Chris Savage di Wistia
Episodio 029 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni tre settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti e molto altro, in una conversazione intima che ci permette di conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo ventinovesimo episodio ho parlato con Chris Savage, cofondatore di Wistia, una piattaforma video leader per professionisti del marketing e delle vendite.
Prima di fondare Wistia, Chris ha lavorato come montatore per un documentario che alla fine ha vinto un Emmy. Poi ha lanciato Wistia insieme al suo migliore amico, con la convinzione che un piccolo team potesse fare qualcosa di davvero significativo.
Insieme hanno visto il potenziale del video e hanno creato un sito web di competizioni per filmmaker. Alla fine il progetto si è trasformato in una piattaforma video che aiuta le aziende a lavorare in modo efficace con i video.
Parliamo di come hanno fatto crescere Wistia da 2 a circa 100 persone, di come abbiano resistito alle offerte di acquisizione e abbiano scelto invece di raccogliere finanziamenti tramite debito, di come il ruolo di Chris sia cambiato nel tempo e del perché non dovresti fare nulla se non ne sei ossessionato.
Benvenuto a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao, Chris. È un piacere averti qui a Founder Coffee.
Chris: Grazie per avermi invitato.
Jeroen: Sei il cofondatore di Wistia. Per chi ancora non conosce Wistia — e immagino non siano in molti — di cosa vi occupate?
Chris: Siamo un'azienda con sede a Cambridge, nel Massachusetts, e abbiamo una piattaforma che aiuta le persone a fare marketing e vendere meglio con i video. Il nostro prodotto principale, Wistia, è stato lanciato molto tempo fa e ti permette sostanzialmente di controllare e misurare l'intera esperienza video del tuo sito, così puoi rendere i tuoi video più efficaci. Puoi anche capire meglio il loro impatto sul tuo pubblico.
Chris: Abbiamo anche un prodotto chiamato Soapbox, che è un'estensione di Chrome che ti permette di creare video. È uno strumento davvero semplice: registri contemporaneamente la webcam e lo schermo, poi puoi creare transizioni fluide tra i due. Così puoi realizzare con estrema facilità qualcosa dall'aspetto professionale.
Jeroen: Sì. Se ho capito bene, quello che fate, rispetto a incorporare YouTube nel tuo sito, è creare qualcosa che si adatta meglio alle esigenze di professionisti del marketing e delle vendite, che possono vedere esattamente chi ha guardato cosa e quando. Cos'altro permette di fare?
Chris: Esatto. Tracciamo il modo in cui ogni visualizzatore guarda ogni video, secondo per secondo: cosa salta e cosa riguarda. In questo modo ottieni un quadro di come il tuo pubblico reagisce nel complesso, e puoi rendere i contenuti più efficaci in futuro. Prendiamo questi dati e li trasferiamo su altre piattaforme di marketing. Per esempio, ci integriamo con HubSpot. Questo significa che puoi prendere i dati sulle visualizzazioni e inserirli in HubSpot, per capire quali persone nel tuo database di lead stanno effettivamente guardando i tuoi video. Così puoi creare automazioni e fare cose di questo tipo.
Chris: Poiché siamo così concentrati sull'aiutarti a valorizzare il tuo sito, il nostro player è il più veloce a caricarsi di tutto internet. Facciamo un enorme lavoro dietro le quinte per permetterti di ottenere i vantaggi SEO che YouTube invece non ti offre. Quando incorpori un video di YouTube nel tuo sito, infatti, quello che stai facendo di fatto è creare un collegamento alla pagina YouTube. Questo significa che, se hai termini fondamentali o argomenti che le persone cercano e che sono davvero importanti per la tua azienda, stai mettendo la tua pagina in competizione con quella di YouTube. E indovina un po'? YouTube è incredibile dal punto di vista SEO, quindi finirà sempre per batterti.
Chris: Devi quindi riflettere sul potere del video. Qual è la tua strategia? Se la tua strategia consiste nel portare traffico al tuo sito web, probabilmente vorrai qualcosa come noi, che ti offre un maggiore controllo. Continuerai a pubblicare i tuoi contenuti su YouTube, ma lo userai nella parte alta del funnel. Se invece ti occupi esclusivamente di media e vuoi soltanto ottenere visualizzazioni su YouTube per guadagnare con la pubblicità o qualcosa del genere, non vorrai usare qualcosa come Wistia.
Jeroen: Sì. In pratica, state cercando di creare qualcosa di più adatto ai professionisti del marketing e delle vendite. È questo il concetto da cui siete partiti inizialmente, oppure è qualcosa che è cresciuto nel corso degli anni?
Chris: Oh, no. No, abbiamo sempre saputo di volerci concentrare sui video. Quando abbiamo iniziato, lo abbiamo fatto perché avevamo visto che la tecnologia alla base dei video online stava cambiando radicalmente. Un tempo era davvero difficile e dovevi avere competenze tecniche per far funzionare un video online, ma molto rapidamente, grazie ad alcuni strumenti open source, sarebbe diventato tutto molto semplice.
Chris: Pensavamo che questo potesse rappresentare una grande opportunità per i video sul web, e l'idea iniziale era creare un sito web di competizioni per filmmaker. Volevamo trovare un'azienda, magari un grande brand, che sponsorizzasse una competizione in cui i filmmaker potessero realizzare una pubblicità, un trailer, un episodio di una serie o qualsiasi altra cosa. Avremmo cercato di connettere filmmaker e brand, nella speranza che i filmmaker ottenessero molta visibilità vincendo la competizione. I brand, invece, avrebbero guadagnato molta simpatia, perché le persone avrebbero partecipato alla competizione.
Chris: L'idea ci entusiasmava, ma dopo qualche mese ci siamo resi conto di non avere alcun contatto con i brand. Sarebbe stato davvero difficile. È un problema di mercato a due versanti. Così, dopo tre mesi dall'avvio dell'azienda, abbiamo iniziato a provare cose diverse e ci è voluto circa un anno per capire che anche le aziende avrebbero iniziato a usare i video. Danno valore al loro tempo e sono disposte a spendere denaro per risolvere i problemi. Forse avremmo dovuto concentrarci su questo.
Jeroen: Sì, ha senso. È come dire: prima non facevate nulla con i video, oppure a un certo punto vi siete appassionati all'idea e avete iniziato Wistia?
Chris: Sì. Mio padre è professore di informatica alla Brown University ed è un grandissimo early adopter. Quindi sono cresciuto circondato dalla tecnologia. Avere un lettore DVD il giorno stesso in cui usciva, oppure Microsoft Flight Simulator il giorno della sua uscita, e tutte quelle cose lì. Ricordo quando abbiamo avuto Internet in quarta elementare: ne ero completamente affascinato. Passavo tutto il mio tempo online. Poi, all’università, ho finito per concentrarmi sul cinema e sui video, e il mio sogno era fare film. Quello che è successo, credo, è che queste due cose si sono unite dando vita a Wistia.
Jeroen: Sì.
Chris: È curioso, perché ancora oggi, l’anno scorso abbiamo realizzato un contenuto davvero imponente intitolato 1-10-100, un documentario in quattro parti della durata di un film. Dura un’ora e 42 minuti. È stato davvero divertente da realizzare, è stato ricevuto molto bene e ha appena vinto un Webby. Mi sono detto: wow, questo è proprio ciò che sognavo di fare 15 anni fa. Solo che non pensavo sarebbe successo in questo modo, per niente.
Jeroen: In pratica, sono alcuni elementi del tuo percorso e delle tue passioni che si sono incastrati. Sembra un ottimo connubio tra founder e startup.
Chris: Sì. Inoltre, io e il mio co-founder eravamo migliori amici prima di fondare l’azienda e abbiamo continuato a esserlo. Ci piace lavorare insieme e ci piace il processo di cercare di risolvere problemi difficili. È questo che ci entusiasma. È curioso, perché anche durante il primo anno non abbiamo guadagnato nulla. Vivevamo praticamente con niente, perché abitavamo in una casa enorme dove viveva un milione di persone, e per molti anni è stato comunque davvero difficile andare avanti. Ma, anche se non guadagnavamo nulla, o solo somme davvero minuscole, tanto che a un certo punto non potevamo permetterci una stampante nuova, la sfida ci piaceva.
Chris: La cosa bella è che a giugno saranno quasi 13 anni da quando faccio questo lavoro, e le sfide sono ancora incredibilmente divertenti. Sembra quindi che siamo stati molto fortunati ad aver capito abbastanza presto che ci piace risolvere questo tipo di problemi, che ci piace pensare in modo creativo e che ci piace essere noi a decidere, così possiamo anche combinare qualche pasticcio senza che sia un problema. E possiamo cercare di crea re un luogo in cui anche le altre persone sentano di poter innovare e siano incoraggiate a farlo. Quindi sì, mi sento davvero fortunato.
Jeroen: Giusto. Sto guardando il tuo profilo LinkedIn e sembra che tu abbia avuto un solo lavoro prima di questo, per circa tre anni. Corretto?
Chris: Sì, sì.
Jeroen: Ed era nel settore della produzione cinematografica.
Chris: Esatto.
Jeroen: Interessante. Com’è stato, esattamente, il passaggio da editor presso Big Orange Films a fondatore della tua azienda?
Chris: È stato interessante. Quell’azienda, Big Orange Films, aveva realizzato questo documentario e io ho iniziato a lavorarci come stagista. Quindi non ho mai guadagnato molto quando ero lì, anzi, era davvero, davvero poco. Eravamo un team piccolissimo e, quando ho iniziato, per fare il montaggio si registrava tutto il materiale. Registravamo su supporti DV, ma non si voleva far passare il nastro DV troppe volte nel lettore, perché si sarebbe rovinato. Quindi, ogni volta che giravamo un’intervista o qualcosa del genere, la copiavamo su VHS. Io prendevo la VHS, la riguardavo ancora e ancora e ancora e trascrivevo tutte le interviste. L’ho fatto manualmente per tutta un’estate.
Chris: Poi abbiamo preso le interviste e abbiamo iniziato a cercare di montare la storia partendo da quelle trascrizioni, e io non me ne sono mai davvero andato. Mentre facevo questo lavoro frequentavo l’università, e mi sembrava tutto molto divertente, così ho finito per girare interviste, occuparmi del montaggio e diventare uno dei produttori del progetto. In realtà è andata molto bene. Abbiamo vinto un Emmy e tutti quei festival cinematografici, ed è stato incredibile far parte di un team così piccolo e vedere cosa riuscivamo a fare. A lavorare davvero a quel film eravamo fondamentalmente in tre o quattro, eppure, con quelle tre o quattro persone, siamo riusciti a realizzare qualcosa che è piaciuto molto alla gente.
Chris: Quando ci siamo lanciati in Wistia, avevo la certezza che un team piccolo potesse avere un impatto significativo. Non mi è mai venuto davvero in mente che io e Brendan non saremmo riusciti ad avere successo, perché pensavo: beh, se siamo riusciti a lavorare a questo film per un po’, possiamo farlo anche con questo progetto. E quello non era nemmeno il mio film: cercavo di convincere qualcun altro che le cose che ritenevo migliori fossero quelle da fare. In questo caso, invece, io e Brendan saremmo stati noi a decidere. Potevamo fare quello che volevamo, non c’era nessuno a fermarci. Sarebbe stato probabilmente molto divertente, e davamo per scontato che avremmo avuto successo. In realtà pensavamo che avremmo avuto successo in sei mesi e che avremmo venduto l’azienda, ma ovviamente non è andata così.
Chris: Però sì, è stata una transizione interessante. Una parte è stata davvero facile e un’altra è stata davvero, davvero, davvero difficile, perché stavamo facendo qualcosa di completamente nuovo, dovevamo capire tutto da soli e le cose procedevano molto più lentamente. Ci hanno messo molto più tempo di quanto pensassi.
Jeroen: Se ho capito bene, la tua motivazione iniziale per fondare Wistia era lavorare con un team piccolo, creare qualcosa di successo e poi venderlo. Come si è evoluta nel frattempo? Come vedi oggi la costruzione di Wistia?
Chris: Sì. Quello era l’obiettivo iniziale: il motivo per cui abbiamo fondato l’azienda era venderla dopo sei mesi. Poi, dopo un anno in cui non avevamo fatto grandi progressi ma ci stavamo divertendo molto, e qualche anno più tardi, dopo aver raccolto capitali da alcuni angel investor, trovato clienti ed essere rimasti piccoli ma sempre molto coinvolti, le cose hanno iniziato a cambiare. Abbiamo cominciato a capire che per noi non contava il traguardo. Non contava soltanto il risultato finale, cioè vendere un’azienda o qualcosa del genere. In realtà, la parte divertente era il viaggio per costruirla.
Chris: Nel 2017 ci siamo trovati davanti a una decisione davvero importante, perché tre aziende diverse stavano cercando di acquisire Wistia contemporaneamente. Quando gestisci una startup tecnologica, c’è sempre gente che si guarda intorno, e ci sono molti modi diversi per farsi acquisire. Noi avevamo sempre ignorato tutte quelle persone che si interessavano a noi. Ma nel 2017 l’azienda aveva probabilmente 80 persone. Avevamo lavorato duramente per cercare di aumentare i ricavi e, di fatto, ci comportavamo come se avessimo raccolto moltissimi capitali. Non avevamo mai raccolto grandi somme: avevamo fatto solo due round con angel investor e raccolto un milione di dollari. Però eravamo diventati redditizi e avevamo messo da parte del denaro, quindi reinvestivamo tutto nella crescita.
Chris: Quando sono arrivati questi potenziali acquirenti, io e Brendan abbiamo iniziato a parlare con loro e alla fine abbiamo ricevuto alcune offerte. Ci siamo ritrovati lì, con un’offerta davanti, a pensare: forse dovremmo vendere l’azienda. È stato interessante, perché quando ti trovi davanti a una decisione del genere pensi: è per questo che abbiamo fondato l’azienda. È per questo che la maggior parte delle persone, quando parla di startup, non parla del viaggio che intraprenderà. Parla dell’exit. Raccogli capitali per farti acquisire.
Chris: Quindi ci siamo ritrovati davanti a questa offerta di acquisizione e abbiamo capito che, se avessimo venduto l’azienda, avremmo cercato di restare per il periodo previsto nell’azienda che ci avrebbe acquisiti, cioè due anni. Poi probabilmente saremmo andati via, avremmo ricominciato a lavorare insieme e avremmo fondato qualcosa di nuovo. Avevamo già un’idea dell’ambito in cui avremmo lavorato, perché sentivamo che c’erano altri problemi che avremmo voluto risolvere e che non avevamo ancora risolto. Ma, quanto al tipo di cultura che avremmo voluto costruire, al tipo di brand e alle persone che avremmo voluto assumere, abbiamo capito che avremmo cercato di ricostruire Wistia.
Chris: È stato curioso, perché pensavamo di ricostruire Wistia e abbiamo iniziato a chiederci: che cosa c’è che non va in Wistia, adesso? Perché stiamo anche solo pensando di venderla? E ci siamo resi conto che in quel momento eravamo davvero infelici e che non eravamo soddisfatti del modo in cui stavamo gestendo l’azienda. Le decisioni che prendevamo non erano abbastanza orientate al lungo termine. Non stavamo correndo i giusti rischi creativi.
Chris: Alla fine abbiamo deciso di non vendere. Ma nel momento stesso in cui abbiamo deciso di non vendere, ci siamo trovati disallineati rispetto ai nostri angel investor. Avevamo raccolto solo 1 milione di dollari, ma loro ne avevano investito 1 milione, e gli angel investor si aspettano di guadagnare. Quindi, ovviamente, volevano che vendessimo. Avevamo anche assegnato stock option ai nostri dipendenti. Perciò abbiamo detto anche a loro: queste stock option saranno utilizzabili quando l’azienda verrà venduta; quindi, se non venderemo, dovremo trovare una soluzione.
Chris: Era giugno del 2017 e abbiamo deciso che volevamo concludere un’operazione per riprendere il controllo totale dell’azienda, garantire un ritorno a tutti e mettere in chiaro che stavamo cercando di costruire un’azienda destinata a durare. Alla fine abbiamo raccolto 17,3 milioni di dollari sotto forma di debito, perché non stavamo gestendo l’azienda nel modo giusto. Avevamo reinvestito tutto nella crescita dei ricavi, quindi non avevamo liquidità. Abbiamo usato quel denaro per fare un’offerta: se avessimo venduto l’azienda ai nostri angel investor e al team, tutti avrebbero potuto ottenere liquidità. Poi abbiamo detto a tutti che avremmo riportato l’azienda alla redditività. Avremmo puntato sul lungo periodo e ci saremmo dedicati a un lavoro creativo. È lì che avremmo dato il meglio di noi; e se le cose non avessero funzionato, Brendan e io ci saremmo assunti questo rischio, ma avremmo pensato a tutti gli altri, perché avrebbero ottenuto un ritorno, e noi avremmo dovuto capire come andare avanti.
Chris: Ma ci sentivamo tranquilli, perché ci sembrava simile a quello che avevamo fatto quando avevamo avviato l’azienda. Scommettere ancora una volta su noi stessi. E abbiamo concluso l’operazione nel novembre del 2017.
Jeroen: Quanti degli angel investor e dei dipendenti volevano effettivamente ricevere i loro soldi a quel punto?
Chris: Era un mix interessante. Alcuni angel hanno venduto tutto, altri solo una parte. Un paio di loro non volevano vendere affatto. Questa è, ovviamente, la cosa divertente degli angel investor. Per essere un angel investor devi avere una buona disponibilità economica; quindi, quando qualcuno torna da te e ti dice: «Ecco dei soldi», tu rispondi: «Mah, non ne ho davvero bisogno». E tu pensi: «Ottimo».
Chris: Con i dipendenti abbiamo introdotto un programma di partecipazione agli utili. Abbiamo detto: se possiedi ancora stock option, va bene. Ma da quel momento sarà questo il tuo incentivo; e se non possiedi stock option, parteciperai agli utili. Per la maggior parte delle persone era più conveniente vendere le proprie quote e partecipare anche agli utili, e ha funzionato incredibilmente bene. Non posso nemmeno dirvi quanto bene abbia funzionato. O meglio, posso, visto che ne stiamo parlando.
Chris: Ma la cosa divertente è che, quando siamo passati alla partecipazione agli utili, i dati finanziari dell’azienda sono diventati molto più concreti per tutti. Avevamo sempre condiviso i nostri dati finanziari con il team su base mensile, ma la prima volta che Heather, la nostra VP of Finance, si è alzata e ha detto: «Bene, ecco i numeri. Ecco come siamo andati, questo è il nostro livello di redditività. Qualcuno ha domande?», si sono alzate tantissime mani: «Perché spendiamo così tanti soldi per questo? Perché non ne spendiamo abbastanza per quello?»
Chris: In pratica, si vedeva che il modo in cui veniva gestita l’azienda avrebbe avuto un impatto molto diretto su ciascuno di noi; quando invece costruisci un’azienda per venderla, è tutto molto nebuloso. Otterrai una valutazione pari a 4 volte i tuoi ricavi, oppure a 10 o 100 volte? Dipende dalle dimensioni dell’azienda, dalla velocità con cui cresce e dal mercato a cui si rivolge. Ci sono tutti questi fattori. Quindi è impossibile capire quale sia il valore. Con la partecipazione agli utili, invece, è possibile capirlo, ed è tutto molto più chiaro.
Chris: Quindi l’azienda si è davvero riallineata. L’anno scorso, il 2018, è stato incredibile. Alla fine siamo cresciuti più di quanto avessimo previsto, siamo stati più redditizi di quanto avessimo previsto, e tutto questo è successo perché il team si è entusiasmato, si è allineato e ci siamo concentrati. Abbiamo lavorato sulle cose giuste. È stato davvero bello vedere che funzionava.
Jeroen: Nel frattempo non avete raccolto finanziamenti venture in cambio di equity? È una decisione consapevole?
Chris: Sì, è una decisione molto consapevole. Non abbiamo mai ricevuto finanziamenti venture e il motivo è che temevamo che gli incentivi non fossero allineati. Se guardi alla matematica del venture capital, il meccanismo è questo: le persone che gestiscono il fondo venture ricevono una commissione per amministrarlo, ma poi prendono anche una percentuale dei rendimenti e hanno un orizzonte temporale molto lungo, che di solito è positivo: oltre 10 anni, in genere 10-14 anni per un fondo early stage.
Chris: Il modo in cui gli operatori e le operatrici del venture capital guadagnano molti soldi, quindi, è raccogliere fondi molto grandi e poi vivere delle commissioni di gestione. Finché sembra che le aziende del tuo portafoglio stiano andando bene, puoi raccogliere un altro fondo, ancora più grande, e le persone penseranno che tu stia facendo un buon lavoro, anche se non hai ancora generato alcun rendimento. Questo è il primo aspetto.
Chris: Il secondo aspetto è che il funzionamento dei fondi richiede che alcune aziende restituiscano l’intero fondo, generando rendimenti ben superiori a 10 volte l’investimento: 20 o addirittura 100 volte. Senza queste aziende, di solito il fondo non avrà un rendimento particolarmente buono. Gli investitori venture, quindi, sono incentivati a spingere ogni azienda a diventare un’azienda da 100X. Se sei un imprenditore, all’inizio può sembrare una buona cosa, finché non ti ritrovi a gestire un’azienda e pensi: «Be’, potrei ottenere un ritorno di 10 volte su questa attività, o magari di 8 volte; oppure mi piace semplicemente quello che faccio, o voglio essere più paziente», o qualsiasi altra cosa. E a un investitore venture questo non piace. Di solito non è utile.
Chris: Quindi ti incoraggiano a gestire l’azienda il più velocemente possibile, mentre tu pensi: «Ho qualcosa di valore. Forse potrebbe diventare un’azienda da 20 milioni di dollari che mi piacerebbe gestire, con ottimi prodotti e clienti e un’esperienza fantastica per il mio team. Potrei avere un grande impatto sulla mia comunità». Ma per gli investitori venture tutto questo è sostanzialmente irrilevante. Perciò abbiamo sempre cercato di proteggere le nostre opzioni e pensavamo che, se ci fossimo impegnati in quel percorso, avremmo rinunciato a ciò che stavamo costruendo. Se l’avessimo fatto, credo che avremmo fallito, perché avremmo spinto troppo in alcuni momenti che avrebbero potuto spezzarci, invece di sfruttare il vantaggio di poter essere più pazienti e ragionare sul lungo periodo.
Jeroen: Sì. Quindi tu e il tuo cofondatore avete intenzione di restare in gioco a lungo.
Chris: Oh, sì.
Jeroen: Vorrei chiederti: nei prossimi 10 anni riesci ancora a immaginarti al lavoro in Wistia?
Chris: Assolutamente.
Jeroen: Fantastico. Se guardi così lontano nel futuro, dove vedi la tua azienda tra 10 anni? E dove pensi che andrà il video per il marketing e per chi si occupa di vendite?
Chris: Penso che ci sia ancora moltissimo da fare. È davvero interessante, perché il mercato è molto grande e c’è un intero segmento con cui dobbiamo ancora entrare in contatto. Sembra assurdo, ma stanno appena iniziando a usare i video, perché credo che il video possa fare molta paura. Le persone mi dicono: «Il video può avere un impatto davvero forte sul tuo brand, ma può anche danneggiarlo seriamente, giusto?». E io rispondo: «Sì, se fai un video davvero pessimo sembrerai ridicolo. Se ne fai uno straordinario, farai una figura incredibile». E questo spaventa molte persone, finché nell’organizzazione non arriva qualcuno che dice: «Credo che dobbiamo farlo», oppure: «Mi fido di me stesso», o ancora: «Mi fido di questa casa di produzione esterna», o: «Credo che al nostro mercato piacerà un video autentico», o qualcosa del genere. Quella persona si assume un rischio e poi funziona.
Chris: Nel nostro mercato si è verificato questo fenomeno interessante: nel lungo periodo ha effettivamente rallentato la crescita del mercato. Sembra una cosa negativa, ma noi siamo così pazienti che, per quanto ci riguarda, è stato fantastico. Ci sono ancora tantissime persone che devono capire come acquisire sicurezza nell’uso efficace dei video e come sentirsi a proprio agio davanti alla videocamera. Cerchiamo di aiutarle con prodotti come Soapbox e penso che vedremo sempre più tecnologie che aiutano a creare video dall’aspetto professionale.
Jeroen: Giusto. Quindi ti stai allontanando un po’ dalla distribuzione e dall’analisi, per concentrarti maggiormente sull’aiuto alla produzione.
Chris: È una parte del progetto. Penso proprio che ci stiamo muovendo in quella direzione. Vedrai tantissime aziende cimentarsi nella creazione di prodotti che aiutano a realizzare video, con una produzione, un montaggio e filtri sempre più automatizzati. Vedremo semplicemente moltissime, moltissime, moltissime opzioni in più per chi non ha mai realizzato un video: proverai questi prodotti, guarderai il video e ti chiederai: “Secondo me è venuto bene oppure no?”. Penso che vedremo molto più spesso situazioni di questo tipo. Siamo solo all’inizio.
Chris: Poi penso che cambierà il modo in cui il video viene utilizzato in questo settore, perché oggi Wistia aiuta soprattutto le persone a gestire i video sul proprio sito web. E si scopre che, se non hai video sul tuo sito web, probabilmente stai perdendo un’opportunità: viviamo in un mondo in cui le aspettative sono cambiate, e c’è chi vuole leggere, chi vuole guardare e chi vuole ascoltare. Quindi, se non offri a chi vuole guardare qualcosa un modo per farlo, passerà a quella successiva. Devi quindi permetterglielo.
Chris: Qui c’è un’opportunità, e i nostri prodotti ruotano proprio attorno a questo. Qualche mese fa, però, abbiamo lanciato un prodotto chiamato Channels, che ti permette di creare sul tuo sito web un’esperienza simile a Netflix per guardare i video. Pensiamo che le persone creeranno sempre più contenuti educativi e di intrattenimento da pubblicare sul proprio sito, qualcosa che possano controllare. Se guardi YouTube, Facebook, Twitter e LinkedIn, sono tutti social network estremamente potenti che cambiano continuamente le regole a loro piacimento. Lo fanno perché devono monetizzare attraverso la pubblicità. In sostanza, devi considerarli come un insieme di audience davanti alle quali puoi cercare di presentarti, ma senza alcuna garanzia. Per questo pensiamo che sempre più persone investiranno nel tentativo di gestire in prima persona quell’esperienza, e inizieremo a vedere più contenuti video focalizzati non solo sull’ottimizzazione, ma anche sul coinvolgimento.
Jeroen: Sì, e immagino che in questo modo si riesca anche a trattenere più a lungo le persone sul proprio sito. Oggi, poco prima, ho letto qualcuno in un gruppo Facebook chiedere: “Ehi, come faccio a disattivare questi video correlati di YouTube?”.
Chris: Non puoi, già.
Jeroen: Perché vediamo lo stesso problema anche noi. In pratica pubblichi un video di onboarding, o un video che spiega il tuo software, e subito dopo il tuo video viene riprodotto quello della concorrenza.
Chris: Sì. Hanno cambiato le regole cinque mesi fa. Letteralmente, per ogni embed di YouTube presente su internet, se avevi disattivato i video correlati — cosa che prima potevi fare — hanno detto: “No, ora avrai i video correlati”. Se sai cosa stai facendo, puoi configurarlo in modo che mostri solo i tuoi video. Quando fai clic sui video correlati, però, vieni riportato su YouTube.
Chris: È come un servizio gratuito, e ogni volta che usi un servizio completamente gratuito devi ricordarti che il prodotto sei tu. Usano il traffico del tuo sito web e i tuoi spettatori per portare più persone a guardare contenuti su YouTube.com, dove possono mostrare loro più pubblicità e guadagnare di più. Funziona semplicemente così. Quando l’hanno fatto, non mi ha sorpreso affatto: era del tutto prevedibile, e le persone si sono arrabbiate. Ma il servizio è sempre stato gratuito. Prima o poi dovevano pur far pagare qualcuno. Stanno guadagnando parecchio, ma funziona così.
Jeroen: Giusto. Bene, basta parlare di video. Ora siete circa 100 persone, giusto?
Chris: Sì.
Jeroen: Avete iniziato voi due?
Chris: Sì.
Jeroen: Come è cambiato il tuo ruolo nel tempo e come è cambiato di recente? Di cosa ti stai occupando in questo momento?
Chris: Il mio ruolo è cambiato tantissimo. All’inizio il mio titolo era CEO, ma ero anche autore del blog, addetto alle risposte del supporto, manager dei social media, designer del prodotto: facevo di tutto. Una delle cose più difficili della crescita è che fai qualcosa finché, si spera, non diventi bravo a farla; poi, proprio quando inizi a essere bravo, devi trovare qualcuno che sappia farla meglio di te — naturalmente, quando l’azienda può sostenerne il costo. E continui a farlo, ancora e ancora e ancora.
Chris: Quindi cerchi continuamente di capire come fare le cose e poi le affidi a qualcun altro. A un certo punto acquisisci la sicurezza necessaria per farlo, ed è entusiasmante. Ma, nel frattempo, succede anche un’altra cosa: diventi più responsabile della comunicazione interna ed esterna e della pianificazione a lungo termine. All’inizio, quando c’eravamo solo Brendan e io, avevamo tantissimo tempo a disposizione. Ci dedicavamo a idee folli su come attirare l’attenzione, su cosa fare per sviluppare il prodotto. Hai tempo e lo usi per pensare in modo creativo, parlare con potenziali clienti e occuparti di tutte quelle cose.
Chris: Poi tutto diventa incredibilmente intenso. Ti sembra di non avere più tempo e di arrancare, arrancare, arrancare, arrancare, solo per riuscire a far funzionare le cose. A un certo punto, però, se hai ceduto abbastanza responsabilità alle altre persone dell’azienda — persone che sanno fare quelle cose meglio di te — ti ritrovi di nuovo ad avere tempo. E quel tempo è davvero importantissimo, perché devi pensare al lungo periodo. Devi dedicare più tempo alle attività che svolgevi all’inizio: parlare con i potenziali clienti, riflettere sui cambiamenti in corso nel mercato. E in realtà è lavoro. È lo stesso lavoro di allora. Ti sembra solo strano, perché si tratta di una grande transizione.
Chris: Oggi dedico il mio tempo a cercare di capire dove stanno andando le cose, osservando cosa fanno i nostri clienti, quali sono le loro difficoltà, cosa pensano i nostri partner e cosa pensano gli altri imprenditori. Cerco, si spera, di rendere tutto un po’ più semplice pensando al lungo periodo. Cerco di facilitare alcune delle decisioni a breve termine che dobbiamo prendere.
Jeroen: Quindi, in pratica, ti occupi di definire la strategia sulla base di ciò che vedi e ascolti, giusto? E poi di comunicarla al tuo team.
Chris: Sì.
Jeroen: Se ti chiedessi ora che cosa ti tiene sveglio ultimamente, nelle ultime settimane o negli ultimi mesi, che cosa mi risponderesti?
Chris: È una bella domanda. In questo periodo dormo piuttosto bene.
Jeroen: Meno male.
Chris: Probabilmente sono i bambini che mi svegliano la cosa che più spesso mi fa alzare dal letto. Stiamo facendo molte cose nuove, importanti e diverse da quelle che abbiamo fatto finora, ed è entusiasmante. Direi che perdo il sonno quando temo che non stiamo pensando abbastanza in grande, oppure quando penso che rischiamo di essere in ritardo su qualcosa o cose del genere. Ma in questo periodo l’azienda funziona in modo così lineare e chiaro, e abbiamo obiettivi chiari, responsabilità chiare e tutto il resto, che nel breve termine non c’è molto che mi tenga sveglio la notte.
Jeroen: È mai stato diverso?
Chris: Oh, sì. Oh, certo, eccome. Ci sono stati anni in cui spingevamo l’azienda in modo davvero aggressivo e perdevamo denaro: allora ero sveglio tutta la notte e completamente, completamente stressato. Parlo degli anni precedenti al buyback. A un certo punto abbiamo elaborato una strategia e ci siamo detti: va bene, inizieremo a perdere denaro in modo aggressivo per cercare di crescere più velocemente. Quindi ogni mese, anche se parli di investire in qualcosa a lungo termine, se a febbraio perdi 100.000 dollari e prevedi di perderne 130.000 a marzo perché stai assumendo persone, spendendo di più in pubblicità e in altre attività, è inevitabile che la cosa ti tenga sveglio.
Chris: Se sei indietro rispetto ai ricavi e, invece di essere in perdita di 150.000 dollari, sei in perdita di 180.000, tutte queste cose iniziano a diventare stressanti. Cominci a guardare quel burn e a pensare: aspetta un attimo. Eravamo redditizi, avremmo potuto andare avanti per sempre, e ora stiamo perdendo denaro; se le iniziative che stiamo tentando non funzionano, perderemo denaro ancora più velocemente, e questo aumenterà lo stress. Aumenterà l’attenzione sul breve termine. Ridurrà la nostra capacità di fare il lavoro che riteniamo il migliore possibile.
Chris: Quindi sì, ho passato anni dormendo male ed essendo molto stressato. Oggi direi semplicemente che gestiamo l’azienda in modo redditizio e ragioniamo sul lungo termine. Questo ti permette di affrontare gli imprevisti molto più facilmente.
Jeroen: Già. Secondo te, come hai fatto a passare dalla situazione di qualche anno fa a quella in cui ti trovi oggi? Quali sono state le cose principali che hai fatto per arrivare da lì a qui?
Chris: Il buyback è stata la prima cosa, insieme al riallineamento di tutti rispetto a quello che stavamo facendo. L’accensione del debito ci ha costretti a essere redditizi, e sapevamo che sarebbe stato un vincolo positivo. Questo ci ha costretti a concentrarci e a stabilire delle priorità, ed è stato davvero utile. Ha cambiato il tipo di persone che vogliono lavorare qui, perché alcuni erano qui solo per un’escita. In sostanza l’hanno ottenuta, quindi se ne sono andati. Poi abbiamo assunto persone che sono qui per il percorso, e così stiamo facendo un lavoro migliore di quanto abbiamo mai fatto. Abbiamo cambiato la composizione del senior management team e siamo passati da una situazione in cui non era chiaro quale fosse il ruolo di quel team a un team molto chiaro e ben gestito, in cui ogni persona si assume completamente la responsabilità di ciò che accade nel proprio reparto. Questo ha cambiato le cose di cui mi preoccupavo e quelle su cui potevo concentrarmi.
Chris: Insomma, c’è un elenco enorme di cose che si sono evolute, sono cambiate e ci hanno portato dove siamo oggi. Sì, mi permettono di dormire sonni tranquilli, e penso che sia davvero importante, perché è proprio questo che ti permette di pensare alle questioni di lungo termine e di avere più fiducia nell’affrontare iniziative più ambiziose.
Jeroen: Hai detto che, in quanto founder, devi poi prendere le attività che svolgi e in cui, in quel momento, sei bravo, trovare qualcuno che le sappia fare meglio di te e continuare a lavorare per delegare l’attività successiva. A questo punto, c’è ancora qualcosa che pensi di poter delegare? E di che cosa si tratterebbe?
Chris: È buffo che tu lo dica. C’è sempre qualcosa per cui penso: come farò a delegarla? Nessun altro è in grado di farlo. Poi, sei mesi dopo, mi ritrovo a dire: sì, qualcun altro può farlo. È interessante. Forse tre anni fa in Wistia non c’era nessuno con il titolo di research. La ricerca sul mercato, sui clienti e su quello che facevano era quindi un’attività condivisa, ma mi sembrava qualcosa su cui investivo il mio tempo — una buona parte del tempo che avevo a disposizione — cercando di capire che cosa volessero le persone.
Chris: Col tempo ci siamo resi conto che potevamo strutturare quell’attività e trasformarla in un vero ruolo, e che c’erano persone in grado di svolgerla mille volte meglio di me. Il mio approccio era molto improvvisato, mentre il loro era metodico e ragionato. Ora quindi abbiamo, credo, tre o quattro persone che si occupano di research. È un semplice esempio di qualcosa che non sembrava delegabile e che invece si è rivelato parte del lavoro di molte persone, che potevano svolgerlo molto meglio.
Chris: Succede, succede continuamente, e penso che alla fine si tratti solo di osservare come impieghi il tuo tempo e cercare di capire: sto delegando soluzioni o sto delegando problemi da risolvere? Per molto tempo deleghi soluzioni che hai elaborato tu, poi deleghi i problemi da risolvere e, in seguito, deleghi la ricerca dei problemi. Poi deleghi la valutazione dei problemi che sono stati individuati. E il processo continua man mano che l’azienda cresce.
Jeroen: Giusto. Quindi il passo successivo è definire che cosa costituisce un problema?
Chris: Esattamente, sì.
Jeroen: In pratica devi solo cedere la strategia complessiva e lasciare che l’azienda funzioni da sola.
Chris: Sì. La cosa buffa, però, è che anche quando cedi parti della strategia, ciò che ottieni è più leva sulle persone che approfondiscono gli aspetti su cui poi ti riportano i risultati. Di conseguenza, le decisioni che prendi hanno intrinsecamente un orizzonte più lungo. Questo permette anche a te — almeno a me — di affrontare molto più facilmente gli alti e bassi e di avere molta più fiducia nella direzione che stiamo prendendo. Abbiamo molta concorrenza e vedrai i nostri concorrenti fare cose simili a qualcosa che abbiamo appena fatto noi. Ma poi scavi un po’ più a fondo e ti chiedi: hanno capito quello che stiamo facendo oppure no? E pensi: ah, da come lo fanno, non hanno idea di quello che stanno facendo. Noi sappiamo quello che stiamo facendo e sappiamo dove stiamo andando nel lungo termine. E così puoi ritrovarti in una posizione completamente diversa.
Chris: Ma senza quel tempo, senza il team, senza il talento delle persone che ti circondano e senza quel processo, non riusciresti a farlo. È semplicemente molto più difficile costruire quella visione a lungo termine, alimentandola, aggiornandola e facendola evolvere sulla base di ciò che sta succedendo.
Jeroen: Sì. Tutte queste cose che fai: a cosa servono per te, che cosa ti dà energia a questo punto? È cambiato nel tempo o è ancora la stessa cosa?
Chris: Mi dà energia lavorare con persone straordinarie e mi dà energia rendere felici i clienti. Mi dà energia cercare soluzioni creative ai problemi. Per me significa trovare soluzioni che nessuno ha mai adottato prima. In realtà non è cambiato. È solo cambiato il mix di cose e sono aumentate le dimensioni dei problemi. I problemi che risolviamo sono più grandi di prima, ma la sensazione è simile a quella che avevamo quando eravamo in dieci.
Jeroen: Però è un po’ più astratto, immagino. Non è più così diretto, quando un cliente dice: ho questo problema, e tu lo risolvi per lui. Si tratta più di affrontarlo a un livello molto più alto e poi guardare l’insieme di tutti i tuoi clienti e dire: questa è una questione importante su cui dovremmo lavorare. L’ho detto correttamente?
Chris: Sì, esattamente.
Jeroen: Bene. Avete sede a Cambridge, in Massachusetts, giusto?
Chris: Sì.
Jeroen: Ci sono altre startup interessanti della zona che dovremmo conoscere?
Chris: Sì, ce ne sono tantissime. È curioso: qui ci sono molte realtà B2B di marketing e SaaS. Per esempio Appcues, che è qui vicino. Sono davvero bravi e simpaticissimi. Jonathan, il loro fondatore, ha lavorato da Wistia per il primo anno della sua carriera, quindi è fantastico vederli avere così tanto successo. Help Scout è rimasta qui a lungo e ha ancora una presenza in zona. Qui ci sono anche Litmus, Insight Squared e, ovviamente, HubSpot. Sì, ci sono tantissime aziende piene di persone brillanti.
Jeroen: Perché pensi che ci sia così tanta tecnologia? È legato alla presenza dell’università?
Chris: Mi sembra che la gente abbia sempre detto che gli investitori di Boston fossero più conservatori. Nel SaaS puoi fare un’analisi molto rigorosa guardando l’economia unitaria, e penso che questo si adatti piuttosto bene a questa base di investitori. Qui ci sono anche alcune aziende consumer che hanno ottenuto risultati straordinari. In realtà ce ne sono parecchie, come TripAdvisor, Kayak, Wayfair e Simply Safe. Hanno avuto tutte un successo incredibile. Penso che ci sia qualcosa nel mix di investitori che si adatta particolarmente bene al SaaS, e nel SaaS c’è molto marketing. Penso che questo sia anche un credito da riconoscere a HubSpot e a Constant Contact. Qui c’è semplicemente molta martech interessante.
Chris: Sì, questa è la mia ipotesi migliore. Se ne hai una migliore, mi farebbe piacere sentirla.
Jeroen: No, ovviamente non opero a Boston. Da qui, quando guardo a Boston, mi sembra un luogo con tante persone intelligenti, grandi università, ottime strutture di ricerca e tutto il resto. Mi sembra abbastanza logico, immagino, che ci sia una maggiore presenza della componente analitica della tecnologia e di aziende B2B. Non avevo mai pensato agli investitori più conservatori, ma sembra una spiegazione plausibile.
Chris: È di questo che parla la gente qui quando si lamenta delle cose, perché ovviamente la gente si lamenta. Dicono: sì, non sono poi così sicuri, non si prendono rischi? Va bene. Ottimo. È semplicemente questa la lamentela che sento più spesso.
Chris: Non abbiamo mai raccolto finanziamenti venture, né qui né altrove, quindi sono un passo lontano da tutto questo.
Jeroen: Sì, ovviamente. Bene, allora mi avvio verso la conclusione. Qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Chris: È una bella domanda. Qual è l’ultimo libro che mi è piaciuto davvero?
Jeroen: E perché l’hai letto?
Chris: Perché l’ho letto? Di recente ho letto Shoe Dog di Phil Knight, il fondatore di Nike.
Jeroen: Un libro fantastico.
Chris: Sì. Mi è piaciuto davvero molto, e ho adorato vedere il dietro le quinte di come si costruiscono le aziende. È molto vicino a quello che faccio. Sono semplicemente persone normali che provano a fare qualcosa. Mi sembra che molto spesso ci perdiamo la storia che offre il contesto completo: persone normali che cercano di capire come fare le cose. Di solito entrano in gioco una perseveranza estrema, un team fondatore davvero unico, il momento giusto per entrare sul mercato o qualcosa del genere; poi alcune persone, abbastanza fortunate da riuscirci, si rendono conto: wow, questo è qualcosa che amo fare, è qualcosa che ha trovato il suo posto sul mercato. Sarebbe da pazzi rinunciarci. Adoro queste storie.
Chris: Di recente ho letto anche How to Change Your Mind di Michael Pollan, un libro sugli psichedelici, e l’ho trovato incredibilmente interessante. Se hai anche solo un minimo interesse per l’argomento — e non mi ero nemmeno reso conto di averlo — è un libro davvero, davvero interessante: parla dell’effetto che queste sostanze hanno sul cervello e di come funzionano il cervello dei bambini e quello dei bambini molto piccoli, quasi come se fossero sotto l’effetto dell’LSD, e descrive diverse esperienze psichedeliche che ha vissuto. È lo stesso autore che ha scritto Omnivore’s Dilemma, ma non riuscivo proprio a smettere di leggere quel libro. L’ho trovato davvero, davvero interessante.
Jeroen: Sì, al momento sto leggendo un libro su un argomento simile, anche se devo dire che è piuttosto teorico. Behave.
Chris: Ok.
Jeroen: Non so se ne hai mai sentito parlare. È di Robert Sapolsky.
Chris: Ok.
Jeroen: È piuttosto impegnativo, quindi in questo momento sto facendo fatica, anche se ho una certa formazione in ambito medico. Lo leggo e mi ritrovo continuamente a riflettere.
Chris: È denso?
Jeroen: Soprattutto perché prima avevo letto anche Shoe Dog, e Shoe Dog era fantastico. Lo leggevi tutto d’un fiato. Probabilmente è la storia di un imprenditore più umana che abbia mai letto, per come è scritta e per tutti i dettagli. Era fantastica. Poi sono passato a questo libro estremamente teorico, molto interessante, ma un po’ faticoso.
Chris: Sì, ti capisco.
Jeroen: Ora, le ultime due domande. C’è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
Chris: Cose che avrei voluto sapere quando ho iniziato? Ce ne sono molte. Sto cercando di sceglierne una. Penso che la cosa più importante che ho imparato in questi anni sia che bisogna scegliere con attenzione i propri co-founder e investire in quella relazione come se fosse un matrimonio. Bisogna affrontare i problemi difficili, festeggiare le vittorie, essere chiari su come si divide la proprietà, e ho visto più e più volte tantissimi amici e founder perdere di vista l’importanza di queste relazioni mentre costruivano le loro aziende, oppure incontrare qualcuno che conoscevano da due settimane e poi fondare un’azienda insieme. E penso che, così facendo, ci si stia imbarcando in un lungo viaggio. Anche le aziende che pensano di vendere rapidamente: sappiate che non è mai garantito riuscire a vendere in fretta. “In fretta” significa cinque anni.
Chris: Quindi, se non senti di voler davvero passare tutto il tuo tempo con qualcuno, di voler attraversare con quella persona alcuni dei momenti più difficili della tua vita e anche quelli più gioiosi, se non prendi sul serio questo aspetto, più avanti potrebbe facilmente affondarti. Penso che nei primi giorni siamo stati davvero fortunati da questo punto di vista. Ci siamo detti che la nostra amicizia era molto importante. L’abbiamo messa al primo posto. Ci abbiamo investito davvero e abbiamo imparato ad affrontare le conversazioni difficili. Questo significa che siamo sempre allineati, lavoriamo sulle cose giuste e riusciamo a fare un ottimo lavoro insieme; e per questo mi sento davvero, davvero fortunato. Penso che avremmo potuto investirci prima. Ma se dovessi ricominciare, direi che ogni founder dovrebbe porsi delle domande su questo aspetto.
Jeroen: Sì. Sono assolutamente d’accordo, perché è il cuore di tutto, no? Puoi avere un’idea fantastica, ma alla fine si tratta di due o tre persone che partono da zero e lavorano insieme. Se quella parte non funziona, puoi avere un’idea fantastica e parlare di costruire un team straordinario e tutto il resto, ma sarà difficile.
Chris: Assolutamente.
Jeroen: Infine, una domanda in parte simile. Qual è il miglior consiglio di business che tu abbia mai ricevuto?
Chris: È curioso. È appena cambiato. Penso sempre di aver ricevuto il consiglio migliore, poi affrontiamo un’altra difficoltà e ricevo di nuovo il consiglio migliore.
Jeroen: Insieme alla difficoltà. Ti capisco.
Chris: Sì. All’inizio, non fare qualcosa se non hai intenzione di esserne ossessionato. È fin troppo facile arrendersi e, quando le difficoltà sono tante e hai bisogno di una fede cieca, devi essere davvero ossessionato dal risolvere il problema. Poi, a un certo punto, mio padre mi ha dato un consiglio. Gli stavo parlando dei nostri sogni per Wistia e gli avevo detto che il nostro sogno era arrivare a 60.000 dollari l’anno di ricavi, perché Brendan e io avremmo potuto guadagnare 30.000 dollari ciascuno e riuscire a sopravvivere con quella cifra. Mio padre mi ha detto: “Senti, se hai ragione su questa cosa, sarà molto più grande di così. Dovete prepararvi al successo e rifletterci bene. Cosa fareste se avesse successo? Quali mosse potreste fare, e a quali cose direste di no?”
Chris: È stato curioso, perché nei primi anni ci siamo trovati davanti ad alcune decisioni davvero importanti: abbiamo detto di no ad alcuni clienti enormi, e anche ad alcuni angel investor e ad altre persone, perché abbiamo cercato di ragionare così: se avremo successo e tra cinque anni saremo ancora qui a fare questa cosa, vorremo davvero quei clienti che non ci sembrano adatti? Vorremo quegli angel investor che non sembrano allineati con noi? All’epoca sembravano decisioni difficili da prendere, ma oggi, guardando indietro, sono state alcune delle decisioni migliori che abbiamo preso, proprio perché abbiamo provato a immaginare questo scenario: se stiamo davvero facendo questa cosa e abbiamo davvero successo, il peso di quelle decisioni sbagliate resterà con noi. Alla fine, si è rivelato un ottimo consiglio.
Jeroen: Fantastico. Grazie ancora, Chris, per essere stato ospite di Founder Coffee. È stato davvero un piacere averti con noi.
Chris: Grazie per avermi invitato.
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