كريس سافاج من Wistia
الحلقة 029 من Founder Coffee
أنا جيرون من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل ثلاثة أسابيع، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة التاسعة والعشرين، تحدثت إلى كريس سافاج، الشريك المؤسس لـ Wistia، وهي منصة رائدة للفيديو مخصصة للمسوّقين وأفراد المبيعات.
قبل أن يبدأ Wistia، عمل كريس محررًا لفيلم وثائقي انتهى به الأمر إلى الفوز بجائزة إيمي. ثم أطلق Wistia مع أعز أصدقائه، مؤمنًا بأن فريقًا صغيرًا يمكنه أن يحقق أثرًا كبيرًا.
رأى الاثنان معًا إمكانات الفيديو، فأنشآ موقعًا للمسابقات مخصصًا لصنّاع الأفلام. ثم تحوّل الموقع في نهاية المطاف إلى منصة للفيديو تساعد الشركات على استخدام الفيديو بفاعلية.
نتحدث عن كيفية تنميتهما Wistia من شخصين إلى نحو 100 شخص، وكيف قاومَا عروض الاستحواذ واختارا بدلًا من ذلك الحصول على تمويل بالدَّين، وكيف تطور دور كريس مع مرور الوقت، ولماذا لا ينبغي أن تفعل شيئًا إن لم تكن شغوفًا به إلى حد الهوس.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص
جيرون: مرحبًا يا كريس. يسعدني استضافتك في Founder Coffee.
كريس: شكرًا لاستضافتي.
جيرون: أنت الشريك المؤسس لـ Wistia. وبالنسبة إلى من لا يعرفون Wistia بعد — ولا بد أنهم قلة — ماذا تفعلون؟
كريس: نحن شركة مقرها كامبريدج في ماساتشوستس، وما نفعله هو توفير منصة تساعد الناس على تحسين التسويق والمبيعات باستخدام الفيديو. أما منتجنا الأساسي، Wistia، فقد أطلقناه منذ وقت طويل، وهو يتيح لك التحكم في تجربة الفيديو كاملة على موقعك الإلكتروني وقياسها، بحيث تجعل مقاطع الفيديو أكثر فاعلية. كما يمكنك فهم تأثيرها في جمهورك بصورة أفضل.
كريس: لدينا أيضًا منتج يُسمى Soapbox، وهو إضافة لمتصفح Chrome تتيح لك إنشاء مقاطع الفيديو فعلًا. إنها أداة بسيطة جدًا تسجّل كاميرا الويب والشاشة في الوقت نفسه، ثم تتيح لك إنشاء انتقالات سلسة بينهما. وهكذا يمكنك إعداد شيء يبدو احترافيًا بسهولة كبيرة.
جيرون: نعم. إذا كنت أفهم الأمر جيدًا، فما تفعلونه أساسًا، بدلًا من مجرد تضمين YouTube في موقعك الإلكتروني، هو إنشاء حل أنسب للمسوّقين وأفراد المبيعات؛ إذ يمكنهم أن يروا بدقة من شاهد ماذا ومتى. ماذا يفعل أيضًا؟
كريس: هذا صحيح تمامًا. نحن نتتبع كيفية مشاهدة كل مشاهد لكل فيديو، ثانيةً بثانية — ما الذي يتخطاه، وما الذي يعيد مشاهدته — بحيث تحصل على صورة عن استجابة جمهورك عمومًا، وهو ما قد يساعدك على جعل المحتوى أكثر فاعلية في المستقبل. وننقل هذه البيانات إلى منصات تسويق أخرى. فعلى سبيل المثال، نتكامل مع HubSpot. وهذا يعني أنه يمكنك أخذ بيانات المشاهدة الخاصة بك ووضعها في HubSpot، ثم معرفة أيّ الأشخاص الموجودين في قاعدة بيانات العملاء المحتملين لديك يشاهدون مقاطع الفيديو الخاصة بك فعلًا. وبذلك يمكنك إنشاء عمليات أتمتة وما إلى ذلك.
كريس: لأن تركيزنا ينصب بالكامل على مساعدتك ومساعدة موقعك الإلكتروني، فإن مشغّلنا هو الأسرع في التحميل على الإنترنت. نبذل قدرًا هائلًا من العمل حتى تحصل على فوائد تحسين محركات البحث التي لا تحصل عليها من YouTube. فعندما تضمّن فيديو من YouTube في موقعك الإلكتروني، فأنت عمليًا تنشئ رابطًا يعود إلى صفحة YouTube، وهذا يعني أنك إذا كنت تستهدف مصطلحات أساسية أو أشياء يبحث عنها الناس وتكتسب أهمية حقيقية لنشاطك التجاري، فأنت تضع صفحتك في مواجهة صفحة YouTube. وخمّن ماذا؟ يتمتع YouTube بتحسين مذهل لمحركات البحث، ولذلك سيتفوق عليك دائمًا.
كريس: لذلك عليك أن تفكر في قوة الفيديو. ما استراتيجيتك؟ إذا كانت استراتيجيتك تهدف إلى جذب الزيارات إلى موقعك الإلكتروني، فستريد على الأرجح حلًا مثل حلنا يمنحك قدرًا أكبر من التحكم. ستظل تضع محتواك على YouTube، لكنك ستضعه في أعلى مسار التحويل. أما إذا كنت تعمل في مجال الإعلام البحت، وتحاول فقط الحصول على المشاهدات على YouTube ثم تحقيق إيرادات من الإعلانات أو شيء من هذا القبيل، فلن ترغب في استخدام شيء مثل Wistia.
جيرون: نعم. إذًا الفكرة أساسًا هي إنشاء شيء أفضل للمسوّقين وأفراد المبيعات. هل كان هذا هو المفهوم الأول الذي بدأت به، أم أن الفكرة تطورت على مر السنين؟
Chris: أوه، لا. لا، لطالما عرفنا أننا نريد التركيز على الفيديو. عندما بدأنا، بدأنا لأننا رأينا أن التكنولوجيا التي تقف وراء الفيديو عبر الإنترنت تتغير بشكل جذري. كان إنتاج الفيديو عبر الإنترنت صعبًا جدًا، وكان عليك أن تكون خبيرًا تقنيًا حتى تجعله يعمل، لكن سرعان ما كان سيصبح الأمر سهلًا جدًا بفضل بعض أدوات المصدر المفتوح.
Chris: كنا نعتقد أن هذه قد تكون فرصة هائلة للفيديو على الويب، وكانت الفكرة الأولية التي خطرت لنا هي إنشاء موقع للمسابقات مخصص لصنّاع الأفلام. كنا سنحاول إقناع شركة، مثل علامة تجارية كبيرة، برعاية مسابقة يستطيع فيها صنّاع الأفلام إنتاج إعلان أو مقطع دعائي أو حلقة من عمل ما أو أي شيء من هذا القبيل، وكنا سنحاول ربط صنّاع الأفلام بالعلامات التجارية، وكان أملنا أن يحصل صنّاع الأفلام على قدر كبير من الشهرة إذا فازوا بالمسابقة. أما العلامات التجارية فكانت ستحظى بقدر كبير من التقدير وحسن النية لأن الناس كانوا يشاركون في المسابقة.
Chris: كنا متحمسين للفكرة، لكن بعد مرور بضعة أشهر أدركنا أننا لا نملك أي علاقات مع العلامات التجارية. كان المضي قدمًا سيكون صعبًا جدًا. إنها مشكلة سوق ذي طرفين. وبعد ثلاثة أشهر من تأسيس الشركة، كنا نجرب أشياء مختلفة، واستغرقنا نحو عام حتى أدركنا أن الشركات ستبدأ هي الأخرى في استخدام الفيديو. فهي تقدّر وقتها، وستنفق المال لحل المشكلات. فقلنا: ربما ينبغي أن نركز على ذلك.
Jeroen: نعم، هذا منطقي. الأمر أشبه بأنك لم تكن تفعل شيئًا بالفيديو من قبل، أو أنه نما في داخلك في مرحلة ما وبدأت Wistia؟
Chris: والدي أستاذ لعلوم الكمبيوتر في Brown University، وهو من أوائل المتبنين للتكنولوجيا بشدة. لذلك نشأت محاطًا بالتكنولوجيا. كنا نشتري مشغل DVD في يوم طرحه، أو نحصل على Microsoft Flight Simulator في يوم صدوره، وكل تلك الأشياء. أتذكر عندما حصلنا على الإنترنت في الصف الرابع، وقد افتتنت به تمامًا. كنت أقضي كل وقتي عليه. ثم انتهى بي الأمر في الجامعة إلى التركيز على صناعة الأفلام والفيديو، وكان حلمي أن أصنع أفلامًا. وأعتقد أن ما حدث في النهاية هو أن هذين الأمرين اندمجا ليشكّلا Wistia.
Jeroen: نعم.
Chris: الأمر طريف، لأننا أنتجنا حتى اليوم، في العام الماضي، عملًا ضخمًا من المحتوى بعنوان 1-10-100، وهو فيلم وثائقي طويل مقسّم إلى أربعة أجزاء. تبلغ مدته ساعة و42 دقيقة. كان إنتاجه ممتعًا جدًا، وتلقّى استقبالًا رائعًا، وفاز للتو بجائزة Webby. فقلت لنفسي: واو، هذا هو الشيء الذي حلمت بإنتاجه قبل 15 عامًا. لكنني لم أتخيل قط أنه سيحدث بهذه الطريقة.
Jeroen: إنها في الأساس مجموعة من العناصر التي اجتمعت معًا، من حيث خلفيتك وشغفك. ويبدو أنك المؤسس المناسب لهذه الشركة الناشئة.
Chris: نعم. كذلك، كنت أنا وشريكي المؤسس صديقين مقرّبين جدًا قبل أن نبدأ الشركة، وما زلنا صديقين مقرّبين جدًا حتى اليوم. نحن نحب العمل معًا، ونحب خوض عملية محاولة حل المشكلات الصعبة. هذا ما يحمّسنا. والطريف أننا لم نجنِ أي مال حتى في السنة الأولى. عشنا بما يقارب لا شيء، لأننا كنا نقيم في منزل ضخم يسكنه مليون شخص، ومع ذلك ظل الأمر شاقًا جدًا لسنوات عديدة. لكن رغم أننا لم نكن نكسب أي مال، أو كنا نكسب مبالغ ضئيلة جدًا بعد ذلك — فقد عجزنا في إحدى المراحل عن تحمّل تكلفة شراء طابعة جديدة — كنا نحب التحدي.
Chris: الجميل في الأمر أنني سأكون قد أمضيت في هذا المجال نحو 13 عامًا بحلول يونيو المقبل، وما زالت التحديات ممتعة للغاية. لذلك أشعر أننا كنا محظوظين جدًا لأننا اكتشفنا في وقت مبكر نسبيًا أننا نحب حل هذه الأنواع من المشكلات، ونحب التفكير الإبداعي، ونحب أن نكون أصحاب القرار حتى نتمكن من ارتكاب الأخطاء ولا تكون هناك مشكلة، وأن نحاول إنشاء مكان يشعر فيه الآخرون أيضًا بأن بإمكانهم الابتكار، ويُشجَّعون على ذلك. لذا، نعم، أشعر بأنني محظوظ جدًا.
Jeroen: صحيح. أنا أنظر الآن إلى ملفك الشخصي على LinkedIn، ويبدو أنك لم تشغل سوى وظيفة واحدة قبل ذلك، ولمدة نحو ثلاث سنوات؟ صحيح؟
Chris: نعم، نعم.
Jeroen: وكانت في مجال صناعة الأفلام.
Chris: هذا صحيح.
Jeroen: رائع. كيف كانت القفزة تحديدًا من العمل محررًا في Big Orange Films إلى تأسيس شركتك الخاصة؟
Chris: كانت تجربة مثيرة للاهتمام. أنتجت تلك الشركة، Big Orange Films، فيلمًا وثائقيًا، وبدأت العمل على الفيلم متدربًا. لذلك لم أكسب هناك مالًا يُذكر، بل كان المقابل ضئيلًا جدًا جدًا. كان فريقنا صغيرًا للغاية، وفي ذلك الوقت، عندما بدأت العمل على المونتاج، كنت تسجّل كل المواد. كنا نسجّل على أشرطة DV، لكنك لم تكن تريد تمرير شريط DV عبر جهاز التشغيل مرات كثيرة، لأن ذلك كان سيتسبب في إتلافه فعلًا. لذلك، في كل مرة نصوّر فيها مقابلة أو شيئًا من هذا القبيل، كنا ننسخها إلى شريط VHS. وكنت آخذ شريط VHS وأعيد مشاهدته مرة تلو الأخرى تلو الأخرى، ثم أفرّغ جميع المقابلات نصيًا. وقد فعلت ذلك يدويًا طوال صيف كامل.
Chris: ثم أخذنا المقابلات وبدأنا نحاول تركيب القصة من تلك النصوص المفرّغة، ولم أكن مستعدًا للابتعاد عن المشروع. كنت في الجامعة أثناء قيامي بهذا العمل، ووجدته ممتعًا جدًا، فانتهى بي الأمر إلى تصوير المقابلات وإجراء المونتاج، ثم أصبحت أحد المنتجين في ذلك المشروع. وقد حققنا نتائج رائعة فعلًا. فزنا بجائزة Emmy، وفزنا في كل هذه المهرجانات السينمائية وما إلى ذلك، وكان من المذهل أن أكون جزءًا من فريق صغير جدًا وأن أرى ما يمكننا إنجازه. فقد كان ثلاثة أو أربعة أشخاص في الأساس يعملون فعلًا على ذلك الفيلم، ومع ذلك تمكنا، بفضل هؤلاء الأشخاص الثلاثة أو الأربعة، من إنتاج عمل أحبه الناس كثيرًا.
Chris: عندما انتقلنا إلى Wistia، كانت لديّ ثقة بأن فريقًا صغيرًا يستطيع إحداث تأثير ملموس. ولم يخطر ببالي حقًا أنني وبريندان قد لا ننجح، لأن الأمر بدا لي على النحو التالي: إذا كنا قادرين على العمل على هذا الفيلم لفترة من الوقت، فبإمكاننا فعل الشيء نفسه هنا أيضًا. لم يكن ذلك الفيلم فيلمي أصلًا، وكنت أحاول إقناع شخص آخر بأن الأشياء التي أراها الأفضل هي ما ينبغي فعله. أما في هذه الحالة، فكنت أقول: حسنًا، أنا وبريندان سنكون أصحاب القرار. نستطيع أن نفعل ما نريد، ولا أحد يمنعنا. سيكون ذلك ممتعًا جدًا على الأرجح، وكنا نفترض أننا سننجح. بل كنا نفترض أننا سننجح خلال ستة أشهر ونبيع الشركة، ومن الواضح أن ذلك لم يحدث.
Chris: لكن نعم، كان انتقالًا مثيرًا للاهتمام. كان جزء منه سهلًا جدًا، وجزء آخر صعبًا جدًا جدًا جدًا، لأننا كنا نفعل شيئًا جديدًا تمامًا، ونحاول اكتشاف كل شيء بأنفسنا، وكانت الأمور تسير ببطء أكبر بكثير. فقد استغرقت وقتًا أطول بكثير مما توقعت.
Jeroen: إذا كنت أفهم كلامك جيدًا، فقد كان دافعك الأول لتأسيس Wistia هو العمل مع فريق صغير، وبناء شيء ناجح، ثم بيعه. كيف تطور ذلك في الوقت نفسه؟ وكيف تنظر إلى بناء Wistia الآن؟
Chris: نعم. كان ذلك هو الهدف الأولي؛ فقد كانت الفكرة من تأسيس الشركة هي بيعها خلال ستة أشهر. وبعد مرور عام من دون إحراز تقدم يُذكر، لكن مع استمتاعنا الكبير بما نفعله، وبعد بضع سنوات أخرى من جمع بعض التمويل من المستثمرين الملائكيين، واكتساب العملاء، وبقائنا شركة صغيرة لكننا مستمتعون جدًا بما نفعله، بدأت الأمور تتغير. بدأنا ندرك أن الأمر لا يتعلق بالنهاية، ولا يتعلق بالنسبة إلينا بالنتيجة النهائية المتمثلة في بيع شركة أو شيء من هذا القبيل. بل إن الرحلة نفسها، رحلة بناء الشركة، هي الجزء الممتع.
Chris: واجهنا قرارًا كبيرًا جدًا في عام 2017، لأن ثلاث شركات مختلفة كانت تحاول الاستحواذ على Wistia في الوقت نفسه. وإذا كنت تدير شركة ناشئة في مجال التقنية، فسيبدأ الناس في الاستفسار عنك، وهناك طرق كثيرة مختلفة يمكن أن يتم الاستحواذ من خلالها عليك. كنا نتجاهل دائمًا كل هؤلاء الذين كانوا يستفسرون عنا. لكن في عام 2017، كان عدد العاملين في الشركة نحو 80 شخصًا. كنا نبذل جهودًا كبيرة جدًا لمحاولة زيادة الإيرادات، وكنا في الواقع نتصرف كما لو أننا جمعنا الكثير من المال. لكننا لم نجمع مبالغ كبيرة قط؛ فقد أجرينا جولتين فقط من تمويل المستثمرين الملائكيين، وجمعنا مليون دولار، إلا أننا أصبحنا مربحين وادخرنا بعض المال، ولذلك كنا نعيد استثمار كل شيء في النمو.
Chris: عندما بدأ هؤلاء المستحوذون في الظهور، بدأ بريندان وأنا نتحدث معهم، ثم تلقينا بالفعل بعض العروض، ووجدنا أنفسنا جالسين أمام أحدها نفكر: ربما ينبغي أن نبيع الشركة. كان الأمر مثيرًا للاهتمام، لأنك عندما تواجه قرارًا كهذا، تفكر قائلًا: لهذا السبب أسسنا الشركة. ولهذا السبب فإن معظم الناس، عندما يتحدثون عن تأسيس الشركات الناشئة، لا يتحدثون عن الرحلة التي سيخوضونها. بل يتحدثون عن التخارج. تجمع المال لكي يتم الاستحواذ عليك.
Chris: كنا جالسين أمام عرض الاستحواذ هذا، وأدركنا أننا إذا بعنا الشركة، فسنعمل لفترة لدى الشركة التي ستشتريها، وكانت المدة المتوقعة عامين، ثم سنغادر على الأرجح ونعمل معًا من جديد ونؤسس شيئًا جديدًا. وكانت لدينا فكرة عن المجال الذي سنعمل فيه، لأننا نشعر بوجود مشكلات أخرى نرغب في حلها ولم نحلها بعد. لكن عندما بدأنا نفكر في نوع الثقافة التي نريد بناءها، ونوع العلامة التجارية التي نريدها، والأشخاص الذين نريد توظيفهم، أدركنا أننا سنحاول إعادة بناء Wistia.
Chris: كان الأمر طريفًا، لأننا فكرنا في إعادة بناء Wistia، وبدأنا ندرك: ما المشكلة في Wistia الآن؟ لماذا نفكر أصلًا في البيع؟ وأدركنا أننا كنا غير سعيدين في تلك اللحظة، وأننا لم نكن راضين عن الطريقة التي ندير بها الشركة، وأن القرارات التي نتخذها لم تكن تركز بما يكفي على المدى الطويل. ولم نكن نخوض المخاطر الإبداعية المناسبة.
Chris: لذلك قررنا في النهاية ألا نبيع. لكن بمجرد أن قررنا عدم البيع، أصبحنا في الواقع غير متوافقين مع مستثمرينا الملائكيين. صحيح أننا لم نجمع سوى مليون دولار، لكنهم كانوا قد استثمروا هذا المبلغ، والمستثمرون الملائكيون يتوقعون تحقيق المال. لذلك كانوا يريدون منا بطبيعة الحال أن نبيع. كما أننا كنا قد منحنا موظفينا خيارات أسهم. ولذلك قلنا لهم أيضًا: ستكون هذه الخيارات مخصصة للوقت الذي تُباع فيه الشركة، فإذا كنا لن نبيع، فسنحتاج إلى القيام بشيء ما.
Chris: كان ذلك في يونيو 2017، وقررنا أن ما نريد فعله هو إبرام صفقة نستعيد بها السيطرة الكاملة على الشركة، ونحقق عائدًا للجميع، ونوضح أننا نحاول بناء شركة مستدامة. لذلك انتهى بنا الأمر إلى جمع تمويل بالدَّين، لأننا لم نكن ندير الشركة كما ينبغي. كنا نعيد كل شيء إلى نمو الإيرادات، ولذلك لم تكن لدينا سيولة نقدية. وانتهى بنا الأمر إلى جمع 17.3 مليون دولار من الديون، واستخدامها أساسًا لتقديم عرض للناس: إذا بعنا الشركة إلى مستثمرينا الملائكيين وإلى الفريق، فسيتمكن الجميع من تسييل استثماراتهم. ثم أخبرنا الجميع بأننا سنعيد الشركة إلى تحقيق الأرباح. وقلنا لهم إننا سنركز على المدى الطويل، وإننا سننجز عملًا إبداعيًا. فهناك سنقدم أفضل ما لدينا، وإذا لم ينجح الأمر، فسيكون بريندان وأنا قد تحملنا هذه المخاطرة، لكننا سنكون قد اعتنينا بكل الآخرين، لأنهم سيكونون قد حصلوا على عائد، وسيتعين علينا أن نعرف ما الذي سنفعله.
Chris: لكننا كنا مرتاحين لهذا القرار، لأنه بدا مشابهًا لتأسيس الشركة في المرة الأولى: أن نراهن على أنفسنا من جديد. وقد أبرمنا تلك الصفقة في نوفمبر 2017.
Jeroen: كم عدد المستثمرين الملائكيين والموظفين الذين أرادوا بالفعل استرداد أموالهم في تلك المرحلة؟
Chris: كانت مزيجًا مثيرًا للاهتمام. بعض المستثمرين الملائكيين باعوا حصصهم بالكامل، وبعضهم باعوا جزءًا منها. وكان هناك اثنان منهم لم يرغبا في البيع إطلاقًا. وهذا هو الجزء الطريف بالطبع في المستثمرين الملائكيين: يجب أن تكون لديك أموال كثيرة حتى تصبح مستثمرًا ملائكيًا، ولذلك عندما يعود إليك أحدهم ويقول: تفضل، هذه بعض الأموال، يجيبك قائلًا: لا أحتاج إليها فعلًا. فتقول له: رائع.
Chris: أما بالنسبة إلى الموظفين، فقد أطلقنا برنامجًا لتقاسم الأرباح. قلنا لهم: إذا كنت لا تزال تملك خيارات أسهم، فلا بأس. لكن ذلك سيكون وسيلة تحفيزك، وإذا لم تكن تملك خيارات أسهم، فستحصل على حصة من الأرباح. وبالنسبة إلى معظم الناس، كانت الصفقة الأفضل أن يبيعوا أسهمهم ثم يحصلوا أيضًا على حصة من الأرباح، وقد نجح الأمر بشكل مذهل. لا يمكنني حتى أن أصف لك مدى نجاحه. أو ربما يمكنني ذلك، بما أننا نتحدث عن الموضوع.
Chris: لكن الطريف هو أن انتقالنا إلى تقاسم الأرباح جعل الوضع المالي للشركة أكثر واقعية بكثير بالنسبة إلى الجميع. كنا نكشف دائمًا عن وضعنا المالي للفريق على أساس شهري، وفي المرة الأولى التي وقفت فيها هيذر، نائبة رئيس قسم الشؤون المالية لديّ، وقالت: «حسنًا، إليكم الأرقام. هكذا كان أداؤنا، وهذه هي نسبة الأرباح التي حققناها. هل لدى أحد أي أسئلة؟»، ارتفعت كل تلك الأيدي قائلة: «لماذا ننفق كل هذا المال على هذا الأمر؟ ولماذا لا ننفق ما يكفي من المال على ذاك الأمر؟»
Chris: كان بإمكانك في الأساس أن ترى كيف أن طريقة إدارة الشركة سيكون لها تأثير مباشر جدًا عليك شخصيًا. وعندما تبني شركة بهدف بيعها، يكون كل شيء ضبابيًا. هل ستحصل على تقييم يعادل أربعة أضعاف إيراداتك، أم عشرة أضعاف، أم مئة ضعف؟ حسنًا، يعتمد ذلك على حجمك، وسرعة نموك، والسوق الذي تستهدفه. فهناك كل هذه العوامل. لذلك من المستحيل فهم القيمة. أما مع تقاسم الأرباح، فأصبح ذلك ممكنًا وواضحًا جدًا.
Chris: وهكذا حقق ذلك توافقًا حقيقيًا داخل الشركة. كان العام الماضي، 2018، مذهلًا. فقد انتهى بنا الأمر إلى النمو بوتيرة أسرع من المتوقعة، وتحقيق أرباح تفوق ما توقعناه، وكان ذلك كله لأن الفريق تحمس وأصبح متوافقًا، ولأننا ركزنا على عملنا. عملنا على الأمور الصحيحة. وكان من الرائع حقًا أن نرى الخطة تنجح.
Jeroen: خلال هذه الرحلة، لم تحصلوا على أي تمويل من صناديق رأس المال الجريء؟ هل كان ذلك قرارًا واعيًا؟
Chris: نعم، كان ذلك قرارًا واعيًا جدًا. لم نحصل قط على تمويل من رأس المال الجريء، والسبب هو أننا كنا قلقين من عدم توافق الحوافز. إذا نظرت إلى حسابات رأس المال الجريء، فستجد أن آليتها تقوم على أن القائمين على صندوق رأس المال الجريء يتقاضون رسومًا لإدارة الصندوق، ثم يحصلون على نسبة من العوائد، ولديهم أفق زمني طويل جدًا، وهو أمر جيد عادةً، يمتد لأكثر من 10 سنوات، أو من 10 إلى 14 سنة بالنسبة إلى صندوق في مرحلة مبكرة.
Chris: إذن، الطريقة التي يحقق بها العاملون في رأس المال الجريء أرباحًا كبيرة هي تأسيس صناديق ضخمة، ثم العيش على رسوم الإدارة. فما دامت شركاتك تبدو وكأنها تحقق أداءً جيدًا، يمكنك جمع صندوق آخر أكبر، ويعتقد الناس أنك تنجز عملًا جيدًا، حتى لو لم تكن قد حققت عوائد فعلية بعد. هذه هي النقطة الأولى.
Chris: أما النقطة الثانية، فهي أن طريقة عمل الصناديق تقتضي امتلاك عدد قليل من الشركات التي تعيد قيمة الصندوق بالكامل، أي تحقق عائدًا يتجاوز عشرة أضعاف بكثير، مثل عائد قدره 20 ضعفًا أو 100 ضعف. ومن دون ذلك، لن يكون الصندوق عادةً ذا عوائد جيدة جدًا. لذلك تكون لدى مستثمري رأس المال الجريء حوافز لتشجيع كل شركة على أن تصبح شركة تحقق عائدًا قدره 100 ضعف. وقد يبدو ذلك أمرًا جيدًا إذا كنت رائد أعمال، إلى أن تدير شركة فعلًا وتدرك: يمكنني تحقيق عائد قدره عشرة أضعاف من هذا الأمر، أو ثمانية أضعاف، أو أنني أحب ما أفعله، أو أريد أن أتحلى بمزيد من الصبر، أو أيًا كان السبب، بينما لا يحب مستثمر رأس المال الجريء ذلك. وهذا لا يكون مفيدًا عادةً.
Chris: لذلك يشجعونك على إدارة الشركة بأسرع ما يمكن، بينما تجلس هناك وتفكر: لدي شيء ذو قيمة. ربما يمكن أن تصبح هذه الشركة شركة تحقق إيرادات قدرها 20 مليون دولار، وسأحب إدارتها، ويمكنني تقديم منتجات رائعة، وخدمة عملاء ممتازة، وتجربة رائعة لفريقي. ويمكنني إحداث أثر كبير في مجتمعي. لكن كل ذلك لا يكاد يعني شيئًا بالنسبة إلى مستثمري رأس المال الجريء. لذلك كنا نحاول دائمًا الحفاظ على خياراتنا، وشعرنا بأننا إذا التزمنا بذلك، فسنتخلى عن هذا الشيء الذي كنا نبنيه. ولو فعلنا ذلك، فأعتقد أننا كنا سنفشل، لأننا كنا سندفع أنفسنا بقوة أكبر من اللازم في بعض اللحظات التي كان من الممكن أن تكسرنا، بدلًا من أن يمنحنا ذلك أفضلية تتمثل في قدرتنا على التحلي بمزيد من الصبر والتفكير على المدى الطويل.
Jeroen: نعم. إذن، أنت وشريكك المؤسس تخوضان هذه الرحلة على المدى الطويل.
Chris: أوه، أجل.
Jeroen: أود أن أسألك: هل ما زلت ترى نفسك تعمل في Wistia خلال السنوات العشر المقبلة؟
Chris: بالتأكيد.
Jeroen: رائع. إذا كنت تفكر بهذا المدى الطويل، إلى أين ترى شركتك تتجه خلال تلك الفترة؟ وكيف ترى مستقبل الفيديو بالنسبة إلى التسويق وموظفي المبيعات؟
Chris: أعتقد أن هناك الكثير من الأمور. هذا مثير للاهتمام حقًا، لأن السوق كبير جدًا، وهناك شريحة كاملة من السوق ما زلنا نتحدث إليها. قد يبدو الأمر جنونيًا، لكنهم بدأوا للتو باستخدام الفيديو، لأنني أعتقد أن الفيديو قد يكون مخيفًا جدًا. يقول لي الناس: أجل، يمكن للفيديو أن يكون مؤثرًا جدًا في علامتك التجارية، لكنه قد يضر بك أيضًا، أليس كذلك؟ فأقول لهم: أجل، إذا صنعت فيديو سيئًا جدًا، فستبدو كأنك أضحوكة. أما إذا صنعت فيديو رائعًا، فستبدو مذهلًا. وهذا ما يجعل كثيرًا من الناس يبتعدون عنه إلى أن يظهر ذلك الشخص الواحد في المؤسسة ويقول: أعتقد أننا يجب أن نفعلها، أو أنا أثق بنفسي، أو أثق بشركة الإنتاج الخارجية هذه، أو أعتقد أن سوقنا سيتقبل الفيديو العفوي، أو أيًا يكن، ثم يخاطر ذلك الشخص وينجح الأمر.
Chris: لذلك كان هذا الأمر مثيرًا للاهتمام في سوقنا، إذ إنه أبطأ نمو السوق على المدى الطويل، وهو ما يبدو أمرًا سيئًا، لكننا صبورون جدًا، ولذلك كان رائعًا بالنسبة إلينا. ما زال هناك عدد هائل من الأشخاص الذين يتعين عليهم اكتساب الثقة في استخدام الفيديو بطريقة جيدة، واكتساب الثقة أمام الكاميرا. نحاول مساعدتهم بأمور مثل Soapbox، وأعتقد أننا سنرى مزيدًا من التقنيات التي تساعدك على صنع فيديوهات تبدو احترافية.
Jeroen: صحيح. إذن أنت تبتعد قليلًا عن التوزيع والتحليلات، وتتجه أكثر نحو المساعدة في الإنتاج.
Chris: هذا جزء من الأمر. أعتقد أننا نفعل ذلك بالفعل. وأعتقد أنك سترى عددًا هائلًا من الشركات تحاول تقديم منتجات تساعدك في إنتاج الفيديو، وستتجه إلى إنشاء الفيديو وتحريره وتطبيق المرشحات عليه بصورة أكثر أتمتة. سترى خيارات أكثر بكثير، وبشكل متزايد، أمام الأشخاص الذين لم يصنعوا فيديو من قبل، وستجرب تلك المنتجات، ثم تنظر إلى الفيديو وتسأل نفسك: هل أعتقد أنه جيد أم لا؟ أعتقد أننا سنرى الكثير من ذلك. وما زلنا في بداية الطريق هنا.
Chris: ثم أعتقد أن طريقة استخدام الفيديو في هذا المجال ستتغير، لأن Wistia تساعد الناس اليوم في الغالب على استخدام الفيديو على مواقعهم الإلكترونية، وقد اتضح أنه إذا لم يكن لديك أي فيديو على موقعك الإلكتروني، فمن المحتمل أنك تفوّت فرصة، لأننا نعيش في عالم تغيرت فيه التوقعات، وهناك أشخاص يريدون قراءة المحتوى، وأشخاص يريدون مشاهدته، وأشخاص يريدون الاستماع إليه. لذلك، إذا لم تمنح الأشخاص الذين يريدون المشاهدة وسيلة للمشاهدة، فسوف ينتقلون إلى الشيء التالي، وعليك أن توفر لهم ذلك.
Chris: هناك فرصة هنا، ومنتجاتنا تتمحور فعلًا حولها. لكننا أطلقنا قبل بضعة أشهر منتجًا اسمه Channels، يتيح لك إنشاء تجربة شبيهة بـ Netflix على موقعك الإلكتروني لمشاهدة الفيديوهات. نعتقد أن الناس سينشئون مزيدًا من المحتوى التعليمي والترفيهي الذي يستقر على مواقعهم. شيئًا يمكنهم التحكم فيه. إذا نظرت إلى YouTube وFacebook وTwitter وLinkedIn، فستجد أنها جميعًا شبكات تواصل اجتماعي قوية جدًا، لكنها تغيّر القواعد عليك باستمرار. وهي تفعل ذلك لأنها تحتاج إلى تحقيق الدخل من خلال الإعلانات. وعليك بطبيعة الحال أن تنظر إلى هذه المنصات باعتبارها مجموعة من الجماهير التي يمكنك محاولة الوصول إليها، لكن لا توجد ضمانات. لذلك نعتقد أن عددًا متزايدًا من الناس سيستثمرون في محاولة امتلاك هذه التجربة بأنفسهم، وسنبدأ في رؤية المزيد من محتوى الفيديو الذي لا يركز أساسًا على التحسين فحسب، بل على التفاعل أيضًا.
Jeroen: أجل، كما أنك تُبقي الناس في موقعك فترة أطول، على ما أظن. قرأت في وقت سابق اليوم أن شخصًا ما كان يسأل في مجموعة على Facebook: كيف يمكنني إيقاف فيديوهات YouTube ذات الصلة؟
Chris: لا يمكنك ذلك، أجل.
Jeroen: لأننا نرى المشكلة نفسها أيضًا. تنشر في الأساس فيديو تعريفيًا أو شيئًا من هذا القبيل، أي فيديو يشرح برنامجك، ثم يشغّلون بعد فيديوك مباشرة فيديوهات المنافسين.
Chris: أجل. لقد غيّروا القواعد في هذا الشأن قبل خمسة أشهر. حرفيًا، كل تضمين لفيديو من YouTube على الإنترنت، إذا كنت قد عطّلت هذه الخاصية، وهو ما كان بإمكانك فعله من قبل، يقولون لك: لا، ستحصل الآن على فيديوهات ذات صلة. وإذا كنت تعرف ما تفعله، فيمكنك إعدادها بحيث تكون فيديوهاتك أنت فقط. أما فيديوهات ذات الصلة، فعندما تنقر عليها، فإنها تعيدك إلى YouTube.
Chris: إنها أشبه بخدمة مجانية، وعندما تستخدم خدمة مجانية تمامًا، عليك أن تتذكر أنك أنت المنتج. إنهم يستخدمون الزيارات الواردة إلى موقعك الإلكتروني ومشاهديك لجذب مزيد من الناس لمشاهدة المحتوى على YouTube.com، حيث يمكنهم عرض مزيد من الإعلانات عليهم وتحقيق مزيد من المال. هكذا تسير الأمور ببساطة. عندما فعلوا ذلك، لم يفاجئني الأمر إطلاقًا، وقد انزعج الناس. لكن الخدمة كانت مجانية طوال الوقت. كان عليهم أن يتقاضوا المال في مرحلة ما. وهم يحققون الكثير منه، لكن هكذا تسير الأمور.
Jeroen: صحيح. حسنًا، يكفي حديثًا عن الفيديوهات. أنتم الآن نحو 100 شخص، أليس كذلك؟
Chris: نعم.
Jeroen: بدأتما معًا، أنت وشريكك؟
Chris: أجل.
Jeroen: كيف تغير دورك بمرور الوقت، وكيف تغير مؤخرًا؟ وما الذي تنشغل به الآن؟
Chris: لقد تغيّر دوري كثيرًا. في الأيام الأولى، كان لقبي الرئيس التنفيذي، لكنني كنت أكتب المدونة، وأردّ على طلبات الدعم، وأدير وسائل التواصل الاجتماعي، وأصمم المنتج، وأفعل كل شيء تقريبًا. من أصعب الأمور في النمو أنك تستمر في أداء مهمة ما إلى أن تتقنها، ثم، بمجرد أن تصبح جيدًا فيها، عليك أن تجد شخصًا يستطيع أداءها أفضل منك — بالطبع، عندما تكون الشركة قادرة على تحمّل ذلك. وتكرر هذا الأمر مرة بعد مرة بعد مرة.
Chris: لذلك تظلّ باستمرار تكتشف الأمور ثم تسلّمها إلى شخص آخر. وفي مرحلة ما، تبني ثقتك بقدرتك على فعل ذلك، وهذا أمر مشوّق. لكن مع حدوث ذلك، يحدث أمر آخر أيضًا، وهو أنك تصبح أكثر مسؤولية عن التواصل داخل الشركة وخارجها، وعن التفكير على المدى الطويل. كان ذلك من الأمور المفاجئة بالنسبة إليّ في الأيام الأولى، حين كنت أنا وبريندان فقط؛ فقد كان لدينا وقت هائل. كنا نبتكر أفكارًا جامحة لما يمكننا فعله حتى يلتفت الناس إلينا، وأفكارًا يمكننا تنفيذها لتطوير المنتج. يكون لديك وقت، ومع هذا الوقت تنفقه في التفكير الإبداعي، وفي التحدث إلى العملاء المحتملين، وفي أمور من هذا القبيل.
Chris: ثم يصبح كل شيء مزدحمًا بشكل جنوني. تشعر بأنه لا وقت لديك إطلاقًا، وأنك تركض وتركض وتركض وتركض لمجرد أن تجعل الأمور تسير. وفي مرحلة ما، إذا كنت قد تخلّيت عن قدر كافٍ من الملكية لصالح أشخاص آخرين في الشركة يستطيعون أداء تلك المهام أفضل منك، ينتهي بك الأمر مجددًا مع بعض الوقت. ويصبح هذا الوقت مهمًا للغاية، لأن عليك أن تفكر على المدى الطويل. عليك أن تقضي وقتًا أطول في أداء الأمور التي كنت تفعلها في البداية، مثل التحدث إلى العملاء المحتملين، والتفكير في التحولات التي تحدث في السوق، وهذا في حد ذاته عمل. إنه العمل نفسه الذي كنت تؤديه في البداية، لكنه يبدو غريبًا لأنه يأتي ضمن هذا الانتقال الكبير.
Chris: اليوم، أقضي وقتي في محاولة التفكير في الاتجاه الذي تسير فيه الأمور، والنظر في ما يفعله عملاؤنا، والتحديات التي يواجهها عملاؤنا، وما يفكر فيه شركاؤنا، وما يفكر فيه رواد الأعمال الآخرون. وأحاول، من خلال التفكير على المدى الطويل، أن أجعل الأمور أسهل قليلًا. أحاول أن أجعل اتخاذ بعض القرارات قصيرة المدى التي يتعين علينا اتخاذها أسهل.
Jeroen: إذًا أنت مسؤول أساسًا عن وضع الاستراتيجية استنادًا إلى ما تراه وما تسمعه، أليس كذلك؟ ثم إيصالها إلى فريقك.
Chris: أجل.
Jeroen: إذا سألتك الآن عمّا يبقيك مستيقظًا في الليل مؤخرًا، خلال الأسابيع أو الأشهر القليلة الماضية، فماذا سيكون؟
Chris: هذا سؤال جيد. أنا أنام جيدًا إلى حدّ ما في الوقت الحالي.
Jeroen: هذا جيد.
Chris: من المرجح أن يكون استيقاظ أطفالي هو أكثر ما يوقظني. نحن نفعل الكثير من الأمور الجديدة والكبيرة والمختلفة عمّا فعلناه من قبل، وهذا أمر مشوّق. وأود أن أقول إنني أفقد النوم عندما أقلق من أننا لا نفكر على نحو كبير بما يكفي، أو أظن أننا سنتأخر في أمر ما أو ما شابه. لكن الشركة تعمل هذه الأيام بتركيز ووضوح كبيرين، ولدينا أهداف واضحة ومسؤوليات واضحة وما إلى ذلك، لذلك لا توجد أشياء كثيرة تبقيني مستيقظًا في الليل على المدى القصير.
Jeroen: هل كان الأمر مختلفًا في أي مرحلة؟
Chris: أوه، أجل. بالطبع، يا إلهي. كانت هناك سنوات كنا ندفع فيها الشركة بقوة كبيرة ونخسر المال، فكنت مستيقظًا طوال الوقت في الليل وتحت ضغط هائل. كان ذلك في السنوات التي سبقت إعادة الشراء. في مرحلة ما، وضعنا استراتيجية وقلنا: حسنًا، سنبدأ في تكبّد خسائر كبيرة وبشكل متعمّد كي ننمو بوتيرة أسرع. لذلك، رغم أنك تتحدث عن الاستثمار في أمر طويل المدى، فإذا كنت تخسر 100,000 دولار في فبراير، وتخطط لخسارة 130,000 دولار في مارس لأنك توظف أشخاصًا وتنفق المزيد على الإعلانات وأمور أخرى، فمن المؤكد أن ذلك سيبقيك مستيقظًا.
Chris: إذا كنت متأخرًا في إيراداتك، وبدلًا من أن تكون خسارتك 150,000 دولار، أصبحت 180,000 دولار، تبدأ كل هذه الأمور في التسبب بالضغط، لأنك تبدأ في النظر إلى معدل استنزاف السيولة وتقول: لحظة، لقد كنا نحقق أرباحًا وكان بإمكاننا الاستمرار إلى الأبد، والآن نخسر المال. وإذا لم تنجح هذه الأمور التي نحاول تنفيذها، فسوف نخسر المال بوتيرة أسرع، وهذا سيزيد الضغط. وسيزيد التركيز على المدى القصير، ويقلل قدرتنا على أداء العمل الذي نعتقد أنه أفضل ما يمكننا تقديمه.
Chris: أجل، لقد مررت بسنوات كنت أنام فيها بشكل سيئ وأعيش تحت ضغط هائل. لكنني أقول إننا في هذه اللحظة ندير الشركة بشكل مربح ونفكر على المدى الطويل. وهذا يتيح لك التعامل مع المطبات بسهولة أكبر بكثير.
Jeroen: أجل. كيف تظن أنك انتقلت من ذلك الوضع قبل بضع سنوات إلى المكان الذي أنت فيه الآن؟ ما الأمور الأساسية التي فعلتها للانتقال من هناك إلى هنا؟
Chris: كانت إعادة الشراء هي الخطوة الأولى، إلى جانب إعادة مواءمة الجميع مع ما كنا نفعله. لقد أجبرنا رفع الديون على تحقيق الربحية، وكنا نعرف أن ذلك سيكون قيدًا مفيدًا، كما فرض التركيز وترتيب الأولويات، وكان كل ذلك مفيدًا جدًا. وقد غيّر ذلك نوعية الأشخاص الذين يرغبون في العمل هنا، لأن بعض الأشخاص كانوا موجودين فقط بانتظار التخارج. وقد حصلوا عليه فعليًا، لذا غادروا. ثم هناك أشخاص وظفناهم وهم موجودون من أجل الرحلة، ولذلك نحن ننجز عملًا أفضل من أي وقت مضى. كما غيّرنا أعضاء فريق الإدارة العليا، وانتقلنا من وضع لم يكن واضحًا فيه ما هو هذا الفريق إلى فريق واضح جدًا ويُدار بكفاءة عالية، بحيث يمتلك كل فرد فيه مسؤولية ما يحدث في قسمه بالكامل. وقد غيّر ذلك ما كنت أقلق بشأنه وما كنت أستطيع التفكير فيه.
Chris: إذًا هناك قائمة هائلة من الأمور التي تطورت وتغيّرت وأوصلتنا إلى المكان الذي نحن فيه. أجل، وهذا يتيح لي أن أنام مرتاحًا في الليل، وهو أمر أعتقد أنه مهم فعلًا، لأن الشيء نفسه هو ما يتيح لك أيضًا التفكير في الأمور طويلة المدى، واكتساب ثقة أكبر في تنفيذ أمور أكبر.
Jeroen: ذكرت أنك، بصفتك مؤسسًا، تضطر لاحقًا إلى أخذ الأمور التي تفعلها وتتقنها في تلك المرحلة، ثم العثور على شخص يؤديها بشكل أفضل، ومواصلة العمل على تفويض المهمة التالية. هل هناك أي أمور متبقية تظن أنك تستطيع تفويضها في هذه المرحلة؟ وما هذه الأمور؟
Chris: من الطريف أنك قلت ذلك. هناك بالتأكيد دائمًا أمر ما أفكر بشأنه: كيف سأفوّض هذه المهمة؟ لا يستطيع أي شخص آخر أداءها. ثم، بعد ستة أشهر، أقول لنفسي: أجل، يستطيع شخص آخر أداءها. أعتقد أن الأمر مثير للاهتمام. ربما قبل ثلاث سنوات، لم يكن لدى Wistia أي شخص يحمل في مسماه الوظيفي كلمة «أبحاث». لذلك كانت أبحاث السوق والعملاء وما يفعلونه أمرًا مشتركًا بين عدة أشخاص، لكن ذلك كان يبدو كأنه شيء أقضي وقتي عليه، ونسبة جيدة من وقتي عندما يتوفر لي، في محاولة لمعرفة ما الذي يريده الناس.
Chris: مع مرور الوقت، أدركنا أنه يمكننا تنظيم ذلك وتحويله إلى دور حقيقي، وأن هناك أشخاصًا يستطيعون أداءه أفضل مني بألف مرة. كان نهجي عشوائيًا إلى حد كبير، بينما كان نهجهم منهجيًا ومدروسًا جدًا. لذلك لدينا الآن، على ما أعتقد، ثلاثة أو أربعة أشخاص في مجال الأبحاث. وهذا مجرد مثال بسيط على أمر لم يكن يبدو قابلًا للتفويض، ثم اتضح أنه كان جزءًا من وظائف أشخاص كثيرين، وأنهم يستطيعون أداءه بشكل أفضل بكثير.
Chris: يحدث ذلك، ويحدث باستمرار، وأعتقد أن الأمر يعود ببساطة إلى النظر في الطريقة التي تنفق بها وقتك ومحاولة معرفة: هل أفوّض حلولًا، أم أفوّض مشكلات ليحلّها الآخرون؟ لفترة طويلة، تكون قد فوّضت حلولًا توصلت إليها بنفسك، ثم تبدأ بتفويض المشكلات التي ينبغي حلها، وبعد ذلك تفوّض مهمة العثور على المشكلات. ثم تفوّض مهمة تقييم المشكلات التي جرى العثور عليها. وهكذا يستمر الأمر مع نمو الشركة.
Jeroen: صحيح. إذن، تتمثل الخطوة التالية في تحديد ما الذي يُعَدّ مشكلة؟
Chris: بالضبط، نعم.
Jeroen: الأمر يشبه أنك لا تحتاج إلا إلى تفويض الاستراتيجية العامة، وبعدها يمكنك أن تترك الشركة تدير نفسها.
Chris: نعم. لكن الطريف في الأمر هو أنه حتى عندما تتخلى عن أجزاء من الاستراتيجية، فإن ما تحصل عليه في النهاية هو نفوذ أكبر على الأشخاص الذين يتعمقون أكثر في الأمور التي تعود إليك. لذلك تكون القرارات التي تتخذها أطول أمدًا بطبيعتها. وهذا يتيح لك أيضًا، أو يتيح لي على الأقل، أن أتجاوز فترات الصعود والهبوط بسهولة أكبر بكثير، وأن أشعر بثقة أكبر بكثير تجاه الاتجاه الذي نسير فيه. لدينا منافسون كثيرون، وستراهم يفعلون أشياء مشابهة لشيء فعلناه للتو. لكنك عندما تتعمق قليلًا، تبدأ بالتساؤل: هل يفهمون ما نفعله أم لا؟ ثم تقول: أوه، من الطريقة التي ينفذون بها الأمر، يتضح أنهم لا يعرفون ما يفعلونه. أما نحن فنعرف ما نفعله، ونعرف إلى أين نتجه على المدى الطويل. وهكذا قد ينتهي بك الأمر في مكان مختلف تمامًا.
Chris: لكن من دون ذلك الوقت، ومن دون الفريق، ومن دون مواهب الأشخاص المحيطين بك، ومن دون تلك العملية، لن تتمكن من فعل ذلك. فمن الأصعب بكثير بناء تلك الرؤية طويلة الأمد التي يجري تمويلها وتحديثها وتطويرها فعلًا استنادًا إلى ما يحدث.
Jeroen: نعم. كل هذه الأمور التي تفعلها، ماذا تمثل لك؟ ما الذي يمنحك الطاقة في هذه المرحلة؟ هل تغير ذلك مع مرور الوقت، أم لا يزال الأمر نفسه؟
Chris: أستمد طاقتي من العمل مع أشخاص رائعين، وأستمدها من إسعاد العملاء. كما أستمدها من محاولة ابتكار حلول إبداعية للمشكلات. وهذا يعني بالنسبة إليّ حلولًا لم يبتكرها الناس من قبل. لم يتغير ذلك في الواقع. إنما تغير مزيج الأمور وحجم المشكلات. فالمشكلات التي نحلها أكبر مما كانت عليه في السابق، لكنها تبدو مشابهة لما كانت عليه عندما كنا عشرة أشخاص.
Jeroen: لكن الأمر أصبح أكثر تجريدًا قليلًا، على ما أظن. فلم يعد مباشرًا كما كان، حين يقول لك عميل إن لديه هذه المشكلة فتعمل على حلها له. بل أصبحت تتعامل معها على مستوى أعلى بكثير، ثم تنظر إلى نطاق جميع عملائك وتقول: هذه مسألة كبيرة ينبغي أن نعمل عليها. هل عبّرت عن الأمر بشكل صحيح؟
Chris: نعم، بالضبط.
Jeroen: رائع. قلت إن مقرّكم في Cambridge بولاية Massachusetts؟
Chris: نعم.
Jeroen: هل توجد شركات ناشئة أخرى مميزة ينبغي أن نعرفها في تلك المنطقة؟
Chris: نعم، هناك عدد هائل منها. الأمر طريف. توجد هنا شركات كثيرة في مجال التسويق بين الشركات وSaaS. فهناك Appcues القريبة منا، وهي شركة رائعة وممتعة فعلًا. كان Jonathan، مؤسسها، يعمل من Wistia خلال السنة الأولى من مسيرته العملية، ولذلك من المذهل أن نراهم يحققون هذا النجاح. كانت Help Scout هنا لفترة طويلة ولا يزال لها حضور هنا. كما توجد هنا Litmus وInsight Squared وHubSpot، بطبيعة الحال. نعم، توجد هنا شركات كثيرة تعجّ بأشخاص أذكياء وموهوبين.
Jeroen: لماذا تعتقد أن قطاع التكنولوجيا حاضر بهذا القدر؟ هل يرتبط ذلك بالجامعة؟
Chris: أشعر أن الأمر يعود إلى أن الناس كانوا يقولون دائمًا إن المستثمرين في Boston أكثر تحفظًا. ففي كثير من شركات SaaS، يمكنك إجراء تحليل صارم جدًا عندما تنظر إلى اقتصاديات الوحدة، وأعتقد أن هذا النوع من الشركات يلائم قاعدة المستثمرين هذه إلى حد كبير. هناك بعض الشركات الاستهلاكية التي حققت نجاحًا كبيرًا هنا. في الواقع، هناك عدد لا بأس به منها، مثل TripAdvisor وKayak وWayfair وSimply Safe. لقد حققت جميعها نجاحًا مذهلًا. أعتقد أن في مزيج المستثمرين شيئًا يجعل SaaS مناسبًا له، كما أن التسويق حاضر بقوة في SaaS. ويعود الفضل في ذلك إلى HubSpot، وإلى Constant Contact. توجد هنا ببساطة تقنيات تسويق كثيرة ومثيرة للاهتمام.
Chris: نعم. هذا أفضل تخمين لدي. وإذا كان لديك تفسير أفضل، فسيسعدني أن أسمعه.
Jeroen: لا، فأنا لا أعمل في Boston، بطبيعة الحال. لكن عندما أنظر إلى Boston من هنا، تبدو لي مكانًا يضم كثيرًا من الأشخاص الأذكياء، وجامعات كبيرة، ومرافق بحثية ممتازة، وكل ذلك. ويبدو منطقيًا نوعًا ما، على ما أظن، أن تكون فيها حصة أكبر من الجانب التحليلي في قطاع التكنولوجيا، وأن يزداد فيها نشاط الشركات التي تبيع للشركات. لم أفكر قط في مسألة المستثمرين الأكثر تحفظًا، لكنها تبدو تفسيرًا معقولًا.
Chris: هذا ما يتحدث عنه الناس هنا عندما يشتكون من الأمور، فالناس يشتكون بطبيعة الحال. يقولون شيئًا من قبيل: نعم، إنهم غير واثقين تمامًا، أليس كذلك؟ لا تخاطر؟ حسنًا، رائع. هذا ببساطة هو ما أسمعه من شكاوى.
Chris: لم نجمع تمويلًا من رأس المال الجريء هنا أو في أي مكان آخر، لذلك فأنا بعيد خطوة عن كل ذلك.
Jeroen: نعم، بالتأكيد. سأختتم الحديث الآن. ما أحدث كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Chris: سؤال جيد. ما أحدث كتاب أعجبني حقًا؟
Jeroen: ولماذا قرأته؟
Chris: لماذا قرأته؟ قرأت مؤخرًا كتاب Shoe Dog لPhil Knight، مؤسس Nike.
Jeroen: كتاب رائع.
Chris: نعم، استمتعت به كثيرًا، وأحببت فعلًا الاطلاع على ما يجري خلف الكواليس عند بناء الشركات. وهذا مرتبط جدًا بما أفعله. إنها مجرد محاولات من أشخاص عاديين لتجربة أشياء مختلفة. أشعر بأننا كثيرًا ما نفوّت القصة التي تمنحك السياق الكامل لمحاولات أشخاص عاديين فهم الأمور ومعرفة ما ينبغي فعله. وعادةً ما يكون السبب هو المثابرة الشديدة، أو فريق تأسيس مميز حقًا، أو التوقيت المناسب لدخول السوق، أو أيًا كان السبب، ثم يكتشف بعض الأشخاص المحظوظين كيفية تحقيق ذلك، ويدركون: واو، هذا شيء أحب القيام به، وهذا شيء لقي قبولًا في السوق. سيكون من الجنون أن أتخلى عنه. أحب هذه القصص.
Chris: قرأت مؤخرًا أيضًا كتاب How to Change Your Mind لMichael Pollan، وهو كتاب عن العقاقير المهلوسة، وكان ممتعًا للغاية. إذا كان لديك أي اهتمام بهذا الموضوع، وهو اهتمام لم أكن أدرك حتى أنني أملكه، فهذا كتاب ممتع جدًا جدًا؛ إذ يتحدث فيه عن تأثير هذه العقاقير في الدماغ، وعن كيفية عمل أدمغة الأطفال، والأطفال الصغار جدًا، وكأنهم تحت تأثير LSD، كما يصف عددًا من تجاربه المهلوسة. وهو الشخص نفسه الذي كتب Omnivore’s Dilemma، لكنني لم أستطع التوقف عن قراءة ذلك الكتاب. وجدته ممتعًا جدًا جدًا.
Jeroen: نعم، أقرأ حاليًا كتابًا في مجال مشابه، لكنه نظري بعض الشيء، عليّ أن أقول. Behave.
Chris: حسنًا.
Jeroen: لا أعرف إن كنت قد سمعت به. كتبه Robert Sapolsky.
Chris: حسنًا.
Jeroen: إنه كتاب ثقيل بعض الشيء، ولذلك أجد صعوبة في قراءته حاليًا، رغم أن لدي خلفية طبية. أقرأه وأجد نفسي أفكر طوال الوقت.
Chris: هل هو كثيف المحتوى؟
Jeroen: خصوصًا أنني قرأت قبله كتاب Shoe Dog أيضًا، وكان Shoe Dog رائعًا. كان بإمكانك مواصلة قراءته بسهولة. وربما تكون هذه أكثر قصة إنسانية عن رائد أعمال قرأتها في حياتي، وخصوصًا بسبب الطريقة التي كتب بها قصته وكل تلك التفاصيل. لقد كان رائعًا. ثم انتقلت إلى هذا الكتاب النظري جدًا، وهو ممتع للغاية، لكنه متعب بعض الشيء.
Chris: نعم، أفهم ما تعنيه.
Jeroen: والآن، السؤالان الأخيران. هل هناك شيء كنت تتمنى لو عرفته عندما بدأت؟
Chris: هناك أشياء كثيرة كنت أتمنى لو عرفتها عندما بدأت. أحاول اختيار واحد منها. أعتقد أن أهم ما تعلمته على مر السنين هو أنه عليك أن تختار شركاء التأسيس بعناية، وأن تستثمر في تلك العلاقة كما لو كانت زواجًا. عليك أن تواجه المشكلات الصعبة، وأن تحتفل بالانتصارات، وأن تكون واضحًا بشأن كيفية تقسيم الملكية، وقد شاهدت مرارًا وتكرارًا عددًا كبيرًا من الأصدقاء والمؤسسين الآخرين يفقدون أهمية هذه العلاقات أثناء بناء شركاتهم، أو يتعرفون إلى شخص لم يعرفوه إلا منذ أسبوعين ثم يؤسسون شركة معه. وأعتقد أنك تلتزم برحلة طويلة. وحتى الشركات التي تظن أنها ستُباع سريعًا، تذكر فقط أنه لا يوجد ضمان بأنك ستبيعها سريعًا. والخمس سنوات تُعد مدة قصيرة.
Chris: فإذا لم تشعر بأنك تريد حقًا قضاء كل وقتك مع شخص ما، وأن تمر معه ببعض أصعب لحظات حياتك وأكثرها فرحًا، وإذا لم تأخذ هذا الأمر على محمل الجد، فقد يؤدي ذلك بسهولة إلى إخفاقك لاحقًا. وأعتقد أننا كنا محظوظين جدًا في هذا الجانب خلال الأيام الأولى. قلنا إن صداقتنا مهمة جدًا. ووضعناها في المقام الأول. واستثمرنا فيها فعلًا، وتعلمنا كيف نخوض المحادثات الصعبة. وهذا يعني أننا متوافقون دائمًا، ونعمل على الأمور الصحيحة، ونستطيع إنجاز عمل رائع معًا، وأشعر بأنني محظوظ جدًا جدًا بهذا الأمر. أعتقد أننا كان يمكن أن نستثمر في ذلك في وقت أبكر. لكن لو بدأت من جديد، فسأقول إن على أي مؤسس أن يطرح على نفسه أسئلة تتعلق بهذا الأمر.
Jeroen: نعم، أتفق معك بالتأكيد، لأن هذا هو جوهر كل شيء، أليس كذلك؟ قد تكون لديك فكرة رائعة، لكن في النهاية، هناك شخصان أو ثلاثة يبدأون العمل معًا. فإذا فشل ذلك، فقد تكون لديك فكرة رائعة، وتتحدث عن بناء فريق رائع وكل تلك الأمور، لكن الأمر سيكون صعبًا.
Chris: تمامًا.
جيروين: وأخيرًا، سؤال مشابه قليلًا: ما أفضل نصيحة في مجال الأعمال تلقيتها على الإطلاق؟
كريس: هذا طريف. لقد تغيّر الأمر للتو. أظن دائمًا أنني تلقيت أفضل نصيحة، ثم نمر بتحدٍّ آخر، فأتلقى أفضل نصيحة من جديد.
جيروين: مع التحديات. أفهمك.
كريس: أجل. في البدايات، لا تفعل شيئًا إن لم تكن ستكرّس نفسك له بالكامل. فمن السهل جدًا أن تستسلم، وعندما تكثر التحديات وتحتاج إلى إيمان أعمى، يجب أن تكون شغوفًا حقًا بحل المشكلة. ثم أعتقد أنه في مرحلة ما، أسدى إليّ أبي نصيحة. كنت أتحدث عن أحلامنا بشأن Wistia، وقلت إن حلمنا هو أن نصل إلى إيرادات قدرها 60 ألف دولار سنويًا، لأنني وبريندان نستطيع أن نحصل كلٌّ منا على 30 ألف دولار، وسنتمكن من تدبير أمورنا بهذا المبلغ. فقال لي أبي: اسمع، إذا كنت محقًا بشأن هذا الأمر، فسيكون أكبر بكثير من ذلك. عليكما أن تستعدا للنجاح، وأن تفكرا في الأمر مليًا. ماذا ستفعلان إذا نجح هذا المشروع؟ ما الخطوات التي يمكنكما اتخاذها، وما الأشياء التي سترفضانها؟
كريس: كان الأمر طريفًا، لأننا واجهنا بالفعل بعض القرارات الكبيرة جدًا خلال السنوات الأولى، فرفضنا التعامل مع بعض العملاء الكبار جدًا، ورفضنا أيضًا بعض المستثمرين الملائكيين وغيرهم، لأننا حاولنا أن ننظر إلى الأمر بهذه الطريقة: إذا نجحنا وظللنا نعمل على هذا المشروع بعد خمس سنوات، فهل سنرغب في هؤلاء العملاء الذين لا يبدو أنهم مناسبون لنا؟ وهل سنرغب في أولئك المستثمرين الملائكيين الذين لا يبدو أنهم يتشاركون معنا التوجه نفسه؟ بدت تلك قرارات صعبة في ذلك الوقت، لكن عندما أنظر إليها الآن، أجد أنها كانت من أفضل القرارات التي اتخذناها، فقط لأننا حاولنا أن نتخيل الأمر على النحو التالي: إذا كنا نعمل على هذا المشروع فعلًا وحققنا نجاحًا حقيقيًا، فسيظل أثر تلك القرارات السيئة ملازمًا لنا. واتضح أن تلك كانت نصيحة جيدة جدًا.
جيروين: رائع. شكرًا لك مجددًا يا كريس على مشاركتك في Founder Coffee. كان من الرائع استضافتك.
كريس: شكرًا لاستضافتي.
هل استمتعت به؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. وإذا أعجبتك، قيّمنا على iTunes!
👉 يمكنك متابعة @salesflare على تويتر و فيسبوك و لينكدإن.
