné ?

Chris : Oh, oui. Oui, il y a eu des années où nous avons poussé l'entreprise de manière très agressive et où nous perdions de l'argent, et j'étais tout le temps debout la nuit et super, super stressé. Dans les années qui ont précédé le rachat. À un moment donné, nous avons élaboré une stratégie et nous nous sommes dit : "D'accord. Nous allons commencer à perdre de l'argent de manière agressive en essayant de croître plus rapidement. Ainsi, chaque mois, même si vous parlez d'investir à long terme, si vous perdez $100 000 en février et que vous prévoyez de perdre $130 000 en mars, parce que vous embauchez et que vous dépensez plus d'argent pour la publicité et d'autres choses, cela va vous empêcher de dormir.

Chris : Si vous êtes en retard dans vos revenus, et qu'au lieu d'être en baisse de $150 000, vous êtes en baisse de $180 000, toutes ces choses commencent à devenir stressantes, parce que vous commencez à regarder cette brûlure en pensant, attendez une seconde. Nous étions rentables, nous pouvions durer éternellement, et maintenant nous perdons de l'argent, et si les choses que nous essayons de faire ne fonctionnent pas, nous allons perdre de l'argent encore plus vite, et cela va augmenter le stress. Cela va augmenter la focalisation sur le court terme. Cela va diminuer notre capacité à faire le travail que nous pensons être le meilleur.

Chris : Donc, oui. Pendant des années, j'ai mal dormi, j'étais très stressé. Je dirais simplement qu'en ce moment, nous gérons l'entreprise de manière rentable et que nous pensons à long terme. Cela vous permet de gérer les difficultés beaucoup plus facilement.

Jeroen : Oui. Comment pensez-vous être passé de cet endroit, il y a quelques années, à celui où vous êtes aujourd'hui ? Quelles sont les principales choses que vous avez faites pour en arriver là ?

Chris : Le rachat a été la première chose, et le fait de réaligner tout le monde sur ce que nous faisions. L'augmentation de la dette nous a obligés à être rentables, ce que nous savions être une bonne contrainte, et cela nous a obligés à nous concentrer et à établir des priorités, ce qui a été très utile. Cela a changé les personnes qui voulaient travailler ici, parce que nous avions des gens qui étaient juste là pour une sortie. Ils n'en ont eu qu'une, alors ils sont partis. D'autre part, nous avons engagé des personnes qui sont là pour le voyage, ce qui nous permet de faire un meilleur travail que jamais. Nous avons changé les membres de l'équipe de direction, et nous sommes passés d'une situation où la composition de l'équipe n'était pas claire à une équipe très claire, très bien gérée, où chacun s'approprie complètement ce qui se passe dans son département. Cela a changé ce qui me préoccupait, ce à quoi je pouvais penser.

Chris : Il y a donc une énorme liste de choses qui ont évolué et changé et qui nous ont permis d'arriver là où nous sommes. Oui, cela me permet de dormir tranquille la nuit, ce qui est en fait important, parce que c'est aussi ce qui vous permet de penser à des choses à plus long terme et d'avoir plus de confiance pour faire des choses plus importantes.

Jeroen : Vous avez dit qu'en tant que fondateur, vous devez prendre les choses que vous faites et pour lesquelles vous êtes bon, puis trouver quelqu'un qui les fait mieux, et toujours travailler à déléguer la chose suivante. Y a-t-il des choses que vous pensez pouvoir déléguer à ce stade, et quelles seraient-elles ?

Chris : C'est drôle que tu dises ça. Il y a toujours quelque chose où je me demande comment je vais déléguer cela. Personne d'autre ne peut le faire, et six mois plus tard, je me dis que oui, quelqu'un d'autre peut le faire. Oui, je pense que c'est intéressant. Il y a peut-être trois ans, nous n'avions personne chez Wistia dont le titre était recherche. Donc la recherche sur le marché, la recherche sur les clients, la recherche sur ce qu'ils faisaient, c'était quelque chose de très partagé, mais j'avais l'impression de passer mon temps là-dessus, un bon pourcentage de mon temps quand je l'avais, à essayer de comprendre ce que les gens veulent.

Chris : Avec le temps, nous nous sommes rendu compte que nous pouvions structurer cela et en faire un véritable rôle, et qu'il y avait des gens qui pouvaient le faire mille fois mieux que moi, et que mon approche était très aléatoire et que la leur était très méthodique et réfléchie. Aujourd'hui, nous avons, je crois, trois ou quatre personnes dans la recherche, et ce n'est qu'un simple exemple de quelque chose qui ne semblait pas pouvoir être délégué, mais qui s'est avéré faire partie du travail de nombreuses personnes. Ils pourraient le faire beaucoup mieux.

Chris : C'est ce qui se passe, c'est ce qui se passe continuellement, et je pense qu'il s'agit simplement d'examiner la façon dont vous passez votre temps et d'essayer de déterminer si je délègue des solutions ou si je délègue des problèmes à des gens pour qu'ils les résolvent. Pendant longtemps, vous déléguez les solutions que vous avez trouvées, puis vous déléguez les problèmes à résoudre, puis vous déléguez la recherche des problèmes. Ensuite, on délègue l'évaluation des problèmes trouvés. Le processus se poursuit au fur et à mesure que l'entreprise se développe.

Jeroen : Oui, c'est vrai. L'étape suivante consiste à définir ce qui constitue un problème.

Chris : Exactement, oui.

Jeroen : En fait, il suffit de renoncer à la stratégie globale et de laisser l'entreprise fonctionner d'elle-même.

Chris : Oui. Ce qui est amusant, c'est que même si vous abandonnez des éléments de la stratégie, vous finissez par obtenir plus d'effet de levier sur les personnes qui creusent plus profondément sur les choses qui reviennent. Les décisions que vous prenez sont donc intrinsèquement à plus long terme. Cela vous permet également, du moins en ce qui me concerne, de surmonter les hauts et les bas beaucoup plus facilement, et d'avoir beaucoup plus confiance dans la direction que nous prenons. Nous avons beaucoup de concurrents, et vous les verrez faire des choses similaires à ce que nous venons de faire. Mais quand on creuse un peu, on se demande s'ils comprennent ce que nous faisons ou non. Et c'est comme si, d'après leur façon de faire, ils ne savaient pas ce qu'ils faisaient. Nous savons ce que nous faisons, nous savons où nous allons à long terme. On peut donc se retrouver dans une situation très différente.

Chris : Mais sans ce temps, sans l'équipe, sans le talent des gens qui vous entourent et sans ce processus, vous ne seriez pas en mesure de le faire. Il est beaucoup plus difficile d'élaborer une vision à long terme qui soit alimentée, mise à jour et évoluée en fonction de ce qui se passe.

Jeroen : Oui. Toutes ces choses que vous faites, qu'est-ce que c'est pour vous, qu'est-ce qui vous donne de l'énergie en ce moment ? Est-ce que cela a changé avec le temps, est-ce que c'est toujours la même chose ?

Chris : Je puise mon énergie dans le fait de travailler avec des personnes incroyables et de satisfaire les clients. Je puise mon énergie en essayant de trouver des solutions créatives aux problèmes. Pour moi, cela signifie des solutions que les gens n'ont pas encore mises en œuvre. Cela n'a pas vraiment changé. C'est juste le mélange des choses et l'ampleur des problèmes. Les problèmes que nous résolvons sont plus importants qu'ils ne l'étaient auparavant, mais nous avons le même sentiment que lorsque nous étions 10 personnes.

Jeroen : Mais c'est un peu plus abstrait, je suppose. Ce n'est plus aussi direct, lorsqu'un client dit, j'ai ce problème, et vous le résolvez pour lui. Il s'agit plutôt de prendre ce problème à un niveau beaucoup plus élevé et de l'étudier à l'échelle de tous vos clients en disant : c'est un point important sur lequel nous devrions travailler. Ai-je bien dit cela ?

Chris : Oui, exactement.

Jeroen : Cool. Vous êtes basés à Cambridge, dans le Massachusetts, avez-vous dit ?

Chris : Oui.

Jeroen : Y a-t-il d'autres start-ups intéressantes à connaître dans la région ?

Chris: Yeah, there’s a ton. It’s funny. There’s a lot of B2B marketing and SaaS stuff here. So you have Appcues, which is close by. They’re really great and really fun. Jonathan, their founder, worked out of Wistia for the first year he was working, so it’s amazing to see them do so well. Help Scout was here for a long time and has a presence here. Litmus, Insight Squared, HubSpot, obviously, are here. Yeah, there’s a ton of companies that are here that are full of bright people.

Jeroen : Pourquoi pensez-vous qu'il y a plus de technologie ? Est-ce lié à l'université ?

Chris: I feel like it’s like, people always said that the investors in Boston were more conservative. A lot of SaaS, you can do such a rigorous analysis on it when you’re looking through the unit economics, I think it lends itself pretty well to this investor base. There are some consumer companies that have done really well here. Actually, there’s a fair amount of them, like TripAdvisor, Kayak, Wayfair and Simply Safe. They’ve all done incredible. I think there’s something about the investor mix that just lends itself well to SaaS, and SaaS, there’s a lot of marketing in SaaS. I think that’s credit to HubSpot, credit to Constant Contact. There’s just a lot of interesting martech here.

Chris : Oui. C'est la meilleure hypothèse que j'ai. Si vous en avez une meilleure, je serais ravi de l'entendre.

Jeroen : Non, je ne travaille pas à Boston, évidemment. Quand je regarde Boston d'ici, j'ai l'impression que c'est un endroit où il y a beaucoup de gens intelligents, de grandes universités, d'excellents centres de recherche, etc. Il semble logique, je suppose, que la partie analytique de la technologie y soit plus présente et qu'il y ait plus de B2B. Je n'avais jamais pensé aux investisseurs plus conservateurs, mais cela semble être une explication plausible.

Chris : C'est ce dont les gens parlent ici quand ils se plaignent de certaines choses, parce qu'évidemment, les gens se plaignent. Ils sont comme, ouais, ils ne sont pas si sûrs, ne prenez pas de risque ? D'accord. Très bien. C'est juste, c'est ce que j'entends comme plainte.

Chris : Nous n'avons jamais fait de capital-risque ici ou ailleurs, je suis donc un peu à l'écart de tout cela.

Jeroen : Oui, bien sûr. Je vais donc conclure. Quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Chris : C'est une bonne question. Quelle est la dernière que j'ai vraiment aimée ?

Jeroen : Et pourquoi l'avez-vous lu ?

Chris : Pourquoi l'ai-je lu ? J'ai lu récemment Shoe Dog de Phil Knight, le fondateur de Nike.

Jeroen : Un livre formidable.

Chris : Oui. J'ai vraiment apprécié, et j'ai adoré les coulisses de la création d'entreprises. C'est assez pertinent pour ce que je fais. Ce sont des gens normaux qui essaient des choses. J'ai l'impression qu'il nous manque souvent l'histoire qui vous donne le contexte complet des gens normaux qui essaient de comprendre les choses. En général, il s'agit d'une persévérance extrême, d'une équipe fondatrice vraiment unique, d'une mise sur le marché au bon moment ou autre, et certaines personnes qui ont la chance de comprendre cela se rendent compte que c'est quelque chose que j'aime faire, que c'est quelque chose qui a fait mouche sur le marché. Je serais fou d'y renoncer. J'adore ces histoires.

Chris : J'ai aussi lu récemment How to Change Your Mind de Michael Pollan, qui est un livre sur les psychédéliques, et c'était incroyablement intéressant. C'est un livre très, très intéressant, où il parle de l'effet que cela a sur le cerveau, et comment le cerveau des enfants et des tout petits enfants fonctionne, comme s'ils étaient sous LSD, et il décrit un tas d'expériences psychédéliques qu'il a eues. C'est le même homme qui a écrit Le dilemme de l'omnivore, mais je n'ai pas pu m'arrêter de lire ce livre. Je l'ai trouvé très, très intéressant.

Jeroen : Oui, je lis actuellement un livre dans un domaine similaire, un peu théorique, je dois dire. Comportez-vous.

Chris : D'accord.

Jeroen : Je ne sais pas si vous en avez entendu parler. Il s'agit d'un ouvrage de Robert Sapolsky.

Chris : D'accord.

Jeroen : C'est un peu lourd, donc j'ai du mal en ce moment, même si j'ai une certaine formation médicale. Je suis en train de le lire et je suis constamment en train de penser.

Chris : C'est dense ?

Jeroen : Surtout parce qu'avant cela, j'ai lu Shoe Dog, et Shoe Dog était incroyable. On peut le lire d'un bout à l'autre. C'est probablement l'histoire d'entrepreneur la plus humaine que j'aie jamais lue, rien que la façon dont il l'a écrite et tous les détails. C'était formidable. Ensuite, je me suis lancé dans la rédaction de ce livre extrêmement théorique, qui est très intéressant, mais qui est un peu pénible.

Chris : Oui, je te comprends.

Jeroen : Maintenant, les deux dernières questions. Y a-t-il une chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?

Chris : Tout ce que j'aurais aimé savoir quand j'ai commencé. Il y a beaucoup de choses. J'essaie d'en choisir une. Je pense que la chose la plus importante que j'ai apprise au cours de ces années est qu'il faut choisir judicieusement ses cofondateurs et investir dans cette relation comme s'il s'agissait d'un mariage. Il faut affronter les problèmes difficiles, célébrer les victoires, être clair sur la manière dont on partage la propriété, et j'ai vu, encore et encore, tant d'amis et de fondateurs perdre l'importance de ces relations au fur et à mesure qu'ils construisaient leur entreprise, ou qu'ils rencontraient quelqu'un qu'ils connaissaient depuis deux semaines et qu'ils créaient ensuite une entreprise avec lui. Je pense que vous vous engagez dans un long voyage. Même les entreprises qui pensent pouvoir se vendre rapidement ne garantissent jamais une vente rapide. La rapidité, c'est cinq ans.

Chris : Si vous n'avez pas envie de passer tout votre temps avec quelqu'un, de vivre avec lui les moments les plus difficiles de votre vie et les plus joyeux, si vous ne prenez pas cela au sérieux, vous pourriez facilement sombrer plus tard, et je pense que nous avons eu beaucoup de chance avec cela dans les premiers temps. Nous avons dit que notre amitié était très importante. Nous l'avons fait passer en premier. Nous y avons investi et nous avons appris à avoir des conversations difficiles. Cela signifie que nous sommes toujours en phase, que nous travaillons sur les bonnes choses et que nous pouvons faire du bon travail ensemble, et je me sens très, très chanceux de cela. Je pense que nous aurions pu investir plus tôt dans ce domaine. Mais je dirais que tout fondateur devrait se poser des questions à ce sujet.

Jeroen : Oui. Je suis tout à fait d'accord, parce que c'est au cœur de tout, n'est-ce pas ? On peut avoir une idée géniale, mais au bout du compte, ce sont deux ou trois personnes qui se lancent, qui travaillent ensemble. Si cela échoue, vous pouvez avoir une idée géniale, parler de la constitution d'une grande équipe et tout le reste, mais ce sera difficile.

Chris : Tout à fait.

Jeroen : Enfin, une question un peu similaire. Quel est le meilleur conseil commercial que vous ayez jamais reçu ?

Chris : C'est drôle. Cela a changé. Je pense toujours que j'ai reçu les meilleurs conseils, puis nous relevons un autre défi et je reçois à nouveau les meilleurs conseils.

Jeroen : Avec le défi. Je vous comprends.

Chris : Oui. Dans les premiers temps, ne faites pas quelque chose si vous n'en êtes pas obsédé. C'est trop facile d'abandonner, et quand il y a trop de défis et que vous avez besoin d'une foi aveugle, vous devez vraiment être obsédé par la résolution du problème. Je pense qu'à un moment donné, mon père m'a donné un conseil. Je parlais de nos rêves pour Wistia et j'ai dit que notre rêve était d'atteindre un chiffre d'affaires annuel de 1T112T60 000, parce que Brendan et moi pouvons gagner chacun 1T112T30 000, et nous pourrons survivre avec ça. Mon père m'a dit : "Ecoute, si tu as raison à propos de ce projet, il sera bien plus important que cela. Vous devez vous préparer au succès, et vous devez y réfléchir. Que feriez-vous en cas de succès ? Quels sont les mouvements que vous pourriez faire, quelles sont les choses auxquelles vous diriez non ?

Chris : C'est amusant, parce qu'il y a eu des décisions assez importantes à prendre au cours des premières années, où nous avons dit non à certains clients importants, et non à certains investisseurs providentiels, parce que nous avons essayé de nous dire : si nous réussissons et que nous continuons à faire cela dans cinq ans, allons-nous vouloir ces clients qui ne nous semblent pas être la bonne solution ? Allons-nous accepter ces investisseurs providentiels qui ne semblent pas être en phase avec nous ? Ces décisions nous ont semblé difficiles à prendre à l'époque et, avec le recul, elles ont été parmi les meilleures que nous ayons prises, uniquement parce que nous avons essayé d'imaginer que, si nous réussissons vraiment, le poids de ces mauvaises décisions nous accompagnera. Cela s'est avéré être un très bon conseil.

Jeroen : Génial. Merci encore, Chris, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee. C'était vraiment un plaisir de vous recevoir.

Chris : Merci de m'avoir invité.


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Jeroen Corthout