Chris Savage von Wistia
Founder Coffee – Episode 029
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle drei Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Learnings und vieles mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser neunundzwanzigsten Episode habe ich mit Chris Savage gesprochen, dem Mitgründer von Wistia, einer führenden Videoplattform für Marketing und Vertrieb.
Bevor Chris Wistia gründete, arbeitete er als Cutter an einer Dokumentation, die schließlich einen Emmy gewann. Danach gründete er Wistia mit seinem besten Freund – in der Überzeugung, dass ein kleines Team etwas Bedeutendes bewirken konnte.
Gemeinsam erkannten sie das Potenzial von Video und starteten eine Wettbewerbs-Website für Filmemacher. Daraus entwickelte sich schließlich eine Videoplattform, die Unternehmen dabei hilft, effektiv mit Video zu arbeiten.
Wir sprechen darüber, wie sie Wistia von 2 auf etwa 100 Mitarbeiter aufgebaut haben, wie sie Übernahmeangebote ablehnten und stattdessen Fremdkapital aufgenommen haben, wie sich Chris’ Rolle im Laufe der Zeit verändert hat und warum du nichts tun solltest, wenn du nicht völlig dafür brennst.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi Chris. Schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Chris: Danke für die Einladung.
Jeroen: Du bist Mitgründer von Wistia. Für alle, die Wistia noch nicht kennen – das dürften nicht viele sein –, was genau macht ihr?
Chris: Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in Cambridge, Massachusetts. Wir bieten eine Plattform, die Menschen dabei hilft, mit Video besser zu vermarkten und zu verkaufen. Unser Kernprodukt Wistia gibt es schon lange. Damit kannst du im Grunde das gesamte Videoerlebnis auf deiner Website steuern und messen, sodass deine Videos effektiver werden. Außerdem kannst du besser verstehen, welche Wirkung sie auf dein Publikum haben.
Chris: Wir haben außerdem ein Produkt namens Soapbox. Das ist eine Chrome-Erweiterung, mit der du tatsächlich Videos erstellen kannst. Es ist ganz einfach: Du zeichnest gleichzeitig deine Webcam und deinen Bildschirm auf und kannst anschließend fließende Übergänge zwischen beiden erstellen. So kannst du ganz unkompliziert etwas produzieren, das professionell aussieht.
Jeroen: Ja. Wenn ich dich richtig verstehe, geht es bei euch im Grunde darum, im Vergleich zum Einbetten von YouTube auf deiner Website etwas zu schaffen, das besser zu Marketing und Vertrieb passt – etwas, bei dem man genau sehen kann, wer was wann angesehen hat. Was kann es noch?
Chris: Genau. Wir verfolgen, wie jeder Betrachter jedes Video Sekunde für Sekunde anschaut – was er überspringt und was er sich noch einmal ansieht. Dadurch bekommst du ein Gesamtbild davon, wie dein Publikum auf deine Inhalte reagiert, und kannst sie künftig effektiver gestalten. Diese Daten übertragen wir in andere Marketingplattformen. Zum Beispiel integrieren wir HubSpot. Das bedeutet: Du kannst deine Wiedergabedaten in HubSpot übernehmen und dann erkennen, welche Personen in deiner Lead-Datenbank deine Videos tatsächlich ansehen. So kannst du Automatisierungen und Ähnliches erstellen.
Chris: Weil wir uns so sehr darauf konzentrieren, dir und deiner Website zu helfen, ist unser Player der am schnellsten ladende Player im Internet. Wir investieren enorm viel Arbeit, damit du die SEO-Vorteile bekommst, die YouTube nicht bekommt. Wenn du ein YouTube-Video auf deiner Website einbettest, erstellst du im Grunde einen Link zurück zur YouTube-Seite. Das bedeutet: Wenn es wichtige Kernbegriffe oder Suchbegriffe gibt, nach denen Menschen suchen und die für dein Unternehmen entscheidend sind, stellst du deine eigene Seite gegen diese YouTube-Seite – und weißt du was? YouTube macht unglaubliches SEO, also werden sie dich immer schlagen.
Chris: Du musst also über die Kraft von Video nachdenken. Wie sieht deine Strategie aus? Wenn du Besucher auf deine Website bringen willst, brauchst du wahrscheinlich etwas wie uns, das dir mehr Kontrolle gibt. Deine Inhalte wirst du trotzdem auf YouTube veröffentlichen, aber dort oben im Funnel platzieren. Wenn du ausschließlich Medieninhalte produzierst und einfach Aufrufe auf YouTube erzielen und damit Werbeeinnahmen generieren möchtest, wirst du wahrscheinlich kein Produkt wie Wistia nutzen wollen.
Jeroen: Ja. Im Grunde versucht ihr also, etwas zu entwickeln, das besser für Marketing und Vertrieb geeignet ist. War das von Anfang an euer Konzept oder hat sich das im Laufe der Jahre entwickelt?
Chris: Oh nein. Nein, wir wussten immer, dass wir uns auf Video konzentrieren wollten. Wir haben angefangen, weil wir gesehen haben, dass sich die Technologie hinter Online-Video dramatisch veränderte. Früher war es wirklich schwierig, und man musste technisch versiert sein, damit Online-Video funktionierte. Aber durch einige Open-Source-Tools würde es sehr schnell ganz einfach werden.
Chris: Wir dachten, dass darin eine riesige Opportunity für Video im Web liegen könnte. Die erste Idee war, eine Wettbewerbs-Website für Filmemacher zu erstellen. Wir wollten ein Unternehmen, etwa eine große Marke, dafür gewinnen, einen Wettbewerb zu sponsern, bei dem Filmemacher eine Werbung, einen Trailer, eine Folge einer Serie oder etwas Ähnliches produzieren konnten. Wir wollten Filmemacher und Marken miteinander verbinden. Unsere Hoffnung war, dass die Filmemacher bei einem Sieg viel Aufmerksamkeit bekommen würden. Die Marken wiederum würden viel Goodwill gewinnen, weil Menschen an dem Wettbewerb teilnahmen.
Chris: Wir waren davon begeistert, aber nach ein paar Monaten wurde uns klar, dass wir keinerlei Verbindungen zu Marken hatten. Das würde wirklich schwierig werden. Es ist ein Problem eines zweiseitigen Marktes. Also probierten wir in den ersten drei Monaten nach der Gründung des Unternehmens verschiedene Dinge aus, und es dauerte ungefähr ein Jahr, bis wir erkannten: Auch Unternehmen werden anfangen, Videos zu nutzen. Sie schätzen ihre Zeit und geben Geld aus, um Probleme zu lösen. Vielleicht sollten wir uns darauf konzentrieren.
Jeroen: Ja, ergibt Sinn. Es ist also so, dass du vorher nichts mit Videos gemacht hast – oder dass du irgendwann auf den Geschmack gekommen bist und Wistia gegründet hast?
Chris: Ja. Mein Vater ist Professor für Informatik an der Brown University und ein riesiger Early Adopter. Ich bin also mit Technologie aufgewachsen. Einen DVD-Player am Tag seiner Veröffentlichung zu bekommen oder am Tag der Veröffentlichung Microsoft Flight Simulator zu kaufen – all solche Dinge. Ich erinnere mich noch daran, wie wir in der vierten Klasse Internet bekamen, und ich war sofort völlig begeistert davon. Ich verbrachte meine gesamte Zeit damit. Im College konzentrierte ich mich dann darauf, Filme und Videos zu machen, und mein Traum war es, Filme zu drehen. Letztlich, glaube ich, sind diese beiden Dinge in Wistia zusammengekommen.
Jeroen: Ja.
Chris: Es ist lustig, denn sogar heute noch ist das so. Wir haben letztes Jahr einen riesigen Content-Beitrag namens 1-10-100 produziert, eine vierteilige Dokumentation in Spielfilmlänge. Sie ist eine Stunde und 42 Minuten lang. Es hat wirklich viel Spaß gemacht, sie zu produzieren, sie wurde sehr gut aufgenommen und hat gerade einen Webby gewonnen. Ich denke mir: Wow, genau davon habe ich vor 15 Jahren geträumt. Ich hätte nur nie gedacht, dass es auf diese Weise passieren würde.
Jeroen: Im Grunde sind also ein paar Dinge zusammengekommen – dein Hintergrund und deine Leidenschaften. Das scheint eine großartige Gründer-Startup-Kombination zu sein.
Chris: Ja. Außerdem waren mein Mitgründer und ich beste Freunde, bevor wir das Unternehmen gegründet haben, und wir sind es bis heute. Wir arbeiten gern zusammen und lieben den Prozess, schwierige Probleme zu lösen. Das begeistert uns. Es ist lustig, denn auch im ersten Jahr haben wir kein Geld verdient. Wir lebten von fast nichts, weil wir in einem riesigen Haus mit einer Million Menschen wohnten, und trotzdem war es viele Jahre lang wirklich schwierig. Aber obwohl wir kein Geld verdienten oder später nur sehr kleine Beträge – wir konnten uns irgendwann nicht einmal einen neuen Drucker leisten –, liebten wir die Herausforderung.
Chris: Das Tolle ist, dass ich diesen Juni seit fast 13 Jahren daran arbeiten werde und die Herausforderungen immer noch unglaublich viel Spaß machen. Es fühlt sich also wie ein großes Glück an, dass wir schon ziemlich früh herausgefunden haben, dass wir diese Art von Problemen gern lösen, gern kreativ denken und gern selbst das Sagen haben, sodass wir auch einmal etwas vermasseln können und das in Ordnung ist. Und wir können versuchen, einen Ort zu schaffen, an dem andere Menschen ebenfalls das Gefühl haben, innovativ sein zu können, und dazu ermutigt werden. Also ja, ich fühle mich sehr glücklich.
Jeroen: Richtig. Ich sehe mir gerade dein LinkedIn-Profil an, und es sieht so aus, als hättest du vor diesem Unternehmen nur einen Job gehabt, etwa drei Jahre lang? Stimmt das?
Chris: Ja, genau.
Jeroen: Und der war im Filmbereich.
Chris: Genau.
Jeroen: Cool. Wie genau war der Sprung vom Editor bei Big Orange Films zur Gründung deines eigenen Unternehmens?
Chris: Das war interessant. Big Orange Films hat diese Dokumentation produziert, und ich begann dort als Praktikant an der Dokumentation zu arbeiten. Ich habe dort also nie wirklich viel Geld verdient, es war sehr, sehr wenig. Wir waren ein winziges Team, und damals lief das beim Schnitt so: Zuerst nahm man das gesamte Material auf. Wir haben auf DV-Film gedreht, aber man wollte den DV-Film nicht zu oft durch das Abspielgerät laufen lassen, weil er sonst tatsächlich beschädigt wurde. Deshalb kopierten wir jedes Interview und alles andere, was wir aufgenommen hatten, auf VHS. Ich nahm die VHS-Kassetten und sah sie mir immer und immer wieder an, während ich alle Interviews transkribierte. Das habe ich einen Sommer lang manuell gemacht.
Chris: Danach nahmen wir die Interviews und begannen, aus diesen Transkriptionen die Geschichte zusammenzuschneiden, und ich wollte einfach nicht verschwinden. Ich studierte während dieser Arbeit, und ich fand das Ganze so spannend, dass ich schließlich Interviews drehte, schnitt und einer der Produzenten dieses Projekts wurde. Wir waren tatsächlich sehr erfolgreich. Wir gewannen einen Emmy und all diese Filmfestivalpreise und so weiter, und es war unglaublich, Teil dieses winzigen Teams zu sein und zu sehen, was wir schaffen konnten. Im Grunde arbeiteten nur drei oder vier Menschen wirklich an diesem Film, und trotzdem konnten wir mit diesen drei oder vier Personen etwas produzieren, das den Menschen wirklich gefiel.
Chris: Als wir mit Wistia loslegten, hatte ich das Vertrauen, dass ein kleines Team etwas Bedeutendes schaffen kann. Es kam mir gar nicht in den Sinn, dass Brendan und ich nicht erfolgreich sein könnten, denn es fühlte sich so an: Wenn wir eine Weile an diesem Film arbeiten konnten, dann konnten wir das auch schaffen. Es war nicht einmal mein Film, und ich musste jemand anderen davon überzeugen, dass die Dinge, die ich für die besten hielt, auch wirklich die richtigen waren. In diesem Fall war es eher so: Brendan und ich haben das Sagen. Wir können tun, was wir wollen, niemand hält uns auf. Das wird wahrscheinlich sehr viel Spaß machen, und wir gingen davon aus, dass wir erfolgreich sein würden. Wir gingen sogar davon aus, dass wir innerhalb von sechs Monaten erfolgreich sein und das Unternehmen verkaufen würden – aber offensichtlich kam es anders.
Chris: Aber ja, es war ein interessanter Übergang. Ein Teil davon war wirklich einfach, ein anderer Teil war sehr, sehr, sehr schwierig, weil wir etwas völlig Neues machten, alles selbst herausfinden mussten und die Dinge deutlich langsamer vorangingen. Es dauerte viel länger, als ich gedacht hatte.
Jeroen: Wenn ich dich richtig verstehe, war deine ursprüngliche Motivation, Wistia zu gründen, mit einem kleinen Team etwas Erfolgreiches aufzubauen und es zu verkaufen. Wie hat sich das inzwischen entwickelt? Wie betrachtest du den Aufbau von Wistia heute?
Chris: Ja. Das war das ursprüngliche Ziel: Der Grund für die Gründung des Unternehmens war, es innerhalb von sechs Monaten zu verkaufen. Nach einem Jahr, in dem wir kaum Fortschritte machten, aber sehr viel Freude daran hatten, und ein paar weitere Jahre später – nachdem wir etwas Angel-Kapital aufgenommen, Kunden gewonnen hatten und immer noch winzig, aber sehr zufrieden waren – begannen sich die Dinge zu verändern. Wir erkannten allmählich, dass es nicht um das Ende geht. Für uns geht es nicht nur um das Ergebnis, ein Unternehmen zu verkaufen oder etwas Ähnliches zu tun. Der eigentliche Spaß liegt im Weg, den man beim Aufbau des Unternehmens zurücklegt.
Chris: 2017 standen wir vor einer sehr großen Entscheidung, denn drei verschiedene Unternehmen versuchten gleichzeitig, Wistia zu übernehmen. Wenn du ein Tech-Startup führst, klopfen immer wieder Leute an, und es gibt viele verschiedene Wege, übernommen zu werden. Wir hatten all diese Leute, die sich nach uns umsahen, bisher einfach ignoriert. 2017 hatte das Unternehmen jedoch wahrscheinlich 80 Mitarbeitende. Wir hatten uns sehr stark darauf konzentriert, den Umsatz zu steigern, und tatsächlich so gehandelt, als hätten wir viel Geld aufgenommen. Das hatten wir nie. Wir hatten nur zwei Angel-Runden durchgeführt und 1 Million Dollar aufgenommen, aber wir waren profitabel geworden und hatten Geld gespart, sodass wir alles wieder in Wachstum investierten.
Chris: Als diese potenziellen Käufer auftauchten, begannen Brendan und ich, mit ihnen zu sprechen, und bekamen schließlich tatsächlich einige Angebote. Da saßen wir nun mit einem Angebot vor uns und dachten: Oh, vielleicht sollten wir das Unternehmen verkaufen. Es war interessant, denn wenn du vor dieser Entscheidung stehst, denkst du: Genau deshalb haben wir das Unternehmen gegründet. Deshalb sprechen die meisten Menschen auch nicht über die Reise, auf die sie sich mit einem Startup begeben, wenn sie von Startups erzählen. Sie sprechen über den Exit. Du nimmst Geld auf, um übernommen zu werden.
Chris: Also saßen wir da und hatten dieses Übernahmeangebot vor uns. Dabei wurde uns klar: Wenn wir das Unternehmen verkaufen würden, würden wir versuchen, die zwei Jahre bei dem Unternehmen zu bleiben, das uns kauft. Danach würden wir wahrscheinlich wieder zusammenarbeiten und etwas Neues gründen. Wir hatten schon eine Idee, in welchem Bereich wir arbeiten wollten, weil wir das Gefühl hatten, dass es noch andere Probleme gab, die wir lösen wollten und bisher nicht gelöst hatten. Aber auch bei der Art von Kultur, die wir aufbauen wollten, bei der Art von Marke und bei den Menschen, die wir einstellen wollten, wurde uns klar: Wir würden versuchen, Wistia neu aufzubauen.
Chris: Es war irgendwie lustig, denn wir dachten darüber nach, Wistia neu aufzubauen, und begannen uns zu fragen: Was stimmt eigentlich mit Wistia nicht? Warum ziehen wir überhaupt einen Verkauf in Betracht? Dabei wurde uns klar, dass wir in diesem Moment tatsächlich unzufrieden waren und nicht glücklich damit, wie wir das Unternehmen führten. Die Entscheidungen, die wir trafen, waren nicht langfristig genug ausgerichtet. Wir gingen nicht die richtigen kreativen Risiken ein.
Chris: Letztlich entschieden wir uns also, nicht zu verkaufen. Aber in dem Moment, in dem wir diese Entscheidung trafen, waren wir tatsächlich nicht mehr auf einer Linie mit unseren Angel-Investoren. Wir hatten gerade einmal 1 Million Dollar aufgenommen, aber sie hatten 1 Million Dollar investiert, und Angel-Investoren erwarten, Geld zu verdienen. Sie wollten also natürlich, dass wir verkaufen. Außerdem hatten wir unseren Mitarbeitenden Aktienoptionen gegeben. Ihnen hatten wir ebenfalls gesagt: Diese Aktienoptionen gelten für den Fall, dass das Unternehmen verkauft wird. Wenn wir also nicht verkaufen, müssen wir uns etwas einfallen lassen.
Chris: Das war im Juni 2017. Wir entschieden, dass wir einen Deal machen wollten, um die vollständige Kontrolle über das Unternehmen zurückzugewinnen, allen eine Rendite zu ermöglichen und klarzumachen, dass wir ein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen aufbauen wollten. Also nahmen wir Fremdkapital auf, denn wir hatten das Unternehmen nicht richtig geführt. Wir hatten alles wieder in das Umsatzwachstum gesteckt und verfügten deshalb nicht über das nötige Bargeld. Letztlich nahmen wir 17,3 Millionen Dollar an Fremdkapital auf und nutzten dieses Geld, um den Angel-Investoren und dem Team ein Angebot zu machen: Wenn sie uns das Unternehmen verkauften, konnten sie alle Liquidität erhalten. Danach erklärten wir allen, dass wir das Unternehmen wieder profitabel machen würden. Wir sagten ihnen, dass wir uns auf die langfristige Entwicklung konzentrieren und kreative Arbeit leisten würden. Dort würden wir unsere beste Arbeit machen. Und wenn es nicht funktionieren sollte, dann hätten Brendan und ich dieses Risiko übernommen, aber für alle anderen vorgesorgt, weil sie eine Rendite erhalten hätten. Dann müssten wir herausfinden, wie es für uns weitergeht.
Chris: Wir fühlten uns damit aber wohl, weil es sich ähnlich anfühlte wie die Gründung des Unternehmens am Anfang. Wir gingen erneut eine Wette auf uns selbst ein, und im November 2017 schlossen wir diesen Deal ab.
Jeroen: Wie viele der Angel-Investoren und Mitarbeitenden wollten ihr Geld zu diesem Zeitpunkt tatsächlich haben?
Chris: Das war eine interessante Mischung. Einige der Angels verkauften vollständig, andere nur teilweise. Ein paar wollten überhaupt nicht verkaufen. Das ist natürlich das Lustige an Angel-Investoren: Man muss über ziemlich viel Geld verfügen, um Angel-Investor zu werden. Wenn dann jemand zurückkommt und sagt: „Hier ist etwas Geld für dich“, antworten sie: „Hm, ich brauche es eigentlich nicht wirklich.“ Und du denkst dir: „Großartig.“
Chris: Bei den Mitarbeitenden führten wir ein Gewinnbeteiligungsprogramm ein. Wir sagten: Wenn du weiterhin Aktienoptionen hältst, ist das in Ordnung. Aber dann werden diese Aktienoptionen die Grundlage deiner Vergütung sein. Und wenn du keine Aktienoptionen hältst, bekommst du eine Gewinnbeteiligung. Für die meisten war es der bessere Deal, ihre Anteile zu verkaufen und anschließend zusätzlich eine Gewinnbeteiligung zu erhalten. Und es funktionierte unglaublich gut. Ich kann dir gar nicht sagen, wie gut es funktioniert hat. Oder vielleicht doch, denn wir sprechen ja gerade darüber.
Chris: Das Lustige war aber, dass die Finanzlage des Unternehmens für alle viel greifbarer wurde, sobald wir auf Gewinnbeteiligung umstellten. Wir hatten unsere Finanzzahlen dem Team immer monatlich offengelegt. Als Heather, meine VP of Finance, dann zum ersten Mal aufstand und sagte: „Also gut, hier sind die Zahlen. So lief es bei uns, so profitabel waren wir. Hat jemand Fragen?“, gingen plötzlich jede Menge Hände nach oben. Die Leute fragten: „Warum geben wir dafür so viel Geld aus? Warum geben wir dafür nicht genug Geld aus?“
Chris: Im Grunde konnte man sehen, dass die Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wurde, einen sehr direkten Einfluss auf einen selbst hatte. Wenn du ein Unternehmen mit dem Ziel aufbaust, es zu verkaufen, bleibt dagegen alles ziemlich nebulös. Bekommst du eine Bewertung, die dem Vierfachen deines Umsatzes entspricht, dem Zehnfachen oder dem Hundertfachen? Nun, das hängt davon ab, wie groß du bist, wie schnell du wächst und welchen Markt du adressierst. Es gibt all diese Faktoren. Deshalb ist es unmöglich, den Wert wirklich zu verstehen. Bei einer Gewinnbeteiligung hingegen ist er sehr gut nachvollziehbar und völlig klar.
Chris: Dadurch wurde das Unternehmen wirklich auf eine Linie gebracht. Das Jahr 2018 war unglaublich. Wir wuchsen schneller als erwartet, waren profitabler als erwartet, und all das lag daran, dass das Team begeistert und aufeinander ausgerichtet war und wir uns fokussierten. Wir arbeiteten an den richtigen Dingen. Es war wirklich cool zu sehen, dass es funktionierte.
Jeroen: Du hast unterwegs also keine Venture-Finanzierung aufgenommen? War das eine bewusste Entscheidung?
Chris: Ja, das war eine sehr bewusste Entscheidung. Wir hatten nie eine Venture-Finanzierung. Der Grund dafür war, dass wir befürchteten, dass die Anreize nicht aufeinander abgestimmt sein würden. Wenn du dir die Venture-Mathematik ansiehst, funktioniert das Ganze so: Die Menschen, die den Venture-Fonds verwalten, erhalten eine Gebühr für die Verwaltung des Fonds und anschließend einen prozentualen Anteil an den Renditen. Außerdem haben sie einen sehr langen Zeithorizont, was normalerweise gut ist: Bei einem Fonds für Unternehmen in der Frühphase sind es üblicherweise mehr als zehn Jahre, also zehn bis vierzehn Jahre.
Chris: Venture-Investoren verdienen also vor allem viel Geld, indem sie sehr große Fonds auflegen und anschließend von den Verwaltungsgebühren leben. Solange es so aussieht, als würden sich die Unternehmen in ihrem Portfolio gut entwickeln, können sie einen noch größeren Fonds auflegen. Die Menschen glauben dann, dass sie gute Arbeit leisten, obwohl sie tatsächlich noch keine Renditen erzielt haben. Das ist der erste Punkt.
Chris: Der zweite Punkt ist, dass die Fonds einige wenige Unternehmen brauchen, die den gesamten Fonds zurückbringen, also deutlich mehr als eine zehnfache Rendite erzielen – etwa das Zwanzigfache oder Hundertfache. Ohne solche Unternehmen wird ein Fonds normalerweise keine besonders gute Rendite abwerfen. Für Venture-Investoren bedeutet das: Sie haben einen Anreiz, jedes Unternehmen dazu zu bringen, ein Unternehmen mit einer hundertfachen Rendite zu werden. Als Unternehmer klingt das zunächst nach etwas Gutem – bis du tatsächlich ein Unternehmen führst und feststellst: „Oh, ich könnte damit eine zehnfache Rendite erzielen oder eine achtfache. Oder ich liebe einfach, was ich tue. Oder ich möchte geduldiger sein.“ Und ein Venture-Investor findet das nicht gut. Das ist normalerweise nicht hilfreich.
Chris: Sie ermutigen dich also, das Unternehmen so schnell wie möglich zu führen, während du dasitzt und denkst: „Ich habe hier etwas Wertvolles. Vielleicht könnte daraus ein Unternehmen mit 20 Millionen Dollar Umsatz werden, das ich gerne führen würde. Ich könnte großartige Produkte und Kunden haben, meinem Team eine großartige Erfahrung bieten und meine Community stark beeinflussen.“ Für Venture-Investoren ist das aber im Grunde irrelevant. Deshalb versuchten wir immer, uns unsere Optionen offenzuhalten, und hatten das Gefühl, dass wir mit einer solchen Vereinbarung das aufgeben würden, was wir gerade aufbauten. Hätten wir das getan, wären wir meiner Meinung nach gescheitert, weil wir in manchen Momenten zu stark aufs Tempo gedrückt und uns dadurch beinahe zerstört hätten, anstatt den Vorteil zu nutzen, geduldiger und langfristiger vorgehen zu können.
Jeroen: Ja. Du und dein Mitgründer seid also langfristig dabei.
Chris: Oh ja.
Jeroen: Ich würde gerne fragen: Kannst du dir vorstellen, in den nächsten zehn Jahren noch bei Wistia zu arbeiten?
Chris: Auf jeden Fall.
Jeroen: Großartig. Wenn du so langfristig denkst: Wohin soll sich dein Unternehmen in diesem Zeitraum entwickeln? Wie sieht deiner Meinung nach die Zukunft von Video für Marketing- und Vertriebsleute aus?
Chris: Ich glaube, da passiert noch sehr viel. Das ist wirklich interessant, weil der Markt sehr groß ist und wir noch mit einem ganzen Marktsegment sprechen, das wir bisher kaum erreicht haben. Es klingt verrückt, aber viele fangen gerade erst mit Video an, weil Video meiner Meinung nach ziemlich einschüchternd sein kann. Die Leute sagen zu mir: „Klar, Video kann deiner Marke eine enorme Wirkung verleihen, aber es kann ihr auch wirklich schaden, oder?“ Und ich sage dann: „Ja, wenn du ein wirklich schlechtes Video machst, wirkst du wie ein Witz. Wenn du ein fantastisches Video machst, wirkst du unglaublich professionell.“ Das schreckt viele Menschen ab – bis es in der Organisation diese eine Person gibt, die sagt: „Ich glaube, wir müssen das machen“, oder: „Ich vertraue mir selbst“, oder: „Ich vertraue dieser externen Produktionsfirma“, oder: „Ich glaube, unser Markt wird authentische Videos mögen“, oder was auch immer. Dann geht diese Person das Risiko ein – und es funktioniert.
Chris: In unserem Markt hat das langfristig zu einer interessanten Entwicklung geführt: Das Marktwachstum hat sich tatsächlich verlangsamt. Das klingt zunächst nach etwas Schlechtem, aber wir sind so geduldig, dass es für uns fantastisch war. Es gibt noch sehr viele Menschen, die erst herausfinden müssen, wie sie selbstbewusst mit Video arbeiten und sicher vor der Kamera auftreten. Wir versuchen, ihnen mit Dingen wie Soapbox zu helfen, und ich glaube, wir werden noch mehr Technologie sehen, die dir dabei hilft, Videos zu erstellen, die professionell aussehen.
Jeroen: Verstanden. Du bewegst dich also ein Stück weg von Auslieferung und Analytics und eher in Richtung Unterstützung bei der Produktion.
Chris: Das ist ein Teil davon. Ich glaube, genau das tun wir. Du wirst sehen, dass unzählige Unternehmen Produkte entwickeln, die dich bei der Videoproduktion unterstützen. Sie werden Videos automatisiert erstellen, automatisch schneiden und automatische Filter anwenden. Für Menschen, die noch nie ein Video gemacht haben, wird es einfach sehr, sehr, sehr viel mehr Möglichkeiten geben. Du wirst diese Produkte ausprobieren, dir das Video ansehen und dich fragen: „Finde ich das gut oder nicht?“ Ich glaube, davon werden wir noch sehr viel mehr sehen. Wir kratzen dort gerade erst an der Oberfläche.
Chris: Ich glaube außerdem, dass sich die Nutzung von Video in diesem Bereich verändern wird. Wistia hilft den Menschen heute vor allem dabei, Videos auf ihrer Website einzusetzen. Und wenn du keine Videos auf deiner Website hast, verpasst du wahrscheinlich eine Opportunity. Wir leben in einer Welt, in der sich die Erwartungen verändert haben: Manche Menschen wollen Texte lesen, andere wollen sich etwas ansehen und wieder andere wollen etwas anhören. Wenn du den Menschen, die sich etwas ansehen möchten, keine Möglichkeit dazu gibst, ziehen sie weiter zum nächsten Angebot. Das musst du also sicherstellen.
Chris: Darin liegt eine Opportunity, und unsere Produkte konzentrieren sich genau darauf. Vor ein paar Monaten haben wir allerdings ein Produkt namens Channels auf den Markt gebracht, mit dem du auf deiner Website eine Netflix-ähnliche Umgebung zum Anschauen von Videos aufbauen kannst. Wir glauben, dass die Menschen mehr Inhalte erstellen werden, die lehrreich und unterhaltsam sind und auf ihrer eigenen Website leben. Inhalte, über die sie selbst die Kontrolle haben. Wenn du dir YouTube, Facebook, Twitter und LinkedIn ansiehst, sind das alles sehr leistungsfähige Social Networks, die ständig die Regeln für dich ändern. Sie tun das, weil sie mit Werbung Geld verdienen müssen. Im Grunde musst du diese Plattformen als eine Ansammlung von Zielgruppen betrachten, die du zu erreichen versuchen kannst – Garantien gibt es aber nicht. Deshalb glauben wir, dass immer mehr Menschen darin investieren werden, diese Erfahrung selbst zu besitzen. Und wir werden zunehmend Videoinhalte sehen, bei denen es nicht nur um Optimierung geht, sondern um Engagement.
Jeroen: Ja, und außerdem hältst du die Leute dadurch länger auf deiner Website, vermute ich. Heute habe ich in einer Facebook-Gruppe jemanden fragen sehen: „Hey, wie kann ich diese ähnlichen YouTube-Videos deaktivieren?“
Chris: Das kannst du nicht, ja.
Jeroen: Wir sehen dieses Problem nämlich auch. Du veröffentlichst im Grunde ein Onboarding-Video oder ein Video, das deine Software erklärt, und direkt danach wird die Konkurrenz abgespielt.
Chris: Ja. Das haben sie vor fünf Monaten geändert. Bei wirklich jedem YouTube-Embed im Internet gilt jetzt: Wenn du die ähnlichen Videos deaktiviert hattest – was vorher möglich war –, sagen sie: „Nein, du bekommst jetzt ähnliche Videos.“ Wenn du weißt, was du tust, kannst du es so einrichten, dass nur deine eigenen Videos angezeigt werden. Wenn du auf die ähnlichen Videos klickst, landest du allerdings wieder bei YouTube.
Chris: Es ist also ein kostenloser Service. Und wann immer du einen Service nutzt, der völlig kostenlos ist, musst du daran denken: Du bist das Produkt. Sie nutzen deinen Traffic auf deiner Website und deine Zuschauer, um mehr Menschen dazu zu bringen, sich Dinge auf YouTube.com anzusehen. Dort können sie ihnen mehr Werbung zeigen und mehr Geld verdienen. So funktioniert das eben. Als sie das geändert haben, hat es mich überhaupt nicht überrascht, dass sie das getan haben, und die Leute waren verärgert. Aber der Service war die ganze Zeit kostenlos. Irgendwann mussten sie Geld damit verdienen. Sie verdienen eine Menge davon, aber so funktioniert das eben.
Jeroen: Richtig. Okay, genug über Videos. Ihr seid jetzt ungefähr 100 Leute, oder?
Chris: Ja.
Jeroen: Ihr habt zu zweit angefangen?
Chris: Ja.
Jeroen: Wie hat sich deine Rolle im Lauf der Zeit verändert, und wie hat sie sich in letzter Zeit verändert? Womit beschäftigst du dich gerade?
Chris: Meine Rolle hat sich enorm verändert. In den Anfangstagen war mein Titel CEO, aber ich war gleichzeitig Blogautor, Support-Mitarbeiter, Social-Media-Manager, Product Designer – einfach alles. Eine der schwierigsten Seiten des Wachstums besteht darin, dass du eine Aufgabe übernimmst, bis du hoffentlich gut darin wirst. Und genau wenn du gut darin wirst, musst du jemanden finden, der sie besser erledigen kann als du – natürlich erst dann, wenn das Unternehmen sich das leisten kann. Das machst du immer wieder und wieder und wieder.
Chris: Du findest also ständig Dinge heraus und übergibst sie dann an jemand anderen. Irgendwann entwickelst du das Vertrauen, dass du genau das tun kannst, und das ist spannend. Gleichzeitig passiert aber noch etwas anderes: Du trägst mehr Verantwortung für die interne und externe Kommunikation und musst langfristiger denken. Das hat mich in den Anfangstagen überrascht. Brendan und ich waren damals nur zu zweit und hatten unglaublich viel Zeit. Wir dachten uns ständig wilde Ideen aus, mit denen wir die Aufmerksamkeit der Menschen gewinnen konnten, oder überlegten, was wir am Produkt weiterentwickeln könnten. Du hast Zeit, und diese Zeit nutzt du für kreatives Denken, Gespräche mit potenziellen Kunden und all solche Dinge.
Chris: Dann wird plötzlich alles wahnsinnig hektisch. Du hast das Gefühl, überhaupt keine Zeit mehr zu haben, und versuchst, versuchst, versuchst, versuchst, irgendwie alles am Laufen zu halten. Und irgendwann hast du – wenn du genug Verantwortung an andere Menschen im Unternehmen abgegeben hast, die diese Dinge besser erledigen können als du – wieder Zeit. Diese Zeit ist tatsächlich unglaublich wichtig, weil du langfristiger denken musst. Du musst wieder mehr Zeit für die Dinge aufwenden, die du am Anfang gemacht hast: mit potenziellen Kunden sprechen, über Veränderungen im Markt nachdenken und all das. Und das ist tatsächlich Arbeit. Es ist dieselbe Arbeit wie am Anfang. Sie fühlt sich nur seltsam an, weil dieser große Übergang stattfindet.
Chris: Heute verbringe ich meine Zeit damit, darüber nachzudenken, wohin sich die Dinge entwickeln, mir anzusehen, was unsere Kunden tun und vor welchen Herausforderungen sie stehen, worüber unsere Partner nachdenken und was andere Unternehmer beschäftigt. Und ich versuche, all das hoffentlich ein Stück einfacher zu machen, indem ich langfristig denke. Dadurch möchte ich auch die kurzfristigen Entscheidungen, die wir treffen müssen, leichter machen.
Jeroen: Du bist also im Grunde dafür verantwortlich, auf Grundlage dessen, was du siehst und hörst, die Strategie zu entwickeln, richtig? Und sie dann an dein Team zu vermitteln.
Chris: Ja.
Jeroen: Wenn ich dich jetzt fragen würde, was dich in letzter Zeit, also in den vergangenen Wochen oder Monaten, nachts wachhält – was wäre das?
Chris: Das ist eine gute Frage. Im Moment schlafe ich ziemlich gut.
Jeroen: Das ist gut.
Chris: Dass meine Kinder mich aufwecken, ist wahrscheinlich der häufigste Grund, warum ich aufstehe. Wir machen gerade viele neue, große und andere Dinge als bisher, was aufregend ist. Ich würde sagen, dass ich den Schlaf verliere, wenn ich mir Sorgen mache, dass wir nicht groß genug denken, oder wenn ich glaube, dass wir bei etwas hinterherhinken werden oder so. Aber heutzutage arbeitet das Unternehmen so fokussiert und klar, und wir haben klare Ziele, klare Verantwortlichkeiten und all das, dass es kurzfristig nicht besonders viel gibt, was mich nachts wachhält.
Jeroen: War das irgendwann anders?
Chris: Oh ja. Oh, natürlich, mein Gott. Es gab Jahre, in denen wir das Geschäft sehr aggressiv vorangetrieben und Geld verloren haben. Da lag ich ständig wach und war extrem gestresst – in den Jahren vor dem Rückkauf. Irgendwann entwickelten wir eine Strategie und sagten: Also gut. Wir werden zunächst aggressiv Geld verlieren, um schneller zu wachsen. Wenn du also jeden Monat über eine langfristige Investition sprichst, aber im Februar 100.000 Dollar Verlust machst und für März einen Verlust von 130.000 Dollar planst, weil du Leute einstellst, mehr Geld für Werbung und andere Dinge ausgibst, dann wird dich das wachhalten.
Chris: Wenn du beim Umsatz hinter deinen Erwartungen zurückbleibst und statt 150.000 Dollar nun 180.000 Dollar im Minus bist, wird all das langsam stressig. Du schaust dann auf diesen Burn und denkst: Moment mal. Wir waren profitabel, wir hätten ewig durchhalten können, und jetzt verlieren wir Geld. Und wenn die Dinge, die wir versuchen, nicht funktionieren, werden wir noch schneller Geld verlieren, was den Stress weiter erhöht. Dadurch richtet sich der Fokus noch stärker auf die kurzfristige Perspektive. Und unsere Fähigkeit, die Arbeit zu machen, von der wir glauben, dass sie unsere beste Arbeit ist, nimmt ab.
Chris: Also ja. Ich hatte Jahre, in denen ich schlecht geschlafen habe und extrem gestresst war. Im Moment führen wir das Unternehmen profitabel und denken langfristig. Das macht es viel leichter, mit Rückschlägen umzugehen.
Jeroen: Ja. Wie glaubst du, bist du von diesem Punkt vor ein paar Jahren dorthin gekommen, wo du heute bist? Was waren die entscheidenden Dinge, die du getan hast, um von dort hierher zu gelangen?
Chris: Der Rückkauf war der erste Schritt, ebenso wie die erneute Ausrichtung aller auf das, was wir taten. Die Aufnahme von Schulden zwang uns dazu, profitabel zu sein. Wir wussten, dass das eine gute Einschränkung sein würde, und sie zwang uns zu Fokus und Priorisierung – das war alles sehr hilfreich. Dadurch veränderte sich auch, wer hier arbeiten wollte, denn einige Leute waren nur wegen eines Exits hier. Im Grunde bekamen sie ihren Exit, also gingen sie. Dann gibt es die Menschen, die wir eingestellt haben und die wegen der Reise hier sind. Dadurch leisten wir bessere Arbeit als je zuvor. Wir veränderten auch die Zusammensetzung des Senior-Management-Teams. Aus einer Situation, in der unklar war, was dieses Team eigentlich sein sollte, wurde ein sehr klares, gut geführtes Team, in dem alle ihre Abteilungen vollständig verantworten. Das veränderte, worüber ich mir Sorgen machte und worüber ich nachdenken konnte.
Chris: Es gibt also eine enorme Liste von Dingen, die sich entwickelt und verändert haben und uns dorthin gebracht haben, wo wir heute stehen. Ja, dadurch kann ich nachts ruhig schlafen. Ich glaube, das ist tatsächlich wichtig, denn genau das ermöglicht es dir auch, über die langfristigen Dinge nachzudenken und mit mehr Zuversicht größere Vorhaben anzugehen.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass du als Gründer irgendwann die Dinge, die du tust und zu diesem Zeitpunkt gut kannst, abgeben und jemanden finden musst, der sie besser macht. Und dass du immer daran arbeiten musst, die nächste Aufgabe zu delegieren. Gibt es an diesem Punkt noch Dinge, von denen du denkst, dass du sie delegieren könntest? Und worum würde es sich dabei handeln?
Chris: Lustig, dass du das sagst. Es gibt definitiv immer etwas, bei dem ich denke: Wie soll ich das delegieren? Niemand sonst kann das. Und sechs Monate später sage ich: Ja, jemand anderes kann das. Ich finde das interessant. Vielleicht hatten wir vor drei Jahren bei Wistia niemanden, dessen Titel Research lautete. Marktforschung, Kundenforschung und die Untersuchung dessen, was unsere Kunden taten, waren also Aufgaben, die sich viele teilten. Aber es fühlte sich so an, als würde ich einen guten Teil meiner verfügbaren Zeit damit verbringen herauszufinden: Was wollen die Menschen eigentlich?
Chris: Mit der Zeit erkannten wir dann, dass wir das tatsächlich strukturieren und daraus eine echte Rolle machen konnten. Es gab Menschen, die das tausendmal besser konnten als ich. Mein Ansatz war sehr unsystematisch, ihrer hingegen sehr methodisch und durchdacht. Heute haben wir, glaube ich, drei oder vier Menschen im Research. Das ist nur ein einfaches Beispiel für etwas, das zunächst nicht delegierbar schien und sich dann als Teil der Aufgaben vieler Menschen herausstellte. Sie konnten es sehr viel besser machen.
Chris: Das passiert, und es passiert immer wieder. Ich glaube, letztlich geht es darum, sich anzusehen, wie man seine Zeit verbringt, und herauszufinden: Delegiere ich Lösungen oder delegiere ich Probleme, die andere lösen sollen? Lange Zeit delegierst du Lösungen, die du selbst entwickelt hast. Dann delegierst du die Probleme, die gelöst werden sollen, und anschließend das Finden der Probleme. Danach delegierst du die Bewertung der gefundenen Probleme. Das geht immer weiter, während das Unternehmen wächst.
Jeroen: Richtig. Der nächste Schritt ist dann die Definition dessen, was überhaupt ein Problem darstellt?
Chris: Genau, ja.
Jeroen: Im Grunde musst du einfach die Gesamtstrategie preisgeben, und dann kannst du das Unternehmen einfach von selbst laufen lassen.
Chris: Ja. Das Lustige ist allerdings: Selbst wenn du Teile der Strategie preisgibst, bekommst du am Ende mehr Einfluss auf die Leute, die sich eingehender mit den Dingen beschäftigen, die daraus zurückkommen. Die Entscheidungen, die du triffst, sind dadurch grundsätzlich langfristiger ausgerichtet. Das hilft dir – zumindest mir geht es so –, Höhen und Tiefen viel leichter auszuhalten und viel mehr Vertrauen in die Richtung zu haben, in die wir uns bewegen. Wir haben eine Menge Konkurrenz, und du wirst sehen, wie sie Dinge tun, die etwas ähneln, das wir gerade gemacht haben. Aber dann schaust du ein bisschen genauer hin und fragst dich: Verstehen sie, was wir tun, oder nicht? Und dann denkst du: Ah, so wie sie es angehen, wissen sie nicht, was sie tun. Wir wissen, was wir tun, und wir wissen, wohin wir langfristig wollen. Dadurch kannst du am Ende an einem ganz anderen Punkt landen.
Chris: Aber ohne diese Zeit, ohne das Team, ohne das Talent der Menschen um dich herum und ohne diesen Prozess könntest du das nicht tun. Es ist einfach sehr viel schwieriger, diese langfristige Vision aufzubauen, die von dem, was gerade passiert, tatsächlich angetrieben, aktualisiert und weiterentwickelt wird.
Jeroen: All die Dinge, die du tust – wofür machst du das, was gibt dir zu diesem Zeitpunkt Energie? Hat sich das im Laufe der Zeit verändert, oder ist es immer noch dasselbe?
Chris: Ich schöpfe Energie aus der Zusammenarbeit mit großartigen Menschen, und ich schöpfe Energie daraus, Kunden zu begeistern. Ich schöpfe Energie daraus, kreative Lösungen für Probleme zu finden. Für mich bedeutet das: Lösungen, die noch niemand zuvor umgesetzt hat. Das hat sich eigentlich nicht verändert. Es geht nur um die Mischung der Dinge und um die Größe der Probleme. Die Probleme, die wir lösen, sind größer als früher, aber es fühlt sich ähnlich an wie damals, als wir zehn Leute waren.
Jeroen: Aber es ist vermutlich etwas abstrakter. Es ist nicht mehr so direkt, dass ein Kunde sagt: Ich habe dieses Problem, und du löst es für ihn. Du gehst das Ganze auf einer viel höheren Ebene an und betrachtest dann die gesamte Breite deiner Kunden, um zu sagen: Das ist ein großes Thema, an dem wir arbeiten sollten. Habe ich das richtig ausgedrückt?
Chris: Ja, genau.
Jeroen: Ihr sitzt also in Cambridge, Massachusetts, hast du gesagt?
Chris: Ja.
Jeroen: Gibt es dort noch andere coole Start-ups, die wir kennen sollten?
Chris: Ja, jede Menge. Das ist schon lustig. Hier gibt es viele Unternehmen aus den Bereichen B2B-Marketing und SaaS. Da wäre zum Beispiel Appcues ganz in der Nähe. Die sind wirklich großartig und machen viel Spaß. Jonathan, ihr Gründer, hat im ersten Jahr seiner beruflichen Laufbahn bei Wistia gearbeitet, deshalb ist es großartig zu sehen, wie erfolgreich sie sind. Help Scout war lange Zeit hier und ist auch weiterhin präsent. Litmus, Insight Squared und natürlich HubSpot sind ebenfalls hier. Ja, es gibt hier jede Menge Unternehmen mit klugen, talentierten Menschen.
Jeroen: Warum glaubst du, dass es hier so viel mehr Tech gibt? Hat das mit der Universität zu tun?
Chris: Ich habe das Gefühl, dass die Leute immer gesagt haben, die Investoren in Boston seien konservativer. Bei vielen SaaS-Unternehmen kann man anhand der Unit Economics eine so gründliche Analyse durchführen, dass dieses Modell meiner Meinung nach ziemlich gut zu dieser Investorenbasis passt. Es gibt hier auch einige Consumer-Unternehmen, die sehr erfolgreich geworden sind. Eigentlich sogar eine ganze Reihe, zum Beispiel TripAdvisor, Kayak, Wayfair und Simply Safe. Sie alle haben Unglaubliches erreicht. Ich glaube, dass die Mischung der Investoren einfach gut zu SaaS passt, und im SaaS-Bereich gibt es viel Marketing. Das ist auch HubSpot und Constant Contact zu verdanken. Hier gibt es einfach eine Menge interessanter MarTech-Unternehmen.
Chris: Ja. Das ist die beste Vermutung, die ich dazu habe. Wenn du eine bessere hast, würde ich sie gerne hören.
Jeroen: Nein, ich bin natürlich nicht in Boston tätig. Wenn ich Boston von hier aus betrachte, wirkt es wie ein Ort mit vielen klugen Menschen, großen Universitäten, hervorragenden Forschungseinrichtungen und all dem. Es scheint irgendwie logisch, dass es dort mehr analytisch ausgerichtete Tech-Unternehmen und mehr B2B gibt. Über die konservativeren Investoren hatte ich noch nie nachgedacht, aber es klingt nach einer plausiblen Erklärung.
Chris: Darüber sprechen die Leute hier, wenn sie sich über Dinge beschweren – denn natürlich beschweren sich die Leute. Dann heißt es: Ja, sie sind sich nicht so sicher, sie wollen kein Risiko eingehen? Na gut. Es ist einfach das, was ich als Beschwerde mitbekomme.
Chris: Wir haben weder hier noch anderswo Venture-Kapital aufgenommen, deshalb bin ich einen Schritt von all dem entfernt.
Jeroen: Ja, natürlich. Ich werde also langsam zum Ende kommen. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden?
Chris: Das ist eine gute Frage. Welches ist das letzte Buch, das mir wirklich gefallen hat?
Jeroen: Und warum hast du es gelesen?
Chris: Warum habe ich es gelesen? Ich habe vor Kurzem Shoe Dog von Phil Knight gelesen, dem Gründer von Nike.
Jeroen: Tolles Buch.
Chris: Ja. Ich fand es wirklich großartig und war einfach begeistert davon, hinter die Kulissen zu schauen und zu sehen, wie Unternehmen aufgebaut werden. Das ist ziemlich relevant für das, was ich mache. Es sind einfach ganz normale Menschen, die Dinge ausprobieren. Ich habe das Gefühl, dass wir so oft die Geschichte verpassen, die uns den vollständigen Kontext dazu gibt, wie ganz normale Menschen versuchen, Dinge herauszufinden. Meistens sind es extreme Ausdauer, ein wirklich einzigartiges Gründungsteam, der richtige Zeitpunkt für den Markt oder was auch immer. Und dann gibt es Menschen, die das glücklicherweise herausfinden und erkennen: Wow, das mache ich wirklich gerne, das kommt am Markt an. Ich wäre verrückt, wenn ich das aufgeben würde. Ich liebe solche Geschichten.
Chris: Ich habe vor Kurzem auch How to Change Your Mind von Michael Pollan gelesen, ein Buch über Psychedelika, und das war unglaublich interessant. Wenn du dich auch nur ansatzweise dafür interessierst – was mir bei mir selbst gar nicht bewusst war –, ist das ein sehr, sehr interessantes Buch. Er spricht darin über die Auswirkungen auf das Gehirn und darüber, wie die Gehirne von Kindern und sehr kleinen Kindern funktionieren – als wären sie auf LSD. Außerdem beschreibt er einige psychedelische Erfahrungen, die er selbst gemacht hat. Das ist derselbe Autor, der The Omnivore’s Dilemma geschrieben hat, aber ich konnte dieses Buch einfach nicht aus der Hand legen. Ich fand es wirklich, wirklich interessant.
Jeroen: Ja, ich lese gerade ein Buch über ein ähnliches Thema, allerdings muss ich sagen, dass es etwas theoretischer ist. Behave.
Chris: Okay.
Jeroen: Ich weiß nicht, ob du davon gehört hast. Es ist von Robert Sapolsky.
Chris: Okay.
Jeroen: Es ist etwas anspruchsvoll, deshalb tue ich mich gerade damit schwer, obwohl ich einen medizinischen Hintergrund habe. Ich lese es und denke eigentlich ununterbrochen nach.
Chris: Ist es sehr dicht geschrieben?
Jeroen: Vor allem, weil ich davor ebenfalls Shoe Dog gelesen habe – und Shoe Dog war großartig. Man konnte es einfach durchlesen. Es ist wahrscheinlich die menschlichste Unternehmergeschichte, die ich je gelesen habe, allein schon wegen der Art, wie er sie geschrieben hat, und wegen all der Details. Es war großartig. Danach habe ich mich an dieses ausgesprochen theoretische Buch gemacht, das sehr interessant ist, aber ein bisschen anstrengend.
Chris: Ja, ich verstehe dich.
Jeroen: Nun zu den letzten beiden Fragen. Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du angefangen hast?
Chris: Es gibt vieles, von dem ich mir wünschte, ich hätte es gewusst, als ich angefangen habe. Ich versuche, eines auszuwählen. Ich glaube, das Wichtigste, was ich im Laufe der Jahre gelernt habe, ist, dass du deine Mitgründer mit Bedacht auswählen musst und in diese Beziehung investieren musst, als wäre sie eine Ehe. Du musst schwierige Probleme ansprechen, Erfolge feiern und klar darüber sein, wie ihr die Anteile aufteilt. Ich habe immer wieder erlebt, wie viele andere Freunde und Gründer die Bedeutung dieser Beziehungen aus den Augen verlieren, während sie ihre Unternehmen aufbauen, oder wie sie jemanden treffen, den sie seit zwei Wochen kennen, und dann mit dieser Person ein Unternehmen gründen. Und ich glaube, du lässt dich auf eine lange Reise ein. Selbst Unternehmen, die glauben, sie würden schnell verkauft werden, sollten sich eines klar machen: Es gibt nie eine Garantie, dass du schnell verkaufst. Schnell bedeutet fünf Jahre.
Chris: Wenn du also nicht wirklich das Gefühl hast, dass du deine gesamte Zeit mit jemandem verbringen möchtest, mit dieser Person durch einige der schwierigsten und freudigsten Momente deines Lebens gehen willst, und du das nicht ernst nimmst, kann dich das später leicht zu Fall bringen. Ich glaube, dass wir in dieser Hinsicht in den Anfangstagen großes Glück hatten. Wir haben gesagt, dass unsere Freundschaft wirklich wichtig ist. Wir haben sie an erste Stelle gesetzt. Wir haben tatsächlich in sie investiert und gelernt, wie man schwierige Gespräche führt. Dadurch sind wir immer auf derselben Wellenlänge, arbeiten an den richtigen Dingen und können gemeinsam großartige Arbeit leisten. Dafür fühle ich mich sehr, sehr glücklich. Ich glaube, wir hätten früher darin investieren können. Aber wenn ich noch einmal von vorn anfangen würde, würde ich jedem Gründer sagen, dass er sich dazu einige Fragen stellen sollte.
Jeroen: Ja, dem stimme ich definitiv zu, denn das ist der Kern von allem, oder? Du kannst eine großartige Idee haben, aber am Ende sind es zwei oder drei Menschen, die anfangen und zusammenarbeiten. Wenn das scheitert, kannst du eine großartige Idee haben und davon sprechen, ein großartiges Team aufzubauen und all das – es wird trotzdem schwierig.
Chris: Absolut.
Jeroen: Zum Schluss noch eine etwas ähnliche Frage: Was ist der beste Business-Ratschlag, den du je bekommen hast?
Chris: Das ist lustig. Die Antwort hat sich gerade geändert. Ich denke immer, ich hätte den besten Ratschlag bekommen, und dann stehen wir vor einer neuen Herausforderung und ich bekomme wieder den besten Ratschlag.
Jeroen: Wegen der Herausforderung. Ich verstehe dich.
Chris: Ja. In den Anfangstagen solltest du nichts anfangen, für das du nicht völlig brennst. Es ist einfach zu leicht aufzugeben, und wenn es zu viele Herausforderungen gibt und du blindes Vertrauen brauchst, musst du wirklich völlig darauf fixiert sein, das Problem zu lösen. Irgendwann hat mir mein Vater, glaube ich, einen guten Rat gegeben. Ich erzählte ihm von unseren Träumen für Wistia und sagte, unser Traum sei es, auf 60.000 Dollar Umsatz im Jahr zu kommen, weil Brendan und ich dann jeweils 30.000 Dollar verdienen und davon leben könnten. Mein Vater meinte: Hör zu, wenn du mit dieser Sache richtigliegst, wird sie viel größer werden als das. Ihr müsst euch auf Erfolg vorbereiten und euch das gut durch den Kopf gehen lassen. Was würdet ihr tun, wenn das erfolgreich wäre? Welche Schritte könntet ihr unternehmen, und zu welchen Dingen würdet ihr Nein sagen?
Chris: Es war lustig, denn in den ersten Jahren standen wir tatsächlich vor einigen ziemlich großen Entscheidungen, bei denen wir zu einigen riesigen Kunden und auch zu manchen Angel-Investoren und anderen Dingen Nein gesagt haben. Wir versuchten, es so zu betrachten: Wenn wir erfolgreich sind und das in fünf Jahren immer noch machen, werden wir dann Kunden haben wollen, die nicht wirklich zu uns passen? Werden wir Angel-Investoren haben wollen, die offenbar nicht auf einer Linie mit uns liegen? Damals fühlten sich diese Entscheidungen schwer an, und im Rückblick waren es einige der besten Entscheidungen, die wir getroffen haben – allein deshalb, weil wir versucht haben, uns vorzustellen: Wenn wir das tatsächlich machen und wirklich erfolgreich sind, werden wir noch lange mit dem Gewicht dieser schlechten Entscheidungen leben müssen. Dieser Rat erwies sich als wirklich gut.
Jeroen: Großartig. Noch einmal vielen Dank, Chris, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war wirklich schön, dich dabeizuhaben.
Chris: Danke, dass du mich eingeladen hast.
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