Chris Savage z Wistia
Odcinek 029 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co trzy tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, doświadczeniach i nie tylko — podczas szczerej rozmowy poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym dwudziestym dziewiątym odcinku rozmawiałem z Chrisem Savage’em, współzałożycielem Wistia, jednej z czołowych platform wideo dla marketingowców i handlowców.
Zanim założył Wistia, Chris pracował jako montażysta przy filmie dokumentalnym, który ostatecznie zdobył nagrodę Emmy. Później razem z najlepszym przyjacielem uruchomił Wistia, wierząc, że niewielki zespół może zrobić coś naprawdę znaczącego.
Obaj dostrzegli potencjał wideo i stworzyli internetową stronę konkursową dla filmowców. Ostatecznie przekształciła się ona w platformę wideo, która pomaga firmom skutecznie wykorzystywać wideo.
Rozmawiamy o tym, jak rozwinęli Wistia z 2 do około 100 osób, jak odrzucili oferty przejęcia i zamiast tego pozyskali finansowanie dłużne, jak z czasem zmieniała się rola Chrisa oraz dlaczego nie powinieneś robić niczego, jeśli nie masz na tym punkcie obsesji.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Chris. Wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Chris: Dzięki za zaproszenie.
Jeroen: Jesteś współzałożycielem Wistia. Dla tych, którzy jeszcze nie znają Wistia — choć pewnie nie ma ich wielu — czym się zajmujecie?
Chris: Jesteśmy firmą z siedzibą w Cambridge w Massachusetts, a nasza platforma pomaga lepiej prowadzić marketing i sprzedaż za pomocą wideo. Nasz główny produkt, Wistia, uruchomiliśmy już dawno temu. Pozwala on zasadniczo kontrolować i mierzyć całe doświadczenie związane z wideo na stronie internetowej, dzięki czemu możesz zwiększyć skuteczność swoich filmów. Możesz też lepiej zrozumieć ich wpływ na odbiorców.
Chris: Mamy również produkt o nazwie Soapbox, czyli rozszerzenie Chrome, które pozwala nagrywać filmy. To bardzo proste narzędzie: jednocześnie nagrywasz obraz z kamery internetowej i ekran, a potem możesz tworzyć między nimi płynne przejścia. Dzięki temu bardzo łatwo przygotujesz coś, co wygląda profesjonalnie.
Jeroen: Tak. Jeśli dobrze rozumiem, tym, co zasadniczo robicie zamiast — powiedzmy — osadzania YouTube na własnej stronie, jest stworzenie rozwiązania lepiej dopasowanego do marketingowców i handlowców, którzy mogą dokładnie sprawdzić, kto, co i kiedy oglądał. Co jeszcze ono potrafi?
Chris: Dokładnie tak. Śledzimy, jak każdy widz ogląda każdy film, sekunda po sekundzie — co pomija i do czego wraca — dzięki czemu otrzymujesz obraz tego, jak ogólnie reagują odbiorcy. To pomaga w przyszłości tworzyć skuteczniejsze treści. Te dane przekazujemy do innych platform marketingowych. Integrujemy się na przykład z HubSpot. Oznacza to, że możesz przesłać dane o oglądaniu do HubSpot, a następnie sprawdzić, które osoby w bazie potencjalnych klientów faktycznie oglądają twoje filmy. Możesz więc tworzyć automatyzacje i tym podobne rzeczy.
Chris: Ponieważ tak bardzo koncentrujemy się na pomaganiu tobie i twojej stronie internetowej, nasz odtwarzacz ładuje się najszybciej ze wszystkich odtwarzaczy w internecie. Wkładamy mnóstwo pracy w to, by zapewnić ci korzyści SEO, których nie daje YouTube. Kiedy osadzasz film z YouTube na swojej stronie internetowej, w praktyce tworzysz link prowadzący z powrotem do strony YouTube. Oznacza to, że jeśli masz kluczowe terminy albo rzeczy, których szukają użytkownicy i które są naprawdę ważne dla twojej firmy, ustawiasz własną stronę przeciwko stronie YouTube. I zgadnij co? YouTube ma niesamowite SEO, więc zawsze z tobą wygra.
Chris: Musisz więc zastanowić się nad siłą wideo. Jaka jest twoja strategia? Jeśli próbujesz przyciągać ruch na swoją stronę internetową, prawdopodobnie będziesz potrzebować czegoś takiego jak my, co zapewni ci większą kontrolę. Nadal będziesz publikować treści na YouTube, ale umieścisz je na szczycie lejka. Jeśli działasz wyłącznie w mediach i zależy ci po prostu na zdobywaniu wyświetleń na YouTube, a następnie na zarabianiu na reklamach czy czymś podobnym, rozwiązanie takie jak Wistia nie będzie dla ciebie.
Jeroen: Tak. Czyli zasadniczo chodziło wam o stworzenie czegoś lepszego dla marketingowców i handlowców. Czy od początku taki był wasz pomysł, czy rozwiązanie ewoluowało z biegiem lat?
Chris: Och, nie. Nie, od początku wiedzieliśmy, że chcemy skupić się na wideo. Zaczęliśmy, ponieważ zauważyliśmy, że technologia stojąca za wideo online zmienia się diametralnie. Kiedyś tworzenie wideo online było naprawdę trudne i trzeba było znać się na technologii, ale bardzo szybko — dzięki kilku narzędziom open source — miało stać się bardzo łatwe.
Chris: Uznaliśmy, że wideo w internecie może być ogromną szansą, a naszym pierwszym pomysłem było stworzenie internetowej strony konkursowej dla filmowców. Chcieliśmy, by jakaś firma — na przykład duża marka — sponsorowała konkurs, w ramach którego filmowcy mogliby przygotować reklamę, zwiastun, odcinek programu czy cokolwiek innego. Próbowalibyśmy połączyć filmowców z markami, a nadzieja była taka, że zwycięscy filmowcy zyskają dużą rozpoznawalność. Marki zyskałyby natomiast sympatię ludzi, ponieważ ci braliby udział w konkursie.
Chris: Byliśmy tym podekscytowani, ale po kilku miesiącach zdaliśmy sobie sprawę, że nie mamy żadnych kontaktów do marek. To miało być naprawdę trudne przedsięwzięcie. To problem rynku dwustronnego. Po trzech miesiącach od założenia firmy próbowaliśmy różnych rzeczy i dopiero po około roku zrozumieliśmy, że firmy również zaczną korzystać z wideo. Cenią swój czas i będą wydawać pieniądze na rozwiązywanie problemów. Może powinniśmy się na tym skupić.
Jeroen: Tak, to ma sens. Czyli wcześniej nie zajmowaliście się wideo, czy w pewnym momencie po prostu was wciągnęło i wtedy założyliście Wistia?
Chris: Tak. Mój tata jest profesorem informatyki na Brown University i bardzo wcześnie przyswajał nowe technologie. Dorastałem więc w otoczeniu technologii. Kupowaliśmy odtwarzacz DVD w dniu jego premiery albo Microsoft Flight Simulator w dniu premiery — i tak dalej. Pamiętam, kiedy w czwartej klasie dostaliśmy internet. Od razu mnie zachwycił. Spędzałem w nim cały swój czas. Później, na studiach, skupiłem się na filmie i wideo, a moim marzeniem było kręcenie filmów. Myślę, że ostatecznie te dwie rzeczy połączyły się w to, czym jest Wistia.
Jeroen: Tak.
Chris: To zabawne, bo nawet dzisiaj — w zeszłym roku stworzyliśmy ogromny materiał zatytułowany 1-10-100, pełnometrażowy dokument podzielony na cztery części. Całość trwa godzinę i 42 minuty. Tworzenie go było świetną zabawą, spotkał się z bardzo dobrym przyjęciem i właśnie zdobył nagrodę Webby. Pomyślałem: wow, to jest właśnie to, co chciałem robić 15 lat temu. Po prostu zupełnie nie sądziłem, że wydarzy się to w taki sposób.
Jeroen: To w zasadzie kilka elementów, które połączyły się ze względu na twoje doświadczenie i pasje. Wygląda na świetne dopasowanie założyciela do startupu.
Chris: Tak. Poza tym mój współzałożyciel i ja byliśmy najlepszymi przyjaciółmi, zanim założyliśmy firmę, i nadal nimi jesteśmy. Uwielbiamy razem pracować i uwielbiamy proces rozwiązywania trudnych problemów. To właśnie nas ekscytuje. To zabawne, bo nawet w pierwszym roku nie zarobiliśmy ani grosza. Żyliśmy niemal za nic, bo mieszkaliśmy w ogromnym domu, w którym mieszkało mnóstwo ludzi, a mimo to przez wiele lat było naprawdę ciężko. Ale nawet kiedy nie zarabialiśmy nic albo zarabialiśmy bardzo niewielkie kwoty — w pewnym momencie nie było nas stać na nową drukarkę — uwielbialiśmy to wyzwanie.
Chris: Fajne jest to, że w czerwcu minie prawie 13 lat, odkąd się tym zajmuję, a wyzwania nadal dają mi mnóstwo frajdy. Czuję więc, że mieliśmy ogromne szczęście, bo dość wcześnie odkryliśmy, że lubimy rozwiązywać tego typu problemy, myśleć kreatywnie i być odpowiedzialni za podejmowane decyzje, dzięki czemu możemy coś zepsuć i nie będzie to tragedią. Możemy też próbować stworzyć miejsce, w którym inni poczują, że również mogą wprowadzać innowacje i że są do tego zachęcani. Tak że tak — czuję się bardzo szczęśliwy.
Jeroen: Właśnie. Mam tutaj twój profil na LinkedIn i wygląda na to, że przedtem miałeś tylko jedną pracę, przez jakieś trzy lata? Zgadza się?
Chris: Tak, tak.
Jeroen: I była związana z produkcją filmową.
Chris: Zgadza się.
Jeroen: Super. Jak dokładnie wyglądało przejście od pracy montażysty w Big Orange Films do założenia własnej firmy?
Chris: To było ciekawe. Big Orange Films realizowało ten dokument, a ja zacząłem przy nim pracować jako stażysta. Nigdy więc nie zarabiałem tam zbyt wiele — wynagrodzenie było naprawdę bardzo skromne. Byliśmy bardzo małym zespołem. Kiedy zaczynałem, zajmowałem się montażem, ale w tamtych czasach najpierw nagrywało się cały materiał. Nagrywaliśmy na taśmach DV, jednak nie chcieliśmy zbyt często przepuszczać ich przez odtwarzacz, bo mogło to je uszkodzić. Dlatego po każdym nagranym wywiadzie czy ujęciu kopiowaliśmy materiał na VHS. Brałem kasetę VHS, oglądałem ją w kółko i spisywałem wszystkie wywiady. Przez całe lato robiłem to ręcznie.
Chris: Potem braliśmy wywiady i na podstawie tych transkrypcji próbowaliśmy zmontować historię, a ja po prostu nie chciałem odpuścić. Studiowałem w tym czasie, ale ta praca sprawiała mi ogromną frajdę, więc zacząłem nagrywać wywiady, montować materiał i ostatecznie zostałem jednym z producentów tego projektu. Odnieśliśmy naprawdę duży sukces. Zdobyliśmy nagrodę Emmy, wygraliśmy na wielu festiwalach filmowych i tak dalej — to było niesamowite doświadczenie, móc być częścią tak małego zespołu i zobaczyć, co możemy osiągnąć. Nad tym filmem pracowały tak naprawdę trzy albo cztery osoby, a mimo to zdołaliśmy stworzyć coś, co naprawdę spodobało się widzom.
Chris: Kiedy zabraliśmy się za Wistia, miałem już przekonanie, że mały zespół może stworzyć coś, co będzie miało realny wpływ. Nie przyszło mi nawet do głowy, że Brendan i ja możemy nie odnieść sukcesu. Skoro mogliśmy przez jakiś czas pracować nad tym filmem, to mogliśmy zrobić również to. To nawet nie był mój film, a ja próbowałem przekonać kogoś innego, że najlepsze będą rozwiązania, które uważałem za słuszne. Tym razem Brendan i ja mieliśmy być odpowiedzialni za wszystko. Mogliśmy robić, co tylko chcieliśmy — nikt nie mógł nas powstrzymać. To prawdopodobnie będzie świetna zabawa, a my zakładaliśmy, że odniesiemy sukces. Właściwie sądziliśmy, że odniesiemy sukces w ciągu sześciu miesięcy i sprzedamy firmę. Oczywiście tak się nie stało.
Chris: Ale tak, to było ciekawe przejście. Część okazała się naprawdę łatwa, a część była naprawdę, naprawdę, naprawdę trudna, bo robiliśmy coś zupełnie nowego, wszystko musieliśmy rozgryźć sami, a postępy były dużo wolniejsze. Wszystko trwało znacznie dłużej, niż sądziłem.
Jeroen: Jeśli dobrze cię rozumiem, twoją pierwotną motywacją do założenia Wistia była praca w małym zespole, stworzenie czegoś, co odniesie sukces, a następnie sprzedaż firmy. Jak to się z czasem zmieniło? Jak obecnie patrzysz na rozwijanie Wistia?
Chris: Tak. Początkowym celem było sprzedanie firmy w ciągu sześciu miesięcy — taki był powód jej założenia. Po roku, w którym nie zrobiliśmy zbyt dużych postępów, ale świetnie się bawiliśmy, a następnie po kilku kolejnych latach, kiedy pozyskaliśmy pieniądze od aniołów biznesu, zdobyliśmy klientów i nadal byliśmy mali, ale wciąż czerpaliśmy z tego mnóstwo radości, coś zaczęło się zmieniać. Zaczęliśmy rozumieć, że dla nas nie chodzi o finał. Nie chodzi wyłącznie o rezultat w postaci sprzedaży firmy czy czegoś w tym rodzaju. Tak naprawdę najciekawsza jest sama podróż związana z jej budowaniem.
Chris: W 2017 roku stanęliśmy przed naprawdę poważną decyzją, bo jednocześnie trzy różne firmy próbowały przejąć Wistia. Kiedy prowadzisz technologiczny startup, różni ludzie zaczynają się tobą interesować, a firmę można przejąć na wiele sposobów. Zawsze ignorowaliśmy wszystkich tych, którzy się wokół nas kręcili. Ale w 2017 roku firma liczyła prawdopodobnie 80 osób. Bardzo mocno naciskaliśmy na wzrost przychodów i działaliśmy tak, jakbyśmy zebrali mnóstwo pieniędzy. W rzeczywistości nigdy nie pozyskaliśmy dużego finansowania. Mieliśmy tylko dwie rundy finansowania od aniołów biznesu i zebraliśmy milion dolarów, ale osiągnęliśmy rentowność i odłożyliśmy pieniądze, więc wszystko ponownie inwestowaliśmy we wzrost.
Chris: Kiedy pojawili się potencjalni nabywcy, Brendan i ja zaczęliśmy z nimi rozmawiać. W końcu otrzymaliśmy kilka ofert i siedzieliśmy z jedną z nich przed sobą, myśląc: może powinniśmy sprzedać firmę. To było ciekawe, bo kiedy stajesz przed taką decyzją, myślisz: przecież właśnie dlatego założyliśmy firmę. Dlatego większość ludzi, kiedy mówi o zakładaniu startupów, nie mówi o podróży, którą odbędą. Mówią o wyjściu. Pozyskujesz pieniądze po to, żeby ktoś cię przejął.
Chris: Siedzieliśmy więc przed tą ofertą przejęcia i zdaliśmy sobie sprawę, że jeśli sprzedamy firmę, przepracujemy swój czas w firmie, która nas kupi — miały to być dwa lata — a potem prawdopodobnie odejdziemy, znów zaczniemy razem pracować i założymy coś nowego. Mieliśmy już pomysł na obszar, w którym chcielibyśmy działać, bo czuliśmy, że są jeszcze inne problemy, które chcielibyśmy rozwiązać, a których dotąd nie rozwiązaliśmy. Kiedy jednak pomyśleliśmy o rodzaju kultury, którą chcielibyśmy zbudować, o marce i o tym, kogo chcielibyśmy zatrudniać, zdaliśmy sobie sprawę, że próbowalibyśmy odtworzyć Wistia.
Chris: To było zabawne, bo pomyśleliśmy: skoro chcielibyśmy odtworzyć Wistia, to co jest nie tak z Wistia teraz? Dlaczego w ogóle rozważamy sprzedaż? Zdaliśmy sobie sprawę, że w tamtym momencie byliśmy po prostu nieszczęśliwi i nie podobało nam się, jak prowadzimy firmę. Podejmowane przez nas decyzje nie były wystarczająco skoncentrowane na długim terminie. Nie podejmowaliśmy właściwego ryzyka kreatywnego.
Chris: Ostatecznie zdecydowaliśmy się więc nie sprzedawać firmy. Ale w chwili, gdy podjęliśmy tę decyzję, przestaliśmy być zgodni z naszymi inwestorami aniołami. Zebraliśmy zaledwie milion dolarów, ale to oni wyłożyli ten milion, a inwestorzy aniołowie oczekują, że zarobią. Oczywiście chcieli więc, żebyśmy sprzedali firmę. Przyznaliśmy też naszym pracownikom opcje na akcje. Powiedzieliśmy im więc: te opcje na akcje będą miały znaczenie, gdy firma zostanie sprzedana, a jeśli nie zamierzamy jej sprzedawać, musimy coś z tym zrobić.
Chris: Był czerwiec 2017 roku i zdecydowaliśmy, że chcemy zawrzeć deal, który pozwoli nam odzyskać pełną kontrolę nad firmą, zapewnić wszystkim zwrot z inwestycji i jasno zakomunikować, że próbujemy zbudować firmę na lata. Ostatecznie zaciągnęliśmy dług, ponieważ nie prowadziliśmy firmy właściwie. Wszystko inwestowaliśmy z powrotem we wzrost przychodu, więc nie mieliśmy gotówki. Zebraliśmy 17,3 miliona dolarów długu i wykorzystaliśmy te środki, żeby zasadniczo złożyć wszystkim ofertę: jeśli sprzedamy firmę naszym inwestorom aniołom i zespołowi, wszyscy będą mogli uzyskać płynność. Powiedzieliśmy też wszystkim, że zamierzamy ponownie uczynić firmę rentowną. Powiedzieliśmy, że skupimy się na długim terminie i będziemy tworzyć kreatywne rzeczy. To właśnie tam wykonamy najlepszą pracę, a jeśli plan się nie powiedzie, Brendan i ja poniesiemy to ryzyko, ale zadbamy o wszystkich pozostałych, bo oni otrzymają zwrot z inwestycji, a my będziemy musieli zastanowić się, co dalej.
Chris: Czuliśmy się jednak z tym dobrze, bo przypominało to rozpoczęcie działalności od zera. Po raz kolejny postawiliśmy na siebie i zawarliśmy ten deal w listopadzie 2017 roku.
Jeroen: Ilu inwestorów aniołów i pracowników rzeczywiście chciało wtedy odzyskać swoje pieniądze?
Chris: To była interesująca mieszanka. Niektórzy aniołowie sprzedali wszystko, niektórzy tylko część udziałów. Mieliśmy też kilku, którzy w ogóle nie chcieli sprzedawać. To oczywiście zabawne w inwestorach aniołach. Żeby nim zostać, trzeba mieć całkiem sporo pieniędzy, więc kiedy ktoś wraca i mówi: „Oto trochę pieniędzy”, oni odpowiadają: „Eee, właściwie ich nie potrzebuję”. A ty myślisz: świetnie.
Chris: W przypadku pracowników wprowadziliśmy program udziału w zyskach. Powiedzieliśmy: jeśli nadal posiadasz opcje na akcje, w porządku. To będzie sposób, w jaki będziesz motywowany, a jeśli nie posiadasz opcji na akcje, otrzymasz udział w zyskach. Dla większości osób lepszym rozwiązaniem było sprzedanie udziałów i jednoczesne korzystanie z udziału w zyskach — i to zadziałało niewiarygodnie dobrze. Nie potrafię nawet powiedzieć, jak dobrze to zadziałało. A właściwie chyba potrafię, skoro o tym rozmawiamy.
Chris: Zabawne było jednak to, że kiedy przeszliśmy na udział w zyskach, finanse firmy stały się dla wszystkich o wiele bardziej rzeczywiste. Zawsze co miesiąc ujawnialiśmy zespołowi nasze wyniki finansowe, ale kiedy Heather, moja VP ds. finansów, po raz pierwszy wstała i powiedziała: „Dobrze, oto liczby. Tak sobie poradziliśmy, taką mieliśmy rentowność. Czy ktoś ma jakieś pytania?”, nagle w górę wystrzelił las rąk z pytaniami: „Dlaczego wydajemy na to tak dużo? Dlaczego na tamto wydajemy za mało?”
Chris: Zasadniczo było widać, że sposób prowadzenia firmy ma bardzo bezpośredni wpływ na każdego z was. Kiedy buduje się firmę z myślą o sprzedaży, wszystko jest mgliste. Dostaniesz wycenę na poziomie 4-krotności przychodu, 10-krotności czy 100-krotności? To zależy od wielkości firmy, tempa wzrostu i rynku, na którym działasz. Dochodzi do tego cała masa czynników. Zrozumienie wartości jest więc niemożliwe. Przy udziale w zyskach staje się to natomiast bardzo możliwe i bardzo jasne.
Chris: To naprawdę zjednoczyło firmę. Ubiegły rok, 2018, był niesamowity. Ostatecznie rozwijaliśmy się szybciej, niż oczekiwaliśmy, i byliśmy bardziej rentowni, niż oczekiwaliśmy. Wszystko dlatego, że zespół się zaangażował, zjednoczył i skoncentrował. Pracowaliśmy nad właściwymi rzeczami. Naprawdę świetnie było zobaczyć, że to działa.
Jeroen: Po drodze nie pozyskaliście żadnego finansowania venture capital w zamian za udziały? To świadoma decyzja?
Chris: Tak, to bardzo świadoma decyzja. Nigdy nie korzystaliśmy z finansowania venture capital, ponieważ obawialiśmy się rozbieżności interesów. Jeśli przyjrzysz się matematyce funduszy venture, zobaczysz, że osoby zarządzające funduszem pobierają opłatę za jego prowadzenie, a następnie otrzymują procent od zwrotów z inwestycji. Mają też bardzo długi horyzont czasowy, co zazwyczaj jest dobre — zwykle ponad 10 lat, a w przypadku funduszu inwestującego na wczesnym etapie od 10 do 14 lat.
Chris: Sposób, w jaki ludzie z venture zarabiają duże pieniądze, polega więc na tworzeniu naprawdę dużych funduszy, a następnie utrzymywaniu się z opłat za zarządzanie. Dopóki wygląda na to, że firmy z twojego portfela dobrze sobie radzą, możesz zebrać kolejny, większy fundusz, a ludzie wierzą, że wykonujesz dobrą pracę, nawet jeśli w rzeczywistości nie uzyskałeś jeszcze żadnych zwrotów. To pierwszy element.
Chris: Drugi element jest taki, że fundusze potrzebują kilku firm, które zwrócą cały fundusz — przyniosą znacznie więcej niż 10-krotny zwrot, na przykład 20-krotny albo 100-krotny. Bez tego fundusz zazwyczaj nie będzie miał zbyt dobrych wyników. Inwestorzy venture są więc motywowani do tego, żeby zachęcać każdą firmę do stania się firmą o potencjale 100-krotnego zwrotu. Jeśli jesteś przedsiębiorcą, brzmi to jak coś dobrego — dopóki naprawdę nie zaczniesz prowadzić firmy i nie uświadomisz sobie: „Mogę uzyskać 10-krotny zwrot albo 8-krotny, albo po prostu uwielbiam to, co robię, albo chcę działać cierpliwiej”, a inwestorowi venture się to nie podoba. Zazwyczaj nie jest to pomocne.
Chris: Zachęcają cię więc do prowadzenia firmy tak szybko, jak to możliwe, a ty siedzisz i myślisz: „Mam coś wartościowego. To może być firma generująca 20 milionów dolarów, którą z przyjemnością będę prowadzić. Mogę tworzyć świetne produkty i zapewniać klientom wspaniałe doświadczenia, a mojemu zespołowi — świetne warunki. Mam duży wpływ na swoją społeczność”. Dla inwestorów venture to jednak zasadniczo nie ma znaczenia. Zawsze staraliśmy się zachować możliwość wyboru i czuliśmy, że gdybyśmy na to przystali, zrezygnowalibyśmy z tego, co budujemy. Gdybyśmy tak zrobili, sądzę, że ponieślibyśmy porażkę, bo w niektórych momentach naciskalibyśmy zbyt mocno i doprowadzili do sytuacji, które by nas złamały, zamiast wykorzystać przewagę wynikającą z możliwości działania cierpliwiej i z myślą o długim terminie.
Jeroen: Tak. Czyli ty i twój współzałożyciel myślicie o tym jako o przedsięwzięciu na długie lata.
Chris: Oczywiście.
Jeroen: Chciałbym zapytać: czy w perspektywie najbliższych 10 lat nadal widzisz siebie pracującego w Wistia?
Chris: Absolutnie.
Jeroen: Świetnie. Skoro myślisz o tym w tak długiej perspektywie, dokąd widzisz zmierzającą swoją firmę w tym okresie? Jak widzisz przyszłość wideo w marketingu i sprzedaży?
Chris: Myślę, że możliwości jest mnóstwo. To naprawdę interesujące, bo rynek jest bardzo duży i wciąż rozmawiamy z całym jego segmentem. To może wydawać się szalone, ale niektórzy dopiero zaczynają korzystać z wideo, bo sądzę, że wideo potrafi naprawdę onieśmielać. Ludzie mówią mi: „Wideo może mieć ogromny wpływ na twoją markę, ale może też bardzo ci zaszkodzić, prawda?”. Odpowiadam: „Tak, jeśli zrobisz naprawdę kiepskie wideo, będziesz wyglądać jak żart. Jeśli zrobisz niesamowite wideo, będziesz wyglądać rewelacyjnie”. To odstrasza wiele osób — dopóki w organizacji nie pojawi się ktoś, kto mówi: „Myślę, że musimy to zrobić”, albo „Ufam sobie”, albo „Ufam tej zewnętrznej firmie produkcyjnej”, albo „Myślę, że nasz rynek polubi autentyczne wideo” czy coś w tym stylu. Ta osoba podejmuje ryzyko, a potem okazuje się, że to działa.
Chris: To interesująca sytuacja na naszym rynku: w dłuższej perspektywie spowolniła ona jego rozwój, co samo w sobie wydaje się czymś złym, ale my jesteśmy tak cierpliwi, że dla nas okazało się to fantastyczne. Wciąż mnóstwo osób musi dopiero nauczyć się, jak swobodnie i dobrze korzystać z wideo oraz jak czuć się pewnie przed kamerą. Staramy się im w tym pomagać za pomocą takich produktów jak Soapbox i myślę, że zobaczymy więcej technologii, które pomogą tworzyć profesjonalnie wyglądające filmy.
Jeroen: W pewnym sensie odchodzicie więc od dystrybucji i analityki, kierując się bardziej w stronę wsparcia produkcji.
Chris: To część tego kierunku. Myślę, że właśnie to robimy. Zobaczymy mnóstwo firm próbujących stworzyć produkty, które pomagają w produkcji wideo, a także oferujących bardziej zautomatyzowane tworzenie filmów, automatyczny montaż i automatyczne filtry. Pojawi się po prostu o wiele, wiele, wiele więcej możliwości dla osób, które nigdy wcześniej nie tworzyły filmów. Będą wypróbowywać te produkty, oglądać efekt i zastanawiać się: czy moim zdaniem to jest dobre, czy nie? Myślę, że zobaczymy tego znacznie więcej. Dopiero zaczynamy odkrywać możliwości w tym obszarze.
Chris: Myślę też, że zmieni się sposób wykorzystywania wideo w tej przestrzeni, bo obecnie Wistia pomaga ludziom głównie w pracy z wideo na ich stronie internetowej. Okazuje się, że jeśli na stronie internetowej nie masz żadnych filmów, prawdopodobnie tracisz szansę, bo żyjemy w świecie, w którym zmieniły się oczekiwania. Są osoby, które chcą coś przeczytać, są takie, które chcą coś obejrzeć, i są też takie, które chcą czegoś posłuchać. Jeśli więc nie dasz osobom, które chcą coś obejrzeć, możliwości obejrzenia tego, przejdą do następnej rzeczy — dlatego musisz im ją zapewnić.
Chris: To właśnie daje pewną szansę, a nasze produkty są mocno skoncentrowane na tym obszarze. Kilka miesięcy temu uruchomiliśmy jednak produkt o nazwie Channels, który pozwala stworzyć na stronie internetowej doświadczenie podobne do Netflix, przeznaczone do oglądania filmów. Uważamy, że ludzie będą tworzyć coraz więcej edukacyjnych i rozrywkowych treści, które będą dostępne na ich własnych stronach. Czegoś, nad czym mogą mieć kontrolę. Jeśli spojrzysz na YouTube, Facebook, Twitter i LinkedIn, zobaczysz niezwykle potężne sieci społecznościowe, które nieustannie zmieniają zasady gry. Robią to, ponieważ muszą zarabiać na reklamach. Z założenia trzeba więc postrzegać je jako zbiór odbiorców, do których można próbować dotrzeć, ale nie ma żadnych gwarancji. Dlatego sądzimy, że coraz więcej osób będzie inwestować w przejęcie kontroli nad tym doświadczeniem, a my zaczniemy obserwować więcej treści wideo, które będą skupiać się nie tylko na optymalizacji, lecz także na zaangażowaniu.
Jeroen: Tak, a przy okazji zatrzymujecie ludzi dłużej na stronie, jak sądzę. Dzisiaj wcześniej przeczytałem wpis osoby z grupy na Facebooku, która pytała: „Hej, jak mogę wyłączyć te powiązane filmy na YouTube?”
Chris: Nie możesz, właśnie.
Jeroen: Bo my również widzimy ten problem. Publikujesz film wdrożeniowy albo coś w tym rodzaju — film, który wyjaśnia działanie twojego oprogramowania — a zaraz po nim odtwarzany jest film konkurencji.
Chris: Tak. Zmienili te zasady pięć miesięcy temu. Dosłownie każdy embed YouTube w internecie — jeśli miałeś wyłączoną tę funkcję, co wcześniej było możliwe — nagle dostał komunikat: nie, teraz zobaczysz powiązane filmy. Jeśli wiesz, co robisz, możesz skonfigurować to tak, żeby wyświetlane były tylko twoje filmy. Po kliknięciu powiązanych filmów i tak wracasz jednak do YouTube.
Chris: To bezpłatna usługa, a kiedy korzystasz z usługi całkowicie bezpłatnej, musisz pamiętać, że to ty jesteś produktem. Wykorzystują ruch na twojej stronie internetowej i twoich widzów, żeby kierować więcej osób do oglądania treści na YouTube.com, gdzie mogą wyświetlać im więcej reklam i zarabiać więcej pieniędzy. Tak to po prostu działa. Kiedy to zmienili, wcale mnie to nie zaskoczyło, choć ludzie byli zirytowani. Ale ta usługa od początku była bezpłatna. W pewnym momencie musieli zacząć na niej zarabiać. Zarabiają na niej bardzo dużo, ale tak to po prostu działa.
Jeroen: Jasne. Dobrze, wystarczy już o filmach. Macie teraz około stu osób, prawda?
Chris: Tak.
Jeroen: Zaczynaliście we dwóch?
Chris: Tak.
Jeroen: Jak z czasem zmieniała się twoja rola i jak zmieniła się ostatnio? Czym zajmujesz się teraz?
Chris: Moja rola zmieniła się ogromnie. Na początku miałem tytuł CEO, ale pisałem na blogu, odpowiadałem na pytania kierowane do wsparcia, zarządzałem mediami społecznościowymi, projektowałem produkt — robiłem wszystko. Jedną z najtrudniejszych rzeczy w rozwoju firmy jest to, że wykonujesz dane zadanie, aż miejmy nadzieję nabierzesz w nim wprawy, a kiedy właśnie zaczynasz robić je dobrze, musisz znaleźć kogoś, kto potrafi robić to lepiej od ciebie — oczywiście wtedy, gdy firma jest w stanie to udźwignąć. I powtarzasz ten proces raz za razem.
Chris: Cały czas coś więc odkrywasz i przekazujesz te zadania komuś innemu. W pewnym momencie nabierasz przekonania, że potrafisz to robić, i to jest ekscytujące. Ale wraz z tym pojawia się też większa odpowiedzialność za komunikację wewnętrzną i zewnętrzną oraz za myślenie długofalowe. Na początku zaskoczyło mnie to, że kiedy byliśmy tylko we dwóch — Brendan i ja — mieliśmy mnóstwo czasu. Wymyślaliśmy szalone pomysły na to, co moglibyśmy zrobić, żeby zwrócić na siebie uwagę, i co moglibyśmy zrobić, żeby rozwijać produkt. Masz czas, a ten czas poświęcasz na kreatywne myślenie, rozmowy z potencjalnymi klientami i tego rodzaju rzeczy.
Chris: Potem wszystko staje się niewiarygodnie, szalenie intensywne. Masz wrażenie, że w ogóle nie masz czasu, i ciągle, ciągle, ciągle, ciągle próbujesz po prostu sprawić, żeby wszystko działało. A później, jeśli oddałeś wystarczająco dużo odpowiedzialności innym osobom w firmie, które potrafią wykonywać te zadania lepiej od ciebie, znowu zyskujesz czas. I ten czas jest naprawdę niezwykle ważny, bo musisz myśleć długofalowo. Musisz poświęcać więcej czasu na rzeczy, które robiłeś na początku: rozmawiać z potencjalnymi klientami, zastanawiać się nad zmianami zachodzącymi na rynku — i to rzeczywiście jest praca. To ta sama praca co na początku. Po prostu wydaje się dziwna, bo wiąże się z tak dużą transformacją.
Chris: Dzisiaj poświęcam czas na zastanawianie się, dokąd wszystko zmierza, obserwowanie działań naszych klientów, problemów, z którymi się mierzą, a także tego, o czym myślą nasi partnerzy i inni przedsiębiorcy. Staram się, miejmy nadzieję, nieco to ułatwiać, myśląc długofalowo. Próbuję ułatwić podejmowanie niektórych krótkoterminowych decyzji, które musimy podejmować.
Jeroen: Czyli zasadniczo odpowiadasz za kształtowanie strategii na podstawie tego, co widzisz i słyszysz, prawda? A potem komunikujesz ją swojemu zespołowi.
Chris: Tak.
Jeroen: Gdybym zapytał cię teraz, co ostatnio, w ciągu ostatnich kilku tygodni lub miesięcy, nie daje ci spać, co by to było?
Chris: To dobre pytanie. Obecnie całkiem dobrze śpię.
Jeroen: To dobrze.
Chris: Najczęściej budzą mnie chyba dzieci. Robimy teraz wiele nowych, dużych i innych rzeczy niż dotychczas, co jest ekscytujące, i powiedziałbym, że tracę sen, kiedy martwię się, że nie myślimy wystarczająco ambitnie albo że z czymś zostaniemy w tyle, czy coś w tym rodzaju. Ale obecnie firma działa tak zwięźle i jasno, mamy jasne cele i jasno określone zakresy odpowiedzialności, więc w krótkiej perspektywie niewiele rzeczy nie daje mi spać.
Jeroen: Czy kiedykolwiek było inaczej?
Chris: Oj, tak. Oczywiście, na Boga. Były lata, kiedy bardzo agresywnie rozwijaliśmy firmę i traciliśmy pieniądze, a ja bez przerwy nie mogłem spać i byłem potwornie zestresowany. To było w latach poprzedzających wykup udziałów. W pewnym momencie opracowaliśmy strategię i powiedzieliśmy sobie: dobrze, zaczniemy agresywnie tracić pieniądze, próbując szybciej rosnąć. Dlatego każdego miesiąca, nawet jeśli mówisz o inwestycji długoterminowej, kiedy w lutym tracisz 100 000 dolarów, a w marcu planujesz stracić 130 000, bo zatrudniasz ludzi, wydajesz więcej na reklamę i inne rzeczy, trudno przez to spać.
Chris: Jeśli przychód jest niższy od zakładanego i zamiast być 150 000 dolarów na minusie, jesteś 180 000 dolarów na minusie, wszystko zaczyna robić się stresujące, bo zaczynasz patrzeć na to tempo spalania gotówki i myślisz: chwila, przecież byliśmy rentowni, mogliśmy działać wiecznie, a teraz tracimy pieniądze. A jeśli te rzeczy, których próbujemy, nie zadziałają, będziemy tracić pieniądze jeszcze szybciej, co tylko zwiększy stres. To z kolei wzmocni koncentrację na krótkim terminie i ograniczy naszą zdolność do wykonywania pracy, o której sądzimy, że jest naszą najlepszą pracą.
Chris: Więc tak, przez lata źle sypiałem i byłem potwornie zestresowany. Powiedziałbym jednak, że w tej chwili prowadzimy rentowną firmę i myślimy długoterminowo. Dzięki temu znacznie łatwiej radzić sobie z wybojami po drodze.
Jeroen: Tak. Jak myślisz, jak udało ci się przejść z miejsca, w którym byłeś kilka lat temu, do miejsca, w którym jesteś teraz? Jakie były najważniejsze rzeczy, które zrobiłeś, żeby dotrzeć z tamtego punktu do obecnego?
Chris: Wykup udziałów był pierwszą rzeczą, podobnie jak ponowne uzgodnienie przez wszystkich, co właściwie robimy. Zaciągnięcie długu zmusiło nas do osiągnięcia rentowności, a wiedzieliśmy, że będzie to dobre ograniczenie. Wymusiło koncentrację i ustalanie priorytetów, co było bardzo pomocne. Zmieniło to również to, kto chciał tu pracować, bo mieliśmy ludzi, którzy byli tu wyłącznie po to, żeby doczekać wyjścia. W zasadzie je osiągnęli, więc odeszli. Później zatrudniliśmy osoby, które są tu dla samej drogi, dlatego wykonujemy lepszą pracę niż kiedykolwiek wcześniej. Zmieniliśmy skład zespołu wyższego kierownictwa i przeszliśmy od sytuacji, w której nie było jasne, czym ten zespół właściwie jest, do bardzo jasno zdefiniowanego, świetnie zarządzanego zespołu, w którym każda osoba w pełni odpowiada za to, co dzieje się w jej dziale. To zmieniło to, czym się martwiłem i o czym mogłem myśleć.
Chris: Lista rzeczy, które ewoluowały i się zmieniły, doprowadzając nas do obecnego miejsca, jest więc ogromna. Tak, dzięki temu mogę spokojnie spać, a moim zdaniem ma to naprawdę duże znaczenie, bo właśnie to pozwala też myśleć o sprawach długoterminowych i z większą pewnością podejmować się większych rzeczy.
Jeroen: Wspomniałeś, że jako założyciel z czasem musisz przekazywać innym rzeczy, które robisz i w których jesteś w danym momencie dobry, a następnie znaleźć kogoś, kto robi je lepiej, i nieustannie pracować nad delegowaniem kolejnych zadań. Czy na tym etapie są jeszcze jakieś rzeczy, które twoim zdaniem mógłbyś delegować? Co by to było?
Chris: To zabawne, że o to pytasz. Zdecydowanie zawsze znajdzie się coś, przy czym myślę: jak mam to delegować? Nikt inny nie potrafi tego zrobić. A sześć miesięcy później mówię: tak, ktoś inny może się tym zająć. To naprawdę ciekawe. Może trzy lata temu w Wistia nie było nikogo, czyje stanowisko nosiłoby nazwę „research”. Badanie rynku, klientów i tego, co robią, było więc wspólnym zadaniem, ale miałem poczucie, że poświęcam na to sporo czasu, kiedy tylko go miałem, próbując zrozumieć, czego ludzie chcą.
Chris: Z czasem zdaliśmy sobie sprawę, że możemy nadać temu strukturę i stworzyć z tego prawdziwą rolę. Są osoby, które potrafią robić to tysiąc razy lepiej ode mnie, a moje podejście było bardzo chaotyczne, podczas gdy ich jest metodyczne i przemyślane. Teraz mamy więc, jak sądzę, trzy albo cztery osoby zajmujące się researchiem. To prosty przykład czegoś, co początkowo wydawało się niemożliwe do delegowania, a potem okazało się częścią obowiązków wielu osób. Mogły robić to znacznie lepiej.
Chris: Tak się dzieje i dzieje się to bez przerwy. Moim zdaniem sprowadza się to do przyjrzenia się temu, jak spędzasz czas, i próby odpowiedzi na pytanie: czy deleguję rozwiązania, czy deleguję problemy do rozwiązania? Przez długi czas delegujesz rozwiązania, które sam opracowałeś, potem delegujesz problemy do rozwiązania, następnie delegujesz znalezienie tych problemów. Później delegujesz ocenę znalezionych problemów. To się nie kończy wraz z rozwojem firmy.
Jeroen: W takim razie kolejnym krokiem jest zdefiniowanie, co właściwie stanowi problem?
Chris: Dokładnie.
Jeroen: W zasadzie trzeba po prostu oddać innym całą strategię i pozwolić firmie działać samodzielnie.
Chris: Tak. Zabawne jest jednak to, że nawet jeśli oddasz część strategii, zyskujesz większą dźwignię w pracy z ludźmi, którzy dogłębniej analizują różne kwestie i wracają z wnioskami. Dzięki temu decyzje, które podejmujesz, z natury dotyczą dłuższej perspektywy. To również pozwala mi łatwiej znosić wzloty i upadki oraz mieć znacznie większą pewność co do kierunku, w którym zmierzamy. Mamy sporą konkurencję i widzisz, jak robią rzeczy podobne do czegoś, co właśnie zrobiliśmy. Ale kiedy przyjrzysz się temu nieco dokładniej, zaczynasz się zastanawiać: czy oni rozumieją, co robimy, czy nie? I wtedy myślisz: po sposobie, w jaki to robią, widać, że nie wiedzą, co robią. My wiemy, co robimy, i wiemy, dokąd zmierzamy w długiej perspektywie. Dlatego możesz ostatecznie znaleźć się w zupełnie innym miejscu.
Chris: Ale bez tego czasu, bez zespołu, bez talentu ludzi wokół ciebie i bez tego procesu nie byłbyś w stanie tego zrobić. Po prostu o wiele trudniej jest zbudować taką długoterminową wizję, która faktycznie jest napędzana, aktualizowana i rozwijana w oparciu o to, co się dzieje.
Jeroen: Tak. Wszystkie te rzeczy, które robisz — po co właściwie to robisz, co daje ci teraz energię? Czy z czasem się to zmieniło, czy wciąż chodzi o to samo?
Chris: Energię daje mi praca z niesamowitymi ludźmi i zachwycanie klientów. Energię daje mi też próba znajdowania kreatywnych rozwiązań problemów. Dla mnie oznacza to rozwiązania, których nikt wcześniej nie stosował. Właściwie nic się nie zmieniło. Zmieniła się tylko mieszanka różnych rzeczy i skala problemów. Problemy, które rozwiązujemy, są większe niż kiedyś, ale przypomina to sytuację, gdy było nas dziesięcioro.
Jeroen: Ale chyba jest to trochę bardziej abstrakcyjne. Nie jest już tak bezpośrednio, że klient mówi: mam taki problem, a ty go za niego rozwiązujesz. Raczej bierzesz ten problem na znacznie wyższym poziomie, patrzysz na całą skalę swoich klientów i mówisz: to ważna kwestia, nad którą powinniśmy pracować. Dobrze to ująłem?
Chris: Tak, dokładnie.
Jeroen: Super. Mówiliście, że macie siedzibę w Cambridge w stanie Massachusetts?
Chris: Tak.
Jeroen: Czy są w okolicy jakieś inne ciekawe startupy, o których powinniśmy wiedzieć?
Chris: Tak, jest ich mnóstwo. To zabawne — mamy tu sporo firm zajmujących się marketingiem B2B i SaaS. Niedaleko znajduje się na przykład Appcues. To naprawdę świetna i bardzo sympatyczna firma. Jonathan, jej założyciel, przez pierwszy rok swojej pracy pracował w Wistia, więc niesamowicie jest patrzeć, jak dobrze sobie radzą. Help Scout przez długi czas działał tutaj i nadal ma tu swoją obecność. Są tu też Litmus, Insight Squared i oczywiście HubSpot. Tak, działa tu mnóstwo firm pełnych bystrych ludzi.
Jeroen: Jak myślisz, dlaczego jest tu tak dużo firm technologicznych? Czy ma to związek z uniwersytetem?
Chris: Mam wrażenie, że zawsze mówiło się, iż inwestorzy z Bostonu są bardziej konserwatywni. W przypadku wielu firm SaaS można przeprowadzić bardzo rygorystyczną analizę, przyglądając się ekonomice jednostkowej, więc moim zdaniem ten model dość dobrze pasuje do tej bazy inwestorów. Jest tu też kilka firm konsumenckich, którym świetnie się powiodło. Właściwie jest ich całkiem sporo — TripAdvisor, Kayak, Wayfair i Simply Safe. Wszystkie odniosły ogromny sukces. Myślę, że coś w strukturze tutejszych inwestorów po prostu dobrze pasuje do SaaS, a w SaaS jest dużo marketingu. To zasługa HubSpot, zasługa Constant Contact. Działa tu po prostu wiele interesujących firm z obszaru martech.
Chris: Tak. To najlepsze wyjaśnienie, jakie przychodzi mi do głowy. Jeśli masz lepsze, chętnie je usłyszę.
Jeroen: Nie, oczywiście nie działam w Bostonie. Z mojego punktu widzenia Boston wygląda na miejsce pełne bystrych ludzi, z dużymi uniwersytetami, świetnymi ośrodkami badawczymi i tym wszystkim. Wydaje się dość logiczne, że rozwija się tam bardziej analityczna część technologii i więcej firm B2B. Nigdy nie myślałem o bardziej konserwatywnych inwestorach, ale brzmi to jak całkiem prawdopodobne wyjaśnienie.
Chris: Właśnie o tym ludzie tutaj mówią, kiedy narzekają na różne rzeczy — bo oczywiście ludzie narzekają. Mówią: no tak, nie są do końca przekonani, nie chcą podejmować ryzyka? Dobrze. Po prostu tak brzmią skargi, które słyszę.
Chris: Nigdy nie pozyskiwaliśmy tutaj ani nigdzie indziej finansowania venture capital, więc jestem od tego wszystkiego o krok oddalony.
Jeroen: Tak, oczywiście. Będę już kończyć. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Chris: To dobre pytanie. Jaka jest ostatnia książka, która naprawdę mi się podobała?
Jeroen: I dlaczego ją przeczytałeś?
Chris: Dlaczego ją przeczytałem? Niedawno przeczytałem „Shoe Dog” Phila Knighta, założyciela Nike.
Jeroen: Świetna książka.
Chris: Tak. Naprawdę bardzo mi się to podobało i po prostu uwielbiam zaglądać za kulisy tego, jak powstają firmy. To jest bardzo bliskie temu, czym się zajmuję. To po prostu zwykli ludzie, którzy próbują różnych rzeczy. Mam wrażenie, że tak często umyka nam historia, która daje pełny kontekst — zwykli ludzie próbujący coś rozgryźć. Zazwyczaj stoi za tym niezwykła wytrwałość, naprawdę wyjątkowy zespół założycielski, odpowiedni moment wejścia na rynek czy coś w tym rodzaju, a potem niektórzy z tych ludzi mają na tyle szczęścia, żeby to zrozumieć i pomyśleć: „Wow, uwielbiam to robić, to naprawdę trafiło w potrzeby rynku. Byłbym szalony, gdybym z tego zrezygnował”. Uwielbiam takie historie.
Chris: Niedawno przeczytałem też How to Change Your Mind Michaela Pollana — książkę o psychodelikach — i była niesamowicie interesująca. Jeśli choć trochę cię to interesuje — a ja nawet nie zdawałem sobie sprawy, że mnie interesuje — to jest to naprawdę, naprawdę ciekawa książka. Autor opowiada w niej o wpływie psychodelików na mózg oraz o tym, jak działają mózgi dzieci, a zwłaszcza bardzo małych dzieci — tak, jakby były na LSD — i opisuje kilka własnych doświadczeń psychodelicznych. To ten sam człowiek, który napisał Omnivore’s Dilemma, ale od tej książki nie mogłem się oderwać. Uważałem ją za naprawdę, naprawdę interesującą.
Jeroen: Tak, obecnie czytam książkę z podobnego obszaru, choć muszę przyznać, że jest trochę teoretyczna. Behave.
Chris: Okej.
Jeroen: Nie wiem, czy o niej słyszałeś. Jej autorem jest Robert Sapolsky.
Chris: Okej.
Jeroen: Jest trochę ciężka, więc teraz się z nią zmagam, mimo że mam pewne przygotowanie medyczne. Czytam ją i bez przerwy nad czymś myślę.
Chris: Jest gęsta?
Jeroen: Zwłaszcza że wcześniej przeczytałem też Shoe Dog, a Shoe Dog było niesamowite. Można było po prostu przez nią płynąć. To chyba najbardziej ludzka historia przedsiębiorcy, jaką kiedykolwiek przeczytałem — sposób, w jaki została napisana, wszystkie szczegóły. Była świetna. A potem zabrałem się za tę niezwykle teoretyczną książkę, która jest bardzo interesująca, ale trochę daje w kość.
Chris: Tak. Rozumiem cię.
Jeroen: A teraz dwa ostatnie pytania. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
Chris: Jest wiele rzeczy, które chciałbym wtedy wiedzieć. Próbuję wybrać jedną. Myślę, że najważniejsza rzecz, której nauczyłem się przez te lata, jest taka, że trzeba mądrze wybierać współzałożycieli i inwestować w tę relację tak, jakby była małżeństwem. Trzeba mierzyć się z trudnymi problemami, świętować sukcesy, jasno ustalić podział udziałów. Widziałem raz za razem, jak wielu innych moich przyjaciół i założycieli traci z oczu znaczenie tych relacji w miarę budowania swoich firm albo poznaje kogoś dwa tygodnie wcześniej, a potem zakłada z tą osobą firmę. Uważam, że decydujesz się w ten sposób na długą podróż. Nawet jeśli wydaje ci się, że szybko sprzedasz firmę, pamiętaj, że nigdy nie ma gwarancji szybkiej sprzedaży. „Szybko” oznacza pięć lat.
Chris: Jeśli więc nie czujesz, że naprawdę chcesz spędzać z kimś cały swój czas, przechodzić z tą osobą przez najtrudniejsze chwile swojego życia i dzielić z nią te najbardziej radosne, a nie traktujesz tego poważnie, później może cię to łatwo pogrążyć. Myślę, że na początku mieliśmy pod tym względem naprawdę dużo szczęścia. Powiedzieliśmy sobie, że nasza przyjaźń jest bardzo ważna. Postawiliśmy ją na pierwszym miejscu. Naprawdę w nią inwestowaliśmy i nauczyliśmy się prowadzić trudne rozmowy. Dzięki temu cały czas gramy do jednej bramki, pracujemy nad właściwymi rzeczami i potrafimy razem wykonywać świetną pracę — z czego czuję się bardzo, bardzo szczęśliwy. Myślę, że mogliśmy zacząć w to inwestować wcześniej. Gdybym jednak zaczynał od nowa, powiedziałbym każdemu założycielowi, żeby zadawał sobie w tej kwestii pytania.
Jeroen: Tak. Zdecydowanie się zgadzam, bo to jest sedno wszystkiego, prawda? Możesz mieć świetny pomysł, ale ostatecznie zaczynają dwie albo trzy osoby, które razem pracują. Jeśli to się nie uda, możesz mieć świetny pomysł, mówić o budowaniu świetnego zespołu i tak dalej, ale będzie trudno.
Chris: Zdecydowanie.
Jeroen: Na koniec coś trochę podobnego. Jaka jest najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Chris: To zabawne. To się właśnie zmieniło. Zawsze wydaje mi się, że dostałem najlepszą radę, a potem mierzymy się z kolejnym wyzwaniem i znowu dostaję najlepszą radę.
Jeroen: W związku z tym wyzwaniem. Rozumiem.
Chris: Tak. Na początku nie rób czegoś, czym nie będziesz całkowicie zafascynowany. Zbyt łatwo się poddać, a kiedy pojawia się zbyt wiele wyzwań i potrzebujesz ślepej wiary, musisz naprawdę obsesyjnie dążyć do rozwiązania problemu. Później, w pewnym momencie, mój tata udzielił mi pewnej rady. Opowiadałem o naszych marzeniach związanych z Wistia i powiedziałem, że naszym marzeniem jest osiągać 60 000 dolarów przychodu rocznie, bo Brendan i ja moglibyśmy zarabiać po 30 000 dolarów i bylibyśmy w stanie się za to utrzymać. Mój tata powiedział mniej więcej: „Słuchaj, jeśli masz rację co do tego pomysłu, będzie on o wiele większy. Musicie przygotować się na sukces i dobrze to przemyśleć. Co zrobilibyście, gdyby to odniosło sukces? Jakie ruchy moglibyście wykonać, na co musielibyście powiedzieć «nie»?”
Chris: To było zabawne, bo w pierwszych kilku latach rzeczywiście stanęliśmy przed kilkoma naprawdę poważnymi decyzjami, w których powiedzieliśmy „nie” niektórym ogromnym klientom, a także inwestorom aniołom i innym osobom. Próbowaliśmy patrzeć na to tak: jeśli odniesiemy sukces i za pięć lat nadal będziemy się tym zajmować, czy będziemy chcieli mieć takich klientów, którzy nie wydają się do nas pasować? Czy będziemy chcieli współpracować z tymi inwestorami aniołami, którzy nie wyglądają na osoby podzielające nasze podejście? W tamtym momencie były to trudne decyzje, ale z perspektywy czasu widzę, że należały do najlepszych decyzji, jakie podjęliśmy — tylko dlatego, że próbowaliśmy sobie wyobrazić: jeśli naprawdę będziemy to robić i rzeczywiście odniesiemy sukces, konsekwencje tych złych decyzji będą nam towarzyszyć. To okazała się naprawdę dobra rada.
Jeroen: Świetnie. Jeszcze raz dziękuję, Chris, że pojawiłeś się w Founder Coffee. Naprawdę wspaniale było cię gościć.
Chris: Dzięki za zaproszenie.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
