Chris Savage de Wistia

Jeroen: Hola, Chris. Es genial tenerte en Founder Coffee.

Chris: Gracias por recibirme.

Jeroen: Eres el cofundador de Wistia. Para los que aún no conocen Wistia, no debe ser mucha gente, ¿a qué os dedicáis?

Chris: Somos una empresa con sede en Cambridge, Massachusetts, y lo que hacemos es que tenemos una plataforma que ayuda a la gente a comercializar y vender mejor en vídeo. Así que nuestro producto principal, Wistia, que lanzamos hace mucho tiempo, y que le permite básicamente controlar y medir toda la experiencia de vídeo de su sitio, para que pueda hacer sus videos más eficaz. Puedes entender mejor su impacto en tu audiencia.

Chris: También tenemos un producto llamado Soapbox, una extensión de Chrome que te permite hacer vídeos. Es muy sencillo: grabas tu webcam y tu pantalla al mismo tiempo y puedes crear ediciones suaves entre ellas. Así que puedes hacer algo que parezca profesional muy fácilmente.

Jeroen: Sí. Si lo he entendido bien, lo que hacéis básicamente en lugar de, digamos, incrustar YouTube en vuestro sitio, es realmente hacer algo que se adapte mejor a los vendedores y profesionales del marketing; donde pueden ver exactamente quién vio qué y cuándo. ¿Qué más hace?

Chris: Exactamente. Hacemos un seguimiento de cómo cada espectador ve cada vídeo segundo a segundo, qué se salta, qué vuelve a ver, para que tengas una idea de cómo responde tu audiencia en general, lo que puede ayudarte a que el contenido sea más eficaz en el futuro. Tomamos esos datos y los introducimos en otras plataformas de marketing. Por ejemplo, nos integramos con HubSpot. Lo que esto significa es que puedes tomar tus datos de visionado y ponerlos en HubSpot, y entonces puedes entender cuáles de las personas de tu base de datos de leads están realmente viendo tus vídeos. Así que usted puede crear automatizaciones y cosas por el estilo.

Chris: Como estamos tan centrados en ayudarte a ti y a tu sitio web, nuestro reproductor es el que carga más rápido de Internet. Hacemos un montón de trabajo duro para que usted obtenga los beneficios de SEO para que YouTube no lo hace. Por ejemplo, cuando incrustas un vídeo de YouTube en tu sitio, lo que estás haciendo es crear un enlace a la página de YouTube, y eso significa que si tienes términos clave o cosas que la gente busca y que son muy importantes para tu negocio, estás poniendo tu propia página frente a la de YouTube, ¿y sabes qué? YouTube hace un SEO increíble, por lo que siempre te va a ganar.

Chris: Así que tienes que pensar en el poder del vídeo. ¿Cuál es tu estrategia? Si tu estrategia es tratar de conseguir tráfico a tu sitio web, vas a querer algo probablemente como nosotros que te da más control. Todavía vas a poner tu contenido en YouTube, sólo vas a ponerlo en la parte superior del embudo. Si estás en el juego de los medios puros donde sólo estás tratando de conseguir las vistas en YouTube, y luego hacer dólares de publicidad o algo así, no vas a querer usar algo como Wistia.

Jeroen: Sí. Básicamente, vale, es intentar hacer algo que sea mejor para el marketing y los vendedores. ¿Esto es lo inicial con lo que empezaste como concepto, o ha crecido con los años?

Chris: Oh, no. No, siempre supimos que queríamos centrarnos en el vídeo. Cuando empezamos, lo hicimos porque vimos que la tecnología del vídeo en línea estaba cambiando radicalmente. Antes era muy difícil y había que ser muy técnico para que el vídeo en línea funcionara, pero muy pronto, gracias a algunas herramientas de código abierto, iba a ser muy fácil.

Chris: Pensamos que podría ser una gran oportunidad para el vídeo en la web, y la idea inicial que tuvimos fue crear un sitio web de concursos para cineastas. Íbamos a intentar que una empresa, como una gran marca, patrocinara un concurso en el que los cineastas pudieran hacer un anuncio o un tráiler o un episodio de algo o lo que fuera, e intentaríamos poner en contacto a cineastas y marcas, y la esperanza era que los cineastas obtuvieran mucha publicidad si ganaban el concurso. Las marcas obtendrían mucha buena voluntad porque la gente participaría en el concurso.

Chris: Estábamos entusiasmados, pero al cabo de unos meses nos dimos cuenta de que no teníamos ninguna conexión con las marcas. Iba a ser muy difícil. Es un problema de mercado a dos bandas. Así que a los tres meses de crear la empresa, estuvimos probando diferentes cosas, y tardamos cerca de un año en darnos cuenta de que las empresas también van a empezar a utilizar el vídeo. Ellos valoran su tiempo, y gastarán dinero para resolver problemas. Tal vez deberíamos centrarnos en eso.

Sí. Tiene sentido. Antes no hacías nada con vídeo, ¿o simplemente te gustó en algún momento y empezaste con Wistia?

Sí. Mi padre es profesor de informática en la Universidad de Brown, y es un gran pionero. Así que crecí rodeado de tecnología. Me compré un reproductor de DVD el día que salió o el simulador de vuelo de Microsoft el día que salió, y todas esas cosas. Recuerdo cuando tuvimos Internet en cuarto curso y me enamoré de él. Le dedicaba todo mi tiempo. Luego, en la universidad, acabé centrándome en el cine y el vídeo, y mi sueño era hacer películas. Así que lo que terminó sucediendo, creo, es como esas dos cosas combinadas en lo que es Wistia.

Sí.

Chris: Es curioso, porque incluso hoy en día, el año pasado hicimos este enorme contenido llamado 1-10-100, que es un largometraje documental en cuatro partes. Dura una hora y 42 minutos. Ha sido muy divertido de hacer, muy bien recibido y acaba de ganar un Webby. Esto es lo que soñaba hacer hace 15 años. No creía que fuera a suceder así.

Jeroen: Básicamente son varias piezas que encajan, en términos de experiencia y pasiones. Parece una buena combinación fundador-empresa.

Chris: Sí. Además, mi cofundador y yo éramos mejores amigos antes de crear la empresa, y seguimos siéndolo. Nos encanta trabajar juntos y nos encanta el proceso de intentar resolver problemas difíciles. Eso es lo que nos entusiasma. Es curioso, porque incluso el primer año no ganamos dinero. Subsistíamos con casi nada, porque vivíamos en una casa gigante en la que había un millón de personas, y aun así fue muy duro durante muchos años. Pero a pesar de que no ganábamos dinero, o ganábamos muy poco (en un momento dado no podíamos permitirnos una impresora nueva), nos encantaba el reto.

Chris: Lo bueno ha sido, que yo habría estado haciendo esto durante casi 13 años este mes de junio, y los retos siguen siendo super divertido. Así que se siente como esta cosa muy afortunado que encontramos en realidad muy pronto, que nos gusta resolver este tipo de problemas, nos gusta el pensamiento creativo, nos gusta estar a cargo para que podamos meter la pata y no pasa nada, y podemos tratar de crear un lugar donde otras personas pueden sentir que pueden innovar también, y se anima a hacerlo. Así que, sí, me siento muy afortunado.

Jeroen: Correcto. Estoy en tu perfil de LinkedIn, y parece que solo tuviste un trabajo antes de este, ¿durante unos tres años? ¿Correcto?

Sí, sí.

Jeroen: Y eso fue en el cine.

Así es.

Jeroen: Genial. ¿Cómo fue el salto, exactamente, de ser editor en Big Orange Films a montar tu propia empresa?

Chris: Fue interesante. Esa empresa, Big Orange Films, hizo este documental, y yo empecé en el documental como becario. Así que nunca gané mucho dinero cuando estaba allí, era muy, muy escaso. Éramos un equipo muy pequeño, y aunque empecé como becario, en aquella época, para hacer el montaje, grababas todo el material. Grabábamos en película DV, pero no querías pasar demasiado la película DV por el reproductor de cintas, porque se estropeaba. Así que cada vez que grabábamos una entrevista o algo así, lo copiábamos en VHS. Yo cogía el VHS, lo volvía a ver una y otra vez y transcribía todas las entrevistas. Lo hice manualmente durante un verano.

Chris: Entonces cogimos las entrevistas y empezamos a intentar editar la historia a partir de esas transcripciones, y yo no me iba. Estaba en la universidad mientras hacía este trabajo, así que pensé que era muy divertido, así que acabé grabando entrevistas y editando y acabé siendo uno de los productores de ese proyecto. Nos fue muy bien. Ganamos un Emmy y todos esos festivales de cine y demás, y fue increíble formar parte de este equipo tan pequeño y ver lo que podíamos hacer. Eran fundamentalmente tres o cuatro personas las que trabajaban en esa película y, sin embargo, con esas tres o cuatro personas, fuimos capaces de hacer algo que gustó mucho a la gente.

Chris: Cuando nos lanzamos a Wistia, tenía la confianza de que un equipo pequeño podría hacer algo impactante. En realidad no se me ocurrió que Brendan y yo no pudiéramos tener éxito, porque me parecía que, bueno, si podíamos trabajar en esta película durante un tiempo, también podríamos hacer esto. Esa ni siquiera era mi película, y yo estaba tratando de convencer a otra persona de que las cosas que yo pensaba que eran las mejores cosas que hacer. En este caso, era como, bueno, Brendan y yo vamos a estar a cargo. Podemos hacer lo que queramos, no hay nadie que nos detenga. Eso probablemente será muy divertido, y asumimos que tendríamos éxito. En realidad asumimos que tendríamos éxito en seis meses y venderíamos la empresa, y obviamente eso no sucedió.

Pero, sí. Fue una transición interesante. En parte fue muy fácil, y en parte fue muy, muy, muy difícil, porque estábamos haciendo algo completamente nuevo, descubriendo todo por nosotros mismos, y las cosas fueron mucho más lentas. Tardaron mucho más de lo que pensé que tardarían.

Jeroen: Si he entendido bien, tu motivación inicial para empezar Wistia era trabajar con un pequeño equipo, hacer algo de éxito y venderlo. ¿Cómo evolucionó eso mientras tanto? ¿Cómo ves la construcción de Wistia en este momento?

Chris: Sí. Ese era el objetivo inicial, el punto de partida de la empresa era venderla en seis meses, y después de un año de no hacer realmente mucho progreso, pero realmente disfrutando de ella, y unos años más tarde después de recaudar algo de dinero ángel y conseguir clientes y seguir siendo pequeña, pero realmente disfrutando de ella, las cosas empezaron a cambiar. Empezamos a darnos cuenta, no se trata de la final. No es sólo sobre el resultado para nosotros de la venta de una empresa o algo así. En realidad es el viaje de la construcción que es la parte divertida.

Chris: Nos enfrentamos a una decisión muy importante en 2017, porque teníamos tres empresas diferentes tratando de adquirir Wistia al mismo tiempo, y si estás ejecutando una startup de tecnología, la gente va a husmear, y hay un montón de maneras diferentes de ser adquiridos. Siempre habíamos ignorado a todas esas personas que estaban husmeando. Pero en 2017, la empresa era probablemente 80 personas. Habíamos estado presionando muy duro para tratar de aumentar los ingresos, y habíamos estado actuando como si hubiéramos recaudado mucho dinero. Nunca habíamos recaudado mucho dinero. Solo hicimos dos rondas de ángeles y recaudamos $1 millones, pero nos habíamos vuelto rentables y habíamos ahorrado dinero, así que estábamos reinvirtiendo todo en crecimiento.

Chris: Cuando aparecieron estos compradores, Brendan y yo empezamos a hablar con ellos, y luego recibimos algunas ofertas y estábamos sentados allí con una oferta, pensando, oh, tal vez deberíamos vender la empresa. Fue interesante, porque cuando te enfrentas a esa decisión, piensas que por eso fundamos la empresa. Es por eso que la mayoría de la gente, cuando hablan de hacer startups, no están hablando de ello por el viaje que van a estar en. Están hablando de ello para la salida. Se recauda dinero para ser adquirido.

Chris: Así que estábamos sentados allí frente a esta oferta de adquisición, y nos dimos cuenta de que si vendíamos la empresa, trataríamos de hacer nuestro tiempo en la empresa que nos compraría, que iba a ser de dos años, y luego probablemente iríamos y trabajaríamos juntos de nuevo y pondríamos en marcha algo nuevo, y teníamos una idea del espacio en el que trabajaríamos, porque sentimos que hay otros problemas que querríamos resolver que no habíamos resuelto. Pero una idea del tipo de cultura que nos gustaría construir y el tipo de marca y que nos gustaría contratar, nos dimos cuenta de que íbamos a tratar de reconstruir Wistia.

Chris: Fue gracioso, porque pensábamos reconstruir Wistia, y empezamos a darnos cuenta, ¿qué le pasa a Wistia ahora? ¿Por qué estamos siquiera considerando vender? Y nos dimos cuenta de que estábamos realmente infelices en ese momento, y no estábamos contentos con la forma en que estábamos dirigiendo la empresa, las decisiones que estábamos tomando no se centraban en el largo plazo lo suficiente. No estábamos tomando los riesgos creativos correctos.

Chris: Así que lo que terminamos decidiendo hacer fue no vender. Pero el segundo decidimos no vender, que en realidad nos hizo desalineados con nuestros inversores ángel. Sólo habíamos recaudado $1 millones, pero habían puesto $1 millones, y los inversores ángeles esperan ganar dinero. Así que obviamente querían que vendiéramos. También habíamos dado opciones sobre acciones a nuestros empleados. Así que también les dijimos, estas opciones sobre acciones serán para cuando la empresa se venda, así que si no vamos a vender, vamos a tener que hacer algo.

Chris: Así que eso fue en junio de 2017, y decidimos que lo que queríamos era hacer una operación para recuperar el control total de la empresa y obtener un rendimiento para todos, y tener claro que estamos intentando construir un negocio duradero. Así que acabamos endeudándonos, porque no habíamos estado gestionando el negocio correctamente. Habíamos estado invirtiendo todo en el crecimiento de los ingresos, por lo que no teníamos el dinero en efectivo. Terminamos recaudando $17,3 millones en deuda, y usamos eso para dar básicamente a la gente una oferta de que si vendíamos el negocio a nuestros inversores ángeles y al equipo, todos ellos podrían obtener liquidez, y luego le dijimos a todo el mundo lo que íbamos a hacer es que íbamos a dar la vuelta a la empresa para que volviera a ser rentable. Les dijimos que vamos a centrarnos en el largo plazo y vamos a hacer un trabajo creativo. Ahí es donde vamos a hacer nuestro mejor trabajo, y si no funciona, entonces Brendan y yo habremos asumido este riesgo, pero habremos cuidado de todos los demás, porque habrán obtenido un retorno, y tendremos que averiguar qué hacer.

Chris: Pero nos sentimos cómodos con ello, porque se sentía similar a iniciar el negocio en primer lugar. Volvimos a apostar por nosotros mismos y cerramos el trato en noviembre de 2017.

Jeroen: ¿Cuántos de los ángeles inversores y empleados querían realmente su dinero en ese momento?

Chris: Fue una mezcla interesante. Los ángeles, algunos de ellos vendieron por completo, algunos de ellos vendieron parcialmente. Tuvimos un par que no quería vender en absoluto. Eso es, por supuesto, lo curioso de los ángeles inversores. Tienes que tener una buena cantidad de dinero para ser un inversor ángel, así que cuando alguien vuelve y dicen, aquí hay algo de dinero, son como, eh, yo realmente no lo necesito. Usted es como, muy bien.

Chris: Con los empleados, instituimos un programa de reparto de beneficios. Dijimos, si todavía eres titular de una opción sobre acciones, está bien. Pero esa va a ser la forma en que usted está incentivado, y si usted no es un tenedor de opciones sobre acciones, obtendrá participación en los beneficios. Para la mayoría de la gente, era mejor vender sus acciones y luego también obtener participación en los beneficios, y funcionó increíblemente bien. Ni siquiera puedo decir lo bien que funcionó. O supongo que puedo porque estamos hablando.

Chris: Pero lo curioso fue que, una vez que pasamos al reparto de beneficios, las finanzas de la empresa se hicieron mucho más reales para todos. Siempre habíamos revelado nuestras finanzas al equipo mensualmente, y la primera vez que Heather, mi vicepresidenta de finanzas, se levantó y dijo: "Muy bien, aquí están los números. Esto es lo que hicimos, esto es lo rentable que fuimos. ¿Alguien tiene alguna pregunta?" Todas las manos se alzaron diciendo: "¿Por qué gastamos tanto dinero en esto? ¿Por qué no estamos gastando suficiente dinero en eso?"

Chris: Básicamente, podías ver cómo se estaba gestionando el negocio tendría un impacto muy directo en ti mismo, y cuando estás construyendo para vender una empresa, todo es confuso. ¿Vas a conseguir una valoración de 4X en sus ingresos, vas a conseguir un 10X o 100X? Bueno, depende del tamaño que tengas, lo rápido que estés creciendo, a qué mercado te dirijas. Hay todos estos factores. Así que es imposible entender el valor. Pero con el reparto de beneficios, es muy posible y muy claro.

Chris: Así que realmente alineó a la empresa. El año pasado, 2018, fue increíble. Terminamos creciendo más rápido de lo que esperábamos, siendo más rentables de lo que esperábamos, y eso fue todo porque el equipo se entusiasmó y se alineó, y nos enfocamos. Trabajamos en las cosas correctas. Fue realmente genial ver cómo funcionaba.

Jeroen: Por el camino, ¿no han conseguido ninguna financiación de capital riesgo? ¿Es una decisión consciente?

Chris: Sí, es una decisión muy consciente. Nunca tuvimos ninguna financiación de riesgo, y la razón es que estábamos preocupados por los incentivos que están desalineados. Si nos fijamos en las matemáticas de riesgo, la forma en que funciona es que las personas que dirigen el fondo de riesgo toman una cuota para gestionar el fondo, pero luego se toman un porcentaje de los rendimientos, y tienen un horizonte de tiempo muy largo, que suele ser bueno, que es de 10 + años, 10-14 años para un fondo en fase inicial.

Chris: Así que la forma en que los chicos y chicas de riesgo ganan mucho dinero es consiguiendo fondos realmente grandes, y luego viviendo de las comisiones de gestión. Mientras parezca que tus empresas funcionan bien, puedes conseguir otro fondo mayor, y la gente cree que estás haciendo un buen trabajo, aunque todavía no hayas obtenido beneficios. Esa es la primera pieza.

Chris: Entonces la segunda pieza es que la forma en que funcionan los fondos es que necesitan tener unas pocas empresas que devuelvan todo el fondo, que son mucho más que un retorno de 10X, como un retorno de 20X o un retorno de 100X, y sin eso, no vas a tener, por lo general, un muy buen fondo de retorno. Por lo tanto, para los inversores de riesgo, que están incentivados para alentar a todas las empresas a ser una empresa 100X, que parece una buena cosa si usted es un empresario hasta que realmente está ejecutando una empresa y te das cuenta, oh, puedo obtener un 10X en esto o un 8X, o simplemente me encanta lo que estoy haciendo, o quiero ser más paciente o lo que sea, y un inversor de riesgo no le gusta eso. Eso no es útil, por lo general.

Chris: Así que te están animando a dirigir la empresa lo más rápido posible, y tú estás ahí sentado pensando, tengo algo valioso. Tal vez esto podría ser un negocio de $20 millones que me encantaría dirigir, y puedo tener grandes productos y clientes, gran experiencia para mi equipo. Tengo un gran impacto en mi comunidad. Pero eso es básicamente irrelevante para los inversores de riesgo. Así que siempre estábamos tratando de proteger nuestra opcionalidad y sentimos que si nos inscribimos en eso, estaríamos renunciando a esta cosa que estábamos construyendo. Si lo hubiéramos hecho, creo que habríamos fracasado, porque habríamos presionado demasiado en algunos momentos que nos habrían quebrado, en lugar de darnos la ventaja de poder ser más pacientes y más a largo plazo.

Jeroen: Sí. Así que estáis en esto a largo plazo, tú y tu cofundador.

Oh, sí.

Jeroen: Me gustaría preguntarte, en los próximos 10 años, ¿te ves todavía trabajando en Wistia?

Por supuesto.

Jeroen: Impresionante. Si piensas a tan largo plazo, ¿hacia dónde ves tu negocio en ese periodo? ¿Dónde ves el futuro del vídeo para el marketing y los vendedores?

Chris: Creo que hay muchos. Es realmente interesante, porque el mercado es muy grande, así que hay todo un segmento del mercado con el que todavía hablamos. Parece una locura, pero acaban de empezar con el vídeo, porque creo que el vídeo puede dar mucho miedo. La gente me dice, oh, el vídeo puede ser realmente impactante para tu marca, pero también podría perjudicarte, ¿verdad? Yo digo, sí, si haces un vídeo realmente malo, parecerás un chiste. Si haces un video increíble, te ves increíble. Y eso asusta a mucha gente hasta que hay una persona en la organización que dice, creo que tenemos que hacerlo, o confío en mí mismo, o confío en esta productora externa, o creo que a nuestro mercado le gustará el vídeo auténtico o lo que sea, y entonces esa persona se arriesga y entonces funciona.

Chris: Así que ha sido esta cosa interesante en nuestro mercado en el que en realidad se ha ralentizado el crecimiento del mercado a largo plazo, lo que parece algo malo, pero para nosotros, que somos tan pacientes que ha sido fantástico. Hay un montón de gente que todavía tienen que averiguar cómo tener confianza en el uso de vídeo bien, cómo tener confianza en la cámara. Intentamos ayudarles con cosas como Soapbox, y creo que vamos a ver más tecnología que te ayude a hacer vídeos que parezcan profesionales.

Jeroen: Correcto. Así que te estás alejando un poco de la entrega y el análisis, más hacia la ayuda con la producción.

Chris: Eso es parte de ello. Creo que estamos haciendo eso. Creo que vas a ver toneladas de empresas intentar productos que le ayudan con la producción del vídeo, y van a hacer más creación automatizada de vídeo, edición automatizada, filtros automatizados. Vas a ver mucho, mucho, mucho, más opciones para las personas que nunca han hecho un video, y vas a probar esos productos y vas a mirar el video y vas a estar como, ¿creo que es bueno o no? Creo que vamos a ver mucho más de eso. Sólo estamos arañando la superficie.

Chris: Entonces creo que la forma en que se utiliza el vídeo en este espacio va a cambiar, porque donde Wistia se encuentra hoy, ayudamos a la gente sobre todo con el vídeo en su sitio web, y resulta que si no tienes vídeo en tu sitio web, probablemente estás perdiendo una oportunidad, porque estamos viviendo en un mundo donde las expectativas han cambiado, y hay gente que quiere leer cosas, y hay gente que quiere ver cosas, y hay gente que quiere escuchar cosas. Así que si no le das a la gente que quiere ver algo una forma de verlo, se va a pasar a lo siguiente, así que tienes que hacerlo.

Chris: Ahí hay una oportunidad, y nuestros productos se centran realmente en eso. Pero hace unos meses lanzamos un producto llamado Channels que te permite crear una experiencia similar a Netflix en tu sitio web para ver vídeos. Creemos que la gente va a crear más contenido educativo y de entretenimiento en su sitio web. Algo que puedan controlar. Si nos fijamos en YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn, todas ellas son redes sociales muy poderosas que cambian constantemente las reglas. Lo hacen porque necesitan monetizar con publicidad. Intrínsecamente, tienes que pensar en ellas como una colección de audiencias a las que puedes intentar llegar, pero no hay garantías. Así que creemos que cada vez más gente va a invertir en tratar de poseer esa experiencia por sí mismos, y vamos a empezar a ver más contenido de vídeo que básicamente no se centra sólo en la optimización, sino que se centra en el compromiso.

Jeroen: Sí, y también, mantener a la gente más a su sitio, supongo. Hoy mismo, leí a alguien en un grupo de Facebook preguntando, oye, ¿cómo puedo desactivar estos vídeos relacionados con YouTube?

No puedes, sí.

Jeroen: Porque también vemos el problema. Básicamente publicas un vídeo de introducción o algo así, un vídeo que explica tu software, y justo después de tu vídeo, ponen el de la competencia.

Sí. Cambiaron las reglas hace cinco meses. Literalmente, cada incrustación de YouTube en Internet, si la tenías desactivada, que antes podías desactivar, ahora te dan vídeos relacionados. Si sabes lo que haces, puedes configurarlo para que sean solo tus vídeos. Cuando haces clic en los vídeos relacionados, vuelves a YouTube.

Chris: Así que es como un servicio gratuito, y siempre que estés usando un servicio que es totalmente gratuito, tienes que recordar que tú eres el producto. Están utilizando tu tráfico en tu sitio web y tus espectadores para llevar a más gente a ver cosas en YouTube.com, donde pueden servirles con más anuncios y ganar más dinero. Así es como funciona. Cuando lo hicieron, no me sorprendió en absoluto que lo hicieran, y la gente se enfadó. Pero ha sido gratis todo el tiempo. En algún momento tuvieron que pagar dinero. Están ganando mucho, pero así es como funciona.

Jeroen: Correcto. Vale, basta de vídeos. Ahora sois unas 100 personas, ¿verdad?

Sí.

Jeroen: ¿Empezasteis vosotros dos?

Sí.

Jeroen: ¿Cómo ha cambiado su papel a lo largo del tiempo y cómo ha cambiado últimamente? ¿De qué se ocupa ahora?

Chris: Mi papel ha cambiado mucho. Al principio, mi cargo era el de director general, pero escribía en el blog, respondía al servicio de asistencia, gestionaba las redes sociales, diseñaba el producto, todo. Una de las cosas más difíciles de crecer es hacer algo hasta que, con suerte, se te da bien, y entonces, justo cuando se te da bien, tienes que encontrar a alguien que lo haga mejor que tú, por supuesto, cuando la empresa puede mantenerlo. Lo haces una y otra vez.

Chris: Así que estás constantemente resolviendo cosas y pasándoselas a otra persona. En algún momento, adquieres confianza en que puedes hacerlo, y eso es emocionante. Pero a medida que eso sucede, la otra cosa que sucede es que eres más responsable de la comunicación interna y externa, y de pensar a largo plazo. Esa fue una de las cosas sorprendentes para mí en los primeros días, con sólo Brendan y yo, teníamos un montón de tiempo. Se nos ocurrían ideas descabelladas para que la gente nos prestara atención, cosas que podíamos hacer para desarrollar el producto. Tienes tiempo, y con ese tiempo, lo gastas en pensamiento creativo, lo gastas hablando con clientes potenciales y todo ese tipo de cosas.

Chris: Entonces todo se vuelve super locamente ocupado. Te sientes como si no tuvieras tiempo para nada, y te sientes como si estuvieras luchando, luchando, luchando, luchando para hacer que las cosas funcionen. Y entonces, en algún momento, si has cedido suficiente propiedad a otras personas de la empresa que pueden hacer esas cosas mejor que tú, acabas de nuevo con tiempo, y el tiempo es en realidad increíblemente importante, porque tienes que pensar a más largo plazo. Tienes que pasar más tiempo haciendo las cosas que hacías al principio, como hablar con posibles clientes, pensar en los cambios que se están produciendo en el mercado, y en realidad es trabajo. Es el mismo trabajo que al principio. Sólo se siente extraño porque es esta gran transición.

Chris: Hoy paso mi tiempo intentando pensar hacia dónde van las cosas, mirando lo que hacen nuestros clientes, cuáles son los retos que tienen nuestros clientes, lo que piensan nuestros socios, lo que piensan otros empresarios, e intento que sea un poco más fácil pensando a largo plazo. Intento que sea más fácil tomar algunas de las decisiones a corto plazo que tenemos que tomar.

Jeroen: Así que básicamente te encargas de formar la estrategia basándote en lo que ves y lo que oyes, ¿verdad? Y de comunicárselo a tu equipo.

Sí.

Jeroen: Si le preguntara ahora qué es lo que no le deja dormir últimamente, en las últimas semanas o meses, ¿qué sería?

Chris: Buena pregunta. Ahora mismo estoy durmiendo bastante bien.

Jeroen: Eso está bien.

Chris: Que los niños me despierten es probablemente lo que más me quita el sueño. Estamos haciendo muchas cosas nuevas, grandes y diferentes de las que hemos hecho antes, lo cual es emocionante, y diría que pierdo el sueño cuando me preocupa que no estemos pensando a lo grande, o creo que nos vamos a retrasar en algo o lo que sea. Pero hoy en día, la empresa funciona de forma tan concisa y clara, y tenemos objetivos claros y responsabilidades claras y demás, que no hay muchas cosas que me quiten el sueño a corto plazo.

Jeroen: ¿Fue diferente en algún momento?

Chris: Oh, sí. Oh, por supuesto, Dios mío. Sí, ha habido años en los que estábamos empujando el negocio muy agresivamente y perdiendo dinero que yo estaba despierto por la noche todo el tiempo, y super, super estresado. En los años antes de hacer la recompra. En un momento, hemos construido una estrategia, y estábamos como, está bien. Vamos a empezar a perder dinero agresivamente tratando de crecer más rápido. Así que cada mes, a pesar de que hablas de invertir en una cosa a largo plazo, si estás perdiendo $100,000 en febrero, y planeas perder $130,000 en marzo, porque estás contratando y estás gastando más dinero en publicidad y otras cosas, te va a mantener despierto.

Chris: Si usted está detrás de sus ingresos, y en lugar de estar abajo $150,000, usted está abajo $180,000, todas estas cosas empiezan a ser estresante, porque usted comienza a mirar a ese pensamiento quemadura, espera un segundo. Éramos rentables, podríamos durar para siempre, y ahora estamos perdiendo dinero, y si estas cosas que estamos intentando no funcionan, vamos a perder dinero aún más rápido, y eso va a aumentar el estrés. Eso va a aumentar el enfoque a corto plazo. Eso va a disminuir nuestra capacidad de hacer el trabajo que creemos que es nuestro mejor trabajo.

Chris: Así que, sí. Llevo años durmiendo mal, superestresado. Sólo diría que en este momento, estamos llevando el negocio de forma rentable y pensando a largo plazo. Te permite manejar los baches mucho más fácilmente.

Jeroen: Sí. ¿Cómo crees que has llegado desde ese lugar hace unos años hasta donde estás ahora? ¿Cuáles son las cosas clave que hiciste para llegar desde allí hasta aquí?

Chris: La recompra fue lo primero, y realinear a todo el mundo sobre lo que estábamos haciendo. Aumentar la deuda nos obligó a ser rentables, lo que sabíamos que sería una buena restricción, y eso obligó a centrarse y priorizar, y todo eso fue realmente útil. Eso cambió quién quería trabajar aquí, porque teníamos algunas personas que estaban aquí sólo para una salida. Básicamente la consiguieron, así que se marcharon. Ahora hemos contratado a personas que están aquí por el viaje, así que estamos haciendo un trabajo mejor que nunca. Cambiamos la composición del equipo directivo y pasamos de un lugar en el que no estaba claro qué era ese equipo a un equipo muy claro y bien dirigido en el que todo el mundo es dueño de lo que ocurre en sus departamentos. Eso cambió lo que me preocupaba, lo que podía pensar.

Chris: Así que hay una lista enorme de cosas que han evolucionado y cambiado y nos han llevado al lugar en el que estamos. Sí, me permite dormir tranquilo por la noche, lo que creo que es realmente importante, porque eso es también lo mismo que te permite pensar en las cosas a largo plazo, y tener más confianza en hacer cosas más grandes.

Jeroen: Has mencionado que, como fundador, posteriormente tienes que coger las cosas que estás haciendo y en las que eres bueno, en ese momento, y luego encontrar a alguien que lo haga mejor, y trabajar siempre en delegar la siguiente cosa. ¿Hay algunas cosas que crees que podrías delegar en este momento, y cuáles serían?

Chris: Es curioso que digas eso. Definitivamente siempre hay algo en lo que pienso, ¿cómo voy a delegar esto? Nadie más puede hacer esto, y luego seis meses más tarde, estoy como, sí, alguien más puede hacerlo. Sí, creo que es interesante. Tal vez hace tres años, no teníamos a nadie en Wistia cuyo título era la investigación. Así que la investigación sobre el mercado, la investigación sobre los clientes, la investigación sobre lo que estaban haciendo era una cosa muy compartida, pero eso se sentía como algo en lo que estaba gastando mi tiempo, un buen porcentaje de mi tiempo cuando lo tenía, tratando de averiguar, ¿qué quiere la gente?

Chris: Luego, con el tiempo, nos dimos cuenta de que en realidad podríamos estructurar eso y tener que ser un papel real, y hay personas que podrían hacer que 1.000 veces mejor que yo, y mi enfoque era muy al azar y su enfoque era muy metódico y reflexivo. Así que ahora tenemos, creo, tres o cuatro personas en la investigación, y sólo un simple ejemplo de algo que no parecía que pudiera ser delegado, y luego resultó que estaba en el trabajo de muchas personas. Podían hacerlo mucho mejor.

Chris: Eso pasa, eso pasa continuamente, y creo que todo se reduce a ver cómo estás empleando tu tiempo e intentar averiguar si estoy delegando soluciones o si estoy delegando problemas para que la gente los resuelva. Durante mucho tiempo, delegas las soluciones que se te ocurren, y luego delegas los problemas a resolver, y luego delegas la búsqueda de los problemas. Luego delegas la evaluación de los problemas encontrados. Y así sucesivamente a medida que crece la empresa.

Jeroen: Correcto. El siguiente paso es definir qué constituye un problema.

Exacto, sí.

Jeroen: Básicamente, hay que abandonar la estrategia general y dejar que el negocio funcione por sí solo.

Chris: Sí. Lo curioso, sin embargo, es que aunque renuncies a partes de la estrategia, lo que acabas consiguiendo es más apalancamiento en la gente que está profundizando en las cosas que vuelven. Así que las decisiones que estás tomando son inherentemente a más largo plazo. Eso también te permite, al menos a mí, me permite capear los altibajos mucho más fácilmente, y tener mucha más confianza en términos de la dirección en la que vamos. Tenemos un montón de competencia, y verás que hacen cosas que es similar a algo que acabamos de hacer. Pero es como, usted cava en un poco más profundo, y es como, ¿entienden lo que estamos haciendo o no? Y es como, oh, de la forma en que lo hacen, no saben lo que están haciendo. Sabemos lo que estamos haciendo, sabemos a dónde vamos a largo plazo. Así que usted puede terminar en un lugar muy diferente.

Chris: Pero sin ese tiempo, sin el equipo y sin el talento de la gente que te rodea y ese proceso, no serías capaz de hacerlo. Es mucho más difícil construir esa visión a largo plazo que se alimenta, actualiza y evoluciona en función de lo que ocurre.

Jeroen: Sí. Todas estas cosas que estás haciendo, ¿qué es para ti, qué es lo que te da energía en este momento? ¿Ha cambiado con el tiempo, sigue siendo lo mismo?

Chris: Me llena de energía trabajar con gente increíble y satisfacer a los clientes. Me llena de energía intentar encontrar soluciones creativas a los problemas. Para mí, eso significa soluciones que la gente no haya hecho antes. En realidad no ha cambiado. Es sólo la mezcla de cosas, y es la escala de los problemas. Los problemas que resolvemos son mayores que antes, pero se parecen a los de cuando éramos 10 personas.

Jeroen: Pero supongo que es un poco más abstracto. Ya no es tan directo, cuando un cliente dice: tengo este problema, y tú se lo resuelves. Es más bien tomar eso a un nivel mucho más alto y luego ir a través de la escala de todos tus clientes y decir, esto es algo importante en lo que deberíamos estar trabajando. ¿Lo dije correctamente?

Chris: Sí, exactamente.

Jeroen: Genial. ¿Dices que tenéis vuestra sede en Cambridge, Massachusetts?

Sí.

Jeroen: ¿Hay alguna otra empresa emergente interesante que debamos conocer?

Chris: Sí, hay un montón. Es curioso. Hay un montón de marketing B2B y SaaS aquí. Así que tienes Appcues, que está cerca. Son geniales y muy divertidos. Jonathan, su fundador, trabajó fuera de Wistia durante el primer año que estuvo trabajando, así que es increíble verles hacerlo tan bien. Help Scout estuvo aquí durante mucho tiempo y tiene presencia aquí. Litmus, Insight Squared, HubSpot, obviamente, están aquí. Sí, hay un montón de empresas que están aquí que están llenos de gente brillante.

Jeroen: ¿Por qué crees que es mucho más tecnológico? ¿Está relacionado con la universidad?

Chris: Creo que es como, la gente siempre decía que los inversores en Boston eran más conservadores. Una gran cantidad de SaaS, se puede hacer un análisis tan riguroso en él cuando usted está buscando a través de la economía de la unidad, creo que se presta bastante bien a esta base de inversores. Hay algunas empresas de consumo que lo han hecho muy bien aquí. En realidad, hay un buen número de ellas, como TripAdvisor, Kayak, Wayfair y Simply Safe. A todas les ha ido increíble. Creo que hay algo en la mezcla de inversores que se presta bien a SaaS, y SaaS, hay mucho marketing en SaaS. Creo que es mérito de HubSpot, mérito de Constant Contact. Hay mucha tecnología interesante aquí.

Sí. Esa es la mejor suposición que tengo. Si tienes una mejor, me encantaría escucharla.

Jeroen: No, obviamente no trabajo en Boston. Cuando miro Boston desde aquí, me parece un lugar con mucha gente inteligente, con grandes universidades, grandes centros de investigación y todo eso. Parece lógico, supongo, que haya más de la parte analítica de la tecnología y más B2B. Nunca había pensado en los inversores más conservadores, pero parece una explicación plausible.

Chris: Eso es lo que la gente habla aquí cuando se quejan de cosas, porque, obviamente, la gente se queja. Están como, sí, no están tan seguros, ¿no se arriesgan? Vale. Estupendo. Es sólo que, eso es lo que oigo es la queja.

Chris: Nunca nos hemos aventurado aquí ni en ningún sitio, así que estoy un paso alejado de todo eso.

Jeroen: Sí, obviamente. Así que voy terminando. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué lo has elegido?

Chris: Esa es una buena pregunta. ¿Cuál es el último que me ha gustado de verdad?

Jeroen: ¿Y por qué lo has leído?

Chris: ¿Por qué lo leí? Hace poco leí Shoe Dog, de Phil Knight, el fundador de Nike.

Jeroen: Un libro impresionante.

Sí. Realmente disfruté de eso, y me encantó el detrás de las escenas de cómo se construyen las empresas. Es muy relevante para lo que estoy haciendo. Es gente normal intentando cosas. Siento que tan a menudo, nos perdemos la historia que le da el contexto completo de la gente normal tratando de averiguar cosas. Por lo general, es la persistencia extrema o un equipo fundador realmente único o el momento adecuado para comercializar o lo que sea, y luego algunas personas que tienen la suerte de averiguar que, darse cuenta, wow, esto es algo que me encanta hacer, esto es algo que ha golpeado en el mercado. Estaría loco si lo dejara. Me encantan esas historias.

Chris: También leí recientemente Cómo cambiar tu mente de Michael Pollan, que es un libro sobre psicodélicos, y fue increíblemente interesante. Si usted tiene algún interés en eso en absoluto, que ni siquiera me di cuenta de que lo hice, es un libro muy, muy interesante, donde habla sobre el efecto que tiene en el cerebro, y cómo los cerebros de los niños y los niños muy pequeños, cómo funcionan, es como si estuvieran en LSD, y describe un montón de experiencias psicodélicas que tenía. Este es el mismo tipo que escribió El Dilema del Omnívoro, pero yo no podía dejar de leer ese libro. Me pareció muy, muy interesante.

Jeroen: Sí, actualmente estoy leyendo un libro en un área similar, un poco teórico, debo decir. Compórtate.

De acuerdo.

Jeroen: No sé si has oído hablar de él. Es de Robert Sapolsky.

De acuerdo.

Jeroen: Es un poco pesado, así que ahora mismo me está costando, a pesar de tener cierta formación médica. Lo estoy leyendo y no dejo de pensar.

¿Es denso?

Jeroen: Sobre todo porque antes leí Shoe Dog también, y Shoe Dog era increíble. Se podía leer sin más. Es la historia de un empresario más humana que he leído nunca, probablemente, por la forma en que la escribió y por todos los detalles. Era genial. Luego fui a hacer este libro enormemente teórico, que es muy interesante, pero es un poco pesado.

Sí. Te escucho.

Jeroen: Ahora, las dos últimas preguntas. Hay algo que te hubiera gustado saber cuando empezaste?

Chris: Cualquier cosa que me hubiera gustado saber cuando empezaba. Hay muchas cosas. Intento elegir una. Creo que lo más importante que he aprendido en estos años es que tienes que elegir bien a tus cofundadores, y tienes que invertir en esa relación como si fuera un matrimonio. Hay que afrontar los problemas difíciles, hay que celebrar las victorias, hay que tener claro cómo dividir la propiedad, y he visto una y otra y otra vez cómo muchos otros amigos y fundadores pierden la importancia de esas relaciones a medida que construyen sus empresas, o se encuentran con alguien que conocen desde hace dos semanas y luego montan una empresa con ellos. Y creo que te estás apuntando a un largo viaje. Incluso las empresas que piensan que van a vender rápidamente, sepan que nunca garantizan que van a vender rápidamente. Rápido son cinco años.

Chris: Así que si no sientes que realmente quieres pasar todo tu tiempo con alguien, quieres pasar algunos de los momentos más duros de tu vida con ellos y los más alegres, si no te tomas eso en serio, eso podría hundirte fácilmente más tarde, y creo que tuvimos mucha suerte con eso en los primeros días. Dijimos que nuestra amistad era muy importante. La pusimos en primer lugar. Realmente invertimos en ella, y hemos aprendido a tener conversaciones difíciles. Eso significa que estamos alineados todo el tiempo, y trabajando en lo correcto, y podemos hacer un gran trabajo juntos, y por eso me siento muy, muy afortunado. Creo que podríamos haber invertido antes en eso. Pero comenzando de nuevo, yo diría, para cualquier fundador, deben hacerse preguntas en torno a eso.

Jeroen: Sí. Estoy totalmente de acuerdo, porque es la base de todo, ¿verdad? Puedes tener una gran idea, pero al final, son dos o tres personas empezando, trabajando juntas. Si eso falla, puedes tener una gran idea, hablar de crear un gran equipo y todo eso, pero va a ser difícil.

Chris: Totalmente.

Jeroen: Por último, una pregunta un poco parecida. ¿Cuál es el mejor consejo empresarial que te han dado?

Chris: Es gracioso. Acaba de cambiar. Siempre pienso que he recibido el mejor consejo, y luego pasamos por otro reto, y vuelvo a recibir el mejor consejo.

Jeroen: Con el reto. Te escucho.

Chris: Sí. Al principio, no hagas algo si no vas a estar obsesionado con ello. Es demasiado fácil rendirse, y cuando hay demasiados retos y necesitas fe ciega, tienes que estar realmente obsesionado con resolver el problema. Entonces creo que en algún momento, mi padre me dio un consejo. Yo estaba hablando de nuestros sueños de Wistia, y dije, nuestro sueño es llegar a $60.000 al año en ingresos, porque Brendan y yo podemos hacer cada uno $30.000, y vamos a ser capaces de sobrevivir con eso. Mi padre era como, mira, si tienes razón acerca de esta cosa, que va a ser mucho más grande que eso. Ustedes tienen que prepararse para el éxito, y hay que pensar en ello. ¿Qué harían si esto tuviera éxito? ¿Cuáles son los movimientos que podrías hacer, cuáles son las cosas a las que dirías que no?

Chris: Fue curioso, porque en realidad hubo algunas decisiones bastante importantes a las que nos enfrentamos en los primeros años en los que dijimos no a algunos clientes gigantes, y no a algunos inversores ángeles y esas cosas, porque intentamos tratarlo como, bueno, si tenemos éxito y seguimos haciendo esto en cinco años, ¿vamos a querer a esos clientes que no parecen encajar con nosotros? ¿Vamos a querer a esos ángeles inversores que no parecen estar alineados con nosotros? Fueron decisiones difíciles de tomar en su momento y, ahora que lo pienso, fueron algunas de las mejores decisiones que tomamos, solo porque intentamos imaginar que, si realmente lo hacemos y tenemos éxito, el peso de esas malas decisiones vivirá con nosotros. Resultó ser un buen consejo.

Jeroen: Impresionante. Gracias de nuevo, Chris, por estar en Founder Coffee. Ha sido un placer contar contigo.

Chris: Gracias por recibirme.

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