Chris Savage von Wistia

Jeroen: Hallo, Chris. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

Chris: Danke, dass ich dabei sein durfte.

Jeroen: Du bist der Mitbegründer von Wistia. Für diejenigen, die Wistia noch nicht kennen, das müssen nicht viele sein, was macht ihr?

Chris: Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in Cambridge, Massachusetts, und wir haben eine Plattform, die Menschen hilft, Videos besser zu vermarkten und zu verkaufen. Unser Kernprodukt, Wistia, haben wir vor langer Zeit auf den Markt gebracht, und es ermöglicht Ihnen, das gesamte Videoerlebnis auf Ihrer Website zu kontrollieren und zu messen, so dass Sie Ihre Videos effektiver gestalten können. Sie können ihre Wirkung auf Ihr Publikum besser verstehen.

Chris: Wir haben auch ein Produkt namens Soapbox, eine Chrome-Erweiterung, mit der man tatsächlich Videos machen kann. Es ist eine wirklich einfache Sache, bei der Sie Ihre Webcam und Ihren Bildschirm gleichzeitig aufnehmen, und dann können Sie glatte Schnitte zwischen ihnen erstellen. So können Sie ganz einfach etwas erstellen, das professionell aussieht.

Jeroen: Ja. Wenn ich es richtig verstanden habe, ist das, was Sie im Grunde genommen tun, im Vergleich zu, sagen wir mal, dem Einbetten von YouTube in Ihre Website, wirklich etwas, das besser für Vermarkter und Verkäufer geeignet ist; wo sie genau sehen können, wer sich was wann angesehen hat. Was kann man sonst noch tun?

Chris: Das ist genau richtig. Wir verfolgen, wie jeder Betrachter jedes Video Sekunde für Sekunde anschaut - was sie überspringen, was sie sich noch einmal ansehen, so dass Sie ein Bild davon bekommen, wie Ihr Publikum insgesamt reagiert, was Ihnen helfen kann, die Inhalte in Zukunft effektiver zu gestalten. Wir nutzen diese Daten, um sie in andere Marketingplattformen zu integrieren. Zum Beispiel integrieren wir HubSpot. Das bedeutet, dass Sie Ihre Anzeigedaten in HubSpot einfügen können, und dann können Sie nachvollziehen, welche der Personen in Ihrer Lead-Datenbank Ihre Videos tatsächlich ansehen. So können Sie Automatisierungen und Ähnliches erstellen.

Chris: Da wir uns so sehr darauf konzentrieren, Ihnen und Ihrer Website zu helfen, ist unser Player der am schnellsten ladende Player im Internet. Wir machen eine Menge harter Arbeit, damit du die SEO-Vorteile bekommst, die YouTube nicht hat. Wenn du z. B. ein YouTube-Video auf deiner Website einbettest, stellst du im Grunde genommen einen Link zurück zur YouTube-Seite her, und das bedeutet, dass du, wenn du Kernbegriffe oder Dinge hast, nach denen die Leute suchen und die für dein Unternehmen wirklich wichtig sind, deine eigene Seite mit der YouTube-Seite vergleichst, und weißt du was? YouTube macht unglaubliches SEO, also werden sie dich immer schlagen.

Chris: Sie müssen also über die Macht von Videos nachdenken. Was ist Ihre Strategie? Wenn Ihre Strategie darin besteht, Besucher auf Ihre Website zu locken, werden Sie wahrscheinlich etwas wie uns wollen, das Ihnen mehr Kontrolle gibt. Sie werden Ihre Inhalte immer noch auf YouTube veröffentlichen, nur eben am Anfang des Trichters. Wenn Sie ein reines Medienunternehmen sind, bei dem Sie nur versuchen, die Aufrufe auf YouTube zu bekommen und dann Werbeeinnahmen zu erzielen, werden Sie etwas wie Wistia nicht verwenden wollen.

Jeroen: Ja. Im Grunde genommen geht es darum, etwas zu schaffen, das besser für Marketing- und Vertriebsmitarbeiter ist. Ist das das ursprüngliche Konzept, mit dem Sie angefangen haben, oder ist es im Laufe der Jahre gewachsen?

Chris: Oh, nein. Nein, wir wussten immer, dass wir uns auf Video konzentrieren wollten. Als wir anfingen, sahen wir, dass sich die Technologie hinter Online-Videos dramatisch veränderte. Früher war es wirklich schwierig, und man musste technisch versiert sein, um Online-Videos zum Laufen zu bringen, aber dank einiger Open-Source-Tools wurde es sehr schnell sehr einfach.

Chris: Wir dachten, dass dies eine riesige Chance für Video im Internet sein könnte, und die erste Idee, die wir hatten, war, eine Wettbewerbs-Website für Filmemacher zu machen. Wir wollten versuchen, ein Unternehmen, z. B. eine große Marke, als Sponsor für einen Wettbewerb zu gewinnen, bei dem Filmemacher einen Werbespot oder einen Trailer oder eine Episode von etwas oder was auch immer drehen konnten, und wir würden versuchen, Filmemacher und Marken zusammenzubringen, und die Hoffnung war, dass die Filmemacher eine Menge Publicity bekommen würden, wenn sie den Wettbewerb gewinnen. Die Marken würden viel Goodwill bekommen, weil die Leute an dem Wettbewerb teilnehmen.

Chris: Wir haben uns sehr darauf gefreut, aber nach ein paar Monaten wurde uns klar, dass wir keine Verbindungen zu Marken haben. Es würde wirklich schwierig werden. Es ist ein zweiseitiges Marktproblem. Drei Monate nach der Gründung des Unternehmens probierten wir also verschiedene Dinge aus, und es dauerte etwa ein Jahr, bis wir merkten, dass auch die Unternehmen anfangen werden, Videos zu nutzen. Sie schätzen ihre Zeit und werden Geld ausgeben, um Probleme zu lösen. Vielleicht sollten wir uns darauf konzentrieren.

Jeroen: Ja. Das macht Sinn. Es ist so, als ob du vorher nichts mit Videos gemacht hast, oder ist es dir einfach irgendwann ans Herz gewachsen und du hast Wistia gegründet?

Chris: Ja. Mein Vater ist Professor für Informatik an der Brown University, und er ist ein großer Early Adopter. Ich bin also mit Technologie aufgewachsen. Ich bekam einen DVD-Player, als er auf den Markt kam, oder den Microsoft Flight Simulator, als er auf den Markt kam, und all diese Dinge. Ich weiß noch, wie wir in der vierten Klasse das Internet bekamen, und ich war einfach begeistert davon. Ich habe meine ganze Zeit damit verbracht. Auf dem College habe ich mich dann auf Film und Video konzentriert, und mein Traum war es, Filme zu machen. Ich glaube, diese beiden Dinge haben sich zu dem zusammengefügt, was Wistia ist.

Jeroen: Ja.

Chris: Es ist witzig, denn selbst heute haben wir im letzten Jahr dieses riesige Werk mit dem Titel 1-10-100 gedreht, einen Dokumentarfilm in Spielfilmlänge in vier Teilen. Er ist eine Stunde und 42 Minuten lang. Die Arbeit daran hat wirklich Spaß gemacht, kam sehr gut an und hat gerade einen Webby gewonnen. Es ist wie, wow, davon habe ich vor 15 Jahren geträumt. Ich hätte nur nicht gedacht, dass es so eintreten würde.

Jeroen: Es sind im Grunde ein paar Teile, die zusammenpassen, was den Hintergrund und die Leidenschaften angeht. Es scheint ein großartiges Gründer-Startup zu sein.

Chris: Ja. Außerdem waren mein Mitgründer und ich schon vor der Gründung des Unternehmens beste Freunde und sind es bis heute geblieben. Wir lieben es, zusammenzuarbeiten, und wir lieben den Prozess, schwierige Probleme zu lösen. Das ist es, was uns begeistert. Es ist lustig, denn selbst im ersten Jahr haben wir kein Geld verdient. Wir lebten von so gut wie nichts, weil wir in einem riesigen Haus wohnten, in dem eine Million Menschen lebten, und es war trotzdem viele Jahre lang sehr schwierig. Aber auch wenn wir kein Geld oder nur sehr wenig Geld verdienten - wir konnten uns einmal keinen neuen Drucker leisten -, liebten wir die Herausforderung.

Chris: Das Coole daran ist, dass ich das im Juni dieses Jahres fast 13 Jahre lang gemacht habe und die Herausforderungen immer noch sehr viel Spaß machen. Es fühlt sich also wie ein großes Glück an, dass wir schon ziemlich früh herausgefunden haben, dass wir diese Art von Problemen gerne lösen, dass wir gerne kreativ denken, dass wir gerne die Verantwortung tragen, dass wir Dinge vermasseln können und es in Ordnung ist, und dass wir versuchen können, einen Ort zu schaffen, an dem andere Menschen das Gefühl haben, dass sie auch innovativ sein können und dazu ermutigt werden, dies zu tun. Also, ja, ich bin sehr glücklich darüber.

Jeroen: Richtig. Ich bin hier auf Ihrem LinkedIn-Profil, und es sieht so aus, als hätten Sie davor nur einen Job gehabt, etwa drei Jahre lang? Stimmt das?

Chris: Ja, ja.

Jeroen: Und das war beim Filmemachen.

Chris: Das ist richtig.

Jeroen: Cool. Wie genau war der Sprung von der Arbeit als Cutter bei Big Orange Films zur Gründung Ihrer eigenen Firma?

Chris: Das war interessant. Diese Firma, Big Orange Films, hat diesen Dokumentarfilm gemacht, und ich habe als Praktikant bei dem Dokumentarfilm angefangen. Ich habe also nie wirklich viel Geld verdient, als ich dort war, es war sehr, sehr dürftig. Wir waren ein sehr kleines Team, und als ich als Praktikantin anfing, musste man damals alles aufnehmen, um den Schnitt zu machen. Wir nahmen auf DV-Film auf, aber man wollte den DV-Film nicht zu oft durch den Kassettenrekorder laufen lassen, weil das den Film ruinieren würde. Jedes Mal, wenn wir ein Interview oder etwas anderes aufnahmen, kopierten wir es auf VHS. Ich nahm die VHS und sah sie mir immer wieder an, um alle Interviews zu transkribieren. Das habe ich einen Sommer lang manuell gemacht.

Chris: Dann haben wir die Interviews genommen und versucht, die Geschichte aus diesen Transkriptionen zusammenzuschneiden, und ich wollte einfach nicht aufhören. Ich war auf dem College, als ich diese Arbeit machte, also dachte ich, dass es wirklich Spaß macht, und so drehte ich schließlich Interviews und schnitt sie und war schließlich einer der Produzenten bei diesem Projekt. Wir waren wirklich sehr erfolgreich. Wir gewannen einen Emmy und alle diese Filmfestivals und so weiter, und es war unglaublich, Teil dieses winzigen Teams zu sein und zu sehen, was wir tun konnten. Im Grunde waren es nur drei oder vier Leute, die an dem Film gearbeitet haben, und dennoch konnten wir mit diesen drei oder vier Leuten etwas machen, das den Leuten wirklich gefallen hat.

Chris: Als wir bei Wistia eingestiegen sind, hatte ich die Zuversicht, dass ein kleines Team etwas Eindrucksvolles schaffen kann. Es kam mir nicht in den Sinn, dass Brendan und ich nicht in der Lage sein würden, erfolgreich zu sein, denn ich hatte das Gefühl, wenn wir eine Zeit lang an diesem Film arbeiten, können wir auch das schaffen. Das war nicht einmal mein Film, und ich habe versucht, jemand anderen davon zu überzeugen, dass die Dinge, die ich für die besten halte, zu tun sind. In diesem Fall war es so, dass Brendan und ich das Sagen haben werden. Wir können tun und lassen, was wir wollen, niemand hält uns davon ab. Das wird wahrscheinlich richtig Spaß machen, und wir gingen davon aus, dass wir erfolgreich sein würden. Wir sind davon ausgegangen, dass wir in sechs Monaten erfolgreich sein und das Unternehmen verkaufen würden, aber das ist natürlich nicht passiert.

Chris: Aber, ja. Es war ein interessanter Übergang. Zum Teil war es wirklich einfach, und zum Teil war es wirklich, wirklich, wirklich schwer, weil wir etwas völlig Neues machten und alles selbst herausfinden mussten, und die Dinge gingen viel langsamer. Es hat viel länger gedauert, als ich dachte.

Jeroen: Wenn ich es richtig verstanden habe, war deine anfängliche Motivation, Wistia zu gründen, mit einem kleinen Team zu arbeiten, etwas erfolgreich zu machen und es zu verkaufen. Wie hat sich das in der Zwischenzeit entwickelt? Wie siehst du den Aufbau von Wistia im Moment?

Chris: Ja. Das war das ursprüngliche Ziel, das Ziel, das Unternehmen zu gründen, war es, es in sechs Monaten zu verkaufen, und nach einem Jahr, in dem wir nicht wirklich vorankamen, aber wirklich Spaß daran hatten, und ein paar weitere Jahre später, nachdem wir einige Angels aufgetrieben und Kunden gewonnen hatten und immer noch winzig waren, aber wirklich Spaß daran hatten, begannen sich die Dinge einfach zu ändern. Wir begannen zu erkennen, dass es nicht um das Ende geht. Es geht nicht nur um das Ergebnis, wenn wir ein Unternehmen verkaufen oder so. Vielmehr ist es die Reise, auf der wir es aufbauen, die Spaß macht.

Chris: Wir standen 2017 vor einer wirklich großen Entscheidung, weil drei verschiedene Unternehmen gleichzeitig versuchten, Wistia zu übernehmen, und wenn man ein Tech-Startup betreibt, werden Leute herumschnüffeln, und es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, übernommen zu werden. Wir haben all diese Leute, die sich um uns bemühten, immer einfach ignoriert. Aber 2017 bestand das Unternehmen wahrscheinlich aus 80 Mitarbeitern. Wir haben uns wirklich bemüht, den Umsatz zu steigern, und wir haben so getan, als ob wir viel Geld aufbringen würden. Wir hatten noch nie viel Geld aufgebracht. Wir haben nur zwei Angel-Runden durchgeführt und $1 Million aufgebracht, aber wir waren profitabel geworden und hatten Geld gespart, also haben wir alles in das Wachstum reinvestiert.

Chris: Als diese Übernehmer auftauchten, begannen Brendan und ich, mit ihnen zu sprechen, und bekamen dann tatsächlich einige Angebote und saßen mit einem Angebot da und dachten: Oh, vielleicht sollten wir das Unternehmen verkaufen. Es war interessant, denn wenn man vor dieser Entscheidung steht, denkt man: Deshalb haben wir das Unternehmen gegründet. Deshalb reden die meisten Leute, wenn sie über Start-ups sprechen, nicht über die Reise, die sie antreten werden. Sie reden über den Ausstieg. Man sammelt Geld, um übernommen zu werden.

Chris: Wir saßen also vor diesem Übernahmeangebot und uns wurde klar, dass wir, wenn wir das Unternehmen verkaufen würden, versuchen würden, unsere Zeit bei dem Unternehmen, das uns kaufen würde, abzusitzen, was zwei Jahre dauern würde, und dann würden wir wahrscheinlich gehen und wieder zusammenarbeiten und etwas Neues gründen, und wir hatten eine Vorstellung von dem Bereich, in dem wir arbeiten würden, denn wir haben das Gefühl, dass es andere Probleme gibt, die wir lösen wollen, die wir nicht gelöst haben. Aber wir hatten eine Vorstellung von der Art der Kultur, die wir aufbauen wollten, von der Art der Marke und von den Leuten, die wir einstellen wollten, und uns wurde klar, dass wir versuchen würden, Wistia neu aufzubauen.

Chris: Es war lustig, denn wir dachten, wir würden Wistia wieder aufbauen, und wir begannen zu erkennen, was mit Wistia jetzt falsch ist. Warum ziehen wir den Verkauf überhaupt in Betracht? Und uns wurde klar, dass wir in diesem Moment eigentlich unglücklich waren, und wir waren nicht zufrieden damit, wie wir das Unternehmen führten, die Entscheidungen, die wir trafen, waren nicht langfristig genug ausgerichtet. Wir sind nicht die richtigen kreativen Risiken eingegangen.

Chris: Letztendlich haben wir uns also entschieden, nicht zu verkaufen. Aber in dem Moment, als wir uns entschieden, nicht zu verkaufen, gerieten wir in Konflikt mit unseren Angel-Investoren. Wir hatten nur $1 Million aufgebracht, aber sie hatten $1 Million investiert, und Angel-Investoren erwarten, dass sie Geld verdienen. Also wollten sie natürlich, dass wir verkaufen. Wir hatten auch Aktienoptionen an unsere Mitarbeiter ausgegeben. Wir sagten ihnen auch, dass diese Aktienoptionen für den Fall gelten, dass das Unternehmen verkauft wird, wenn wir also nicht verkaufen, müssen wir etwas unternehmen.

Chris: Das war also im Juni 2017, und wir beschlossen, dass wir einen Deal machen wollten, um die vollständige Kontrolle über das Unternehmen zurückzugewinnen und eine Rendite für alle zu erzielen, und um klar zu machen, dass wir versuchen, ein dauerhaftes Unternehmen aufzubauen. Wir nahmen also Schulden auf, weil wir das Unternehmen nicht richtig geführt hatten. Wir hatten alles in das Umsatzwachstum gesteckt, so dass wir nicht über die nötigen Barmittel verfügten. Am Ende nahmen wir $17,3 Millionen Schulden auf und nutzten diese, um den Leuten ein Angebot zu machen, dass sie alle Liquidität erhalten würden, wenn wir das Unternehmen an unsere Angel-Investoren und das Team verkaufen würden, und dann sagten wir allen, dass wir das Unternehmen wieder profitabel machen würden. Wir haben ihnen gesagt, dass wir uns auf die Langfristigkeit konzentrieren werden und kreative Arbeit leisten werden. Dort werden wir unsere beste Arbeit leisten, und wenn es nicht klappt, dann haben Brendan und ich dieses Risiko auf uns genommen, aber wir haben uns um alle anderen gekümmert, denn sie werden eine Rendite erhalten haben, und wir müssen uns überlegen, was wir tun.

Chris: Aber wir fühlten uns wohl dabei, weil es sich ähnlich anfühlte wie bei der Gründung des Unternehmens überhaupt. Wir haben wieder eine Wette auf uns selbst abgeschlossen, und das war im November 2017.

Jeroen: Wie viele der Angel-Investoren und Mitarbeiter wollten zu diesem Zeitpunkt tatsächlich ihr Geld haben?

Chris: Es war eine interessante Mischung. Einige der Engel haben komplett verkauft, andere teilweise. Ein paar von ihnen wollten überhaupt nicht verkaufen. Das ist natürlich das Komische an Engel-Investoren. Um ein Angel-Investor zu sein, muss man eine Menge Geld haben. Wenn also jemand zurückkommt und sagt: "Hier ist etwas Geld", sagt er: "Ich brauche es nicht wirklich. Sie sagen: "Toll.

Chris: Für die Mitarbeiter haben wir ein Gewinnbeteiligungsprogramm eingeführt. Wir sagten, wenn Sie noch Aktienoptionen besitzen, ist das in Ordnung. Aber das wird die Art und Weise sein, wie du einen Anreiz bekommst, und wenn du keine Aktienoptionen besitzt, bekommst du eine Gewinnbeteiligung. Für die meisten Leute war es besser, ihre Aktien zu verkaufen und eine Gewinnbeteiligung zu erhalten, und das hat unglaublich gut geklappt. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie gut es funktioniert hat. Oder ich kann es sagen, weil wir uns gerade unterhalten.

Chris: Aber das Lustige war, dass, als wir zur Gewinnbeteiligung übergingen, die Finanzen des Unternehmens für alle viel realer wurden. Wir hatten dem Team unsere Finanzen immer monatlich offengelegt, und das erste Mal, dass Heather, meine Vizepräsidentin für Finanzen, zu uns kam und sagte: "Also gut, hier sind die Zahlen. So haben wir abgeschnitten, so profitabel waren wir. Hat jemand irgendwelche Fragen?" Alle Hände gingen in die Höhe und sagten: "Warum geben wir so viel Geld dafür aus? Warum geben wir nicht genug Geld für das aus?"

Chris: Im Grunde genommen konnte man sehen, dass die Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wurde, sehr direkte Auswirkungen auf einen selbst hatte, und wenn man ein Unternehmen verkaufen will, ist alles verschwommen. Bekommen Sie eine 4fache Bewertung für Ihren Umsatz, bekommen Sie eine 10fache oder 100fache? Nun, das hängt davon ab, wie groß Sie sind, wie schnell Sie wachsen, welchen Markt Sie ansprechen. Es gibt all diese Faktoren. Es ist also unmöglich, den Wert zu verstehen. Bei der Gewinnbeteiligung ist es dagegen sehr gut möglich und sehr klar.

Chris: Es hat das Unternehmen also wirklich ausgerichtet. Das letzte Jahr, 2018, war unglaublich. Wir wuchsen schneller als erwartet und waren profitabler als erwartet, und das alles nur, weil das Team begeistert war und sich ausgerichtet hat und wir uns konzentriert haben. Wir haben an den richtigen Dingen gearbeitet. Es war wirklich cool zu sehen, dass es funktioniert hat.

Jeroen: Auf dem Weg dorthin haben Sie keine Risikokapitalfinanzierung erhalten? Ist das eine bewusste Entscheidung?

Chris: Ja, das ist eine sehr bewusste Entscheidung. Wir hatten nie eine Venture-Finanzierung, und der Grund dafür ist, dass wir besorgt waren, dass die Anreize falsch ausgerichtet sind. Wenn man sich die Venture-Mathematik anschaut, dann funktioniert das so, dass die Leute, die den Venture-Fonds leiten, eine Gebühr für die Verwaltung des Fonds nehmen, aber auch einen Prozentsatz der Erträge, und sie haben einen sehr langen Zeithorizont, der in der Regel gut ist, nämlich 10+ Jahre, 10-14 Jahre für einen Frühphasenfonds.

Chris: Die Art und Weise, wie Wagniskapitalgeber eine Menge Geld verdienen, besteht darin, dass sie wirklich große Fonds auflegen und dann von den Verwaltungsgebühren leben. Solange es so aussieht, als würden Ihre Unternehmen gut abschneiden, können Sie einen weiteren, noch größeren Fonds auflegen, und die Leute glauben, dass Sie gute Arbeit leisten, auch wenn Sie noch keine Rendite erzielt haben. Das ist der erste Teil.

Chris: Der zweite Teil ist, dass die Fonds so funktionieren, dass sie einige wenige Unternehmen brauchen, die den gesamten Fonds zurückgeben, die weit mehr als eine 10-fache, etwa eine 20-fache oder 100-fache Rendite bringen, und ohne das wird man normalerweise keinen sehr gut rentierenden Fonds haben. Für die Risikokapitalgeber besteht also ein Anreiz, jedes Unternehmen zu ermutigen, eine 100-fache Rendite zu erzielen. Das scheint eine gute Sache zu sein, wenn man Unternehmer ist, bis man tatsächlich ein Unternehmen leitet und feststellt, dass ich eine 10-fache oder eine 8-fache Rendite erzielen kann, oder dass ich einfach liebe, was ich tue, oder dass ich geduldiger sein will oder was auch immer, und das gefällt einem Risikokapitalgeber nicht. Das ist normalerweise nicht hilfreich.

Chris: Sie ermutigen Sie also, das Unternehmen so schnell wie möglich zu führen, und Sie sitzen da und denken: Ich habe etwas Wertvolles. Vielleicht könnte dies ein $20-Millionen-Unternehmen sein, das ich gerne leiten würde, und ich kann großartige Produkte und Kunden haben, großartige Erfahrungen für mein Team. Ich habe einen großen Einfluss auf meine Gemeinschaft. Aber das ist für Risikokapitalgeber im Grunde irrelevant. Wir haben also immer versucht, unsere Optionen zu schützen, und hatten das Gefühl, dass wir die Sache, die wir aufgebaut haben, aufgeben würden, wenn wir uns darauf einlassen würden. Hätten wir das getan, wären wir meiner Meinung nach gescheitert, weil wir in einigen Momenten zu sehr gedrängt hätten, was uns kaputt gemacht hätte, anstatt uns den Vorteil zu verschaffen, geduldiger und langfristiger sein zu können.

Jeroen: Ja. Ihr seid also langfristig dabei, du und dein Mitgründer.

Chris: Oh, ja.

Jeroen: Ich möchte dich fragen, ob du dir vorstellen kannst, in den nächsten 10 Jahren immer noch bei Wistia zu arbeiten?

Chris: Auf jeden Fall.

Jeroen: Großartig. Wenn Sie so langfristig denken, wo sehen Sie Ihr Unternehmen in dieser Zeit? Wo sehen Sie die Zukunft von Video für Marketing- und Vertriebsmitarbeiter?

Chris: Ich denke, da gibt es eine Menge. Es ist wirklich interessant, denn der Markt ist sehr groß, und es gibt ein ganzes Marktsegment, mit dem wir immer noch sprechen. Es scheint verrückt zu sein, aber sie fangen gerade erst mit Video an, weil ich glaube, dass Video so beängstigend sein kann. Die Leute sagen zu mir: "Oh, Videos können einen großen Einfluss auf deine Marke haben, aber sie können dir auch wirklich schaden". Ich sage dann: Ja, wenn du ein wirklich schlechtes Video machst, wirst du wie eine Witzfigur wirken. Wenn du ein tolles Video machst, siehst du unglaublich aus. Und das schreckt viele Leute ab, bis es eine Person in der Organisation gibt, die sagt: "Ich glaube, wir müssen das machen, oder ich vertraue mir selbst, oder ich vertraue dieser externen Produktionsfirma, oder ich glaube, dass unser Markt authentische Videos mögen wird, oder was auch immer, und dann geht diese Person ein Risiko ein und dann funktioniert es.

Chris: Das ist eine interessante Sache in unserem Markt, die das Wachstum des Marktes auf lange Sicht verlangsamt hat, was schlecht zu sein scheint, aber für uns ist es fantastisch, weil wir so geduldig sind. Es gibt eine Menge Leute, die erst noch herausfinden müssen, wie sie selbstbewusst mit Videos umgehen, wie sie selbstbewusst vor der Kamera werden. Wir versuchen, ihnen mit Dingen wie Soapbox zu helfen, und ich denke, wir werden mehr Technologie sehen, die uns hilft, Videos zu machen, die professionell aussehen.

Jeroen: Genau. Du gehst also ein bisschen weg von der Lieferung und den Analysen, mehr in Richtung Unterstützung bei der Produktion.

Chris: Das ist ein Teil davon. Ich denke, wir tun das. Ich glaube, es wird eine Menge Unternehmen geben, die Produkte anbieten, die bei der Videoproduktion helfen, und sie werden mehr Videos automatisch erstellen, automatisch bearbeiten und filtern. Es wird einfach viel, viel, viel mehr Möglichkeiten für Leute geben, die noch nie ein Video gemacht haben, und man wird diese Produkte ausprobieren und sich das Video ansehen und sich fragen: Finde ich es gut oder nicht? Ich glaube, wir werden das noch viel öfter sehen. Wir kratzen da gerade mal an der Oberfläche.

Chris: Dann denke ich, dass sich die Art und Weise, wie Videos in diesem Bereich eingesetzt werden, ändern wird, denn dort, wo Wistia heute sitzt, helfen wir den Leuten hauptsächlich mit den Videos auf ihrer Website, und es stellt sich heraus, dass, wenn Sie kein Video auf Ihrer Website haben, Sie wahrscheinlich eine Gelegenheit verpassen, denn wir leben in einer Welt, in der sich die Erwartungen geändert haben, und es gibt Leute, die etwas lesen wollen, und es gibt Leute, die etwas ansehen wollen, und es gibt Leute, die etwas hören wollen. Wenn man also den Leuten, die etwas sehen wollen, keine Möglichkeit gibt, etwas zu sehen, werden sie zum nächsten Ding weiterziehen, also muss man das tun.

Chris: Das ist eine Chance, und unsere Produkte sind wirklich darauf ausgerichtet. Aber vor ein paar Monaten haben wir ein Produkt namens Channels auf den Markt gebracht, mit dem Sie auf Ihrer Website ein Netflix-ähnliches Erlebnis zum Ansehen von Videos schaffen können. Wir sind der Meinung, dass die Leute mehr lehrreiche und unterhaltsame Inhalte für ihre Website erstellen werden. Etwas, das sie kontrollieren können. Wenn man sich YouTube, Facebook, Twitter und LinkedIn anschaut, dann sind das alles sehr mächtige soziale Netzwerke, die ständig die Regeln für Sie ändern. Sie tun das, weil sie mit Werbung Geld verdienen müssen. Man muss diese Netzwerke als eine Ansammlung von Zielgruppen betrachten, vor die man sich stellen kann, aber es gibt keine Garantien. Wir glauben daher, dass immer mehr Menschen in den Versuch investieren werden, diese Erfahrung selbst zu machen, und wir werden immer mehr Videoinhalte sehen, die nicht nur auf Optimierung, sondern auch auf Engagement ausgerichtet sind.

Jeroen: Ja, und außerdem halten Sie die Leute mehr auf Ihrer Website, denke ich. Heute habe ich gelesen, dass jemand in einer Facebook-Gruppe fragte: "Hey, wie kann ich diese YouTube-Videos abschalten?

Chris: Das kann man nicht, ja.

Jeroen: Weil wir das Problem auch sehen. Man postet im Grunde ein Einführungsvideo oder so etwas, ein Video, das die Software erklärt, und dann, direkt nach dem Video, spielen sie die Konkurrenz.

Chris: Ja. Sie haben die Regeln dafür vor fünf Monaten geändert. Buchstäblich jede einzelne YouTube-Einbettung im Internet, wenn du sie ausgeschaltet hattest, was du vorher tun konntest, haben sie gesagt, nein - du bekommst jetzt verwandte Videos. Wenn du weißt, was du tust, kannst du es so einstellen, dass nur deine Videos angezeigt werden. Wenn man auf die verwandten Videos klickt, wird man wieder zu YouTube zurückgebracht.

Chris: Es ist also wie ein kostenloser Service, und immer wenn Sie einen völlig kostenlosen Service nutzen, müssen Sie daran denken, dass Sie das Produkt sind. Sie nutzen deinen Traffic auf deiner Website und deine Zuschauer, um mehr Leute dazu zu bringen, sich Dinge auf YouTube.com anzuschauen, wo sie mehr Werbung schalten können und mehr Geld verdienen. So funktioniert das einfach. Als sie das taten, war es für mich überhaupt nicht überraschend, dass sie das taten, und die Leute waren verärgert. Aber es war die ganze Zeit über kostenlos. Irgendwann mussten sie Geld bezahlen. Sie verdienen eine Menge daran, aber so funktioniert es nun einmal.

Jeroen: Genau. Okay, genug über Videos. Ihr seid jetzt ungefähr 100 Leute, richtig?

Chris: Ja.

Jeroen: Ihr habt zu zweit angefangen?

Chris: Ja.

Jeroen: Wie hat sich Ihre Rolle im Laufe der Zeit verändert, und wie hat sie sich in letzter Zeit verändert? Womit sind Sie im Moment beschäftigt?

Chris: Meine Rolle hat sich stark verändert. In den Anfängen war mein Titel CEO, aber ich war Blogschreiber, Support-Responder, Social-Media-Manager, Produktdesigner, einfach alles. Eines der schwierigsten Dinge beim Wachsen ist, dass man etwas so lange macht, bis man hoffentlich gut darin wird, und dann, wenn man gerade gut darin wird, muss man jemanden finden, der es besser kann als man selbst - natürlich nur, wenn das Unternehmen das aushält. Das macht man immer wieder und wieder und wieder.

Chris: Man denkt sich also ständig etwas aus und gibt es an jemand anderen weiter. Irgendwann gewinnt man das Vertrauen, dass man das kann, und das ist aufregend. Aber in dem Moment, in dem das passiert, trägt man auch mehr Verantwortung für die Kommunikation nach innen und außen und denkt längerfristig. Das war eines der Dinge, die mich in den ersten Tagen überrascht haben, als nur Brendan und ich eine Menge Zeit hatten. Wir hatten einfach wilde Ideen für Dinge, die wir tun konnten, um die Aufmerksamkeit der Leute auf uns zu lenken, Dinge, die wir tun konnten, um das Produkt auszubauen. Man hat Zeit, und die verbringt man mit kreativem Denken, mit Gesprächen mit potenziellen Kunden und all diesen Dingen.

Chris: Dann wird alles wahnsinnig hektisch. Man hat das Gefühl, überhaupt keine Zeit zu haben, und man hat das Gefühl, dass man sich abrackert, abrackert, abrackert, abrackert, um die Dinge einfach zum Laufen zu bringen. Und irgendwann, wenn man genug Verantwortung an andere Leute im Unternehmen abgegeben hat, die diese Dinge besser können als man selbst, hat man wieder Zeit, und die Zeit ist eigentlich unglaublich wichtig, weil man längerfristig denken muss. Man muss mehr Zeit für die Dinge aufwenden, die man am Anfang gemacht hat, z. B. mit potenziellen Kunden sprechen, über Veränderungen auf dem Markt nachdenken, und das ist tatsächlich Arbeit. Es ist die gleiche Arbeit wie am Anfang. Es fühlt sich nur seltsam an, weil es dieser große Übergang ist.

Chris: Heute verbringe ich meine Zeit damit, darüber nachzudenken, wohin sich die Dinge entwickeln, was unsere Kunden tun, welche Herausforderungen unsere Kunden haben, was unsere Partner denken, was andere Unternehmer denken, und ich versuche, es hoffentlich ein wenig einfacher zu machen, indem ich langfristig denke. Ich versuche, es einfacher zu machen, einige der kurzfristigen Entscheidungen zu treffen, die wir treffen müssen.

Jeroen: Sie sind also im Grunde dafür verantwortlich, auf der Grundlage dessen, was Sie sehen und hören, eine Strategie zu entwickeln, richtig? Und dann kommunizieren Sie das an Ihr Team.

Chris: Ja.

Jeroen: Wenn ich Sie jetzt fragen würde, was Sie in den letzten Wochen oder Monaten nachts wach gehalten hat, was wäre das?

Chris: Das ist eine gute Frage. Ich schlafe im Moment ziemlich gut.

Jeroen: Das ist gut.

Chris: Das Aufwachen der Kinder ist wahrscheinlich das, was mich am meisten aufregt. Wir machen viele neue, große und andere Dinge als bisher, was aufregend ist, und ich würde sagen, dass ich nicht schlafen kann, wenn ich mir Sorgen mache, dass wir nicht groß genug denken oder dass wir mit etwas im Rückstand sind oder was auch immer. Aber heutzutage arbeitet das Unternehmen so präzise und klar, und wir haben klare Ziele und klare Verantwortlichkeiten und so weiter, dass es nicht viel gibt, was mich kurzfristig nachts wach hält.

Jeroen: War es zu irgendeinem Zeitpunkt anders?

Chris: Oh, ja. Natürlich, meine Güte. Ja, es gab Jahre, in denen wir das Geschäft wirklich aggressiv vorangetrieben haben und Geld verloren haben, so dass ich die ganze Zeit nachts auf war und super, super gestresst war. In den Jahren, bevor wir den Rückkauf durchführten. Irgendwann haben wir eine Strategie entwickelt und uns gesagt: "Na gut. Wir werden anfangen, aggressiv Geld zu verlieren, um schneller zu wachsen. Wenn man also jeden Monat $100.000 im Februar verliert und plant, im März $130.000 zu verlieren, weil man neue Mitarbeiter einstellt und mehr Geld für Werbung und andere Dinge ausgibt, dann hält einen das wach, auch wenn man von langfristigen Investitionen spricht.

Chris: Wenn Sie mit Ihren Einnahmen im Rückstand sind und statt $150.000 nur noch $180.000 haben, werden all diese Dinge stressig, weil Sie anfangen, sich die Verbrennung anzusehen und denken: Moment mal. Wir waren profitabel, wir konnten ewig durchhalten, und jetzt verlieren wir Geld, und wenn diese Dinge, die wir versuchen, nicht funktionieren, werden wir noch schneller Geld verlieren, und das wird den Stress erhöhen. Das wird den kurzfristigen Fokus verstärken. Das wird unsere Fähigkeit mindern, die Arbeit zu tun, die wir für unsere beste Arbeit halten.

Chris: Also, ja. Ich habe jahrelang schlecht geschlafen und war super gestresst. Im Moment würde ich einfach sagen, dass wir das Geschäft gewinnbringend führen und langfristig denken. So kann man Unebenheiten viel leichter bewältigen.

Jeroen: Ja. Was glauben Sie, wie Sie von diesem Punkt vor ein paar Jahren dorthin gekommen sind, wo Sie jetzt sind? Was sind die wichtigsten Dinge, die Sie getan haben, um von dort nach hier zu kommen.

Chris: Der Rückkauf war der erste Schritt, und er hat dazu beigetragen, dass sich jeder auf das konzentriert hat, was wir tun. Die Aufnahme der Schulden zwang uns, profitabel zu sein, was, wie wir wussten, eine gute Einschränkung sein würde, und das zwang uns, uns zu konzentrieren und Prioritäten zu setzen, und das war alles sehr hilfreich. Dadurch hat sich auch der Kreis derer, die hier arbeiten wollen, verändert, denn wir hatten einige Leute, die nur auf einen Ausstieg warteten. Sie haben im Grunde genommen eine bekommen, also sind sie gegangen. Jetzt haben wir Leute eingestellt, die den Weg mit uns gehen wollen, so dass wir bessere Arbeit leisten als je zuvor. Wir haben die Zusammensetzung des Führungsteams geändert und sind von einem Team, bei dem unklar war, was es ist, zu einem sehr klaren, sehr gut geführten Team übergegangen, in dem jeder die Verantwortung für die Geschehnisse in seiner Abteilung hat. Das hat meine Sorgen und meine Gedanken verändert.

Chris: Es gibt also eine riesige Liste von Dingen, die sich entwickelt und verändert haben und uns dorthin gebracht haben, wo wir jetzt sind. Ja, das lässt mich nachts ruhig schlafen, was meiner Meinung nach sehr wichtig ist, denn so kann man auch über die längerfristigen Dinge nachdenken und hat mehr Selbstvertrauen, größere Dinge zu tun.

Jeroen: Sie haben erwähnt, dass Sie als Gründer anschließend die Dinge nehmen müssen, die Sie gerade tun und die Sie gut können, und dann jemanden finden, der das besser kann, und immer daran arbeiten, die nächste Sache zu delegieren. Gibt es noch Dinge, die Sie zu diesem Zeitpunkt delegieren könnten, und was wären das für Dinge?

Chris: Es ist lustig, dass Sie das sagen. Es gibt definitiv immer etwas, bei dem ich denke: Wie soll ich das delegieren? Niemand sonst kann das tun, und dann, sechs Monate später, denke ich: Ja, jemand anderes kann es tun. Ja, ich denke, das ist interessant. Vor vielleicht drei Jahren hatten wir bei Wistia niemanden, dessen Titel Forschung war. Die Marktforschung, die Kundenforschung, die Forschung über das, was sie taten, war eine sehr gemeinsame Sache, aber es fühlte sich so an, als ob ich einen guten Prozentsatz meiner Zeit damit verbracht hätte, herauszufinden, was die Leute wollen.

Chris: Im Laufe der Zeit haben wir dann festgestellt, dass wir das tatsächlich strukturieren und eine echte Aufgabe daraus machen können, und dass es Leute gibt, die das 1.000 Mal besser können als ich, und dass meine Herangehensweise sehr wahllos war und ihre Herangehensweise sehr methodisch und durchdacht. Jetzt haben wir, glaube ich, drei oder vier Leute in der Forschung, und das ist nur ein einfaches Beispiel für etwas, das scheinbar nicht delegiert werden kann, und dann stellte sich heraus, dass es in den Aufgabenbereich vieler Leute fiel. Sie könnten es viel besser machen.

Chris: Das passiert, das passiert immer wieder, und ich glaube, es kommt einfach darauf an, wie man seine Zeit verbringt und herauszufinden, ob man Lösungen delegiert oder ob man Probleme delegiert, die andere lösen sollen. Lange Zeit delegiert man Lösungen, die man sich ausgedacht hat, und dann delegiert man die zu lösenden Probleme, und dann delegiert man die Suche nach den Problemen. Dann delegieren Sie die Bewertung der gefundenen Probleme. Das geht so weiter, wenn das Unternehmen wächst.

Jeroen: Richtig. Der nächste Schritt ist dann die Definition dessen, was ein Problem ist?

Chris: Ganz genau, ja.

Jeroen: Im Grunde genommen muss man nur die Gesamtstrategie aus der Hand geben, und man kann das Geschäft einfach von selbst laufen lassen.

Chris: Ja. Das Lustige daran ist, dass man, selbst wenn man Teile der Strategie aufgibt, am Ende mehr Einfluss auf die Leute hat, die tiefer in die Dinge einsteigen, die zurückkommen. Die Entscheidungen, die man trifft, sind also von Natur aus längerfristig angelegt. Dadurch kann ich, zumindest bei mir, Höhen und Tiefen viel besser überstehen und habe viel mehr Vertrauen in die Richtung, in die wir gehen. Wir haben viele Konkurrenten, und man wird sehen, wie sie Dinge tun, die dem ähneln, was wir gerade getan haben. Aber wenn man ein bisschen tiefer in die Materie eindringt, stellt sich die Frage: Verstehen sie, was wir tun, oder nicht? Und dann heißt es: Oh, so wie die das machen, wissen die gar nicht, was sie tun. Wir wissen, was wir tun, wir wissen, wo wir langfristig hinwollen. So kann man an einem ganz anderen Punkt landen.

Chris: Aber ohne diese Zeit, ohne das Team und ohne die Talente der Menschen um einen herum und ohne diesen Prozess wäre man nicht in der Lage, das zu tun. Es ist einfach viel schwieriger, eine langfristige Vision zu entwickeln, die tatsächlich auf der Grundlage der aktuellen Geschehnisse aktualisiert und weiterentwickelt wird.

Jeroen: Ja. All diese Dinge, die Sie tun, was ist das für Sie, was gibt Ihnen zu diesem Zeitpunkt Energie? Hat es sich im Laufe der Zeit verändert, ist es immer noch dasselbe?

Chris: Ich schöpfe meine Energie aus der Zusammenarbeit mit unglaublichen Menschen und aus der Freude an den Kunden. Ich schöpfe Energie aus dem Versuch, kreative Lösungen für Probleme zu finden. Das bedeutet für mich, Lösungen zu finden, die es so noch nicht gegeben hat. Es hat sich nicht wirklich etwas geändert. Es ist nur die Mischung der Dinge, und es ist das Ausmaß der Probleme. Die Probleme, die wir lösen, sind größer als früher, aber es fühlt sich ähnlich an wie damals, als wir 10 Leute waren.

Jeroen: Aber es ist ein bisschen abstrakter, denke ich. Es ist nicht mehr so direkt, dass ein Kunde sagt, ich habe dieses Problem, und Sie lösen es für ihn. Es ist eher so, dass man das auf einer viel höheren Ebene betrachtet und dann über die Skala all seiner Kunden geht und sagt: Das ist eine wichtige Sache, an der wir arbeiten sollten. Habe ich das richtig gesagt?

Chris: Ja, genau.

Jeroen: Cool. Ihr habt euren Sitz in Cambridge, Massachusetts, sagten Sie?

Chris: Ja.

Jeroen: Gibt es noch andere coole Startups aus der Gegend, die wir kennen sollten?

Chris: Ja, da gibt es eine Menge. Es ist lustig. Hier gibt es eine Menge B2B-Marketing und SaaS-Zeug. Sie haben also Appcues, das ganz in der Nähe ist. Die sind wirklich großartig und machen wirklich Spaß. Jonathan, ihr Gründer, hat das erste Jahr seiner Tätigkeit bei Wistia gearbeitet, und es ist erstaunlich, dass es ihnen so gut geht. Help Scout war lange Zeit hier und hat eine Präsenz hier. Litmus, Insight Squared, HubSpot, sind natürlich auch hier. Ja, es gibt eine ganze Reihe von Unternehmen, die hier sind, die voller kluger Leute sind.

Jeroen: Warum denken Sie, dass es so viel mehr Technik gibt? Hängt das mit der Universität zusammen?

Chris: Ich habe das Gefühl, dass die Leute immer gesagt haben, dass die Investoren in Boston eher konservativ sind. Viele SaaS-Produkte lassen sich so genau analysieren, wenn man sich die Wirtschaftlichkeit der Einheiten ansieht, dass sie sich meiner Meinung nach gut für diese Investorenbasis eignen. Es gibt einige Konsumgüterunternehmen, die sich hier sehr gut entwickelt haben. Es gibt sogar eine ganze Reihe von ihnen, wie TripAdvisor, Kayak, Wayfair und Simply Safe. Sie haben sich alle unglaublich gut entwickelt. Ich glaube, es gibt etwas an der Mischung der Investoren, das sich gut für SaaS eignet, und bei SaaS gibt es eine Menge Marketing. Ich denke, das ist ein Verdienst von HubSpot, ein Verdienst von Constant Contact. Hier gibt es einfach eine Menge interessanter Marketingtechniken.

Chris: Ja. Das ist die beste Vermutung, die ich habe. Wenn Sie eine bessere haben, würde ich sie gerne hören.

Jeroen: Nein, ich bin natürlich nicht in Boston tätig. Wenn ich mir Boston von hier aus anschaue, scheint es ein Ort mit vielen klugen Leuten zu sein, mit großen Universitäten, tollen Forschungseinrichtungen und all dem. Es scheint irgendwie logisch zu sein, dass der analytische Teil der Technologie und das B2B-Geschäft stärker vertreten sind. Ich habe nie über die konservativeren Investoren nachgedacht, aber das scheint eine plausible Erklärung zu sein.

Chris: Das ist es, worüber die Leute hier reden, wenn sie sich über etwas beschweren, denn offensichtlich beschweren sich die Leute. Sie meinen, ja, sie sind sich nicht sicher, gehen sie kein Risiko ein? Okay... Das ist toll. Das ist es, was ich als Beschwerde höre.

Chris: Wir haben hier oder anderswo nie ein Risiko eingegangen, also bin ich von all dem ein Stück weit entfernt.

Jeroen: Ja, natürlich. So, ich mache jetzt Schluss. Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?

Chris: Das ist eine gute Frage. Welches ist das letzte, das mir wirklich gefallen hat?

Jeroen: Und warum haben Sie es gelesen?

Chris: Warum habe ich es gelesen? Ich habe kürzlich "Shoe Dog" von Phil Knight, dem Gründer von Nike, gelesen.

Jeroen: Ein großartiges Buch.

Chris: Ja. Das hat mir wirklich gut gefallen, und ich fand es toll, hinter die Kulissen zu schauen, wie Unternehmen aufgebaut werden. Es ist ziemlich relevant für das, was ich tue. Es sind ganz normale Leute, die etwas ausprobieren. Ich habe das Gefühl, dass wir so oft die Geschichte vermissen, die uns den vollen Kontext von ganz normalen Menschen zeigt, die versuchen, etwas herauszufinden. Normalerweise ist es extreme Beharrlichkeit oder ein wirklich einzigartiges Gründerteam oder der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung oder was auch immer, und dann stellen einige Leute, die das Glück haben, das herauszufinden, fest, wow, das ist etwas, das ich gerne mache, das ist etwas, das auf dem Markt Anklang gefunden hat. Ich wäre verrückt, wenn ich das aufgeben würde. Ich liebe diese Geschichten.

Chris: Ich habe kürzlich auch How to Change Your Mind von Michael Pollan gelesen, ein Buch über Psychedelika, und das war unglaublich interessant. Falls Sie sich dafür interessieren, was mir gar nicht bewusst war, es ist ein sehr, sehr interessantes Buch, in dem er über die Auswirkungen auf das Gehirn spricht und wie das Gehirn von Kindern und sehr kleinen Kindern funktioniert, als ob sie auf LSD wären, und er beschreibt eine Reihe von psychedelischen Erfahrungen, die er gemacht hat. Das ist derselbe Typ, der Omnivore's Dilemma geschrieben hat, aber ich konnte nicht aufhören, dieses Buch zu lesen. Ich fand es wirklich sehr, sehr interessant.

Jeroen: Ja, ich lese gerade ein Buch in einem ähnlichen Bereich, ein bisschen theoretisch, muss ich sagen. Benimm dich.

Chris: Okay.

Jeroen: Ich weiß nicht, ob Sie davon gehört haben. Es ist von Robert Sapolsky.

Chris: Okay.

Jeroen: Es ist ein bisschen schwer, deshalb habe ich im Moment Probleme, obwohl ich einen medizinischen Hintergrund habe. Ich lese es und denke ständig darüber nach.

Chris: Es ist dicht?

Jeroen: Vor allem, weil ich davor auch Shoe Dog gelesen habe, und Shoe Dog war unglaublich. Man konnte es einfach durchlesen. Es ist wahrscheinlich die menschlichste Unternehmergeschichte, die ich je gelesen habe, einfach die Art, wie er sie geschrieben hat, und all die Details. Es war großartig. Dann habe ich mich an dieses sehr theoretische Buch gemacht, das sehr interessant ist, aber es ist ein bisschen mühsam.

Chris: Ja, ich verstehe dich.

Jeroen: Nun zu den letzten beiden Fragen. Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst hätten, als Sie anfingen?

Chris: Alles, was ich gerne gewusst hätte, als ich anfing. Da gibt es eine Menge Dinge. Ich versuche, mich für eines zu entscheiden. Ich glaube, das Wichtigste, was ich in all den Jahren gelernt habe, ist, dass man sich seine Mitgründer mit Bedacht aussuchen muss und dass man in diese Beziehung investieren muss, als wäre es eine Ehe. Man muss sich mit schwierigen Problemen auseinandersetzen, man muss Erfolge feiern, man muss sich darüber im Klaren sein, wie man die Eigentumsrechte aufteilt, und ich habe immer und immer wieder beobachtet, dass so viele andere Freunde und Gründer die Bedeutung dieser Beziehungen verlieren, wenn sie ihre Unternehmen aufbauen, oder sie treffen jemanden, den sie seit zwei Wochen kennen, und dann gründen sie mit ihm ein Unternehmen. Und ich glaube, dass man sich auf eine lange Reise einlässt. Selbst die Unternehmen, die glauben, dass sie schnell verkaufen werden, sollten sich darüber im Klaren sein, dass sie niemals garantieren können, dass sie schnell verkaufen werden. Schnell sind fünf Jahre.

Chris: Wenn man also nicht das Gefühl hat, dass man wirklich seine ganze Zeit mit jemandem verbringen möchte, dass man mit ihm einige der schwierigsten Momente seines Lebens und die freudigsten erleben möchte, wenn man das nicht ernst nimmt, kann das später leicht zum Verhängnis werden, und ich glaube, damit hatten wir in der Anfangszeit wirklich Glück. Wir haben gesagt, dass unsere Freundschaft wirklich wichtig ist. Wir haben sie an die erste Stelle gesetzt. Wir haben in sie investiert, und wir haben gelernt, schwierige Gespräche zu führen. Das bedeutet, dass wir immer an einem Strang ziehen, an den richtigen Dingen arbeiten und gemeinsam großartige Arbeit leisten können, und darüber bin ich sehr, sehr glücklich. Ich denke, wir hätten schon früher in diese Dinge investieren können. Aber noch einmal von vorne: Ich würde sagen, jeder Gründer sollte sich diese Fragen stellen.

Jeroen: Ja. Dem stimme ich voll und ganz zu, denn das ist der Kern des Ganzen, nicht wahr? Man kann eine großartige Idee haben, aber am Ende sind es zwei oder drei Leute, die anfangen und zusammenarbeiten. Wenn das scheitert, kann man eine großartige Idee haben, über den Aufbau eines großartigen Teams und all das reden, aber es wird schwer sein.

Chris: Auf jeden Fall.

Jeroen: Zum Schluss noch eine ähnliche Frage. Was ist der beste geschäftliche Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

Chris: Das ist lustig. Es hat sich einfach geändert. Ich denke immer, dass ich die besten Ratschläge bekommen habe, und dann machen wir eine weitere Herausforderung durch, und ich bekomme wieder die besten Ratschläge.

Jeroen: Mit der Herausforderung. Ich verstehe dich.

Chris: Ja. In den ersten Tagen sollte man etwas nicht tun, wenn man nicht davon besessen ist. Es ist einfach zu leicht, aufzugeben, und wenn es zu viele Herausforderungen gibt und man blindes Vertrauen braucht, muss man wirklich davon besessen sein, das Problem zu lösen. Ich glaube, mein Vater hat mir irgendwann einen Rat gegeben. Ich sprach über unsere Träume von Wistia und sagte, unser Traum ist es, einen Umsatz von $60.000 pro Jahr zu erreichen, denn Brendan und ich können jeweils $30.000 verdienen, und wir können damit überleben. Mein Vater meinte: "Wenn ihr recht habt, wird das Ding noch viel größer werden. Ihr müsst euch auf den Erfolg vorbereiten, und ihr müsst es durchdenken. Was würdet ihr tun, wenn die Sache erfolgreich wäre? Was sind die Schritte, die ihr unternehmen könntet, was sind die Dinge, die ihr ablehnen würdet?

Chris: Es war lustig, denn in den ersten Jahren standen wir vor einigen ziemlich großen Entscheidungen, bei denen wir einige große Kunden und einige Angel-Investoren ablehnten, weil wir versuchten, es so zu behandeln, als ob wir, wenn wir erfolgreich sind und das in fünf Jahren immer noch tun, diese Kunden haben wollen, die nicht zu uns passen? Wollen wir diese Angel-Investoren, die nicht zu uns zu passen scheinen? Diese Entscheidungen fühlten sich damals schwer an, und im Nachhinein betrachtet waren es einige der besten Entscheidungen, die wir getroffen haben, weil wir uns vorstellten, dass wir mit dem Gewicht dieser schlechten Entscheidungen leben würden, wenn wir das tatsächlich tun und erfolgreich sind. Das hat sich als wirklich guter Rat erwiesen.

Jeroen: Großartig. Nochmals vielen Dank, Chris, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich toll, dich dabei zu haben.

Chris: Danke, dass ich dabei sein durfte.

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