Demodesk의 Veronika Riederle
Founder Coffee 에피소드 041
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
몇 주에 한 번씩 저는 다른 창업자와 커피를 마셔요. 회사 뒤에 있는 사람을 알아가는 친밀한 대화 속에서 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기해요.
마흔한 번째 에피소드에서는 영업 데모를 위한 선도적인 비디오 솔루션 중 하나인 Demodesk의 공동 창업자이자 CEO, Veronika Riederle와 이야기를 나눴어요.
Veronika는 대학에서 기업가가 되는 법을 깊이 공부했어요. Bain, Audi, Telefonica에서 약 7년 동안 전략 업무를 맡은 뒤, 직접 창업에 뛰어들기로 결심했어요.
Veronika와 공동 창업자는 영업 데모 프로세스를 더 효율적으로 만들 방법을 찾아냈고, 그 스타트업으로 Y Combinator에 들어가는 데 성공했어요. 이제 20명으로 구성된 팀과 함께 제품과 비즈니스를 구축하기 위해 열심히 일하고 있어요.
제품을 먼저 아주 집중해서 다듬은 뒤 판매를 시작해야 하는 이유, 원격 팀을 제대로 조직하는 방법, 그리고 Product Market Fit에 도달했는지 판단하는 방법에 대해 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을까요?
이 에피소드는 다음에서 찾을 수 있어요:
대화 내용
Jeroen:
안녕하세요, Veronika. Founder Coffee에 모시게 되어 정말 기뻐요.
Veronika:
안녕하세요, Jeroen. 초대해 주셔서 고마워요. 이야기를 나눌 수 있어 정말 좋네요.
Jeroen:
Demodesk의 공동 창업자이시죠. 아직 Demodesk가 어떤 일을 하는지 모르는 분들을 위해 설명해 주신다면, 어떤 제품을 만들고 있나요?
Veronika:
저희는 고객과 직접 소통하는 대화를 위한 최초의 지능형 온라인 미팅 도구예요. Zoom이나 GoToMeeting 같은 도구와 비교했을 때 가장 큰 차이는 화면 공유 방식에 있어요. 기존 도구는 보통 로컬 데스크톱의 동영상을 녹화해서 상대방에게 스트리밍하지만, 저희는 그렇게 하지 않아요. 대신 누구나 링크를 클릭하기만 하면 접근할 수 있는 가상 디스플레이를 설정해요. 그 밖에도 여러 장점이 있지만, 전반적으로는 워크플로를 자동화하고, 고객과 대화할 때 생기는 모든 마찰을 줄여 주며, 영업 담당자와 지원 담당자에게 전환을 이끌어 내고 궁극적으로 만족한 고객을 만들어 내는 완벽한 고객 대화에 필요한 모든 것을 실시간으로 제공해요.
Jeroen:
그렇다면 제가 제대로 이해한 게 맞다면, 사용자가 컴퓨터에 아무것도 설치하지 않아도 되도록 해 주는 거네요. 일종의 WebRTC 기술처럼 브라우저에서 바로 작동하고, 요즘 방식대로 브라우저 안에서 사용할 수 있는 데다, 예약 프로세스와 관련된 마찰도 줄여 주는 거고요. 맞나요?
Veronika:
맞아요. 다운로드와 관련해서는 누구도 다운로드할 필요가 없어요. 호스트도 참가자도 아무것도 다운로드하지 않아도 돼요. 브라우저에서 클릭 한 번만 하면 미팅이 바로 진행돼요. 그리고 전체 예약 프로세스도 자동화해요. Calendly나 Chili Piper와 비슷한 기능을 제공해서, 본인의 예약 프로세스 전체를 자동화하고 팀 안에서도 자동화할 수 있도록 도와줘요. 그다음에는 모든 데이터를 Salesforce와 HubSpot으로 다시 동기화해서, 마지막 문서화 단계도 자동화할 수 있게 해 줘요.
Jeroen:
그렇군요. 그러면 통화 중에 데이터도 수집하나요? 수집하는 데이터는 어떤 형태인가요? 인터페이스 안에서 메모를 작성할 수도 있나요?
Veronika:
네, 가능해요. 로컬 데스크톱을 공유하는 대신 별도의 가상 디스플레이에 콘텐츠를 표시하기 때문에, 고객에게는 보이지 않게 영업 담당자 쪽에 원하는 것을 무엇이든 표시할 수 있어요. 누군가와 데모나 미팅을 진행할 때 발표하려는 모든 내용은 가상 디스플레이에 로드돼요. 여기에 더해, 통화 중 필요한 플레이북의 모든 콘텐츠를 미리 로드해 두고 영업 담당자 쪽에서만 사용할 수 있어요. 고객에게는 보이지 않게 메모를 작성할 수 있는 창이 있고, 같은 미팅 창 안에 바로 내용을 적을 수도 있어요. 이렇게 미팅 메모를 작성한 뒤에는 그 내용을 구조화된 방식으로 CRM에 다시 동기화하고, 원하는 특정 팀에 직접 전달할 수도 있어요.
Jeroen:
알겠어요, 알겠어요.
Veronika:
Salesflare에도 적용할 수 있어요. 저희는 개방형 API를 제공하고 있어요. 지금은 제품을 구축하면서 점점 더 많은 CRM과 연결하고 있어요.
Jeroen:
멋지네요. 네, 그게 기대돼요. Demodesk를 시작했을 때는 어떤 일을 하고 있었어요? 정확히 어떤 계기로 아이디어가 떠올랐어요?
Veronika:
사실 공동 창업자가 새로운 화면 공유 기술을 만들기 시작했어요. 원격으로 콘텐츠를 공유하는 더 나은 방법이 분명히 있을 거라는 첫 생각을 한 게 이제 거의 3년 전이에요. 저희는 화면 공유 과정과 현재도 대부분 그대로인 화면 공유 기술이 너무 낡았다고 생각했어요. 모든 것이 클라우드를 거쳐 이동하고 있잖아요. Salesflare 같은 소프트웨어, 사실상 대부분의 SaaS 제품을 보여줄 때도 모든 것이 아마 바로 클라우드 안에서 움직일 거예요.
Veronika:
로컬에서 사용 가능한 확장 기능도 있지만, 대부분은 클라우드에서 호스팅돼요. 무언가를 공유하고 보내고 싶다면, 실제로 할 수 있는 방법은 로컬 데스크톱에서 로컬 브라우저를 열고, 해당 웹사이트나 웹 애플리케이션을 로컬 브라우저로 불러온 다음, 다시 화면 공유를 켜고 로컬 데스크톱 화면을 영상으로 만들고, 그 영상을 다시 클라우드에 업로드해서 고객에게 보내는 것뿐이에요. 아주 비효율적인 우회 과정이죠. 그래서 그는 이미 클라우드에 있는 콘텐츠를 굳이 밖으로 가져오지 말고, 있는 자리에서 바로 공유하면 어떨까 생각했어요. 그게 최초 아이디어의 출발점이었어요.
Jeroen:
알겠어요. 그럼 이 아이디어를 떠올렸을 때는 어떤 일을 하고 있었어요?
Veronika:
처음 이 아이디어를 떠올린 건 공동 창업자예요. 그는 몇몇 다른 영업 회사와도 일했는데, 개발자로 일하면서 영업 부서와 협업했고 특히 데모 과정이 얼마나 비효율적인지 직접 봤어요.
Jeroen:
네, 알겠어요. 그러니까 처음부터 기술이 중심이었던 셈이네요? 기술이 있으니 활용해야 하고, 영업에 쓰는 게 타당하다는 식으로요.
Veronika:
그는 화면 공유 과정을 직접 보면서 그 방식이 얼마나 비효율적이고 어떤 단점이 있는지 알게 됐어요. 느리고, 버벅거리고, 애플리케이션을 다운로드해야 해요. 함께 작업할 수도 없어요. 그 밖에도 여러 단점이 따라와요. 그래서 말씀드린 것처럼 원격으로 콘텐츠를 공유하는 더 나은 방법을 고민하기 시작했어요.
Veronika:
그는 특히 영업에서 고객과 직접 대화하는 상황에 가장 큰 가능성이 있다고 봤어요. 함께 시작했을 때 몇 가지 사용 사례도 살펴봤어요. 제 배경은 컨설팅이에요. 그전에는 몇 개 스타트업에서 일했지만, 이후 Bain & Company에서 여러 해 동안 경영 컨설팅을 했어요. 고객의 영업 전략을 자문하는 일도 많이 했고요. 저 역시 고객을 만나 이야기를 나누거나 피칭을 하는 일이 많았어요. 결국 모든 대화는 고객에게 무언가를 팔거나, 나 자신을 고객에게 어필할 수 있는 기회예요. 그러니까 우리는 사실 늘 무언가를 팔고 있거나, 어떤 구체적인 목표를 향해 대화하고 있는 셈이죠.
Veronika:
기술을 활용해 그 목표를 더 잘 달성할 수 있다면, 저희의 경우에는 처음에 그 대상이 영업이었지만, 아주 흥미로운 사용 사례라고 생각해요. 저희는 실시간으로 대화에 필요한 모든 것을 제공해서 누구나 고객과 더 나은 대화를 나눌 수 있도록 기술을 활용하고 있어요. 아니면 적어도 더 나은 대화를 할 수 있도록요.
Jeroen:
여기서 LinkedIn 프로필을 보고 있어요. Bain에서 5년을 보냈네요. 그동안 꽤 많이 성장했을 것 같아요.
Veronika:
네, 프로젝트 리더로 퇴사했어요. 출장이 정말 많았어요. 대부분의 시간은 독일과 미국에서 일했지만, 유럽 전역을 다니기도 했어요. 스위스와 영국에서도 일했으니, 정말 국제적이고 출장이 많은 일이었죠.
Jeroen:
네, 그전에는 주로 Telefonica, Audi, Outfittery 같은 기업에서 일했던 것 같네요. Outfittery는 옷을 보내주는 회사 맞죠?
베로니카:
네, 맞아요. 지금 말하자면 유럽 버전이라고 할 수 있겠네요. 그때는 Skylight에서도 일했어요. 거기도 스타트업이었고 직원이 몇 명 안 됐어요. 지금은 100명이 넘고, 아마 200명이 넘었을 수도 있겠네요. 다시 규모가 줄었다고 들은 것 같기도 하지만요.
Jeroen:
커리어를 기업에서 시작한 뒤 스타트업 분위기도 경험해 보고, 컨설팅으로 옮겼다가 결국 직접 무언가를 시작한 것처럼 들리네요.
베로니카:
네, 맞아요. 저는 늘 무언가를 만들고 싶었고, 스타트업에서 일하고 싶다는 생각이 분명했어요. 직접 스타트업을 만들거나 아주 작은 곳에서 일하면서, 사람들이 자신이 하는 일을 더 잘할 수 있도록 실제로 도움을 주는 제품을 함께 만들고 싶었어요. 저는 소프트웨어만이 그런 일을 할 수 있다고 생각해요. 그래서 저에게는 늘 분명한 방향이었어요. 기회도 적극적으로 찾아봤고, 친구들과도 많이 이야기했어요. 그러다 Alex와도 함께 일하기 시작했어요.
Jeroen:
네. 늘 분명했다고 했는데, 몇 살 때부터 그런 생각을 했다고 보면 될까요?
베로니카:
다시 말씀해 주실래요? 미안해요. 잘 못 들었어요.
Jeroen:
회사를 직접 시작하고 싶다는 생각이 늘 분명했다고 했잖아요. 몇 살 때부터 그런 생각을 했던 것 같아요?
베로니카:
저는 조금 늦게 시작됐어요. 아주 어릴 때부터는 아니었고, 대학에 다닐 때쯤이었어요. 뮌헨에서 공부했는데, 대학에 추가 프로그램이 하나 있었어요. 선택 사항이라 참여할 수도 있고, 지원도 해야 했어요. 이름은 CDTM이었어요. 창업자 양성에 아주 초점을 맞춘 프로그램이에요. 말하자면 미래의 창업자가 되도록 교육하는 곳이죠. CDTM에서 훌륭한 회사들도 많이 나왔어요. 제가 장기적으로 하고 싶은 일이 바로 이것이라는 걸 깨달은 곳도 사실 CDTM이었어요.
Jeroen:
그렇다면 첫 직장으로 Telefonica에서 시작한 건 어떤 생각에서였어요? 직접 창업하기 전에 비즈니스에 대해 더 배우려는 방법이었나요?
베로니카:
사실 그건 그보다 전이었어요. 대학에 다닐 때 인턴으로 일했거든요. 정규직은 아니었지만, 그곳에서 배운 게 정말 많았어요. 전략 부서에서 일하면서 경쟁 환경에 있는 새로운 기술을 살펴봤고, 전략 팀과 함께 미래의 트렌드를 활용할 방법을 고민했어요. 당시 살펴보던 주제 중 하나가 메시징이라는 트렌드였어요. 지금 생각하면 조금 우스워 보이지만, 그때는 정말 큰 흐름이었어요. Telefonica도 그 트렌드를 활용하기 위해 자체 메신저를 출시할까 고민하고 있었어요. 물론 지금 돌아보면 WhatsApp과 Facebook을 비롯한 서비스들이 있는데 그런 선택이 말이 안 된다는 생각이 들어요. 하지만 그때는 그때였죠. 저에게도 꽤 흥미로운 경험이었고, 그곳에서 많은 것을 봤어요.
Jeroen:
창업가가 되고 싶다는 야망은 부모님에게서 물려받은 건가요? 아니면 그쪽에 주로 영향을 준 다른 사람이 있었나요?
베로니카:
꼭 부모님 때문은 아니에요. 친구들의 영향이 더 컸고, 저는 무언가를 만드는 데서 큰 기쁨을 느껴요. 어떤 것이든 직접 만들면 정말 많은 에너지를 얻거든요. 예를 들어 어릴 때 아버지와 집에서 가구를 만들곤 했어요. 무언가를 만들고 창조하는 일 자체가 저에게 큰 에너지를 줬어요. 그래서 스타트업, 특히 기술 분야가 저에게 잘 맞는다고 생각해요. 소프트웨어를 이용하면 아주 짧은 시간 안에 많은 것을 만들 수 있고, 사용자에게도 엄청난 가치를 제공할 수 있으니까요. 그렇게 소프트웨어를 만들어 시간을 절약하고 사용자의 프로세스를 더 효율적으로 만들 수도 있고요. 정말 동기 부여가 되는 일이에요.
Jeroen:
네, 무슨 말인지 알겠어요. 많은 스타트업 창업자에게서 스타트업을 시작한 가장 큰 이유가 무언가를 만드는 걸 좋아하고 거기서 에너지를 얻기 때문이라는 이야기를 들어요. 정말 말이 되네요. 존경하는 스타트업 창업자나, 일을 제대로 하고 있다고 생각하는 스타트업이 있나요? ‘나도 저렇게 가고 싶고, Demodesk도 저렇게 만들고 싶다’고 생각하게 하는 곳이요?
베로니카:
음, YC에는 정말 훌륭한 회사가 많다고 생각해요. 저희도 지난해 YC를 거치면서 창업자 디너에 찾아온 아주 성공적인 창업자 몇 명의 이야기를 들을 기회가 있었어요. 여러 회사가 떠오르는데요. 예를 들어 Stripe나 Front의 Mathilde가 정말 영감을 줘요. Segment의 Peter Reinhardt도 아주 인상적인 사람이고요. 특히 흥미롭게 생각하는 주제는 Product Market Fit이에요. 이 분야에서 가장 중요한 두 가지 이야기는, Peter Reinhardt가 Segment의 Product Market Fit을 일종의 폭발로 설명한 것과, Superhuman의 Rahul이 고객에게 제품에서 무엇을 원하는지, 무엇이 부족한지를 계속 체계적으로 물어보면서 어느 지점에 도달하는 방법을 설명한 것이라고 생각해요.
베로니카:
그리고 확실히 이런 유형의 창업자들은 Product Market Fit을 달성하면서 성공을 거뒀다고 생각해요. 그들이 Product Market Fit에 어떻게 도달했는지 이해하는 과정이 특히 큰 영감을 줬어요. 특히 Superhuman과 Segment가 이를 보여주는 훌륭한 사례예요. Product Market Fit에 도달하는 방법이 하나뿐인 게 아니라 여러 가지라는 점도 보여주고요.
Jeroen:
확실히요. 늘 두 가지 관점을 함께 볼 수 있어서 좋은 것 같아요. 그런데 청취자분들을 위해 덧붙이자면, Superhuman의 Rahul은 이전 에피소드 중 하나에 출연해서 Product Market Fit을 찾은 과정과 연간 목표를 향해 어떻게 나아가는지, 그리고 이를 위해 어떤 프로세스를 갖추고 있는지 이야기했어요. 꼭 들어보시길 추천해요. 청취자분들이 이해할 수 있도록 지금 하시는 일을 조금 더 구체적으로 이야기해볼까요? 현재 Demodesk에는 몇 명이 일하고 있나요?
베로니카:
지금은 20명이에요.
Jeroen:
20명이군요. 그렇다면 회사로서는 어떤 단계에 있다고 생각하세요? Product Market Fit을 달성했다고 보나요? 아니면 아직 그쪽으로 나아가는 중인가요?
베로니카:
네, 좋은 질문이에요. Product Market Fit을 어떻게 정의하느냐에 따라 달라진다고 생각해요. 다시 처음 질문으로, 아니 주제로 돌아가게 되네요. Superhuman에 관해서도 Product Market Fit에 대한 블로그 글을 썼잖아요. 고객 중 최소 40%가 더 이상 제품을 사용할 수 없다면 어느 정도 아쉬워할지를 기준으로 삼는 거예요. 그는 아주 엄격한 정의를 사용했어요. Segment의 경우에는 기본적으로 폭발을 일으키는 지뢰를 밟는 것에 더 가까워요. Product Market Fit을 달성하면 폭발이 일어나는 것처럼 느껴진다는 거죠.
베로니카:
그렇게 간단하지만은 않다고 생각해요. 누구에게 어떤 제품을 판매하느냐에 따라 방법이 달라지니까요. 그리고 어느 시점에는 Product Market Fit을 달성했다가 다시 잃을 수도 있다고 생각해요. 그런 이야기도 들었어요. 또 Product Market Fit이 있다면 제품을 제대로 판매하기 위해 Product Channel Fit도 갖춰야 하고요.
베로니카:
하지만 개인적으로 B2B SaaS에서 Product Market Fit을 정의하는 가장 좋은 기준은 ARR 100만 달러를 달성하는 거예요. 아직 거기까지는 조금 남았지만, 아주 잘 나아가고 있어요.
Jeroen:
좋아요. 요즘 무엇 때문에 잠을 설치는지 이해해보기 위해 하나 물어볼게요. 요즘 가장 신경 쓰이는 건 무엇인가요?
베로니카:
글쎄요, 아무래도 현재의 위기 상황이라고 생각해요. Demodesk는 다른 회사들보다는 확실히 영향을 덜 받고 있어요. 회의가 더 원격으로 진행되는 흐름과 기업들이 원격으로 판매해야 하는 상황 덕분에 어떤 면에서는 오히려 혜택을 보고 있으니까요. 하지만 고객 중에는 소매업이나 호스피탈리티 기업에 판매하는 곳도 많고, 이 기업들은 어려움을 겪고 있어요. 전반적인 경제 상황도 그렇고요. 부채가 늘고 실업률도 높아지고 있어요. 특히 미국에서는 실업률이 이제 거의 23%에 이른 것 같아요. 그런 상황이 있다면, 그게 확실히 저를 잠 못 이루게 하는 요인이에요. 보통은 잠을 꽤 잘 자는 편이거든요. 하지만 네, 어떻게 생각하실지는 모르겠지만 현재 상황은 확실히 제가 많이 생각하게 되는 문제예요.
Jeroen:
어떤 면에서는 도움이 되지만 다른 면에서는 그렇지 않은 것 같네요. 이런 상황이 주로 어떤 수치에 영향을 주나요? 대부분 신규 매출에 영향을 주나요, 아니면 churn에 더 큰 영향을 주나요?
베로니카:
글쎄요, 현재까지는 저희에게 대체로 괜찮았던 것 같아요. churn이 조금 발생하긴 했어요. 지금은 아예 판매를 하지 않는 회사들이 분명 몇 곳 있었거든요. 업계 자체가 멈춰버렸기 때문이에요. 호스피탈리티나 오프라인 소매업처럼요. 오프라인 이벤트도 마찬가지고요. 네, 지금은 확실히 조금 힘든 시기예요. 하지만 신규 MRR 측면에서는 새로운 유형의 고객과 새로운 업계에서 신규 MRR이 유입되고 있어요. 예를 들어 지금은 태양광 패널을 판매하는 새로운 고객이 있어요. 예전에는 이런 유형의 제품을 적극적으로 목표로 삼지 않았어요. Demodesk를 제품 데모에 사용하는 B2B SaaS 회사에 더 집중했죠.
베로니카:
하지만 이제는 새로운 유형의 고객도 생겼어요. 또 다른 예로 가구 매장을 들 수 있어요. 웹사이트와 웹숍도 운영하는 곳인데, 이제는 비어 있는 오프라인 가구 매장을 활용하고 있어요. 그곳에서 판매하는 사람들이 고객을 원격으로 만나 Demodesk를 사용해 제품과 웹숍을 소개하는 거예요. 저희에게도 상황이 조금 달라졌다고 할 수 있겠네요.
Jeroen:
맞아요. 예전에는 온라인으로 일하지 않던 기업들도 이제는 온라인으로 일하고 있어요.
Veronika:
맞아요.
Jeroen:
전반적으로 긍정적인 영향을 받았나요? 그러니까 전반적으로 신규 매출이 늘었나요, 아니면 위기 때문에 조금 줄었나요?
Veronika:
사실 저희 신규 매출은 늘었어요. 기존 고객과 기존 B2B SaaS 회사들을 대상으로도 많이 성장하고 있고요. 하지만 지금은 모두가 매우 조심스러워하면서, 특히 채용을 중단하고 있고 go-to-market 쪽은 더더욱 그래요. 기존 사업을 보면, 예전에는 매주 두세 번씩 영업 미팅을 하던 회사들이 팀을 더 확장하는 모습은 아직 보지 못했어요. 지금은 모든 일을 일단 보류하고 있어요. 현재 상황은 확실히 그런 모습이에요.
Jeroen:
그렇군요. 지금 개인적으로 업무 시간의 대부분을 어디에 쓰고 있나요?
Veronika:
저희는 여전히 제품 쪽에 많은 시간을 쓰고 있고, 저 역시 제품에 많은 시간을 쓰고 있어요. 저희는 공동 창업자 두 명으로 구성돼 있어요. Alex와 저예요. Alex는 주로 기술 부분에 집중하고 있어요. 저희 제품은 기술적으로 꽤 까다롭다고 할 수 있어요. 일정 관리 기능과 CRM 기능이 포함된 온라인 미팅 도구를 개발하려면, 데이터를 계속 외부로 동기화했다가 다시 가져와야 해서 상당히 복잡해지거든요. 기술적인 관점에서도 그렇고, UX 관점에서도 그래요. Alex가 주로 기술적인 부분을 맡고 있고, 저는 여전히 UX와 제품 쪽 일을 많이 하면서 기능을 개발하고, 목업을 만들고, 사용자 플로를 구상하고, 로드맵에 있는 기능의 프로토타입을 만들려고 해요. 또 고객과도 매우 긴밀하게 협업하고 있어요. 지금 제가 대부분의 시간을 쓰는 일은 기본적으로 이런 것들이에요.
Jeroen:
두 분, 그러니까 공동 창업자 두 명이 제품에 많은 시간을 쓰고 있다고 했죠?
Veronika:
네.
Jeroen:
그런데 회사 규모가 20명이잖아요. 그렇다면 다른 사람들은 시간을 어디에 쓰고 있나요?
Veronika:
절반 정도는 엔지니어링 팀에 속해 있어요. 그리고 마케팅에 세 명, 영업에 네 명이 있어요.
Jeroen:
알겠어요. 제품까지 포함해서 세면 약간 한쪽으로 기울기는 하지만, 대략 엔지니어링과 마케팅·영업이 반반인 셈이네요.
Veronika:
제품 엔지니어링 쪽이 더 많아요. 네, 확실히 그래요.
Jeroen:
네, 알겠어요. 이 정도 인원 규모라면 아무래도 벤처 투자를 받았을 것 같네요.
Veronika:
네, 확실히 그래요. 지난해에 시드 라운드를 진행했어요. 그래서 지난해 초에 Y Combinator에 들어갔고요. 그 후 시드 라운드 전후와 Demodesk를 시작하고 얼마 지나지 않은 시점에, 대부분 실리콘밸리 투자자들로부터 자금을 조달했어요.
Jeroen:
네. 당시에는 18개월이나 2년을 버틸 자금을 조달했을 것 같아요. 현재 상황에서 다음 벤처 라운드에 대해 어떤 기대를 갖고 있어요?
Veronika:
이 모든 일이 시작되기 전에는 2021년 초에 약간의 자금을 조달하고 Series A를 진행할 계획이었어요. 그런데 자금 조달 여건이 조금 달라졌어요. 지금은 Series A까지 조금 더 여유를 확보하기 위해 연장된 시드 라운드 형태로 자금을 조금 더 조달하는 방안을 실제로 생각하고 있어요. 아무래도 현재 상황이 조금 불확실하니까요.
Jeroen:
그렇다면 현재 투자자들로부터 받는 건가요, 아니면 엔젤 투자자가 더 참여하게 되나요?
Veronika:
두 가지를 조합하는 방식이 될 거예요.
Jeroen:
그 두 가지를 조합한다고요?
Veronika:
네.
Jeroen:
말이 되네요. 다시 운영 측면으로 조금 돌아가 볼게요. 제품에 많은 시간을 쓴다고 했는데, 그게 시간의 100%인가요, 아니면 40~50% 정도인가요?
Veronika:
40%라고 할 수 있어요. 그래도 여전히 하루 중 가장 큰 비중, 가장 많은 시간을 차지해요. 나머지 일은 정말 여러 분야로 나뉘어 있어요. 비즈니스 관련 업무, 관리 업무, 재무, HR 채용, 장부 정리처럼 아무도 하고 싶어 하지 않는 일은 전부 제 몫이에요.
Jeroen:
알겠어요. 마케팅도 일부 맡고 있나요? 아니면 그건 전적으로 다른 사람의 책임인가요?
Veronika:
마케팅 팀이 있어요. 정규직 한 명과 인턴 두 명으로 구성되어 있고요. 이들이 대부분의 마케팅을 맡고 있는데, 정말 잘해주고 있어요.
Jeroen:
네, 좋네요. 지금 하고 있는 여러 일 가운데, 다음으로 위임할 계획인 일은 무엇이라고 생각해요?
Veronika:
우선 UX 디자이너를 채용할 계획이 확실히 있어요. 저도 아직 디자인 업무를 많이 하고 있는데, 이제는 제가 더 이상 맡지 말아야 하는 일이죠. 현재 디자이너를 찾고 있어요. 운영 측면에서도 마찬가지예요. Chief of Staff를 두기에는 아직 조금 이른 것 같지만, 그 역할로 성장하면서 운영 측면의 여러 일을 제 몫에서 덜어줄 수 있는 사람이 필요해요.
Jeroen:
네. 장기적으로는 주로 어떤 일을 하게 될 것 같아요? 창업자로서 비즈니스에 기여한다고 생각하는 역량은 정확히 무엇인가요? 자신에게 초점을 둔다면, 어디에 집중하고 싶어요?
Veronika:
저는 팀이 할 수 있는 최선의 일을 해내는 데 필요한 모든 것을 제공하고 싶어요. 그리고 팀원들이 꾸준히 성장하고 매일 자신이 하는 일을 더 잘할 수 있도록 필요한 모든 리소스를 제공하고 싶어요. 그게 제 최우선 과제예요. 두 번째 우선순위는 우리 회사가 올바른 방향으로 나아가고, 우리의 비전을 실현하는 데 필요한 리소스, 주로 자금을 확보하고 있는지 확인하는 거예요. 그리고 그게 가장 행복한 일이죠, 그렇죠? 저에게는 팀이 행복하고, 모두가 Demodesk에서 자신이 원하는 일을 하고 원하는 것을 이룰 수 있으며, 자신의 일을 좋아하고 매일 출근하고 싶어 하는 게 아주 중요해요. 또 팀 전체와 함께 자신만의 세계를 만들어갈 수 있으면 좋겠어요.
Jeroen:
네. 제가 듣기로는 팀 전략과 펀드레이징을 담당하고 계시네요.
Veronika:
장기적으로는 아마도요. 물론 그렇죠. 지금은 여전히 다른 사람이 맡고 싶어 하지 않는, 폭넓고 운영 부담이 큰 업무와 제품 관련 업무도 많이 하고 있어요. 하지만 시간이 지나면 그런 일들은 사라지길 바라요.
Jeroen:
그렇군요. 고객과의 대화도 많이 나누나요? 아니면 대부분 영업팀에 위임하나요?
Veronika:
아니요. 필요할 때는 저도 고객과 함께 일해요. 물론 영업팀이 있고, 지원을 담당하는 사람도 한 명 있어요. 그래도 필요할 때, 그리고 제가 도움을 줄 수 있는 일이라면 저도 언제든 뛰어들어요.
Jeroen:
좋네요. 지금 Demodesk는 원격으로 일하고 있나요?
Veronika:
네, 지금은 완전한 원격 근무로 일하고 있어요. 유럽과 미국 전역에 팀이 흩어져 있어서 서로 다른 시간대와 국가에서 일하고 있죠.
Jeroen:
그렇지만 그전에는 독일 어딘가에 사무실도 있었죠?
Veronika:
네, 뮌헨에 사무실이 있어요. 샌프란시스코에도 사무실을 열거나, 적어도 그곳에 더 많은 사람을 둘 계획이에요. 하지만 지금은 환경이 확실히 많이 바뀌었다고 생각해요. 새로운 일상이 자리 잡은 뒤에 원래 계획으로 돌아갈 수 있을지는 지켜봐야겠죠. 현재는 뮌헨에 사무실이 있지만 원격으로 일하고 있어요.
Jeroen:
좋네요. 모두가 원격으로, 사무실이 아니라 집에서 일하게 되면서 여러분에게 가장 크게 달라진 점은 무엇인가요? 큰 영향을 받았나요? 영향이 크지 않았다면, 주로 어떤 부분에 영향을 받았는지도 궁금해요.
Veronika:
저희는 그전에도 원격으로 일하고 있었어요. 완전한 원격 팀은 아니었지만 부분적으로는 원격 근무를 했죠. Alex와 저는 YC 기간에 마운틴뷰로 이사했어요. 그래서 지난해에는 밸리에서 4개월을 보냈어요. 그 뒤에도 저는 어차피 대부분의 시간을 오가며 지냈고요. 마운틴뷰와 샌프란시스코를 오갔어요. 저는 부분적으로 원격 근무를 했고, Alex도 올해 초에 샌프란시스코로 이사했어요. 현재 상황을 고려해 지금은 뮌헨으로 돌아왔고요. 그런 의미에서 저희는 원격 근무에 어느 정도 익숙했어요. 하지만 완전한 원격 근무는 팀 전체에 분명 몇 가지 어려움을 안겨줬어요. 저희에게는 보고 체계와 팀 구조를 세우는 일이 아주 중요했어요.
Veronika:
저희는 매일, 정말 하루도 빠짐없이 매일 아침 서로 조율하는 팀을 만들었어요. 그리고 매일 저녁에도 새 팀과 팀 리더들과 조율하면서 모두가 같은 정보를 공유하고 있는지 확인했어요. 하지만 저희에게 분명한 과제는 워킹 스튜던트나 팀의 젊은 구성원들과 함께 일하는 일이에요. 특히 그들에게는 정규직 직원이나 조금 더 나이가 있는 직원들보다 스스로 동기를 유지하는 일이 때때로 더 큰 도전처럼 느껴졌어요.
Jeroen:
이런 인턴들을 위해 구체적으로 어떤 일을 하나요? 제가 제대로 이해했다면 아침마다 데일리 스탠드업 미팅을 하나요?
Veronika:
맞아요, 아침마다 데일리 스탠드업 미팅을 하고, 동료 간 구조를 만들고, Slack 채널을 운영하고, 무엇을 언제 어떻게 신고할지에 대한 명확한 가이드라인을 마련했어요. 또 내부 회사 위키와 회사 프로세스, 모든 프로세스를 문서화해 모두가 같은 내용을 공유하도록 하는 Notion 슬라이드 그룹도 구축했어요.
Jeroen:
미팅 프로세스에 변화를 준 부분이 있나요?
Veronika:
네, 바꿨어요. 저희에게는 네 개의 팀이 있어요. 기술, 제품, 매출, 성장 팀이에요. 이 네 팀은 매일 스탠드업을 해요. 그리고 팀 리드들은 저와 Alex와 함께 매일 하루가 끝날 때 미팅을 해서 서로 계속 동기화된 상태를 유지하고 있는지 확인해요.
Jeroen:
회의에서 모두가 어디로 향하고 있는지 알 수 있어요.
Veronika:
네. 매일 그 내용을 논의해요. 이 방식은 Bain에서 배워 온 것이기도 해요. Bain에서 실사를 많이 진행하고 사모펀드 업계에서 일할 때는, 사모펀드 회사가 특정 자산이나 특정 회사를 인수할지 말지 결정하는 일을 자문해요. 그리고 아주 짧은 기간, 보통 4주 정도 안에 결정을 내리거나 추천 의견을 제시해야 해요. 굉장히 집중적인 프로젝트라서 매일매일을 가장 효율적으로 보내는 게 정말 중요해요.
Veronika:
저희는 아침과 저녁마다 ‘배틀 콜’이라고 부르는 통화도 했어요. 배틀 콜에서는 아침에 그날의 우선순위가 무엇인지, 저녁에는 그 우선순위가 어떻게 진행됐는지를 논의했어요. 그날 무엇을 성취했는지, 아직 남아 있는 일은 무엇인지도 이야기했고요. 그런 다음 중요한 일은 함께 우선순위를 높이고, 중요하지 않은 일은 우선순위를 낮췄어요. 저도 이 방식을 Bain에서 스타트업 세계로 가져왔어요. 모두가 계속 동기화된 상태를 유지하는 데 확실히 도움이 된다고 생각해요.
Jeroen:
두 미팅을 모두 진행하나요, 아니면 하루가 끝날 때 하는 미팅만 진행하나요?
Veronika:
두 미팅을 모두 해요. 아침 미팅은 팀 안에서 진행해요. 그러니까 성장 팀이나 매출 팀 단위로만 하는 거예요. 저녁 미팅은 팀 리드들과 함께 진행하고요.
Jeroen:
네, 이해했어요. 꽤 흥미로운 시스템이네요. 저희는 아침에 하는 미팅만 진행하고, 대부분 Slack으로 해요. 계획은 팀에 따라 2주마다 세우거나 매주 세워요. 하지만 이런 접근 방식은 아직 들어본 적이 없어요. 제 입장에서는 미팅이 꽤 많은 것처럼 보이지만, 왜 그렇게 하는지는 알겠어요.
Veronika:
서로 만나지 않고 완전히 원격으로 일한다면, 모두가 정말 올바른 일에 집중하고 있는지 확인하려면 접점을 많이 만드는 게 아주 중요해요. 그렇지 않나요? 사무실에서 서로 만나지 않는다면 누가 어떤 일을 하고 있는지 전체 그림을 파악하기가 정말 어렵지 않다고 생각해요?
Jeroen:
맞아요. 아니요, 확실히 더 많이 소통해야 해요. 저희는 예전에는 하지 않던 일을 시작했어요. 바로 각 미팅이 끝난 뒤에 내용을 기록하는 거예요. 조금 시작하긴 했지만 아직 많이 하지는 못했어요. 그래도 미팅에서 어떤 이야기가 오갔는지 제대로 요약해서, 결정된 모든 내용을 팀 전체가 더 간결한 방식으로 계속 파악할 수 있게 하려는 거예요. 이렇게 하면 팀 리드들과 늘 직접 만날 필요가 어느 정도 줄어들어요. 저도 공동창업자와 가끔 만나서 서로 생각을 맞추기는 하지만, 매일 만나는 건 아니에요.
Veronika:
맞아요. 결국 늘 절충해야 하잖아요? 물론 미팅이 많으면 그 미팅에 쓰는 시간도 많아져요. 하지만 미팅을 짧게 만들기 위해 저희가 사용한 또 하나의 방법이 있어요. 아침과 저녁 스탠드업을 하기 전에 모두가 자신이 공유하고 싶은 내용을 몇 개의 핵심 항목으로 요약하는 거예요. 이것만 해도 정말 핵심에 집중하게 되고, 머릿속에 있는 내용을 모두 쏟아내는 대신 가장 중요한 세 가지만 말하게 돼요.
Jeroen:
네. 방금 뒤에서 코 고는 소리가 많이 들렸다면, 그건 제가 아니에요. 제 강아지였어요. 아주 크게 코를 고는 게 좋은 생각이라고 판단했나 봐요.
Veronika:
귀엽네요. 무슨 종이에요?
Jeroen:
카발리에 킹 찰스 스패니얼이에요.
Veronika:
좋아요.
Jeroen:
어떻게 생겼는지 알아요?
Veronika:
아니요. 개를 정말 좋아하지만 어떻게 생겼는지는 몰라요.
Jeroen:
복슬복슬해요.
Veronika:
네, 멋지네요.
Jeroen:
조금 배운 점에 관한 이야기로 넘어가 볼게요. 배운 점에 들어가기 전에 마지막 질문으로, 뮌헨에서 마운틴뷰로 가서 지내게 된 경험이 어땠는지 궁금해요. 독일과 실리콘밸리에서 스타트업이 운영되는 방식에는 어떤 차이가 있었나요? 제 질문은 이거예요.
Veronika:
음. 질문을 받으면서 제가 YC에서의 경험이라는 관점으로 답해야 할지, 아니면 YC 네트워크와 YC에서의 경험을 고려하지 않고 답해야 할지 잠깐 생각해 봤어요. 하지만 아마 후자는 어려울 것 같아요. YC 네트워크 안에서 어땠는지 이야기하는 게 저한테는 훨씬 쉽기 때문이에요. 그리고 유럽의 파트너들보다 실리콘밸리 전반이 서로 더 잘 연결되어 있다고 생각해요. 실리콘밸리에 있으면 주변에 성공한 회사들이 모두 모여 있거든요.
Veronika:
하지만 YC에 있으면 그 정도가 훨씬 더 강해요. YC를 거쳐 간 훌륭한 회사가 정말 많고, 성공한 창업자와 투자자, 벤처로 이루어진 엄청나게 가치 있는 네트워크와 바로 연결되기 때문이에요. 그래서 저희의 경험에는 분명 어느 정도 편향이 있었어요. YC 없이 실리콘밸리에 간 사람보다도 더 편향된 경험이었죠.
Veronika:
이런 관점에서만 이야기할 수 있는데, 제 말이 무슨 뜻인지 이해되죠? 이 관점을 고려하면 크게 세 가지 차이가 있다고 생각해요. 첫 번째는 바로 사고방식이에요. 유럽, 특히 독일에서는 어떤 일이 얼마나 커질 수 있는지보다 문제를 먼저 생각하는 경향이 있어요. 반면 미국, 특히 실리콘밸리에서는 얼마나 큰 일이 될 수 있는지를 더 많이 생각하죠. 그들은 정말, 어떻게 말해야 할까요, ‘이게 얼마나 커질 수 있을까?’라는 질문을 많이 생각해요. 반면 독일에서는 투자자와 이야기할 때, 특히 어떤 장애물에 부딪히고 있는지, 무엇이 걸림돌이 될 수 있는지 묻는 질문을 많이 받고 숫자와 세부 사항을 분석하는 경우가 많아요. 그러니까 모든 것이 가능하다는 큰 비전을 얻는다고 할 수 있어요. 그게 첫 번째 큰 차이예요.
Veronika:
두 번째는 앞에서 잠깐 언급한 네트워크예요. 정말 긴밀한 네트워크죠. 원하기만 하고 물어보면 거의 누구와도 이야기할 수 있어요. 거의 모든 사람이 주변에 있고, 샌프란시스코에 살기 때문이에요. 성공한 B2B SaaS 회사 대부분이 샌프란시스코에서 생겨났고 그곳에 있어요. 유럽에서는 이런 회사들이 훨씬 더 넓게 흩어져 있어서 네트워크의 밀도가 훨씬 낮아요. 그게 두 번째예요.
Veronika:
그리고 첫 번째와 두 번째 이야기와도 아마 연결되는 부분인데, 바로 펀드레이징이에요. 특히 SaaS 분야의 스타트업에 투자하는 투자자와 자금 대부분이 실리콘밸리에 있기 때문에 펀드레이징이 확실히 조금 더 쉬워요. 성공적인 투자자 대부분이 팔로알토나 샌프란시스코에 사무실을 두고 있어요. 그들에게 연락하고, 이야기를 나누고, 직접 만나는 일이 훨씬 쉬울 뿐이에요.
Jeroen:
그렇군요. 그런데 두 곳에서 모두 펀드레이징을 했다고 했죠. 실리콘밸리와 독일 양쪽에서요.
Veronika:
사실 저희는 실리콘밸리에서 펀드레이징을 했어요. 당시에는 데모데이가 아직 현장에서 열렸거든요. 지금은 가상으로 진행되지만, 데모데이는 샌프란시스코에서 열려요. 투자자들도 모두 그곳에 있거나, 적어도 대부분은 그곳에 있어요. 그리고 그 후에는 대부분의 투자자를 직접 만나게 돼요. 독일 투자자들도 합류시켰고, 물론 독일로 돌아갔을 때 그분들도 만났어요. 하지만 저희의 펀드레이징 과정은 실리콘밸리에서 진행됐어요.
Jeroen:
그럼 다른 투자자들은 그냥 따라온 건가요?
Veronika:
나머지 세 투자자는 저희가 YC에 가기 전부터 이미 연락을 주고받던 투자자들이었어요.
Jeroen:
그런데 리드 투자자는 샌프란시스코에 있는 투자자였나요, 아니면 독일에 있는 투자자였나요?
Veronika:
특정한 리드 투자자가 있었던 건 아니지만, 가장 큰 투자자는 Founders Club과 GFC였어요. Founders Club은 샌프란시스코에 있고, GFC는 독일에 있어요.
Jeroen:
좋아요. 이제 배운 점에 관한 이야기를 마무리하면서 하나만 더 물어볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 무엇이고, 왜 그 책을 읽게 됐나요?
Veronika:
최근에 읽은 책이면서 제가 지금까지 읽은 책 중 가장 훌륭한 책 중 하나는 The Great CEO Within이에요. 특히 창업자에게 정말 큰 도움이 되는 책이에요. 저자는 아마 Matt Mochary인 것 같은데, 다른 창업자들도 이 책에 기여했어요. 저희 투자자 중 한 명인 Cubit의 창업자가 실제로 저에게 이 책을 줬어요. 정말 좋은 책이라고 생각해요. 회사를 세우는 방법, 업무의 우선순위를 정하는 방법, 채용하는 방법, 펀드레이징하는 방법에 관해 아주 밀도 높고 체계적인 방식으로 실용적인 조언을 많이 제공해요. 정말 창업자를 위한 일종의 성경이라고 할 수 있을 것 같아요. 저는 이 책이 정말 마음에 들고, 추천할 수 있어요.
Jeroen:
네. 방금 Goodreads 읽을 목록에 추가했어요. 이런 책들도 읽어봤나요? 잠깐 생각해봐야겠는데, 그 책 있잖아요. 아, 세상에, 잠깐만요. Rand Fishkin의 “Lost and Founder” 같은 책이요?
Veronika:
아니요.
Jeroen:
아니면 Ben Horowitz의 “The Hard Thing About Hard Things” 같은 책은요?
Veronika:
네, 그 책은 읽어봤어요.
Jeroen:
Ben Horowitz의 책과 비교하면 어떤가요?
Veronika:
음, 《The Hard Thing About Hard Things》는 창업자나 기업가로서 자신의 삶에서 겪은 일, 그러니까 자기 회사에서 있었던 이야기를 들려주는 책에 더 가까워요. 반면 《The Great CEO Within》은 정말 실용적인 가이드에 가까워서, 업무를 체계화하고, 투자금을 유치하고, 사람을 채용하기 위해 여러분이 취할 수 있는 구체적인 단계들을 설명해요. 제 생각에는 회사를 어떻게 창업해야 하는지 알려주는 지침서에 더 가깝고, 《The Hard Things》에서는 자신의 이야기를 들려주는 거죠.
Jeroen:
이야기와 아이디어네요.
Veronika:
아주 매력적인 방식으로요.
Jeroen:
맞아요, 맞아요. 좋아요, 이제 읽어보고 싶어지네요. 마지막 질문이에요. 만약 Demodesk를 처음부터 다시 시작한다면, 무엇을 다르게 했을까요?
Veronika:
좋은 질문이에요. 어떤 것들은 정말 제대로 배우기 위해 스스로 겪어봐야 한다고 생각해요. 때로는 지름길을 택하는 게 아예 불가능한 일도 있고, 창업자가 되어 회사를 세우는 일이 아마 그런 것 중 하나일 거예요. 지금까지를 돌아보면, 우리가 했던 모든 일이 어떤 의미에서는 옳았다고 말할 수 있을 것 같아요. 물론 그 일이 일어난 당시에는 항상 옳았던 건 아니에요. 하지만 우리는 그 과정에서 배웠고, 그 과정을 거치며 얻은 배움이 이후에 더 나은 사람이 되고 더 나은 팀이 되는 데 도움이 됐어요. 정말 중요한 건 그 과정을 받아들이는 거예요. 그리고 그 과정에서 겪는 모든 일을, 지금 이 시점의 여러분이 있는 곳에 도달하기 위해 반드시 거쳐야 하는 단계로 받아들이는 것도 아주 중요해요.
Veronika:
저는 팀과 함께 일할 때, 특히 더 어린 팀원들과 일할 때도 항상 그런 관점으로 보려고 해요. 때로는 일이 어떻게 진행돼야 한다고 생각하는지 말해줄 수 있지만, 어떤 경우에는 그렇게 하는 게 불가능해요. 어떤 것들은 그냥 읽거나 누군가에게 말로 가르쳐준다고 배울 수 있는 게 아니기 때문에, 그들이 정말로 배우려면 스스로 그 과정을 겪어야 한다는 걸 알 때가 있거든요. 무슨 말인지 알겠어요? 말이 되나요?
Jeroen:
네, 무슨 말인지 알겠어요. 그런데 이어서 질문 하나만 더 할게요. 기본적으로 Demodesk를 처음부터 다시 시작한다고 해도, 시간을 되돌려 모든 단계를 후회하지는 않을 거라는 말이죠. 그 단계들이 지금의 결과에 도달하는 데 필요했으니까요?
Veronika:
네.
Jeroen:
지금의 상태에 이르기까지는요. 그런데 만약 오늘, 그동안 이 모든 일을 겪으며 배운 것을 이미 알고 있는 상태에서 Demodesk를 다시 시작한다면 어떨까요? 무엇을 다르게 할 것 같아요?
Veronika:
음, 아마 더 일찍 투자금을 유치했을 것 같아요. 그 돈으로 훌륭한 팀을 더 일찍 꾸리고, 그다음에는 우선 제품에 전적으로 집중했을 거예요. 그리고 적어도 괜찮은 버전의 제품을 만든 다음에야 고객에게 적극적으로 다가가 판매했을 것 같아요. 왜냐하면 2년 반 전 Demodesk를 시작했을 때를 떠올려보면, 더블린에서 열린 첫 SaaStock에 갔었거든요. 그때 우리는 아무것도 없었는데, 솔직히 거의 모든 사람에게 다가가 제품을 소개하고, 존재하지도 않는 것을 팔려고 했어요. 그건 말이 안 되는 일이었죠. 그래도 그 과정에서 배운 건 있었어요. 그렇죠? 그건 아마 다시는 하지 않을 일이에요.
Jeroen:
네. 고객 인터뷰에 반대하는 건가요, 아니면 좀 더 미묘한 차원의 이야기인가요?
Veronika:
아니요, 고객 인터뷰는 분명히 중요해요. 다만 우리가 제품을 소개하면 고객이 바로 “네, 정말 좋은데요. 구매할게요”라고 말할 거라는 기대도 어느 정도 있었어요. 당시 우리가 가졌던 기대는 현실적이지 않았죠. 하지만 때로는 조금 순진해야 한다고도 생각해요. 그렇지 않으면 회사를 세우는 일 자체를 시작하지 못할 테니까요. 창업은 정말 어려운 일이고, 그 과정에서 해결해야 하는 과제가 아주 많아요. 그래서 때로는 그런 순진함이 필요한 것 같아요. 하지만 다시 한다면 분명히 덜 순진하고 더 현실적으로 접근할 거예요.
Jeroen:
네. 좋아요. Veronika, 다시 한번 Founder Coffee에 함께해줘서 고마워요. 정말 함께할 수 있어서 좋았어요.
Veronika:
감사해요. 이야기 나눌 수 있어 즐거웠고, 곧 다시 이야기할 수 있길 바라요.
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