Chris Savage de Wistia
Episodio 029 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada tres semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
En este vigesimonoveno episodio, hablé con Chris Savage, cofundador de Wistia, una plataforma líder de vídeo para profesionales del marketing y las ventas.
Antes de fundar Wistia, Chris trabajó como editor de un documental que acabó ganando un premio Emmy. Después lanzó Wistia con su mejor amigo, convencido de que un equipo pequeño podía hacer algo realmente importante.
Juntos vieron el potencial del vídeo y crearon un sitio web de competición para cineastas. Finalmente, lo transformaron en una plataforma de vídeo que ayuda a las empresas a trabajar de forma eficaz con el vídeo.
Hablamos de cómo hicieron crecer Wistia de 2 a unas 100 personas, de cómo rechazaron ofertas de adquisición y optaron por conseguir financiación mediante deuda, de cómo evolucionó el papel de Chris con el tiempo y de por qué no deberías hacer nada si no te apasiona por completo.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Chris. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Chris: Gracias por invitarme.
Jeroen: Eres cofundador de Wistia. Para quienes todavía no conozcan Wistia —aunque imagino que no serán muchos—, ¿a qué os dedicáis?
Chris: Somos una empresa con sede en Cambridge, Massachusetts, y tenemos una plataforma que ayuda a la gente a hacer mejor marketing y vender mejor con vídeo. Nuestro producto principal, Wistia, lo lanzamos hace mucho tiempo y te permite controlar y medir básicamente toda la experiencia de vídeo de tu sitio web, para que tus vídeos sean más eficaces. También puedes entender mejor su impacto en tu audiencia.
Chris: También tenemos un producto llamado Soapbox, que es una extensión de Chrome que permite crear vídeos. Es algo muy sencillo: grabas tu webcam y tu pantalla al mismo tiempo y después puedes crear transiciones fluidas entre ambas. Así puedes hacer que algo parezca profesional con mucha facilidad.
Jeroen: Sí. Si lo entiendo bien, lo que hacéis, en esencia, en lugar de insertar YouTube en tu sitio web, es crear algo que encaja mejor con las necesidades de los profesionales del marketing y las ventas; algo con lo que pueden ver exactamente quién ha visto qué y cuándo. ¿Qué más hace?
Chris: Exactamente. Hacemos seguimiento de cómo ve cada visualizador cada vídeo, segundo a segundo: qué partes se salta y cuáles vuelve a ver. Así obtienes una imagen de cómo responde tu audiencia en general, lo que puede ayudarte a hacer que el contenido sea más eficaz en el futuro. Tomamos esos datos y los introducimos en otras plataformas de marketing. Por ejemplo, nos integramos con HubSpot. Eso significa que puedes llevar tus datos de visualización a HubSpot y entender cuáles de las personas de tu base de datos de leads están viendo realmente tus vídeos. Así puedes crear automatizaciones y cosas por el estilo.
Chris: Como estamos tan centrados en ayudarte a ti y a tu sitio web, nuestro reproductor es el que carga más rápido de todo internet. Trabajamos muchísimo para que obtengas los beneficios de SEO que YouTube no te da. Por ejemplo, cuando insertas un vídeo de YouTube en tu sitio web, lo que estás haciendo en la práctica es crear un enlace a la página de YouTube. Eso significa que, si tienes términos clave o temas que la gente busca y que son muy importantes para tu empresa, estás enfrentando tu propia página a esa página de YouTube. Y adivina qué: YouTube hace un SEO increíble, así que siempre te va a ganar.
Chris: Por eso tienes que pensar en el poder del vídeo. ¿Cuál es tu estrategia? Si tu estrategia consiste en atraer tráfico a tu sitio web, probablemente querrás algo como lo que ofrecemos nosotros, que te da más control. Seguirás poniendo tu contenido en YouTube, pero lo colocarás en la parte superior del canal de venta. Si estás apostando exclusivamente por los medios y solo intentas conseguir visualizaciones en YouTube para generar ingresos publicitarios o algo parecido, no querrás usar algo como Wistia.
Jeroen: Sí. Básicamente, se trata de crear algo mejor para los profesionales del marketing y las ventas. ¿Era esa la idea inicial con la que empezasteis o ha ido evolucionando con los años?
Chris: Oh, no. No, siempre supimos que queríamos centrarnos en el vídeo. Cuando empezamos, lo hicimos porque vimos que la tecnología detrás del vídeo online estaba cambiando drásticamente. Antes era muy complicado y tenías que ser técnico para conseguir que el vídeo online funcionara, pero muy pronto, gracias a algunas herramientas de código abierto, iba a resultar muy fácil.
Chris: Pensamos que esto podía representar una gran oportunidad para el vídeo en internet, y la idea inicial que tuvimos fue crear un sitio web de competición para cineastas. Íbamos a intentar que una empresa, como una gran marca, patrocinara una competición en la que los cineastas pudieran crear un anuncio, un tráiler, un episodio de algo o lo que fuera. Intentaríamos conectar a cineastas y marcas, con la esperanza de que los cineastas obtuvieran mucha publicidad si ganaban la competición. Las marcas conseguirían mucha buena voluntad porque la gente participaría en la competición.
Chris: Nos entusiasmaba la idea, pero después de unos meses nos dimos cuenta de que no teníamos ningún contacto en las marcas. Iba a ser muy difícil. Era un problema de mercado bilateral. Así que, tres meses después de fundar la empresa, estuvimos probando distintas cosas, y tardamos aproximadamente un año en darnos cuenta de que las empresas también iban a empezar a usar el vídeo. Valoran su tiempo y están dispuestas a gastar dinero para resolver problemas. Quizá deberíamos centrarnos en eso.
Jeroen: Sí, tiene sentido. Es como si antes no hicierais nada con vídeo y, en algún momento, os dierais cuenta de su potencial y empezarais Wistia.
Chris: Sí. Mi padre es profesor de informática en Brown University y siempre ha sido un gran early adopter. Así que crecí rodeado de tecnología. Tener un reproductor de DVD el mismo día que salía al mercado, o conseguir Microsoft Flight Simulator el día de su lanzamiento, y todas esas cosas. Recuerdo cuando tuvimos internet en cuarto curso y me quedé completamente fascinado. Pasaba todo el tiempo que podía conectado. Luego, en la universidad, acabé centrándome en el cine y el vídeo, y mi sueño era hacer películas. Así que, al final, creo que esas dos cosas se combinaron para dar lugar a Wistia.
Jeroen: Sí.
Chris: Es curioso, porque incluso hoy, el año pasado creamos una pieza de contenido enorme llamada 1-10-100, que es un documental de larga duración dividido en cuatro partes. Dura una hora y 42 minutos. Ha sido muy divertido hacerlo, ha tenido una acogida muy buena y acaba de ganar un Webby. Es como: «Vaya, esto es lo que soñaba con hacer hace 15 años». Lo que no imaginaba era que ocurriría de esta manera.
Jeroen: Básicamente, varias piezas han encajado en cuanto a tus antecedentes y tus pasiones. Parece que hay un gran encaje entre fundador y startup.
Chris: Sí. Además, mi cofundador y yo éramos mejores amigos antes de crear la empresa, y hemos seguido siendo mejores amigos. Nos encanta trabajar juntos y nos encanta el proceso de intentar resolver problemas difíciles. Eso es lo que nos entusiasma. Es curioso, porque incluso durante el primer año no ganamos nada de dinero. Vivíamos prácticamente de nada, porque estábamos en una casa enorme en la que vivía un millón de personas, y aun así lo pasamos realmente mal durante muchos años. Pero aunque no ganábamos dinero, o después solo cantidades minúsculas —hubo un momento en que no podíamos permitirnos una impresora nueva—, nos encantaba el reto.
Chris: Lo bueno es que en junio llevaré casi 13 años haciendo esto y los retos siguen siendo súper divertidos. Así que siento que tuvimos mucha suerte al descubrir bastante pronto que nos gusta resolver este tipo de problemas, que nos gusta pensar de forma creativa y que nos gusta estar al mando para poder equivocarnos sin que pase nada, y que podemos intentar crear un lugar donde otras personas también sientan que pueden innovar y se las anime a hacerlo. Así que sí, me siento muy afortunado.
Jeroen: De acuerdo. Estoy viendo tu perfil de LinkedIn y parece que solo tuviste un trabajo antes de este, ¿durante unos tres años? ¿Es correcto?
Chris: Sí, sí.
Jeroen: Y era en el mundo del cine.
Chris: Así es.
Jeroen: Qué bien. ¿Cómo fue exactamente el salto de ser editor en Big Orange Films a crear tu propia empresa?
Chris: Fue interesante. Aquella empresa, Big Orange Films, hizo este documental, y yo empecé a trabajar en él como becario. Así que nunca gané mucho dinero allí; era muy, muy poco. Éramos un equipo diminuto y, aunque empecé como becario, en aquella época, para editar, primero había que grabarlo todo. Grabábamos en cintas DV, pero no querías reproducirlas demasiadas veces en el reproductor porque acababan estropeándose. Así que cada vez que grabábamos una entrevista o algo parecido, lo copiábamos a VHS. Yo cogía el VHS, lo volvía a ver una y otra vez y transcribía todas las entrevistas. Hice aquello manualmente durante todo un verano.
Chris: Después cogimos las entrevistas y empezamos a intentar montar la historia a partir de aquellas transcripciones, y yo no terminaba de marcharme. Estaba en la universidad mientras hacía ese trabajo, y me parecía muy divertido, así que acabé grabando entrevistas, editando y siendo uno de los productores de aquel proyecto. La verdad es que nos fue muy bien. Ganamos un Emmy y todos esos festivales de cine, y fue increíble formar parte de un equipo tan pequeño y ver lo que éramos capaces de hacer. En esencia, éramos tres o cuatro personas trabajando de verdad en aquella película y, aun así, con esas tres o cuatro personas conseguimos hacer algo que gustó mucho.
Chris: Cuando nos lanzamos con Wistia, tenía la confianza de que un equipo pequeño podía hacer algo importante. Ni se me pasó por la cabeza que Brendan y yo no fuéramos a tener éxito, porque pensaba: bueno, si pudimos trabajar en aquella película durante un tiempo, también podemos hacer esto. Además, aquella ni siquiera era mi película y yo estaba intentando convencer a otra persona de que las cosas que yo consideraba mejores eran las que debíamos hacer. En este caso era como: bueno, Brendan y yo estaremos al mando. Podemos hacer lo que queramos, no hay nadie que nos detenga. Probablemente será muy divertido, y dábamos por hecho que tendríamos éxito. De hecho, pensábamos que tendríamos éxito en seis meses y que venderíamos la empresa, y obviamente eso no ocurrió.
Chris: Pero sí, fue una transición interesante. Una parte fue realmente fácil y otra fue muy, muy, muy difícil, porque estábamos haciendo algo completamente nuevo, averiguándolo todo por nuestra cuenta, y las cosas avanzaban mucho más despacio. Tardaron mucho más de lo que pensaba.
Jeroen: Si lo he entendido bien, tu motivación inicial para crear Wistia era trabajar con un equipo pequeño, hacer algo que tuviera éxito y venderlo. ¿Cómo ha evolucionado eso entretanto? ¿Cómo ves la construcción de Wistia ahora mismo?
Chris: Sí. Ese era el objetivo inicial: el motivo de crear la empresa era venderla en seis meses. Después de un año sin avanzar demasiado, pero disfrutándolo mucho, y unos cuantos años más tarde, tras conseguir financiación de business angels, captar clientes y seguir siendo muy pequeños pero disfrutándolo muchísimo, las cosas empezaron a cambiar. Empezamos a darnos cuenta de que no se trataba del final. Para nosotros, no se trataba solo del resultado de vender una empresa o algo parecido. En realidad, la parte divertida era el viaje de construirla.
Chris: En 2017 nos enfrentamos a una decisión muy importante, porque tres empresas distintas intentaban adquirir Wistia al mismo tiempo. Cuando diriges una startup tecnológica, la gente investiga y hay muchas maneras diferentes de acabar siendo adquirido. Siempre habíamos ignorado a todas esas personas que se interesaban por nosotros. Pero en 2017 la empresa tenía probablemente 80 personas. Habíamos estado esforzándonos muchísimo por aumentar los ingresos y, en realidad, actuábamos como si hubiéramos conseguido mucho dinero. Nunca habíamos recaudado tanto. Solo hicimos dos rondas con business angels y recaudamos un millón de dólares, pero nos habíamos vuelto rentables y habíamos guardado dinero, así que reinvertíamos todo en crecer.
Chris: Cuando aparecieron esas empresas interesadas en adquirirnos, Brendan y yo empezamos a hablar con ellas y, finalmente, recibimos algunas ofertas y nos encontramos sentados frente a una de ellas, pensando: «Vaya, quizá deberíamos vender la empresa». Fue interesante, porque cuando te enfrentas a una decisión así piensas: para eso creamos la empresa. Por eso la mayoría de la gente, cuando habla de montar startups, no habla del viaje que va a emprender. Habla de la salida. Consigues financiación para que te adquieran.
Chris: Así que estábamos allí, frente a aquella oferta de adquisición, y nos dimos cuenta de que, si vendíamos la empresa, intentaríamos cumplir nuestro periodo en la empresa que nos comprara —que iba a ser de dos años— y después probablemente nos iríamos, volveríamos a trabajar juntos y crearíamos algo nuevo. Teníamos una idea del sector en el que trabajaríamos, porque sentíamos que había otros problemas que queríamos resolver y que aún no habíamos resuelto. Pero, cuando pensamos en el tipo de cultura que querríamos construir, en el tipo de marca y en las personas que querríamos contratar, nos dimos cuenta de que intentaríamos reconstruir Wistia.
Chris: Fue curioso, porque pensábamos reconstruir Wistia y empezamos a preguntarnos: ¿qué le pasa ahora a Wistia? ¿Por qué estamos pensando siquiera en venderla? Y nos dimos cuenta de que en aquel momento éramos infelices y de que no estábamos contentos con la forma en que dirigíamos la empresa; las decisiones que tomábamos no estaban suficientemente enfocadas en el largo plazo. No estábamos asumiendo los riesgos creativos adecuados.
Chris: Así que lo que acabamos decidiendo fue no vender. Pero, en cuanto decidimos no hacerlo, dejamos de estar alineados con nuestros inversores ángeles. Solo habíamos recaudado 1 millón de dólares, pero ellos habían invertido ese millón, y los inversores ángeles esperan ganar dinero. Así que, obviamente, querían que vendiéramos. También habíamos concedido opciones sobre acciones a nuestros empleados. Así que también les dijimos: estas opciones sobre acciones son para cuando la empresa se venda; por tanto, si no vamos a vender, tendremos que hacer algo.
Chris: Eso fue en junio de 2017, y decidimos que lo que queríamos hacer era cerrar un acuerdo para recuperar el control total de la empresa, conseguir un retorno para todos y dejar claro que nuestro objetivo era construir una empresa duradera. Así que acabamos consiguiendo financiación mediante deuda, porque no habíamos estado gestionando bien la empresa. Lo habíamos reinvertido todo en el crecimiento de los ingresos, así que no teníamos efectivo. Acabamos recaudando 17,3 millones de dólares en deuda y utilizamos ese dinero básicamente para hacer una oferta a todo el mundo: si vendíamos la empresa a nuestros inversores ángeles y al equipo, todos podrían obtener liquidez. Después les dijimos a todos que lo que íbamos a hacer era devolver la empresa a la rentabilidad. Les dijimos que nos centraríamos en el largo plazo y que haríamos un trabajo creativo. Ahí es donde hacemos nuestro mejor trabajo y, si no sale bien, Brendan y yo habremos asumido ese riesgo, pero habremos cuidado del resto, porque ellos habrán obtenido un retorno, y nosotros ya veríamos qué hacer.
Chris: Pero nos sentíamos cómodos con la decisión, porque se parecía a fundar la empresa en primer lugar: volver a apostar por nosotros mismos. Y cerramos ese acuerdo en noviembre de 2017.
Jeroen: ¿Cuántos de los inversores ángeles y empleados querían realmente recuperar su dinero en ese momento?
Chris: Fue una combinación interesante. Algunos ángeles vendieron toda su participación y otros, solo una parte. Un par de ellos no querían vender nada. Eso es, por supuesto, lo gracioso de los inversores ángeles. Hay que tener bastante dinero para ser un inversor ángel, así que cuando alguien vuelve y te dice: «Aquí tienes algo de dinero», responden: «Bueno, en realidad no lo necesito». Y tú piensas: «Genial».
Chris: Con los empleados, pusimos en marcha un programa de reparto de beneficios. Les dijimos: si todavía tienes opciones sobre acciones, perfecto. Pero esa será la forma en que recibirás incentivos; y, si no tienes opciones sobre acciones, participarás en el reparto de beneficios. Para la mayoría de las personas, era mejor vender sus acciones y, además, participar en el reparto de beneficios, y salió increíblemente bien. No puedo ni explicar lo bien que salió. Aunque supongo que sí puedo, ya que estamos hablando de ello.
Chris: Pero lo curioso fue que, en cuanto pasamos al reparto de beneficios, las cuentas de la empresa se volvieron mucho más reales para todos. Siempre habíamos compartido nuestras cuentas con el equipo de forma mensual, y la primera vez que Heather, mi vicepresidenta de finanzas, se levantó y dijo: «De acuerdo, aquí están las cifras. Así nos ha ido; este ha sido nuestro nivel de rentabilidad. ¿Alguien tiene alguna pregunta?». Se levantaron un montón de manos y la gente empezó a preguntar: «¿Por qué estamos gastando tanto dinero en esto? ¿Por qué no estamos gastando suficiente en aquello?»
Chris: Básicamente, podías ver que la forma de gestionar la empresa tendría un impacto muy directo en ti, y cuando estás construyendo una empresa para venderla, todo es difuso. ¿Vas a obtener una valoración equivalente a 4 veces tus ingresos, o a 10 o 100 veces? Bueno, depende del tamaño que tengas, de lo rápido que crezcas y del mercado al que te dirijas. Hay muchísimos factores. Así que es imposible entender el valor. En cambio, con el reparto de beneficios, es algo perfectamente posible y muy fácil de borrar.
Chris: Así que realmente alineó a la empresa. El año pasado, 2018, fue increíble. Acabamos creciendo más rápido de lo esperado, siendo más rentables de lo esperado, y todo se debió a que el equipo se entusiasmó, se alineó y se centró. Trabajamos en las cosas adecuadas. Fue genial ver que funcionaba.
Jeroen: En todo este tiempo, no habéis obtenido financiación de capital riesgo, ¿verdad? ¿Es una decisión consciente?
Chris: Sí, es una decisión muy consciente. Nunca tuvimos financiación de capital riesgo, y la razón es que nos preocupaba que los incentivos no estuvieran alineados. Si analizas las cuentas del capital riesgo, el funcionamiento es el siguiente: las personas que gestionan el fondo de capital riesgo cobran una comisión por gestionarlo, pero después se quedan con un porcentaje de los retornos y tienen un horizonte temporal muy largo, lo cual suele ser positivo: más de 10 años, normalmente entre 10 y 14 años para un fondo en fase inicial.
Chris: Así que la forma en que los inversores de capital riesgo ganan mucho dinero es creando fondos muy grandes y viviendo de las comisiones de gestión. Mientras parezca que sus empresas están funcionando bien, pueden captar otro fondo más grande, y la gente cree que están haciendo un buen trabajo, aunque todavía no hayan obtenido retornos. Esa es la primera parte.
Chris: La segunda parte es que el funcionamiento de los fondos exige que haya unas pocas empresas que devuelvan el fondo entero, con un retorno muy superior a 10 veces: por ejemplo, 20 o 100 veces. Sin eso, normalmente no vas a tener un fondo con buenos retornos. Por eso, los inversores de capital riesgo tienen incentivos para animar a todas las empresas a convertirse en empresas de 100 veces. Eso parece algo positivo si eres emprendedor, hasta que diriges una empresa y te das cuenta de que podrías obtener un retorno de 10 veces, o de 8, o de que simplemente te encanta lo que haces, o quieres tener más paciencia, o lo que sea, y a un inversor de capital riesgo eso no le gusta. Normalmente, no le resulta útil.
Chris: Así que te animan a gestionar la empresa lo más rápido posible, mientras tú piensas: tengo algo valioso. Quizá esto podría ser una empresa de 20 millones de dólares que me encantaría dirigir, con productos y clientes excelentes y una gran experiencia para mi equipo. Además, tendría un gran impacto en mi comunidad. Pero, para los inversores de capital riesgo, todo eso es básicamente irrelevante. Por eso siempre intentamos proteger nuestras opciones y sentíamos que, si aceptábamos esas condiciones, estaríamos renunciando a lo que estábamos construyendo. Si lo hubiéramos hecho, creo que habríamos fracasado, porque habríamos presionado demasiado en algunos momentos que podrían habernos roto, en lugar de aprovechar la ventaja de poder ser más pacientes y pensar más a largo plazo.
Jeroen: Sí. Así que tú y tu cofundador estáis en esto a largo plazo.
Chris: Ah, sí.
Jeroen: Quería preguntarte: dentro de 10 años, ¿todavía te ves trabajando en Wistia?
Chris: Absolutamente.
Jeroen: Genial. Si estás pensando a tan largo plazo, ¿hacia dónde ves que se dirige tu empresa durante ese período? ¿Cómo ves el futuro del vídeo para el marketing y los profesionales de ventas?
Chris: Creo que hay muchísimo por hacer. Es muy interesante, porque el mercado es enorme y todavía hablamos con todo un segmento del mercado. Parece una locura, pero apenas están empezando a utilizar el vídeo, porque creo que el vídeo puede dar mucho miedo. La gente me dice: «El vídeo puede tener un impacto enorme en tu marca, pero también puede perjudicarte mucho, ¿verdad?». Y yo respondo: «Sí, si haces un vídeo realmente malo, parecerás un chiste. Si haces un vídeo increíble, quedarás de maravilla». Y eso ahuyenta a mucha gente, hasta que aparece una persona en la organización que dice: «Creo que tenemos que hacerlo», o «Confío en mí mismo», o «Confío en esta productora externa», o «Creo que a nuestro mercado le gustará un vídeo auténtico», o lo que sea. Entonces esa persona se arriesga y funciona.
Chris: Así que ha ocurrido algo interesante en nuestro mercado: en realidad ha ralentizado el crecimiento del mercado a largo plazo, lo que parece algo negativo, pero nosotros somos tan pacientes que, para nosotros, ha sido fantástico. Todavía hay muchísima gente que tiene que aprender a usar bien el vídeo y a sentirse segura delante de la cámara. Intentamos ayudarles con cosas como Soapbox, y creo que veremos más tecnología que ayude a crear vídeos con un aspecto profesional.
Jeroen: Exacto. Entonces os estáis alejando un poco de la distribución y la analítica, y os estáis orientando más a ayudar con la producción.
Chris: Eso forma parte de ello. Creo que estamos avanzando en esa dirección. Creo que veremos a muchísimas empresas intentar crear productos que ayuden con la producción de vídeo, y que ofrecerán una creación de vídeo más automatizada, edición automatizada y filtros automatizados. Vamos a ver muchísimas más opciones para personas que nunca han creado un vídeo; probarán esos productos, verán el vídeo y se preguntarán: «¿Creo que está bien o no?». Creo que veremos mucho más de eso. Apenas estamos empezando a explorar ese terreno.
Chris: Además, creo que va a cambiar la forma en que se usa el vídeo en este ámbito, porque hoy Wistia se centra principalmente en ayudar a la gente con el vídeo de su sitio web, y resulta que, si no tienes ningún vídeo en tu sitio web, probablemente estás desaprovechando una oportunidad. Vivimos en un mundo en el que las expectativas han cambiado: hay gente que quiere leer, gente que quiere ver cosas y gente que quiere escuchar cosas. Así que, si no ofreces una forma de ver contenido a quienes quieren ver algo, pasarán a lo siguiente; tienes que darles esa opción.
Chris: Ahí hay una oportunidad, y nuestros productos giran principalmente en torno a eso. Pero hace unos meses lanzamos un producto llamado Channels que te permite crear en tu sitio web una experiencia similar a Netflix para ver vídeos. Creemos que la gente va a crear más contenido educativo y entretenido que viva en su propio sitio. Algo que puedan controlar. Si miras YouTube, Facebook, Twitter o LinkedIn, todos son redes sociales muy potentes que cambian constantemente las reglas. Lo hacen porque necesitan monetizar mediante la publicidad. En esencia, tienes que pensar en ellas como una colección de audiencias a las que puedes intentar llegar, pero no hay ninguna garantía. Por eso creemos que cada vez más gente invertirá en intentar controlar esa experiencia directamente, y empezaremos a ver más contenido de vídeo que no esté enfocado únicamente en la optimización, sino también en la interacción.
Jeroen: Sí, y además consigues que la gente permanezca más tiempo en tu sitio, supongo. Hoy mismo he leído a alguien en un grupo de Facebook preguntando: «Oye, ¿cómo puedo desactivar estos vídeos relacionados de YouTube?».
Chris: No puedes, sí.
Jeroen: Porque nosotros también vemos ese problema. Básicamente publicas un vídeo de incorporación, o algo parecido, un vídeo que explica tu software, y justo después de tu vídeo reproducen el de la competencia.
Chris: Sí. Cambiaron las reglas hace cinco meses. Literalmente, en todas las inserciones de YouTube en internet, si tenías desactivada esa opción —algo que antes podías hacer—, te dicen: «No; ahora tendrás vídeos relacionados». Si sabes lo que haces, puedes configurarlo para que solo aparezcan tus vídeos. Cuando haces clic en los vídeos relacionados, te llevan de vuelta a YouTube.
Chris: Es como un servicio gratuito, y siempre que usas un servicio totalmente gratuito tienes que recordar que tú eres el producto. Utilizan el tráfico de tu sitio web y a tus espectadores para llevar a más gente a ver cosas en YouTube.com, donde pueden mostrarles más anuncios y ganar más dinero. Así es como funciona. Cuando hicieron eso, no me sorprendió en absoluto; era de esperar, y la gente se enfadó. Pero había sido gratis todo ese tiempo. En algún momento tenían que cobrar dinero. Están ganando mucho, pero así es como funciona.
Jeroen: Exacto. Vale, basta ya de vídeos. Ahora sois unas 100 personas, ¿verdad?
Chris: Sí.
Jeroen: ¿Empezasteis siendo vosotros dos?
Chris: Sí.
Jeroen: ¿Cómo cambió tu papel con el tiempo y cómo ha cambiado recientemente? ¿En qué estás ocupado ahora mismo?
Chris: Mi papel ha cambiado muchísimo. Al principio, mi cargo era el de CEO, pero escribía en el blog, respondía a las solicitudes de soporte, era gerente de redes sociales, diseñador de producto… lo hacía todo. Una de las cosas más difíciles de crecer es que haces algo hasta que, con suerte, llegas a hacerlo bien, y justo cuando empiezas a dominarlo tienes que encontrar a alguien que pueda hacerlo mejor que tú —claro, cuando la empresa puede permitírselo—. Y repites ese proceso una y otra vez.
Chris: Así que estás constantemente resolviendo cosas y pasándoselas a otra persona. En algún momento ganas la confianza necesaria para hacerlo, y eso es emocionante. Pero, al mismo tiempo, también pasas a ser más responsable de la comunicación interna y externa y de pensar a más largo plazo. Eso fue algo que me sorprendió en los primeros tiempos: cuando solo estábamos Brendan y yo, teníamos muchísimo tiempo. Nos dedicábamos a idear cosas disparatadas que podíamos hacer para llamar la atención, cosas que podíamos hacer para desarrollar el producto. Tienes tiempo y, con ese tiempo, te dedicas a pensar de forma creativa, a hablar con clientes potenciales y a todo ese tipo de cosas.
Chris: Después todo se vuelve increíblemente, alucinantemente intenso. Sientes que no tienes nada de tiempo y que vas corriendo de un lado para otro, intentando una y otra vez que las cosas funcionen. Y entonces, en algún momento, si has cedido suficiente responsabilidad a otras personas de la empresa que pueden hacer esas cosas mejor que tú, vuelves a tener tiempo. Y ese tiempo es realmente importantísimo, porque tienes que pensar a más largo plazo. Tienes que dedicar más tiempo a hacer lo que hacías al principio: hablar con clientes potenciales, pensar en los cambios que están ocurriendo en el mercado… y eso, en realidad, es trabajo. Es el mismo trabajo que hacías al principio. Solo que se siente raro porque supone una gran transición.
Chris: Hoy dedico mi tiempo a intentar pensar hacia dónde van las cosas, a observar qué hacen nuestros clientes, cuáles son los retos que tienen nuestros clientes, qué piensan nuestros socios y qué piensan otros emprendedores. Intento que todo sea un poco más fácil pensando a largo plazo. Intento que sea más fácil tomar algunas de las decisiones a corto plazo que tenemos que tomar.
Jeroen: Así que, básicamente, te encargas de definir la estrategia basándote en lo que ves y lo que escuchas, ¿verdad? Y después de comunicarla a tu equipo.
Chris: Sí.
Jeroen: Si te preguntara ahora qué es lo que últimamente no te deja dormir, en las últimas semanas o meses, ¿qué sería?
Chris: Buena pregunta. Ahora mismo duermo bastante bien.
Jeroen: Eso está bien.
Chris: Probablemente, lo que más me despierta son los niños. Estamos haciendo muchas cosas nuevas, grandes y diferentes de las que hemos hecho antes, lo cual es emocionante, y diría que pierdo el sueño cuando me preocupa que no estemos pensando a lo grande, o cuando creo que vamos a quedarnos atrás en algo o lo que sea. Pero hoy en día la empresa funciona de forma muy concisa y clara, y tenemos objetivos y responsabilidades claros, así que a corto plazo no hay muchas cosas que me quiten el sueño.
Jeroen: ¿Hubo algún momento en que fuera diferente?
Chris: Oh, sí. Por supuesto. Dios mío, sí. Hubo años en los que estábamos impulsando el negocio de forma muy agresiva y perdiendo dinero, y me pasaba todo el tiempo en vela, tremendamente estresado. Fue en los años anteriores a la recompra. En un momento dado elaboramos una estrategia y dijimos: de acuerdo, vamos a empezar a perder dinero agresivamente para intentar crecer más rápido. Así que cada mes, aunque hables de invertir pensando a largo plazo, si pierdes 100.000 dólares en febrero y planeas perder 130.000 en marzo porque estás contratando gente y gastando más en publicidad y en otras cosas, eso te va a mantener despierto.
Chris: Si tus ingresos van por debajo de lo previsto y, en lugar de estar 150.000 dólares por debajo, estás 180.000 por debajo, todas esas cosas empiezan a volverse estresantes, porque empiezas a mirar ese burn rate y piensas: espera un momento. Éramos rentables, podíamos durar para siempre, y ahora estamos perdiendo dinero; y si estas cosas que estamos intentando no funcionan, vamos a perder dinero todavía más rápido, lo que aumentará el estrés. Eso hará que nos centremos más en el corto plazo. Y reducirá nuestra capacidad de hacer el trabajo que creemos que hacemos mejor.
Chris: Así que sí. He pasado años durmiendo mal y estando tremendamente estresado. Ahora mismo diría que gestionamos el negocio de forma rentable y pensando a largo plazo. Eso te permite afrontar los baches con mucha más facilidad.
Jeroen: Sí. ¿Cómo crees que pasaste de aquella situación, hace unos años, a donde estás ahora? ¿Cuáles fueron las cosas clave que hiciste para llegar de allí hasta aquí?
Chris: La recompra fue lo primero, junto con volver a alinear a todo el mundo respecto a lo que estábamos haciendo. Pedir deuda nos obligó a ser rentables, algo que sabíamos que sería una buena limitación, y eso nos obligó a centrarnos y a priorizar; todo resultó muy útil. También cambió quién quería trabajar aquí, porque había personas que solo estaban aquí para salir. En esencia, consiguieron lo que buscaban y se fueron. Después contratamos a personas que están aquí por el recorrido, así que estamos haciendo un trabajo mejor que nunca. Cambiamos quién formaba parte del equipo directivo sénior y pasamos de una situación en la que no estaba claro qué era ese equipo a tener un equipo muy claro y muy bien gestionado, en el que todos asumen por completo la responsabilidad de lo que ocurre en sus departamentos. Eso cambió aquello por lo que me preocupaba y aquello en lo que podía pensar.
Chris: Así que hay una lista enorme de cosas que han evolucionado, cambiado y nos han llevado hasta donde estamos. Sí, eso me permite dormir tranquilo por la noche, algo que creo que es importante, porque también es lo que te permite pensar en las cosas a más largo plazo y tener más confianza para hacer cosas más grandes.
Jeroen: Has mencionado que, como fundador, con el tiempo tienes que tomar las cosas que haces y se te dan bien en ese momento, encontrar a alguien que las haga mejor y trabajar siempre en delegar lo siguiente. ¿Queda algo que creas que todavía podrías delegar, y qué sería?
Chris: Es curioso que lo digas. Siempre hay algo con lo que pienso: ¿cómo voy a delegar esto? Nadie más puede hacerlo. Y seis meses después estoy diciendo: sí, otra persona puede hacerlo. Creo que es interesante. Quizá hace tres años no había nadie en Wistia cuyo cargo fuera investigación. La investigación de mercado, de los clientes y de lo que estaban haciendo era algo muy compartido, pero yo sentía que le dedicaba bastante tiempo cuando lo tenía, intentando averiguar qué quería la gente.
Chris: Con el tiempo nos dimos cuenta de que podíamos estructurarlo y convertirlo en una función real, y que había personas que podían hacerlo mil veces mejor que yo. Mi enfoque era muy improvisado, mientras que el suyo era muy metódico y reflexivo. Así que ahora creo que tenemos tres o cuatro personas dedicadas a investigación. Es un ejemplo sencillo de algo que no parecía que se pudiera delegar y que, al final, resultó formar parte del trabajo de muchas personas. Ellas podían hacerlo mucho mejor.
Chris: Eso ocurre, ocurre continuamente, y creo que todo se reduce a observar cómo empleas tu tiempo e intentar averiguar si estás delegando soluciones o si estás delegando problemas para que otras personas los resuelvan. Durante mucho tiempo delegas las soluciones que has ideado; después delegas los problemas que hay que resolver; luego delegas encontrar los problemas. Y después delegas evaluar los problemas encontrados. Esto sigue avanzando a medida que crece la empresa.
Jeroen: Exacto. Entonces, el siguiente paso es definir qué constituye un problema.
Chris: Exactamente, sí.
Jeroen: Básicamente, solo tienes que ceder la estrategia general y dejar que el negocio funcione por sí solo.
Chris: Sí. Aunque lo curioso es que, incluso si cedes partes de la estrategia, lo que acabas consiguiendo es más capacidad de influencia sobre las personas que profundizan en las cosas y luego vuelven con sus conclusiones. Así que las decisiones que tomas son inherentemente más a largo plazo. Eso también te permite, al menos a mí, afrontar mucho mejor los altibajos y tener mucha más confianza en la dirección que estamos tomando. Tenemos mucha competencia, y verás que hacen cosas parecidas a algo que nosotros acabamos de hacer. Pero profundizas un poco y piensas: ¿entienden lo que estamos haciendo o no? Y entonces dices: por cómo lo hacen, no tienen ni idea de lo que están haciendo. Nosotros sabemos lo que hacemos y sabemos hacia dónde vamos a largo plazo. Así que puedes acabar en un lugar completamente distinto.
Chris: Pero sin ese tiempo, sin el equipo, sin el talento de las personas que te rodean y sin ese proceso, no podrías hacerlo. Es mucho más difícil construir esa visión a largo plazo y conseguir que se alimente, se actualice y evolucione en función de lo que está pasando.
Jeroen: Todas estas cosas que haces, ¿para qué las haces, qué es lo que te da energía en este momento? ¿Ha cambiado con el tiempo o sigue siendo lo mismo?
Chris: Me da energía trabajar con personas increíbles y me da energía deleitar a los clientes. Me da energía intentar encontrar soluciones creativas para los problemas. Para mí, eso significa soluciones que nadie haya puesto en práctica antes. En realidad, eso no ha cambiado. Lo que ha cambiado es la combinación de cosas y la escala de los problemas. Los problemas que resolvemos son más grandes que antes, pero la sensación es parecida a cuando éramos diez personas.
Jeroen: Pero supongo que es algo un poco más abstracto. Ya no es tan directo, cuando un cliente dice: «Tengo este problema», y tú se lo resuelves. Ahora se trata más bien de asumirlo desde un nivel mucho más alto y luego abarcar a todos tus clientes para decir: «Este es un asunto importante en el que deberíamos trabajar». ¿Lo he explicado bien?
Chris: Sí, exactamente.
Jeroen: Genial. Dijiste que estáis en Cambridge, Massachusetts, ¿verdad?
Chris: Sí.
Jeroen: ¿Hay alguna otra startup interesante de la zona que debamos conocer?
Chris: Sí, hay un montón. Es curioso. Aquí hay muchas empresas de marketing B2B y SaaS. Está Appcues, que queda cerca. Son realmente geniales y muy divertidos. Jonathan, su fundador, trabajó desde las oficinas de Wistia durante su primer año de actividad, así que es increíble ver que les vaya tan bien. Help Scout estuvo aquí durante mucho tiempo y mantiene presencia en la zona. Litmus, Insight Squared y HubSpot, obviamente, también están aquí. Sí, hay un montón de empresas llenas de gente brillante.
Jeroen: ¿Por qué crees que hay tanta tecnología? ¿Tiene que ver con la universidad?
Chris: Tengo la sensación de que es porque la gente siempre decía que los inversores de Boston eran más conservadores. En muchas empresas SaaS se puede hacer un análisis muy riguroso al estudiar la economía unitaria, y creo que eso encaja bastante bien con este tipo de inversores. Algunas empresas de consumo han tenido mucho éxito aquí. De hecho, hay bastantes, como TripAdvisor, Kayak, Wayfair y Simply Safe. A todas les ha ido increíblemente bien. Creo que hay algo en la combinación de inversores que encaja especialmente bien con SaaS, y en SaaS hay mucho marketing. Creo que eso se debe en parte a HubSpot y a Constant Contact. Aquí hay mucho martech interesante.
Chris: Sí. Esa es mi mejor hipótesis. Si tienes otra mejor, me encantaría escucharla.
Jeroen: No, obviamente no trabajo en Boston. Desde aquí, cuando pienso en Boston, me parece un lugar con mucha gente inteligente, grandes universidades, excelentes centros de investigación y todo eso. Supongo que parece bastante lógico que haya más tecnología analítica y más empresas B2B. Nunca había pensado en lo de los inversores más conservadores, pero parece una explicación plausible.
Chris: Eso es lo que comenta la gente de aquí cuando se queja de algo, porque, obviamente, la gente se queja. Dicen: «Sí, no están muy convencidos, ¿no se atreven a correr riesgos?». Vale. Genial. Eso es, al menos, lo que oigo que se critica.
Chris: Nunca captamos financiación de venture capital, ni aquí ni en ningún otro sitio, así que estoy un paso alejado de todo eso.
Jeroen: Sí, obviamente. Bueno, voy a ir terminando. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Chris: Es una buena pregunta. ¿Cuál es el último que me gustó de verdad?
Jeroen: ¿Y por qué lo leíste?
Chris: ¿Por qué lo leí? Hace poco leí Shoe Dog, de Phil Knight, el fundador de Nike.
Jeroen: Un libro fantástico.
Chris: Sí. Me ha gustado mucho, y me encanta conocer lo que ocurre entre bastidores cuando se construyen las empresas. Tiene bastante que ver con lo que hago. Son personas normales que intentan cosas. Creo que muy a menudo nos perdemos la historia que te da todo el contexto de personas normales intentando resolver las cosas. Normalmente es una cuestión de perseverancia extrema, de un equipo fundador realmente único, de acertar con el momento de salir al mercado o de lo que sea. Y entonces hay personas que tienen la fortuna de dar con la combinación adecuada y se dan cuenta de que aquello les encanta, de que ha funcionado en el mercado. Sería de locos renunciar a algo que me encanta hacer. Me encantan esas historias.
Chris: Hace poco también leí Cómo cambiar tu mente, de Michael Pollan, un libro sobre los psicodélicos, y me pareció increíblemente interesante. Si te interesa aunque sea un poco —yo ni siquiera sabía que me interesaba—, es un libro muy, muy interesante. Habla del efecto que tienen en el cerebro y de cómo funcionan los cerebros de los niños, y de los más pequeños: es como si estuvieran bajo los efectos del LSD. También describe varias experiencias psicodélicas que vivió. Es el mismo autor que escribió El dilema del omnívoro, pero no podía dejar de leer ese libro. Me pareció realmente, realmente interesante.
Jeroen: Sí, ahora estoy leyendo un libro sobre un tema parecido, aunque debo decir que es un poco teórico. Behave.
Chris: Vale.
Jeroen: No sé si has oído hablar de él. Lo escribió Robert Sapolsky.
Chris: Vale.
Jeroen: Es un poco denso, así que ahora mismo me está costando, aunque tengo cierta formación médica. Lo leo y no paro de darle vueltas a todo.
Chris: ¿Es denso?
Jeroen: Sobre todo porque antes de ese también leí Shoe Dog, y Shoe Dog fue increíble. Podías leerlo del tirón. Probablemente sea la historia más humana de un emprendedor que he leído jamás, por cómo está escrita y por todos los detalles. Fue genial. Después me puse con este libro tremendamente teórico, que es muy interesante, pero resulta un poco pesado.
Chris: Sí, te entiendo.
Jeroen: Ahora, las dos últimas preguntas. ¿Hay algo que te habría gustado saber cuando empezaste?
Chris: Hay muchas cosas que me habría gustado saber cuando empecé. Estoy intentando elegir una. Creo que lo más importante que he aprendido a lo largo de estos años es que tienes que elegir bien a tus cofundadores e invertir en esa relación como si fuera un matrimonio. Hay que enfrentarse a los problemas difíciles, celebrar las victorias y tener claro cómo se va a repartir la propiedad. He visto una y otra vez cómo tantos amigos y fundadores dejan de dar importancia a esas relaciones mientras construyen sus empresas, o conocen a alguien desde hace dos semanas y luego montan una empresa con esa persona. Y creo que te estás comprometiendo con un viaje largo. Incluso las empresas que creen que van a venderse rápido: ten claro que nunca hay garantías de que vayas a venderte rápido. «Rápido» son cinco años.
Chris: Así que, si no sientes que de verdad quieres pasar todo tu tiempo con alguien, atravesar con esa persona algunos de los momentos más difíciles de tu vida y también los más felices, si no te tomas eso en serio, esa relación podría hundirte fácilmente más adelante. Creo que nosotros tuvimos mucha suerte con eso en los primeros días. Dijimos que nuestra amistad era muy importante. La pusimos por delante de todo. De hecho, invertimos en ella y aprendimos a mantener conversaciones difíciles. Eso hace que estemos alineados todo el tiempo, que trabajemos en lo que toca y que podamos hacer un gran trabajo juntos. Y por eso me siento muy, muy afortunado. Creo que podríamos haber invertido en ello antes. Pero si empezara de nuevo, diría que cualquier fundador debería hacerse preguntas sobre este tema.
Jeroen: Sí, estoy totalmente de acuerdo, porque está en el centro de todo, ¿no? Puedes tener una idea genial, pero al final sois dos o tres personas empezando y trabajando juntas. Si eso falla, puedes tener una idea genial y hablar de construir un gran equipo y todo lo demás, pero va a ser difícil.
Chris: Totalmente.
Jeroen: Por último, una pregunta un poco parecida. ¿Cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido?
Chris: Es curioso. Acaba de cambiar. Siempre pienso que ya he recibido el mejor consejo y entonces atravesamos otro desafío y vuelvo a recibir el mejor consejo.
Jeroen: Con el desafío de por medio. Te entiendo.
Chris: Sí. En los primeros días, no hagas algo si no vas a obsesionarte con ello. Es demasiado fácil rendirse, y cuando hay demasiados desafíos y necesitas tener una fe ciega, tienes que estar realmente obsesionado con resolver el problema. Después, creo que en algún momento mi padre me dio un consejo. Yo estaba hablando de nuestros sueños para Wistia y decía que nuestro sueño era llegar a unos 60.000 dólares anuales de ingresos, porque Brendan y yo podríamos ganar 30.000 dólares cada uno y nos bastaría para sobrevivir. Mi padre me dijo: «Mira, si tienes razón sobre esto, va a ser mucho más grande que eso. Tenéis que prepararos para el éxito y pensar las cosas con calma. ¿Qué haríais si esto tuviera éxito? ¿Qué movimientos podríais hacer? ¿A qué cosas diríais que no?»
Chris: Fue curioso, porque en los primeros años tuvimos que tomar algunas decisiones bastante importantes: dijimos que no a algunos clientes enormes y también a algunos inversores ángeles y cosas por el estilo. Intentamos planteárnoslo así: bueno, si tenemos éxito y dentro de cinco años seguimos haciendo esto, ¿querremos tener esos clientes que no parecen encajar con nosotros? ¿Querremos a esos inversores ángeles que no parecen estar alineados con nosotros? En aquel momento nos parecieron decisiones difíciles, pero ahora, al mirar atrás, fueron algunas de las mejores decisiones que tomamos, simplemente porque intentamos imaginar que, si realmente estábamos haciendo esto y teníamos éxito, el peso de esas malas decisiones nos acompañaría. Resultó ser un consejo realmente bueno.
Jeroen: Genial. Gracias de nuevo, Chris, por participar en Founder Coffee. Ha sido estupendo tenerte con nosotros.
Chris: Gracias por invitarme.
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