Chris Savage di Wistia

Jeroen: Ciao, Chris. È un piacere averti con noi al Founder Coffee.

Chris: Grazie per avermi ospitato.

Jeroen: Lei è il cofondatore di Wistia. Per coloro che non conoscono ancora Wistia, non devono essere molti, di cosa vi occupate?

Chris: Siamo un'azienda con sede a Cambridge, nel Massachusetts, e quello che facciamo è una piattaforma che aiuta le persone a commercializzare e vendere meglio con i video. Il nostro prodotto principale, Wistia, è stato lanciato molto tempo fa e consente di controllare e misurare l'intera esperienza video del sito, in modo da rendere i video più efficaci. Potete capire meglio il loro impatto sul pubblico.

Chris: Abbiamo anche un prodotto chiamato Soapbox, un'estensione di Chrome che consente di realizzare video. Si tratta di una cosa molto semplice, in cui si registrano contemporaneamente la webcam e lo schermo, e poi si possono creare dei montaggi fluidi tra di essi. In questo modo è possibile creare qualcosa di professionale in modo molto semplice.

Jeroen: Sì. Se ho capito bene, quello che fate rispetto, ad esempio, all'incorporazione di YouTube nel vostro sito, è creare qualcosa che sia più adatto a venditori e marketer, dove possono vedere esattamente chi ha guardato cosa e quando. Cos'altro fa?

Chris: È esattamente così. Tracciamo il modo in cui ogni spettatore guarda ogni video secondo per secondo - cosa salta, cosa ri-guarda, in modo da avere un quadro di come il pubblico sta rispondendo nel complesso, il che può aiutarvi a rendere i contenuti più efficaci in futuro. Prendiamo questi dati e li inseriamo in altre piattaforme di marketing. Ad esempio, ci integriamo con HubSpot. Ciò significa che potete prendere i vostri dati di visualizzazione e inserirli in HubSpot, e quindi potete capire quali persone del vostro database di lead stanno effettivamente guardando i vostri video. Così potrete creare automazioni e cose del genere.

Chris: Poiché siamo così concentrati nell'aiutare voi e il vostro sito, il nostro player è quello che si carica più velocemente su Internet. Ci impegniamo a fondo per farvi ottenere i vantaggi SEO che YouTube non ha. Ad esempio, quando incorporate un video di YouTube sul vostro sito, state effettivamente creando un link alla pagina di YouTube e questo significa che se avete termini chiave o cose che le persone cercano e che sono davvero importanti per la vostra attività, state mettendo la vostra pagina contro quella di YouTube e indovinate un po'? YouTube fa una SEO incredibile, quindi vi batterà sempre.

Chris: Quindi dovete pensare alla potenza dei video. Qual è la vostra strategia? Se la vostra strategia consiste nel cercare di ottenere traffico verso il vostro sito web, probabilmente vorrete qualcosa di simile a noi che vi dia più controllo. Continuerete a mettere i vostri contenuti su YouTube, solo che li metterete all'inizio dell'imbuto. Se siete un'azienda che opera nel settore dei media e cercate solo di ottenere le visualizzazioni su YouTube per poi guadagnare con gli annunci pubblicitari o altro, non vorrete usare qualcosa come Wistia.

Jeroen: Sì. In pratica, si tratta di creare qualcosa di migliore per il marketing e i venditori. È questo il concetto iniziale con cui siete partiti o è cresciuto nel corso degli anni?

Chris: Oh, no. No, abbiamo sempre saputo di volerci concentrare sui video. Quando abbiamo iniziato, abbiamo iniziato perché abbiamo visto che la tecnologia alla base dei video online stava cambiando radicalmente. Prima era davvero difficile e bisognava essere tecnici per far funzionare i video online, ma molto rapidamente, grazie ad alcuni strumenti open source, sarebbe diventato molto facile.

Chris: Abbiamo pensato che questa potesse essere un'enorme opportunità per i video sul web e l'idea iniziale che abbiamo avuto è stata quella di creare un sito web di competizione per i registi. Volevamo che un'azienda, ad esempio un grande marchio, sponsorizzasse un concorso in cui i registi potessero realizzare uno spot o un trailer o un episodio di qualcosa o altro, e avremmo cercato di mettere in contatto registi e marchi, con la speranza che i registi avrebbero ottenuto molta pubblicità se avessero vinto il concorso. I marchi avrebbero ottenuto un'ottima pubblicità perché la gente partecipava al concorso.

Chris: Eravamo entusiasti, ma dopo qualche mese ci siamo resi conto di non avere alcun legame con i marchi. Sarebbe stato davvero difficile. È un problema di mercato a due facce. Dopo tre mesi dall'avvio dell'azienda, abbiamo provato diverse cose e ci è voluto circa un anno per capire che anche le aziende inizieranno a utilizzare i video. Danno valore al loro tempo e spendono denaro per risolvere i problemi. Forse dovremmo concentrarci su questo.

Jeroen: Sì. Ha senso. Prima non facevi nulla con i video, o a un certo punto ti sono venuti in mente e hai iniziato Wistia?

Chris: Sì. Mio padre è professore di informatica alla Brown University ed è un grande appassionato di tecnologia. Quindi sono cresciuto con la tecnologia. Ho comprato un lettore DVD il giorno in cui è uscito o il simulatore di volo Microsoft il giorno in cui è uscito e tutte queste cose. Ricordo quando abbiamo avuto Internet in quarta elementare e ne ero semplicemente innamorato. Ci passavo tutto il mio tempo. Poi all'università mi sono concentrato su film e video e il mio sogno era fare film. Quindi, alla fine, credo che queste due cose si siano combinate in quello che è Wistia.

Jeroen: Sì.

Chris: È buffo, perché ancora oggi, l'anno scorso abbiamo realizzato un enorme contenuto chiamato 1-10-100, un documentario in quattro parti. Dura un'ora e 42 minuti. È stato molto divertente da realizzare, è stato accolto molto bene e ha appena vinto un Webby. È come se fosse quello che sognavo di fare 15 anni fa. Non pensavo che sarebbe successo così.

Jeroen: Si tratta fondamentalmente di alcuni pezzi che si uniscono, in termini di background e di passioni. Sembra un ottimo connubio tra fondatore e startup.

Chris: Sì. Inoltre, io e il mio co-fondatore eravamo migliori amici prima di avviare l'azienda e abbiamo continuato a esserlo. Ci piace lavorare insieme e adoriamo il processo di risoluzione di problemi difficili. È questo che ci entusiasma. È buffo, perché anche il primo anno non abbiamo guadagnato nulla. Ci siamo mantenuti quasi senza nulla, perché vivevamo in una casa gigantesca che ospitava un milione di persone, e per molti anni è stata davvero dura. Ma anche se non guadagnavamo, o guadagnavamo pochissimo - a un certo punto non potevamo permetterci una nuova stampante - ci piaceva la sfida.

Chris: La cosa bella è che a giugno avrei fatto questo lavoro per quasi 13 anni e le sfide sono ancora molto divertenti. È una fortuna che abbiamo scoperto molto presto che ci piace risolvere questo tipo di problemi, che ci piace il pensiero creativo, che ci piace essere al comando, che possiamo sbagliare e che va bene, e che possiamo cercare di creare un luogo in cui anche altre persone si sentano in grado di innovare e siano incoraggiate a farlo. Quindi, sì, mi sento molto fortunato.

Jeroen: Giusto. Sto consultando il suo profilo LinkedIn e sembra che abbia avuto un solo lavoro prima di questo, per circa tre anni? Giusto?

Sì, sì.

Jeroen: E questo nel cinema.

Chris: Esatto.

Jeroen: Bene. Com'è stato il salto, esattamente, dall'essere un montatore di Big Orange Films all'avviare la tua società?

Chris: È stato interessante. Quella società, la Big Orange Films, ha realizzato un documentario e io ho iniziato a lavorarci come stagista. Non ho mai guadagnato molto quando ero lì, era molto, molto magro. Eravamo una squadra molto piccola, e mentre ho iniziato come stagista, all'epoca, per fare il montaggio, si registrava tutto il materiale. Registravamo su pellicola DV, ma non volevamo far passare troppo la pellicola DV nel lettore di cassette, perché si sarebbe rovinata. Così, ogni volta che giravamo un'intervista o qualcosa del genere, la copiavamo su VHS. Io prendevo la VHS e la rivedevo più volte e trascrivevo tutte le interviste. L'ho fatto manualmente per un'estate.

Chris: Poi abbiamo preso le interviste e abbiamo iniziato a cercare di montare la storia da quelle trascrizioni, e io non me ne sono mai andato. Ero all'università mentre facevo questo lavoro, quindi ho pensato che fosse molto divertente, così ho finito per girare le interviste e fare il montaggio e sono diventato uno dei produttori di quel progetto. Abbiamo fatto davvero bene. Abbiamo vinto un Emmy e abbiamo vinto tutti i festival cinematografici e altro, ed è stato incredibile far parte di questa piccolissima squadra e vedere cosa potevamo fare. Si trattava fondamentalmente di tre o quattro persone che lavoravano a quel film, eppure con queste tre o quattro persone siamo riusciti a realizzare qualcosa che è piaciuto molto alla gente.

Chris: Quando siamo entrati in Wistia, avevo la certezza che un piccolo team potesse fare qualcosa di importante. Non mi è venuto in mente che io e Brendan non saremmo stati in grado di avere successo, perché mi sembrava che se avessimo potuto lavorare a questo film per un po', avremmo potuto fare anche questo. Non era nemmeno il mio film, e stavo cercando di convincere qualcun altro che le cose che pensavo fossero le migliori da fare. In questo caso, invece, è stato come dire: "Beh, saremo io e Brendan a comandare. Possiamo fare quello che vogliamo, nessuno ci fermerà. Probabilmente sarà molto divertente e pensavamo che avremmo avuto successo. In realtà pensavamo che in sei mesi avremmo avuto successo e avremmo venduto l'azienda, ma ovviamente non è andata così.

Chris: Ma, sì. È stata una transizione interessante. In parte è stato molto facile, in parte è stato molto, molto, molto difficile, perché stavamo facendo qualcosa di completamente nuovo, capendo tutto da soli, e le cose sono andate molto più lentamente. Ci è voluto molto più tempo di quanto pensassi.

Jeroen: Se ho capito bene, la motivazione iniziale per cui hai avviato Wistia era lavorare con un piccolo team, realizzare qualcosa di successo e venderlo. Come si è evoluta nel frattempo? Come vede la costruzione di Wistia in questo momento?

Chris: Sì. L'obiettivo iniziale era quello di vendere l'azienda entro sei mesi, ma dopo un anno in cui non abbiamo fatto molti progressi, ma ci siamo divertiti molto, e qualche anno dopo, dopo aver raccolto un po' di denaro da angeli e aver ottenuto clienti, e dopo essere ancora piccoli, ma divertiti, le cose hanno iniziato a cambiare. Abbiamo iniziato a capire che non si tratta della fine. Non si tratta solo del risultato di vendere un'azienda o qualcosa del genere. La parte più divertente è il viaggio per costruirla.

Chris: Nel 2017 ci siamo trovati di fronte a una decisione davvero importante, perché c'erano tre diverse aziende che cercavano di acquisire Wistia nello stesso momento, e se gestisci una startup tecnologica, le persone si avvicinano e ci sono molti modi diversi per essere acquisiti. Abbiamo sempre ignorato tutte le persone che ci stavano addosso. Ma nel 2017 l'azienda contava probabilmente 80 persone. Abbiamo spinto molto per cercare di aumentare le entrate e ci siamo comportati come se avessimo raccolto molti soldi. Non abbiamo mai raccolto molto denaro. Abbiamo fatto solo due round di angeli e raccolto $1 milione, ma eravamo diventati redditizi e avevamo risparmiato, quindi stavamo reinvestendo tutto nella crescita.

Chris: Quando sono arrivati questi acquirenti, Brendan e io abbiamo iniziato a parlarci e poi abbiamo ricevuto alcune offerte e ci siamo seduti lì con un'offerta, pensando: "Forse dovremmo vendere l'azienda". È stato interessante, perché quando ti trovi di fronte a questa decisione, pensi che è per questo che abbiamo fondato l'azienda. Ecco perché la maggior parte delle persone, quando parlano di startup, non ne parlano per il viaggio che stanno per intraprendere. Ne parlano per l'uscita. Si raccolgono fondi per essere acquisiti.

Chris: Eravamo seduti di fronte a questa offerta di acquisizione e ci siamo resi conto che se avessimo venduto l'azienda, avremmo cercato di fare il nostro tempo presso l'azienda che ci avrebbe comprato, che sarebbe stato di due anni, e poi probabilmente saremmo andati via e avremmo lavorato di nuovo insieme e avremmo avviato qualcosa di nuovo, e avevamo un'idea dello spazio in cui avremmo lavorato, perché pensiamo che ci siano altri problemi che vorremmo risolvere che non abbiamo risolto. Ma con un'idea del tipo di cultura che avremmo voluto costruire, del tipo di marchio e di chi avremmo voluto assumere, abbiamo capito che avremmo cercato di ricostruire Wistia.

Chris: È stato divertente, perché pensavamo di ricostruire Wistia e abbiamo iniziato a capire: cosa c'è di sbagliato in Wistia ora? Perché stiamo pensando di vendere? E ci siamo resi conto che in quel momento eravamo infelici e non eravamo contenti di come stavamo gestendo l'azienda, le decisioni che stavamo prendendo non erano abbastanza focalizzate sul lungo termine. Non stavamo prendendo i giusti rischi creativi.

Chris: Alla fine abbiamo deciso di non vendere. Ma nel momento in cui abbiamo deciso di non vendere, ci siamo trovati in disaccordo con i nostri investitori angelici. Avevamo raccolto solo $1 milione, ma loro avevano investito $1 milione e gli investitori angelici si aspettano di guadagnare. Quindi ovviamente volevano che vendessimo. Avevamo anche dato delle stock option ai nostri dipendenti. Quindi abbiamo anche detto loro: queste stock option serviranno per vendere l'azienda, quindi se non venderemo, dovremo fare qualcosa.

Chris: Era il giugno del 2017 e decidemmo che volevamo fare un'operazione per riprendere il controllo totale dell'azienda e ottenere un ritorno per tutti, e che stavamo cercando di costruire un'attività duratura. Così abbiamo finito per accendere un debito, perché non avevamo gestito l'azienda in modo corretto. Avevamo investito tutto nella crescita dei ricavi, quindi non avevamo liquidità. Alla fine abbiamo raccolto $17,3 milioni di dollari di debito e li abbiamo usati per fare un'offerta che prevedeva che se avessimo venduto l'azienda ai nostri angel investor e al team, tutti avrebbero potuto ottenere liquidità, e poi abbiamo detto a tutti che avremmo fatto in modo che l'azienda tornasse a essere redditizia. Abbiamo detto loro che ci saremmo concentrati sul lungo termine e che avremmo fatto un lavoro creativo. È lì che faremo il nostro lavoro migliore e se non dovesse funzionare, io e Brendan ci saremo assunti questo rischio, ma ci saremo presi cura di tutti gli altri, perché avranno ottenuto un ritorno, e noi dovremo capire cosa fare.

Chris: Ma ci siamo sentiti a nostro agio, perché ci sembrava simile all'avvio dell'attività. Abbiamo scommesso di nuovo su noi stessi e abbiamo concluso l'affare nel novembre del 2017.

Jeroen: Quanti degli angel investor e dei dipendenti volevano effettivamente i loro soldi a quel punto?

Chris: È stato un mix interessante. Gli angeli, alcuni di loro hanno venduto completamente, altri parzialmente. Un paio non volevano vendere affatto. Questo è, ovviamente, l'aspetto divertente degli angel investor. Per essere un angel investor devi avere una buona quantità di denaro, quindi quando qualcuno torna e ti dice: "Eccoti un po' di soldi", lui dice: "Eh, non ne ho bisogno". E tu dici: "Fantastico".

Chris: Con i dipendenti abbiamo istituito un programma di partecipazione agli utili. Abbiamo detto: se siete ancora titolari di stock option, va bene. Ma questo sarà il modo in cui verrete incentivati, mentre se non siete titolari di stock option, otterrete una partecipazione agli utili. Per la maggior parte delle persone è stato meglio vendere le azioni e ottenere la partecipazione agli utili, e ha funzionato incredibilmente bene. Non so nemmeno dirvi quanto abbia funzionato bene. O forse sì, perché stiamo parlando.

Chris: Ma la cosa divertente è che una volta passati alla partecipazione agli utili, i dati finanziari dell'azienda sono diventati molto più reali per tutti. Abbiamo sempre comunicato i nostri dati finanziari al team su base mensile, e la prima volta che Heather, la mia vicepresidente delle finanze, si è presentata e ha detto: "Bene, ecco i numeri. Ecco come abbiamo fatto, ecco quanto siamo stati redditizi. Qualcuno ha delle domande?". Tutte le mani si sono alzate dicendo: "Perché stiamo spendendo così tanti soldi per questo? Perché non spendiamo abbastanza per questo?".

Chris: In pratica, potevi vedere come la gestione dell'azienda aveva un impatto molto diretto su di te, mentre quando stai costruendo per vendere un'azienda, è tutto confuso. Otterrai una valutazione 4X sui tuoi ricavi, 10X o 100X? Dipende dalle dimensioni dell'azienda, dalla velocità di crescita, dal mercato a cui ci si rivolge. Ci sono tutti questi fattori. Quindi è impossibile capire il valore. Con la partecipazione agli utili, invece, è molto possibile e molto chiaro.

Chris: Quindi ha davvero allineato l'azienda. L'anno scorso, il 2018, è stato incredibile. Siamo cresciuti più velocemente di quanto ci aspettassimo, siamo stati più redditizi di quanto ci aspettassimo, e tutto questo perché il team si è entusiasmato e allineato, e ci siamo concentrati. Abbiamo lavorato sulle cose giuste. È stato davvero bello vederlo funzionare.

Jeroen: Durante il percorso, non avete raccolto alcun finanziamento di capitale di rischio? È una decisione consapevole?

Chris: Sì, è una decisione molto consapevole. Non abbiamo mai avuto finanziamenti di venture e il motivo è che eravamo preoccupati che gli incentivi non fossero allineati. Se si va a vedere la matematica del venture, il modo in cui funziona è che le persone che gestiscono il fondo di venture prendono una commissione per gestire il fondo, ma poi prendono una percentuale dei rendimenti, e hanno un orizzonte temporale molto lungo, che di solito è buono, ovvero 10+ anni, 10-14 anni per un fondo early stage.

Chris: Il modo in cui i venture fanno un sacco di soldi è quello di ottenere fondi molto grandi e poi vivere delle commissioni di gestione. Finché sembra che le vostre aziende stiano dando buoni risultati, potete raccogliere un altro fondo più grande e la gente crede che stiate facendo un buon lavoro, anche se non avete ancora ottenuto dei ritorni. Questa è la prima parte.

Chris: Il secondo aspetto è che il modo in cui i fondi funzionano è che devono avere alcune aziende che restituiscono l'intero fondo, che hanno un rendimento molto superiore a 10 volte, come un rendimento 20 volte o 100 volte, e senza questo non si avrà, di solito, un fondo con un ottimo rendimento. Quindi, i venture investor sono incentivati a incoraggiare ogni azienda a diventare un'azienda 100X, il che sembra una buona cosa se sei un imprenditore fino a quando non ti trovi a gestire un'azienda e ti rendi conto che posso ottenere un 10X su questo o un 8X, o che amo quello che sto facendo, o che voglio essere più paziente, o qualsiasi altra cosa, e a un venture investor questo non piace. Di solito non è utile.

Chris: Quindi ti incoraggiano a gestire l'azienda il più velocemente possibile e tu sei seduto lì a pensare: "Ho una cosa preziosa". Forse questa potrebbe essere un'azienda da $20 milioni di euro che mi piacerebbe gestire, e posso avere ottimi prodotti e clienti, una grande esperienza per il mio team. Ho un grande impatto sulla mia comunità. Ma questo è praticamente irrilevante per i venture investor. Quindi abbiamo sempre cercato di proteggere la nostra opzionalità e abbiamo pensato che se avessimo accettato, avremmo rinunciato alla cosa che stavamo costruendo. Se lo avessimo fatto, credo che avremmo fallito, perché avremmo spinto troppo in alcuni momenti che ci avrebbero distrutto, invece di darci il vantaggio di poter essere più pazienti e più a lungo termine.

Jeroen: Sì. Lei e il suo co-fondatore siete impegnati a lungo termine.

Oh, sì.

Jeroen: Vorrei chiederle se nei prossimi 10 anni si vede ancora a lavorare in Wistia.

Chris: Assolutamente.

Jeroen: Fantastico. Se stai pensando a lungo termine, dove vedi la tua attività in quel periodo? Dove vede il futuro dei video per il marketing e i venditori?

Chris: Penso che ce ne siano molti. È davvero interessante, perché il mercato è molto vasto, quindi c'è un intero segmento di mercato con cui parliamo ancora. Sembra assurdo, ma hanno appena iniziato con i video, perché credo che il video possa spaventare. Le persone mi dicono: "Oh, il video può avere un grande impatto sul tuo marchio, ma potrebbe anche danneggiarti", giusto? Io rispondo: "Sì, se fai un video davvero brutto, sembrerai una barzelletta. Se fai un video fantastico, sembrerai incredibile. E questo spaventa molte persone, finché non c'è una persona nell'organizzazione che dice: "Penso che dobbiamo farlo, o mi fido di me stesso, o mi fido di questa società di produzione esterna, o penso che il nostro mercato apprezzerà un video autentico" o altro, e allora quella persona corre il rischio e poi funziona.

Chris: Nel nostro mercato è stata una cosa interessante: ha rallentato la crescita del mercato nel lungo periodo, il che sembra una cosa negativa, ma per noi, che siamo così pazienti, è stato fantastico. C'è un sacco di gente che deve ancora capire come usare bene il video, come prendere confidenza con la telecamera. Cerchiamo di aiutarli con cose come Soapbox e credo che vedremo sempre più tecnologie che aiutano a realizzare video dall'aspetto professionale.

Jeroen: Giusto. Quindi vi state allontanando un po' dalla consegna e dall'analisi, per dedicarvi maggiormente alla produzione.

Chris: È una parte di questo. Penso che lo stiamo facendo. Penso che vedrete tonnellate di aziende tentare prodotti che vi aiuteranno con la produzione del video, e che faranno più creazione automatica di video, montaggio automatico, filtri automatici. Ci saranno molte, molte, molte più opzioni per chi non ha mai fatto un video, e proverete questi prodotti e guarderete il video e vi chiederete: "Penso che sia buono o no? Penso che ne vedremo molti di più. Stiamo solo grattando la superficie.

Chris: Penso che il modo in cui il video viene utilizzato in questo spazio cambierà, perché oggi Wistia aiuta le persone soprattutto con i video sul loro sito web, ed è emerso che se non hai video sul tuo sito web, probabilmente stai perdendo un'opportunità, perché viviamo in un mondo in cui le aspettative sono cambiate, e ci sono persone che vogliono leggere cose, e ci sono persone che vogliono guardare cose, e ci sono persone che vogliono ascoltare cose. Quindi, se non si dà alle persone che vogliono guardare qualcosa un modo per farlo, passeranno alla cosa successiva, quindi bisogna farlo.

Chris: C'è un'opportunità e i nostri prodotti sono incentrati su questo aspetto. Qualche mese fa abbiamo lanciato un prodotto chiamato Channels che consente di creare un'esperienza simile a quella di Netflix sul proprio sito web per guardare i video. Pensiamo che le persone vogliano creare più contenuti educativi e di intrattenimento che vivono sul loro sito. Qualcosa che possono controllare. Se si guarda a YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn, sono tutti social network molto potenti che cambiano continuamente le regole. Lo fanno perché hanno bisogno di monetizzare con la pubblicità. Di per sé, bisogna pensare a questi social network come a un insieme di pubblici che si può cercare di raggiungere, ma non ci sono garanzie. Per questo pensiamo che sempre più persone investiranno nel tentativo di possedere l'esperienza in prima persona e inizieremo a vedere più contenuti video che non si concentrano solo sull'ottimizzazione, ma anche sul coinvolgimento.

Jeroen: Sì, e anche per mantenere le persone più vicine al tuo sito, credo. Poco fa, ho letto che qualcuno su un gruppo di Facebook chiedeva: "Ehi, come posso disattivare i video collegati a YouTube?

Chris: Non si può, sì.

Jeroen: Perché anche noi vediamo il problema. In pratica si pubblica un video di onboarding o qualcosa del genere, un video che spiega il software e poi, subito dopo il video, viene riprodotta la concorrenza.

Sì. Hanno cambiato le regole cinque mesi fa. Letteralmente ogni singolo embed di YouTube su internet, se l'avevi disattivato, cosa che potevi disattivare prima, ora ti dicono: no - ricevi i video correlati. Se sapete cosa fare, potete impostarlo in modo che siano solo i vostri video. I video correlati, quando li clicchi, ti riportano a YouTube.

Chris: Quindi è come un servizio gratuito e ogni volta che si utilizza un servizio totalmente gratuito, bisogna ricordare che si è il prodotto. Stanno usando il traffico sul tuo sito web e i tuoi spettatori per spingere più persone a guardare le cose su YouTube.com, dove possono servire più pubblicità e fare più soldi. È così che funziona. Quando l'hanno fatto, non mi ha sorpreso affatto che l'abbiano fatto e la gente si è arrabbiata. Ma è sempre stato gratuito. A un certo punto hanno dovuto pagare. Ci stanno guadagnando molto, ma è così che funziona.

Jeroen: Giusto. Ok, basta parlare di video. Ora siete circa 100 persone, giusto?

Chris: Sì.

Jeroen: Avete iniziato in due?

Sì.

Jeroen: Come è cambiato il suo ruolo nel tempo e come è cambiato di recente? Di cosa si sta occupando in questo momento?

Chris: Il mio ruolo è cambiato moltissimo. All'inizio il mio titolo era CEO, ma scrivevo sul blog, rispondevo all'assistenza, mi occupavo dei social media, progettavo i prodotti, tutto. Una delle cose più difficili della crescita è che fai qualcosa fino a quando, si spera, diventi bravo e poi, proprio quando stai diventando bravo, devi trovare qualcuno che lo faccia meglio di te, ovviamente quando l'azienda è in grado di sostenerlo. Lo si fa ancora e ancora e ancora.

Chris: Quindi sei costantemente impegnato a capire le cose e a passarle a qualcun altro. A un certo punto, si acquista fiducia nel fatto di poterlo fare, e questo è entusiasmante. Ma quando questo accade, l'altra cosa che succede è che si è più responsabili della comunicazione interna ed esterna e si pensa a lungo termine. Questa è stata una delle cose più sorprendenti per me nei primi tempi, quando eravamo solo io e Brendan, avevamo un sacco di tempo. Ci venivano in mente idee folli su cosa fare per attirare l'attenzione della gente su di noi, su cosa fare per migliorare il prodotto. Hai tempo e lo impieghi per pensare in modo creativo, per parlare con i potenziali clienti e per tutto questo genere di cose.

Chris: Poi tutto diventa super follemente occupato. Ci si sente come se non si avesse tempo, e ci si sente come se si stesse rimescolando, rimescolando, rimescolando, rimescolando per far funzionare le cose. E poi a un certo punto, se avete ceduto abbastanza proprietà ad altre persone dell'azienda che possono fare quelle cose meglio di voi, vi ritrovate di nuovo con del tempo, e il tempo è in realtà incredibilmente importante, perché dovete pensare a lungo termine. Dovete dedicare più tempo a fare le cose che facevate all'inizio, come parlare con i potenziali clienti, pensare ai cambiamenti che stanno avvenendo nel mercato, e in effetti si tratta di lavoro. È lo stesso lavoro che si faceva all'inizio. È solo che ci si sente strani perché si tratta di una grande transizione.

Chris: Oggi trascorro il mio tempo cercando di pensare a dove stanno andando le cose, guardando a ciò che fanno i nostri clienti, alle sfide che i nostri clienti hanno, a ciò che pensano i nostri partner, a ciò che pensano gli altri imprenditori, e cerco di rendere tutto un po' più semplice pensando a lungo termine. Cerco di rendere più facile prendere alcune delle decisioni a breve termine che dobbiamo prendere.

Jeroen: Quindi lei è fondamentalmente incaricato di definire la strategia in base a ciò che vede e sente, giusto? E poi comunicarla al suo team.

Sì.

Jeroen: Se le chiedessi ora cosa la tiene sveglia di notte ultimamente, nelle ultime settimane o mesi, cosa sarebbe?

Chris: È una buona domanda. In questo momento sto dormendo abbastanza bene.

Jeroen: È una buona cosa.

Chris: I bambini che mi svegliano sono probabilmente la cosa che mi fa alzare di più. Stiamo facendo un sacco di cose nuove, grandi e diverse rispetto al passato, il che è entusiasmante, e direi che perdo il sonno quando mi preoccupo che non stiamo pensando abbastanza in grande, o penso che saremo indietro su qualcosa o altro. Ma al giorno d'oggi l'azienda opera in modo così conciso e chiaro, e abbiamo obiettivi e responsabilità chiare, che non ci sono molte cose che mi tengono sveglio la notte nel breve termine.

Jeroen: È stato diverso in qualche momento?

Oh, sì. Sì, ci sono stati anni in cui stavamo spingendo l'attività in modo davvero aggressivo e stavamo perdendo soldi, tanto che ero sempre sveglio di notte e super, super stressato. Negli anni precedenti al riacquisto. A un certo punto, abbiamo costruito una strategia e ci siamo detti: "Va bene. Inizieremo a perdere soldi in modo aggressivo per cercare di crescere più velocemente. Quindi ogni mese, anche se si parla di investimenti a lungo termine, se si perdono $100.000 a febbraio e si prevede di perdere $130.000 a marzo, perché si assumono e si spendono più soldi per la pubblicità e altre cose, questo vi terrà svegli.

Chris: Se sei in ritardo con le entrate e invece di essere in calo di $150.000, sei in calo di $180.000, tutte queste cose iniziano a diventare stressanti, perché inizi a guardare il bilancio pensando: "Aspetta un secondo. Eravamo redditizi, potevamo durare per sempre, e ora stiamo perdendo soldi, e se queste cose che stiamo tentando non funzionano, perderemo soldi ancora più velocemente, e questo aumenterà lo stress. Aumenterà la concentrazione sul breve termine. Questo diminuirà la nostra capacità di fare il lavoro che riteniamo migliore.

Allora, sì. Per anni ho dormito male e sono stato molto stressato. In questo momento direi che stiamo gestendo l'attività con profitto e pensando a lungo termine. Questo ti permette di gestire gli imprevisti molto più facilmente.

Jeroen: Sì. Come pensi di essere arrivato da quel punto qualche anno fa a dove sei ora? Quali sono le cose principali che hai fatto per arrivare da lì a qui.

Chris: Il riacquisto è stata la prima cosa e il riallineamento di tutti su ciò che stavamo facendo. L'aumento del debito ci ha costretti a essere redditizi, cosa che sapevamo essere un buon vincolo, e questo ha costretto a concentrarsi e a stabilire delle priorità, e tutto ciò è stato davvero utile. Questo ha cambiato chi vuole lavorare qui, perché c'erano persone che erano qui solo per un'uscita. L'hanno ottenuta e se ne sono andati. Poi abbiamo assunto persone che sono qui per il viaggio, quindi stiamo facendo un lavoro migliore di quello che abbiamo mai fatto. Abbiamo cambiato i membri del team di senior management e siamo passati da un luogo in cui non era chiaro quale fosse il team a un team molto chiaro, molto ben gestito, in cui tutti fanno parte e sono completamente padroni di ciò che accade nei loro dipartimenti. Questo ha cambiato le mie preoccupazioni e i miei pensieri.

Chris: Quindi c'è un elenco enorme di cose che si sono evolute e cambiate e che ci hanno portato al punto in cui siamo. Sì, mi permette di dormire sonni tranquilli, il che credo sia importante, perché è anche la stessa cosa che ti permette di pensare alle cose a lungo termine e di avere più fiducia nel fare cose più grandi.

Jeroen: Lei ha detto che, come fondatore, in seguito deve prendere le cose che sta facendo e che è bravo a fare, a quel punto, e poi trovare qualcuno che le faccia meglio, e lavorare sempre per delegare la cosa successiva. Ci sono ancora cose che pensa di poter delegare a questo punto e quali sarebbero?

Chris: È buffo che tu lo dica. C'è sempre qualcosa per cui penso: "Come posso delegare questo? Nessun altro può farlo e poi, sei mesi dopo, penso: "Sì, qualcun altro può farlo". Sì, credo sia interessante. Forse tre anni fa, in Wistia non c'era nessuno che avesse come titolo la ricerca. Quindi la ricerca sul mercato, la ricerca sui clienti, la ricerca su ciò che stavano facendo era una cosa molto condivisa, ma sembrava qualcosa a cui dedicavo il mio tempo, una buona percentuale del mio tempo quando ce l'avevo, cercando di capire: cosa vuole la gente?

Chris: Poi, con il tempo, ci siamo resi conto che potevamo strutturarlo e renderlo un vero e proprio ruolo, e che c'erano persone in grado di farlo mille volte meglio di me, e che il mio approccio era molto disordinato e il loro approccio era molto metodico e ponderato. Ora abbiamo, credo, tre o quattro persone che si occupano di ricerca, un semplice esempio di qualcosa che non sembrava poter essere delegato e che invece si è rivelato essere il lavoro di molte persone. Potrebbero farlo molto meglio.

Chris: Succede, succede continuamente, e credo che si tratti solo di guardare a come stai spendendo il tuo tempo e cercare di capire se sto delegando le soluzioni o se sto delegando i problemi che le persone devono risolvere? Per molto tempo, si delegano le soluzioni che si sono trovate, si delegano i problemi da risolvere e si delega la ricerca dei problemi. Poi si delega la valutazione dei problemi trovati. Tutto questo va avanti man mano che l'azienda cresce.

Jeroen: Giusto. Il passo successivo è la definizione di ciò che costituisce un problema?

Chris: Esattamente, sì.

Jeroen: In pratica, devi rinunciare alla strategia generale e lasciare che l'attività si svolga da sola.

Sì. La cosa divertente, però, è che anche se si rinuncia a pezzi della strategia, ciò che si finisce per ottenere è una maggiore leva sulle persone che stanno scavando più a fondo sulle cose che tornano. Quindi le decisioni che stai prendendo sono intrinsecamente a lungo termine. Questo vi permette anche, almeno a me, di affrontare più facilmente gli alti e bassi e di avere più fiducia nella direzione che stiamo prendendo. Abbiamo molti concorrenti e li vedrete fare cose simili a quelle che abbiamo appena fatto. Ma poi si scava un po' più a fondo e ci si chiede se capiscono o meno quello che stiamo facendo. Ed è come se, da come lo fanno, non sapessero cosa stanno facendo. Noi sappiamo cosa stiamo facendo, sappiamo dove stiamo andando a lungo termine. Quindi si può finire in una posizione molto diversa.

Chris: Ma senza quel tempo, senza il team, senza il talento delle persone che ti circondano e senza quel processo, non saresti in grado di farlo. È molto più difficile costruire una visione a lungo termine che viene alimentata, aggiornata ed evoluta in base a ciò che accade.

Jeroen: Sì. Tutte queste cose che stai facendo, cos'è per te, cos'è che ti dà energia in questo momento? È cambiato nel tempo, è sempre la stessa cosa?

Chris: Mi dà energia lavorare con persone incredibili e mi dà energia deliziare i clienti. Mi dà energia cercare di trovare soluzioni creative ai problemi. Questo, per me, significa soluzioni che le persone non hanno mai fatto prima. In realtà non è cambiato nulla. È solo il mix di cose e l'entità dei problemi. I problemi che stiamo risolvendo sono più grandi di un tempo, ma la sensazione è quella di quando eravamo 10 persone.

Jeroen: Ma è un po' più astratto, credo. Non è più così diretto, quando un cliente dice: ho questo problema e tu lo risolvi. Si tratta piuttosto di prendere il problema a un livello molto più alto e poi di analizzare la scala di tutti i clienti e dire che questo è un aspetto importante su cui dovremmo lavorare. L'ho detto correttamente?

Chris: Sì, esattamente.

Jeroen: Bene. Avete sede a Cambridge, nel Massachusetts, hai detto?

Sì.

Jeroen: Ci sono altre startup interessanti che dovremmo conoscere da quelle parti?

Chris: Sì, ce ne sono un sacco. È divertente. Qui c'è molto marketing B2B e SaaS. C'è Appcues, che è qui vicino. Sono davvero fantastici e divertenti. Jonathan, il loro fondatore, ha lavorato da Wistia per il primo anno di lavoro, quindi è incredibile vederli fare così bene. Help Scout è stato qui per molto tempo e ha una presenza qui. Litmus, Insight Squared, HubSpot, ovviamente, sono qui. Ci sono un sacco di aziende che sono qui e che sono piene di persone brillanti.

Jeroen: Perché pensi che sia molto più tecnologico? È legato all'università?

Chris: Mi sembra che si sia sempre detto che gli investitori di Boston sono più conservatori. Molte SaaS possono essere analizzate in modo così rigoroso quando si esaminano le economie unitarie, che credo si prestino molto bene a questa base di investitori. Ci sono alcune società di consumo che hanno fatto molto bene qui. In realtà, ce ne sono molte, come TripAdvisor, Kayak, Wayfair e Simply Safe. Hanno tutte ottenuto risultati incredibili. Credo che il mix di investitori si presti bene al SaaS e che nel SaaS ci sia molto marketing. Credo sia merito di HubSpot, di Constant Contact. C'è un sacco di martech interessante qui.

Sì. Questa è la mia ipotesi migliore. Se ne hai una migliore, mi piacerebbe sentirla.

Jeroen: No, ovviamente non opero a Boston. Quando guardo Boston da qui, mi sembra un luogo con molte persone intelligenti, con grandi università, grandi strutture di ricerca e tutto il resto. Sembra logico, credo, che ci sia una parte più analitica della tecnologia e più B2B. Non ho mai pensato agli investitori più conservatori, ma sembra una spiegazione plausibile.

Chris: È di questo che parla la gente qui quando si lamenta delle cose, perché ovviamente la gente si lamenta. Dicono: "Sì, non sono sicuri, non rischiare"? Ok. Ottimo. È solo che questo è ciò che sento lamentarsi.

Chris: Non abbiamo mai avuto un'impresa, né qui né altrove, quindi sono un po' lontano da tutto questo.

Jeroen: Sì, ovviamente. Quindi, concludo. Qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?

Chris: Questa è una buona domanda. Qual è l'ultimo che mi è piaciuto molto?

Jeroen: E perché l'ha letto?

Chris: Perché l'ho letto? Di recente ho letto Shoe Dog di Phil Knight, il fondatore della Nike.

Jeroen: Un libro fantastico.

Sì. Mi è piaciuto molto e ho apprezzato il dietro le quinte di come vengono costruite le aziende. È piuttosto rilevante per quello che sto facendo. Sono persone normali che provano a fare qualcosa. Mi sembra che spesso ci sfugga la storia che ci dà il contesto completo di persone normali che cercano di capire qualcosa. Di solito si tratta di un'estrema perseveranza o di un team di fondatori davvero unico o del momento giusto per entrare sul mercato o di qualsiasi altra cosa, e poi alcune persone che sono abbastanza fortunate da capirlo, si rendono conto, wow, questa è una cosa che amo fare, questa è una cosa che ha colpito il mercato. Sarei pazzo a rinunciarvi. Adoro queste storie.

Chris: Di recente ho anche letto "Come cambiare la mente" di Michael Pollan, un libro sugli psichedelici che è stato incredibilmente interessante. Se avete un minimo di interesse in questo campo, e io non mi ero nemmeno accorto di averlo, è un libro molto, molto interessante, in cui parla dell'effetto che ha sul cervello, e di come il cervello dei bambini e dei bambini molto piccoli, come funzionano, è come se fossero sotto LSD, e descrive una serie di esperienze psichedeliche che ha avuto. È lo stesso che ha scritto Il dilemma dell'onnivoro, ma non riuscivo a smettere di leggere quel libro. L'ho trovato davvero molto interessante.

Jeroen: Sì, attualmente sto leggendo un libro in un ambito simile, un po' teorico, devo dire. Comportarsi bene.

Ok.

Jeroen: Non so se ne avete sentito parlare. È di Robert Sapolsky.

Ok.

Jeroen: È un po' pesante, quindi al momento mi trovo in difficoltà, anche se ho una certa formazione medica. Lo sto leggendo e penso continuamente.

E' denso?

Jeroen: Soprattutto perché prima ho letto anche Cane da scarpe, e Cane da scarpe era fantastico. Si poteva semplicemente leggerlo. È la storia di imprenditore più umana che abbia mai letto, probabilmente, per il modo in cui l'ha scritta e per tutti i dettagli. È stato fantastico. Poi mi sono dedicato a questo libro estremamente teorico, che è molto interessante, ma è un po' faticoso.

Chris: Sì, ti capisco.

Jeroen: Ora le ultime due domande. C'è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?

Chris: Tutto quello che avrei voluto sapere quando ho iniziato. Ci sono molte cose. Sto cercando di sceglierne una. Credo che la cosa più importante che ho imparato in questi anni è che devi scegliere i tuoi co-fondatori con saggezza e devi investire in questa relazione come se fosse un matrimonio. Bisogna affrontare problemi difficili, festeggiare le vittorie, essere chiari su come dividere la proprietà, e ho visto molti altri amici e fondatori perdere l'importanza di queste relazioni mentre costruivano le loro aziende, o incontrare qualcuno che conoscevano da due settimane e poi fondare un'azienda con lui. E credo che si stia affrontando un lungo viaggio. Anche le aziende che pensano di vendere rapidamente, sappiate che non è mai garantito che venderete rapidamente. Per vendere velocemente ci vogliono cinque anni.

Chris: Se non senti di voler passare tutto il tuo tempo con qualcuno, di voler passare con lui alcuni dei momenti più difficili della tua vita e quelli più gioiosi, se non lo prendi sul serio, è facile che questo ti faccia affondare, e credo che all'inizio siamo stati molto fortunati. Abbiamo detto che la nostra amicizia è davvero importante. L'abbiamo messa al primo posto. Ci abbiamo investito e abbiamo imparato ad avere conversazioni difficili. Questo significa che siamo sempre allineati, che lavoriamo sulle cose giuste e che possiamo fare un ottimo lavoro insieme, e per questo mi sento molto, molto fortunato. Penso che avremmo potuto investire prima in questo. Ma, per ricominciare, direi che ogni fondatore dovrebbe porsi delle domande in merito.

Jeroen: Sì. Sono assolutamente d'accordo, perché è il fulcro di tutto, giusto? Si può avere una grande idea, ma alla fine si tratta di due o tre persone che iniziano a lavorare insieme. Se questo fallisce, si può avere una grande idea, parlare di costruire un grande team e tutto il resto, ma sarà difficile.

Chris: Assolutamente.

Jeroen: Infine, una domanda un po' simile. Qual è il miglior consiglio commerciale che ha ricevuto?

È buffo. È cambiato tutto. Penso sempre di aver ricevuto il consiglio migliore, poi affrontiamo un'altra sfida e ricevo di nuovo il consiglio migliore.

Jeroen: Con la sfida. Ti capisco.

Chris: Sì. All'inizio, non fare qualcosa se non ne sei ossessionato. È troppo facile arrendersi e quando ci sono troppe sfide e hai bisogno di una fede cieca, devi essere davvero ossessionato dalla soluzione del problema. Poi credo che a un certo punto mio padre mi abbia dato un consiglio. Stavo parlando dei nostri sogni per Wistia e ho detto: il nostro sogno è arrivare a $60.000 all'anno di fatturato, perché io e Brendan possiamo guadagnare $30.000 ciascuno e saremo in grado di sopravvivere con quello. Mio padre mi ha detto: "Se hai ragione su questa cosa, sarà molto più grande di così. Dovete prepararvi al successo e pensarci bene. Cosa fareste se la cosa avesse successo? Quali sono le mosse che potreste fare, quali sono le cose a cui direste di no?

Chris: È stato divertente, perché nei primi anni abbiamo dovuto prendere delle decisioni piuttosto importanti, dicendo di no ad alcuni clienti importanti e ad alcuni investitori angelici, perché abbiamo cercato di pensare: "Se avremo successo e continueremo a farlo tra cinque anni, vorremo quei clienti che non ci sembrano adatti a noi? Vogliamo quegli angel investor che non sembrano allineati con noi? All'epoca sembravano decisioni difficili da prendere, ma ora, ripensandoci, sono state alcune delle decisioni migliori che abbiamo preso, solo perché abbiamo cercato di immaginare che, se lo faremo davvero, se avremo successo, il peso di quelle decisioni sbagliate vivrà con noi. Questo si è rivelato un ottimo consiglio.

Fantastico. Grazie ancora, Chris, per aver partecipato al Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti con noi.

Chris: Grazie per avermi ospitato.

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