Agorapulse 创始人 Emeric Ernoult
Founder Coffee 第 012 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期节目中，我采访了 Emeric Ernoult。Emeric 是 Agorapulse 的创始人兼 CEO，而 Agorapulse 是领先的社交媒体管理平台之一。
年轻时，Emeric 还是一名法国律师，后来搬到华盛顿特区从事法律工作。发现这条路并不适合自己后，他创办了一个法国的、早于 Facebook 出现的社交网络，以及一家 B2B 社区软件公司，同时还做着其他兼职工作。
我们聊了聊他的经历，他为什么至今没有筹集任何 VC 融资，以及他如何在巴黎打造自己的产品、品牌、内容和公司……
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文字稿
Jeroen： Emeric，你能来参加 Founder Coffee，真是太好了。
Emeric： 你好，Jeroen。我的荣幸。
Jeroen： 你是 Agorapulse 的创始人。如果还有人没听说过 Agorapulse，你们到底是做什么的？
Emeric： 这是一款可以在线使用的软件，基本上能帮助你管理社交账号——尤其适合企业或代理机构，用来管理 Facebook、Twitter、Instagram、LinkedIn、YouTube，或者其他任何与你的业务相关的社交媒体账户。你需要一款工具来管理这些账户，因为它能让你的生活轻松许多，也能让日常任务和工作处理得更快。从回复收到的评论和消息，到处理 Twitter 上的提及或私信，它都能帮上忙。
它可以帮助你在多个社交账号上发布内容——也就是前面提到的那些社交网络。它还可以提供指标和报告，让你了解自己的表现。基本上，这是社交媒体管理人员使用的一款工具。
Jeroen： 现在有太多工具可以帮助你管理社交媒体上的对话了。有些工具负责发布和排期，有些则提供分析功能。但你们的工具似乎什么都能做！
Emeric： 没错。不过，我们也不是唯一一家。我不瞒你说，我们有竞争对手。
Jeroen： 是吗？
Emeric： 是的，而且还不止一个！最大的竞争对手叫 Hootsuite。很多人都知道 Hootsuite，因为它是这个市场的领导者。Hootsuite 是一家加拿大公司，也算是北美公司。这个市场的第二名是 Sprout Social，同样是一家美国公司，第三名就是我们。当然，按合理的价格水平来看，我们是唯一一家欧洲竞争者。我并不是拿我们和那些每个月收费数千欧元的企业级软件相比。我们的价格从 49 欧元起，因此任何规模的企业都负担得起。
在这个价格区间的市场里，Hootsuite 是第一，Sprout 是第二，而我希望我们是第三。
Jeroen： 所以你们主要面向规模较小的公司，而不是大型企业？
Emeric： 是的。我们不把重点放在大型企业上，也不专门面向那些非常小的公司，比如夫妻店，因为这些人根本没有时间做社交媒体运营，显然也不需要相关工具。
我们更关注小型代理机构，它们为客户提供社交媒体服务，因此确实需要工具。我会说，我们的客户主要是中小型企业。但这不一定取决于公司的规模，更重要的是他们在社交媒体上的成熟度，以及他们在社交媒体上的活动程度。
你可以是一家规模相当大的公司，却在社交媒体上的存在感非常弱。这样一来，工具就不一定是你最需要的东西了。我们就是根据这一点来定义客户的：看他们在社交媒体上的成熟度和活跃程度。
Jeroen： 所以，如果有人真的想成为社交媒体领域的专业人士，那就是他们应该使用你们工具的时候？
Emeric： 是的，那你就必须用。没有工具，你做不到。
Jeroen： 面对这么多不同的社交媒体平台，整个过程简直一团乱——该去哪里登录，在哪里找到分析数据，以及到底该如何理解这一切。
Emeric： 是的，如果你在不同社交网络上有超过——比如说——四五个不同的社交资料，那就会变成一场巨大的混乱。太浪费时间了。
Jeroen： 它也会管理更多与论坛相关的平台吗？比如说，Salesflare 不只是会在 LinkedIn、Facebook、Twitter 等社交媒体上发布内容。我们也会积极在 Reddit、growthhackers.com 和其他渠道上发帖。这项功能也包含在里面吗，还是目前还做不到？
Emeric： 不，这还不在里面。我觉得这超出了范围。你提到这一点很有意思，因为我们从来没有收到过这类功能的请求。我没想到市场上会有这样的需求。
Jeroen： 如果我们成为客户，我肯定会提出这个请求。我猜，这会是我们提出的第一个请求。
Emeric： 你可以把请求提交给我们，我们会根据请求的数量，以及你每个月支付给我们的金额来评估。
Jeroen： 明白了。我肯定会去试用一下你们的产品，然后再看看结果。你当初是怎么开始做这一行的？以前做过社交媒体经理吗？
Emeric： 说来话长。你想听听我最初是怎么看到这一切的吗？
Jeroen： 是的。
Emeric： 18 岁那年，我即将高中毕业。我完全不知道自己想做什么。说来也巧，我现在有一个 17 岁的孩子，也快高中毕业了，他正处在同样的阶段。他不知道自己想做什么。我想，对很多人来说，从五六岁起就一直追随某种热爱，并且很早就确切知道自己想做什么，本来就是一件不太常见的事。
长话短说，我后来进了法学院，因为别人告诉我，应该先上大学，为进入法国一所著名的顶尖学校 Sion School 做准备。想进 Sion School，要么先上预科班，要么先上大学。
我问：“好，那上什么大学？”他们说，可以学历史，也可以学法律。我说：“我才不要在进不了那所著名学校的情况下，去当历史老师。”
我选择了法律，因为我的祖父是律师，我的曾祖父也是。我当时觉得，这听起来是份挺有意思的工作。我学了七年法律，后来却始终没有申请那所学校，因为我在法学院读得非常顺利。我通过了律师资格考试，搬到美国，先在法国驻美使馆担任律师，之后又在华盛顿特区一家美国律师事务所当律师。后来我回到他们的巴黎办公室，在那里工作。
我大概做了四年律师。说来也有意思，我当时非常成功。27 岁时，我就为那家律师事务所带来了第一个价值一百万欧元的客户。我当时对自己有一种有点可笑的想法，觉得自己已经到头了：我已经做完了该做的事，证明了自己的价值，也没有什么挑战留给我了。
我开始思考：我这一生到底想做什么？我想当自己的老板，拥有属于自己的事业，按照自己的方式生活。长期来看，为一家大型律师事务所工作不会让我快乐，因为我最终只会成为一个庞大组织里的一个数量。
Jeroen： 但你也可以成为合伙人，不是吗？
Emeric： 是的，你可以成为合伙人。但相信我，我在那家律师事务所最好的朋友就是合伙人。他 57 岁，而我能看到他所有的挣扎——比如没人听见他的声音，或者他感觉不到自己产生了什么影响。还得应付这个庞大的政治组织。它是一个大型组织，到处都是政治。我知道自己不想要这种政治。
我想要构建东西、做出成果、创建一些东西，而不是应付那些试图踩在我头上、占了便宜就全身而退，或者想要利用我的人。为了保持领先而参与同样那种丑陋的政治游戏，根本不是我。
我说，这不是我想要的。然后我审视了一下自己的选择，说道：要么我创建自己的律师事务所，要么我退出法律行业，创办一家拥有产品的公司。对于创建自己的公司和产品需要付出什么，我当时完全是个门外汉。但我想，如果我创建自己的律师事务所，我会承受成为企业家所要面对的所有痛苦——招聘最优秀的人才、管理他们、处理大量人力资源事务、在月底给他们发工资、寻找客户、收回款项、为财务状况焦虑，还要努力发展业务。我可能到了月底连房租和工资都付不起。
这和任何一个拥有自己的服务型公司的企业家会遇到的问题一样，无论你是律师、会计师，还是从事其他行业。你会受到限制。你会受限于自己能够计费的小时数。这种模式无法规模化。
基本上，你不可能在服务业里把某件事真正做得非常、非常大。第一，这是一个问题。第二，你没有在积累任何资产。你无法出售自己的客户群，无法去度假六个月、暂时离开日常生活，也无法获得真正的自由。说到底，你的工作就是一座监狱。你不能停止工作。我的朋友中有些是那家律师事务所的合伙人，我亲眼见证了这一点。
我看到他们一直拼命工作，去度假时也整天拿着电话——一边滑雪，一边回复客户。太可怕了。我亲眼见到了这一切，于是对自己说：“我不想到了55岁还像我那位朋友一样。我想自由地做自己想做的事。”我不想在休息时、夜里，甚至周末，还被业务、客户和项目不断打扰。
那些人过去常常通宵工作，整个周末都在努力促成交易，以及处理诸如此类的事情。我说，这不是我年纪大一些后想要的生活。我转变了想法，决定辞职，并在2000年和我的合伙人Benoit一起创办了第一家公司。18年后的今天，他依然是我的合伙人。
公司失败了。我回到了那家律师事务所，他们也重新接纳了我。我在那里工作了两年，然后再次辞职，仍然和Benoit一起，尝试重新启动那家依然存在的公司——它处于休眠状态，但还在运转。那是一款帮助人们创建自己的社群和私人空间的软件，用户可以在那里与朋友分享内容、照片、消息和视频。有点像社交媒体。
说到底，那就是Facebook出现之前的Facebook。但时机决定一切，2000到2001年间试图在法国打造Facebook，并不是一个好主意。这是我付出惨痛代价才学到的教训。
我们再次转向B2B模式，把那款软件以白标形式卖给品牌和企业。他们用它来创建自己的社群空间，开展团队协作之类的工作。2004年至2006年间，这同样很难卖出去。之后我们就让它维持在那里。
2005年至2008年间，我接了一些兼职工作来赚钱，因为互联网业务完全赚不到钱。它只带来很少的收入，刚好够支付Benoit的工资、服务器费用和基本成本。2008年，我和Benoit重新全职投入其中，因为Facebook开始变得强大起来。他们刚刚推出了粉丝专页，当时大家对此都非常狂热。Twitter也开始变得举足轻重。
当时我在想：“现在企业要上社交媒体了。他们会理解社群这件事，也会愿意投入金钱、时间和精力去建设自己的社群。”
我们尝试推动那款“创建自己的社群”的B2B软件。顺便说一句，它的名字叫Affinities。它的增长慢得令人痛苦，情况糟透了。两年后的2010年，我和Benoit坐下来，我告诉他：市场一直在告诉我们，“我们不想创建自己的社群，只想去Facebook这样的现有社群。”我们不能继续尝试销售那种“创建自己的社群”的产品了。当时对法国人来说，主要就是Facebook。如果我们不顺应这一趋势，帮助人们抓住现有社交网络上的机会，就会被它们击垮。
如果我们不顺应这一趋势，帮助人们抓住现有社交网络上的机会，就会被它们击垮。
我们第三次进行了转型，开始在Facebook上创建竞赛和促销活动。2010年至2011年间，这就是品牌和企业唯一想要的东西，我们也正是通过为企业创建定制的Facebook竞赛和促销活动起步的。很快我们就意识到，我当初离开律师事务所，并不是为了进入服务业，因为服务业有那么多相关的问题和痛苦；可现在，我又回到了服务业，为企业销售定制应用，每个应用售价15,000欧元，而我们的利润空间只有3,000欧元。这种模式无法持续。我知道那很痛苦，也不想再这么做。
把所有这些应用工业化，整合成一个平台，让人们基本上每月支付49欧元，就能启动自己的竞赛；他们可以自己创建这些东西。2011年底，我们推出了Agorapulse的第一个版本——2011年11月。此后我们不断迭代，因为仅仅提供竞赛和促销活动是一个糟糕的商业模式。产品缺乏黏性，流失率也非常高。
我们开始添加统计功能和评论管理功能——起初只针对Facebook。后来我们意识到Facebook方面已经做得足够完善，于是添加了Twitter；又过了一年，我们开始支持LinkedIn、YouTube以及其他所有平台。
从2011年到今天，我们一直在做小幅改进。一步一步地进行小规模改进，把一个能够赚钱但并不理想的商业模式，转变成一种人们每天都需要使用的产品；它拥有更高的留存率和参与度，也有着好得多的商业模式——这就是我们今天拥有的业务。
**Jeroen：**这是一个非常宏大的故事，最终走到了今天。但你一直都在做社交媒体相关的事情，这是为什么？
**Emeric：**其实没有特别的原因。
**Jeroen：**只是因为你喜欢它？
**Emeric：**老实说，2005年至2008年间，我一直在做兼职。我管理过一家公司的业务，那家公司发明了一套系统，用来在油轮沉没时抽空其中的石油，以避免发生泄漏。这和电脑、代码或网络完全没有关系。我管理的第二家公司销售髋关节置换设备，做了两年。髋关节置换设备同样和网络或其他任何相关事物毫无关系。我可能经营任何类型的公司。我喜欢网络，是因为它充满活力，也不断创新。它年轻而富有能量。这就是我喜欢这个行业的原因。
我确实喜欢医疗行业。比如，医疗器械行业当时有很多问题，也存在不少弊端。这一点吸引我，但具体是什么产品、它究竟能做什么，并不是驱动我的东西。真正驱动我的是创造一些东西。
不管是什么，创造一些有用的东西——让人们喜欢使用、帮他们解决问题，并让他们更愉快、更高效地完成工作，或者实现其他任何改善；把积极、有用的东西带到市场上，并感受那股能量——这才是驱动我的东西！
产品属于哪一类并没有那么重要，重要的是我能感受到自己正在影响人们的生活。世界很大，但为人们节省时间、减少痛苦，这才是真正驱动我的东西。
**Jeroen：**我完全理解，也有同样的感受。其实，我也曾经在医疗领域待过一段时间，对它有着同样的看法。这个行业非常缓慢、保守，方方面面都是如此。身处软件即服务行业就令人兴奋多了，因为可能性实在太多。变化非常多，而客户也更愿意接受新事物。
如果你是向医生销售产品，他们看到你的新东西时，会想：看起来是新的，但它更好吗？真的好很多吗？他们对这类事情非常保守。
**Emeric：**那时候我不是向医生销售，而是向外科医生销售。
**Jeroen：**那也是医生。
**Emeric：**这些人非常特别。他们对自己的评价很高，比普通医生高得多。老实说，他们相当难打交道。而且，这个行业当时也不太干净，虽然现在已经好很多了。
从财务角度来说，曾经有很多丑闻，涉及外科医生索要贿赂和回扣。我知道，政府已经着手打击这些做法，整个行业也因此得到了很大程度的整顿。但当时仍然存在这样一种氛围：那些人会期待你做类似“把我送去毛里求斯岛度假，也许我就会买你的东西”这样的事。你会忍不住想：“什么？”我完全不喜欢那样。
**Jeroen：**那是哪一年？
**Emeric：**大约在2005年至2007年之间。
**Jeroen：**是啊，因为我加入医疗行业是在2010年，那时一切都已经收紧了。
**Emeric：**我当律师时，有一家医疗器械行业的客户。医疗器械行业当时糟糕透顶，到处都是丑闻，那已经是1998年至1999年的事了。整顿需要时间，我希望现在已经干净了，因为那真的令人作呕。我不喜欢那样。就这一点而言，进入那个行业工作一点也不好玩。
互联网行业好得多。一切都归结为价值。他们获得价值，你得到钱；他们得不到价值，你也得不到钱。就这么简单！我喜欢这种简单的事情。
**Jeroen：**我完全同意。在医疗领域，有各种各样的参与者，他们都会在某个环节产生影响，整体也非常复杂。而在互联网行业，你可以提供价值，有人接受它、为它付费，然后事情就完成了。真的很棒。
**Emeric：**是的，互联网行业也有复杂性，但都是正常的复杂性。
**Jeroen：**说到复杂性。我想，你们正在走VC融资这条路？
**Emeric：**没有。
**Jeroen：**没有？那是我看错了。这个决定是经过慎重考虑的吗？
**Emeric：**不是。在早期阶段，我们并不是有意识地做出这个选择，因为银行账户里一分钱都没有，日子实在很难过。我们从几位老朋友——商业中心那里筹到了一些钱。2009年，我们筹集了30万欧元。遗憾的是，这笔钱有一半以上花在了Affinities上——那是我们后来不得不关闭的旧业务，因为它根本做不起来。
可能只有10万被用来启动 Agorapulse 项目。2012年，我们筹集了25万的种子资金，足够支撑项目起步。
这就是你会问“你们获得了 VC 资金吗？”的时候。30万的商业中心资金和25万的种子轮融资，并不算 VC 融资。我们最主要的两家竞争对手——就是我之前提到的那两家——分别筹集了1.65亿和6000万。当我看看我们筹到的钱，基本上就只是零花钱。我们并没有获得 VC 资金。
Jeroen： 是因为 VC 认为这不过是又一个社交媒体管理工具吗？
Emeric： 是的，当然。筹集 VC 资金难得不得了。人们总会误以为这件事可能很容易，只要你有一个好点子，就能拿到钱。不，你不会因为有一个好点子就拿到钱。
他们实际上只会在数百家向他们进行融资路演的公司中投资一家。筹钱非常难。这也是为什么我总是建议创始人，尽量构建一个不需要筹钱也能发展的东西，因为如果你确实需要筹钱，你成功的概率就会降到极低。别无选择：比如说，如果你需要100万美元才能启动业务，那你让公司走上正轨的概率就是百分之一。
早期我们也尝试过这样做——在那一点点种子资金之外继续往前走，因为日子确实很难。我有一年半没有给自己发工资。之后，Ben 和我给自己发最低工资——法国的最低工资，每月大概1.4万欧元——可能持续了一年半到两年。然后在2011年，我们把自己的工资提高到2.5万欧元；给你一个参照：我27岁当律师时，收入是1.5万欧元。几乎十年过去了，或者说八年过去了，还拿最低工资是一种牺牲——而且是很大的牺牲。
我真希望银行里能有一些 VC 资金，帮我们减轻那段苦日子。但我们没有。好玩的是，2016年，当我们的每月经常性收入达到10万欧元时，我们说，好吧。现在，他们不相信我们，也不相信这个市场，但他们总得相信数字，而我们的数字很不错。那就试着去筹钱吧。
我们进行了第三次融资路演，最终拿到了巴黎一家 VC 的意向书。律师和会计师已经对我们完成了审计。一切几乎都结束了。到了终点线前，我们却基本上拒绝了这份报价，说：“你知道吗？我们想过了。我们不打算筹钱。”
Jeroen： 这是一个短期决定，还是长期决定？你只是拒绝这一次报价，还是以后也会继续这么做？
Emeric： 所有决定都是短期决定。面对现实吧。我们不要假装自己对余生都有确定答案，说永远不会做 A 或 B。这确实是目前的决定，而且差不多一年半过去了，它依然是今天的决定。
谁知道呢，也许一两年后，这对我们来说会变得合理？但我们当时做的并不是一个原则性决定，而是经过大量思考后做出的决定。顺便说一句，我还专门为此写了一篇完整的 Medium 文章。如果你想知道我对此的全部想法，以及我给那些正在尝试筹钱、犹豫自己是否应该这么做的人的所有建议，你可以在 Medium 上搜索“九个不应该筹集 VC 资金的公司理由”。
Jeroen： 我想我读过那篇。
Emeric： 对，就是《不应该筹集 VC 资金的公司理由》。你可以在那里找到那篇文章。我所有的想法都总结在里面了。这是多年、很多年、又很多年尝试筹钱，最后终于说“不”的结果。去读读吧，但长话短说，我打电话给15位过去筹过钱的 CEO，问了他们两个简单的问题。
第一，“如果把引入投资人的收益和成本放在一起比较，你还会再做一次吗？”
第二，“以你筹到的钱为基准，其中有多少被高效使用了，又有多少被浪费了？”
我得到的回答很复杂，因为大多数人都说会，原因是他们不知为何根本没法回答“不”。至于浪费的钱，最低也有50%，一点都不少。最高则大约是75%到80%。
我学到的是，大多数人筹钱时，并没有一个非常明确的计划，不知道自己要怎样充分利用这笔钱，也不知道怎样让它最大程度地服务于公司。他们筹钱，是因为筹到钱很好，把钱放在银行里也很好——有了更多的钱，我们就能做更多事情。他们会给自己讲一个故事，描述自己有了钱之后能做什么，但他们甚至不知道那些事情是否会奏效。他们没有把握，也没有测试过。他们没有再多走一步，去确认那会是对这笔钱的合理使用。
拿到钱后，他们开始四处花钱。我们都会犯很多错误，他们当然也一样，只不过现在他们的错误后面多了几个零，因为他们有更多的钱。所以，他们犯下的错误代价更高。
实际上，在很多情况下，没有太多钱反而是一种福气。你犯的错误成本更低。无论做什么，你都会犯错，这是规律，也是第一条基本规则。如果你没有太多钱，你就会小规模测试、小规模尝试。你不会做出每月在 AdWords 上花5万这种事。
你会说：“我们每月在 AdWords 上投2000，先试着搞清楚这件事。就是看看它对我们到底行不行。”这就是我们一直在做的事情。
先给你一个提示：AdWords 对我们完全不起作用。简直是一团糟。说实话，我很庆幸，也很感激当时我们没有一大笔钱，因为我确切知道，那笔钱的大部分肯定都会被我浪费掉。
还有最后一点：我们做了七年业务之后，想要融资，其中一个动机是成为那个圈子的一员，也就是成为一家获得 VC 投资的公司。这完全是虚荣心在作祟，蠢透了。我已经彻底放弃了这种想法，也很高兴自己终于成熟了。第二个原因是，我们想要建议和指导；说到底，除了钱，我们还希望得到帮助。独自一人努力把什么东西做大，真的很难。那很不容易。
当你独自一人，每天必须做出十几个决定时，你会觉得：我知道自己肯定会犯很多错误。如果有人能够介入，帮我少犯一些错误，多做一些正确的决定，那就太好了。但这其实只是海市蜃楼，因为我和所有聊过的 CEO 交流时，他们都告诉了我同一件事，而且每一个人说的都是这件事：“如果你要找 VC，就为了钱去找，因为你能得到的就只有钱。如果还能得到别的，那当然很好，但那只是锦上添花，别指望一定会有，因为你很可能什么也得不到。”
我当时想：“天哪，我这样做的理由完全错了。”因为我们其实并不需要这笔钱，当时我们每月的利润已经有 14 万了。我们甚至不确定该拿这笔钱做什么，只是想找 VC 帮我们别把钱浪费掉，而这恰恰不是他们最终会帮我们做的事。一切理由都错了，所以我们才说了不。
**Jeroen：**你经常做这样的事吗？比如围绕某些话题和其他创始人交流，还是说只是因为这对你而言是一个重大决定，所以才专门做了这件事？
**Emeric：**我确实会不时和其他 CEO 及创始人交流。但我不会像那次一样去采访他们，因为那实在太耗时间了。当时我大概花了整整一周才做完，而没人有那么多时间。我有几个 CEO 朋友，我们会偶尔互相更新近况，每一次都能从对方的经历中学到一大堆东西。我没有为此建立什么系统。我只是直接发消息说：“嗨，Alex，你最近怎么样？我们应该聊聊。”然后我们就上 Skype，聊 45 分钟。
我们一年会这样做一两次。我也会尽量加入一些由其他创业者组成的俱乐部或网络。我是一个俱乐部的成员，那是一个风筝冲浪俱乐部，因为我喜欢风筝冲浪，这是我的爱好，也是我热衷的事。它是一个面向创业者的风筝冲浪俱乐部，我们每年会组织五次风筝冲浪营。我会参加其中一两次，并和其他创业者建立联系。我会尽量做这类事情，因为你能从别人身上学到很多。
**Jeroen：**是啊，显然，如果你能和其他创始人建立联系、向他们学习，那总是很棒的。因为如果你只是独自面对，有些问题靠自己解决起来会很难，而别人可能早就经历过了。
**Emeric：**对。
**Jeroen：**说到抱负，你希望 Agorapulse 发展到什么程度？
**Emeric：**这是个有意思的问题。这大概也是我不想接受 VC 投资的原因。但从某种角度来说，这个问题又并不好笑，因为它不是一个好问题，不过很有意思，因为别人总是在挑战你的抱负。我记得曾听过 D.H.H. 的一段话，他是 Basecamp 的两位联合创始人之一。他说，很多次有人质疑他对 Basecamp 的抱负还不够大。
他说：“Basecamp 每年能赚几千万，我觉得自己的抱负已经够大了。我不需要别人来给我上抱负方面的课。”抱负在这里扮演的角色很有意思，尤其是在 VC 面前。如果你想筹 VC 的钱，最好表现得野心勃勃，简直狂到不行。
你最好听起来像是在说：“我要征服世界，成为最优秀、第一、最大的一家，并且占据主导地位。”既想要这一切，又真的做到，其实相当困难。一年做到 1 亿欧元，难得要命。我的抱负并不是赚多少钱。
我的抱负是尽我所能，发挥自己最好的能力，让这项事业、这场冒险尽可能走得远，把它尽可能做大。我希望它能尽可能为市场和我们的客户创造价值。
我一年能赚 1000 万吗？没问题。等到那时，我大概已经属于全世界最富有的 0.001% 人群了。一年能赚 2000 万吗？很好。一年能赚 5000 万吗？我也没意见。能赚 1 亿吗？我不在乎。
我在乎的是把最好的自己投入这项事业。我会尽我所能走得更远，也会让它尽可能发展到最远。但我没有任何数字目标，也没有任何精确的目标。我的目标是做到最好，让我的团队做到最好，并且在一种让人们乐于做自己所做之事的氛围和环境中实现这一点——无论是公司现场的人、团队成员，还是外部的人，也就是我们的客户和合作伙伴。他们应该乐于和我们合作，乐于使用我们的产品，乐于与我们做生意。
我们的员工和团队成员都很乐意为这家公司工作，也愿意为我、为公司的其他管理者工作；每个人都能在自己所做的事情中看到意义和目标。我们过着舒适的生活。我们有车，有房，付得起房租，吃得起不错的饭，能抽出时间休息，能去度假，也能享受生活。其他什么都不重要。剩下的一切都是虚荣心，或者是你童年时期留下的问题，让你觉得自己必须向别人证明些什么。你应该去看心理医生。
不过，心理医生也未必能帮到你。你可能会吃上一顿不错的饭，但他们帮不了你。这就是我和抱负之间的关系。我可以做出一家年收入 100 万欧元的公司。这是有可能的，也许需要 10 到 15 年。这完全有可能。我们现在是 500 万欧元。我们花了四年时间从零做到 100 万，又花了两年从 100 万做到 500 万。所以事情确实在加速，进展也越来越快。这项业务有可能做大。
我学到的一件事是：不要被最终目标驱动，也不要把某个最终目标当成你唯一需要实现的事情。要从旅程本身中获得动力。
要从这条路本身获得动力，从你每天正在做的事情中获得动力，因为真正会让你快乐的就是这些。如果你的幸福取决于年收入达到 1000 万欧元，我可以保证，最终等着你的会是抑郁，也可以保证你最后不会幸福。我的抱负就是获得幸福。
**Jeroen：**这很好。否则，就像你说的，如果你不享受这段旅程，那你无论如何都不可能走到最后。
**Emeric：**如果你换个角度来看，你每天都能找到对自己的处境感到不满的理由。每天都是如此。我本可以经营一家年收入 5,000,000、每月盈利 100,000 欧元的公司。它能给我不错的薪水和有趣的生活，但我也可能因为“仅仅如此”而陷入抑郁。你懂我的意思吗？
Jeroen： 是的。
**Emeric：**我有一些朋友是 SaaS 公司的 CEO，他们公司的收入和我们差不多，但却在亏钱，因为他们拿过 VC 融资，团队规模太大，所有成本也都太高。他们犯的错误和我们当年犯的差不多，只不过后面多了好几个零，诸如此类。但当你审视他们的业务时，它本来完全可以和我们一样——盈利，而且经营起来很有趣。他们却很沮丧，因为他们的梦想远不止于此，而他们能感觉到自己正在离目标越来越远。
我和他们聊的时候会说，这一切都取决于你看待事物的角度，因为我拥有和你一样的东西，而我很开心。你拥有和我一样的东西，却非常不开心。你要么改变自己的看法，要么把公司卖掉，要么摆脱它，因为你不能一直这样不开心地生活下去。这不健康。
**Jeroen：**他们还要为自己没有取得的结果负责。事情并不是说，他们只要有意识地做个决定，就能让自己开心起来。
**Emeric：**是他们在束缚自己。为没有实现某个结果负责，以及允许别人让你为此负责，也都是你自己的责任。
**Jeroen：**当然是这样。但他们现在也不可能轻易退出。他们接受了融资，如今就要对此负责。这不是你说逃就能逃开的事情。
**Emeric：**没错，当然。所以我很庆幸我们没有接受太多融资。这其实是成百上千件小事累积起来的结果。人们总会问我：究竟是哪一件事让你取得了成功？你会给别人什么建议？
**Jeroen：**那么，你们现在还在通过哪些方式，日复一日地改进 Agorapulse？
**Emeric：**我们现在做的事情始终建立在同一个核心原则之上，也就是所谓的第一性原理。我们不断打磨产品，关注产品的每一个细节，改进那些让人感到挫败、不够高效或不够快速的地方。这是第一要务。
第一要务，是你带给市场的解决方案。你必须不断改进它，因为它永远不会完美；你也必须不断和客户交流，倾听客户的声音，并建立尽可能多的流程和渠道，好让你听到他们的反馈，让这些来自一线的声音逐级传递上来，最终被你的团队和作为创始人的你听见。这一点至关重要。
我看到太多创始人逐渐失去了与用户的联系。这真的真的非常关键。第一要务就是这一点。
第二，你必须不断让全世界知道你正在提供这项出色的服务，而这就是你的第二个挑战：你要如何让别人认识你的产品。这里有两件事可以做。你可以做短期的事情，也可以做长期的事情。
我们一直以来主要做的都是长期的事情。原因在于，短期手段很难真正成功，比如 AdWords 和 Facebook 广告。所有能带来短期流量和短期知名度的做法，都很难持续，而且消失得非常快。
一旦你停止在这些事情上投入，它们就不会再带来任何结果。我一直希望把资源投入到那些会不断累积、不会在你停止投入的那一天就消失的事情上。
假设你做了一个博客，连续两年每天写一篇文章。你会获得流量、SEO 曝光度、可信度，诸如此类。等你停止写博客后，到了下个月，你依然会获得同样的流量，依然会拥有同样的曝光度和知名度。再下个月也是如此，下下个月也是如此，之后的每个月也一样。
也许六个月之后，数据会开始下降。但你已经创造出了一个会随时间不断累积的东西，它不会因为你停止投入就立即停止运转。这类事情一直是我们投入最多的方向。内容就是其中非常重要的一项。
我们还在大使计划上投入了很多资源。这个计划基本上就是聚集一批社交媒体上的影响力人士，他们正在使用我们的产品，展示如何使用我们的产品，并且愿意帮我们传播消息。我们和他们进行了大量合作，并努力壮大这个大使群组，从有影响力的人那里获得越来越多的推荐。
所有和品牌有关的事情。我知道这听起来有点模糊：“打造品牌到底是什么意思？”我们希望打造一个人们喜欢、愿意与之合作的品牌，而这往往体现在许多微小的地方。业务中的每一个细节，我们都会反复思考：它会让我们看起来更好，还是会让我们显得不像一个优秀的品牌？如果某件事对我们的品牌没有帮助，我们就不做；如果有帮助，我们就做。
我认为，在一个嘈杂、竞争激烈的市场中，品牌建设可能是最重要的事情。2018 年，我们几乎都身处这样的市场。品牌建设会决定你能否生存下来；如果你不做，它也可能成为毁掉你的东西。
**Jeroen：**所以，就是产品、品牌、内容和公司。
**Emeric：**对。去年9月，我们又推出了第二个博客，专门测试社交媒体上的各种假设。我们投入了大量时间进行测试、了解测试结果、收集数据，并撰写有关测试的内容。我们还围绕所做的测试制作了一档播客。这是一笔巨大的投入。每月的投入大概有1万欧元。仅仅为了一个博客和一档播客，就投入这么多钱，确实不少——尤其是因为它肯定不会立刻、直接地为SaaS业务带来免费试用和订阅。
但从长远来看，这有助于推动市场，而且它与众不同。它让人们爱上我们的流程、我们的测试流程，以及我们得到的结果，因为没有其他人会在社交媒体测试方面挖得这么深、走得这么远。
这就是我喜欢做的事情，因为从长远来看，它能让你超越噪音。你会站在所有人都在做的那些琐碎事情之上，去做一些不同的事。你是在用不同的形式带来一种新的价值。我认为，这就是我们在有资源、有时间的时候应该投入的事情。其他一些小事，比如你如何处理客户退款，也同样重要。这也是品牌建设的一部分。
一位客户找到你，说：“我对你的产品不满意，把钱退给我。”大多数SaaS公司会说：“请查看我们的服务条款。我们不能退款。第4.7条，一旦付款，钱就不能退。”
我在使用SaaS产品时遇到过好几次这种情况。我甚至在取消Kissmetrics的计划时也遇到过一次。我们用了他们四年。我在到期前一周取消了计划，并说：“嘿，抱歉，各位，我们已经迁移到了自己的数据仓库。Kissmetrics已经满足不了我们的发展需求了。”
他们回复我说：“根据我们服务条款的第5.6条，你必须提前30天通知我们。”
我当时想：“我去，各位，我们已经用了你们四年。我们一直是个不错的客户。我们只是发展到超出你们能提供的范围了，准备换一个更强大的解决方案。这不是你们的问题，是我们的问题。我们用了你们四年，每个月付给你们600美元，连续付了四年。你们为什么还要在最后一个月再收600美元？”是啊，我当然要再从这个客户身上拿600美元。
这就是品牌建设的问题，因为现在，他们的品牌在我心里已经受损了。你看，我刚刚把这个故事讲给你听，听众听到后会想：“Kissmetrics真差劲。”从长远来看，这会伤害你的品牌。
想想看，接触过你品牌的人会如何看待它，也想想你在公司里做出的任何决定，会如何影响这种认知。
**Jeroen：**对。既然你一直在做社交媒体分析，也关注品牌建设，那么有没有什么办法，可以用分析的方式来衡量品牌？
**Emeric：**我找到的唯一办法，就是统计我们这个品牌在网上被提及的次数。这个方法很不完善，但至少是一个起点。
如果你每月被提及40次，而你不断努力，让更多人了解你在做什么、了解你是谁，之后被提及的次数增加到每月50次，再增加到60次，那么至少你可以衡量出某种进展。
你永远无法衡量别人对你品牌的认知。这是无法测量的东西，但它仍然至关重要。
**Jeroen：**比如大品牌会做大型品牌认知度调查之类的。那真的有用吗？
**Emeric：**这其实很简单。它必须自上而下，由创始人或CEO推动，并且融入公司文化。这就是我们对待客户的方式。这就是我们对待合作伙伴的方式。这些事情是对的，那些事情是不对的。你必须非常深入地让每个人相信并认同这一点：对待客户，要比对待自己的家人还要好。
如果你能做到这个程度，那么即使从外部看，公司的文化也会变得明确：这家公司在乎我。一旦你做到了这一点，你就赢得了胜利。
**Jeroen：**你刚才谈到，从长远来看，你能看到内容带来的结果。你做内容已经有一段时间了。对于那些刚刚起步的人来说，这件事是怎么运作的？你看到了什么？
**Emeric：**对于刚刚起步的人来说，你必须真正专注于找出一个你可以围绕它持续创作内容的主题。要创作对你的目标受众极其有用的内容，并且试着把目标受众想成你理想目标受众中的一个细分群体；也就是说，尽量把定位做得越细、越小越好。
不要试图吸引所有人。如果你做的是社交媒体，就不要试图吸引每一位社交媒体经理。这个领域已经太拥挤了。
也许你可以专注于服务社交媒体管理机构，因为面向社交媒体管理机构的内容并不多。也许你可以锁定某个具体的垂直领域，或者某个具体的国家。
比如在你所在的法国或比利时，我感觉用法语发布的、关于社交媒体的高质量、有影响力的内容并不多。我知道的并不多。如果你想做大，我认为这里还有空间。无论是按本地化、行业垂直领域，还是工作类型来缩小范围，可能都是一个不错的起点。
然后，试着研究一下市场。当你搜索那些希望吸引人们来到你这里的关键词时，能在 Google 上找到谁？试着用这种方式缩小目标市场的范围。完成这一步后，花大量时间和他们交流，了解他们喜欢学习什么、在思考什么、哪些事情他们不知道但需要知道。
去论坛、Facebook 群组看看，试着了解哪些问题一直没有得到回答。很多人有很多问题，你能怎样帮助他们？即使研究和写作需要我花很长时间，也值得这么做，因为这回答的是一个对他们来说非常迫切的问题。这正是我们在社交媒体实验室里努力做的事情，我们会在那里进行大量测试。
我们会去了解，社交媒体管理者有哪些很难证实或证伪的问题？这可能需要一周的工作，但我们愿意投入这些时间，为他们给出答案。
Jeroen： 那你们是怎样把人们吸引到这些文章上的？主要是搜索流量，还是人们相互推荐？
Emeric： 两者都有。你必须在正确的渠道上进行推广。你必须确保有足够的搜索流量，因为从长期来看，搜索流量始终是一个重要的驱动力。如果你是在论坛或 Facebook 群组里发现这些问题的，那就去那里说一句：“嗨。”
Quora 就是这样一个渠道。去那里说：“嗨，我们花了一周测试这件事，并且写了一篇博客文章介绍结果。也许你会感兴趣。”一点一点、一步一步地积累，你最终会建立起受众。这需要时间。
我注意到的另一件事是，人们喜欢读故事。如果你能写一些关于自己的经历、你是如何完成某件事、如何在某件事上失败，以及如何取得成功的内容，就会更吸引你的受众。这通常是一个不错的起点，因为人们本身并不喜欢听建议，但他们喜欢了解你是如何做成某件事的，以及为什么它奏效或没有奏效。他们可以从中得到启发。
Jeroen： 是的，因为这样更有实感，也更具体。
Emeric： 是的。他们能从中找到共鸣。这是别人的故事，而不是一大段脱离现实生活经验、凭空编造的建议。
Jeroen： 你已经几次提到自己在巴黎。那里怎么样？适合创办初创公司吗？
Emeric： 你知道吗？创办初创公司的好地方，就是你现在生活的地方。我认为在 2018 年，没有理由为了创办公司而搬家。没有理由去美国，没有理由去旧金山，也没有理由去柏林、伦敦，或者任何其他地方。
一个考虑创办公司的人，脑子里本来就已经有很多障碍了。有那么多恐惧，有那么多事情我可能不知道、可能做不到、可能无法成功，而辞掉工作本身也非常有压力。
如果还要加上搬到另一个国家或城市的要求，那就没人会去创办公司了。把这个障碍拿掉，它根本不是问题。你完全可以先在巴黎创建公司，然后觉得巴黎不适合自己，再搬去美国、伦敦，或者其他地方。就我们而言，因为我们不以企业客户为目标，所以不需要一支驻地销售团队去拜访客户；即使人在巴黎，我们也能把产品卖给世界各地的客户。我们的团队成员分布在美国、爱尔兰、斯洛伐克、墨西哥、阿根廷、巴西和马来西亚。
我们采用远程工作模式。你可以让团队成员遍布世界各地，同时提供全天候的客户支持，而总部仍然设在巴黎、柏林，或任何你想设立的地方。我不认为地点有多重要。
Jeroen： 这些遍布全球的团队成员，都是负责客户服务和销售的吗？
Emeric： 他们大多直接面向客户。所谓直接面向客户，就是他们可能负责支持、客户成功，或者销售。
Jeroen： 你提到了客户支持和客户成功。在 Agorapulse，这两者是不同的吗？
Emeric： 以前是不同的，但我认为那是个错误。我们现在决定采用的方式是：由一个人负责客户成功框架。她基本上负责整理流程、资产、内容、视频，以及 CRM 中的自动化序列——我们使用 Intercom 来完成这些工作。她负责思考、设计并搭建客户成功框架。
要记住，我们卖的是服务和价格亲民的工具，所以不可能对每个人都面面俱到，因为他们付给我们的费用还不足以让我们为其配备一名客户经理，或安排专人负责他们。我们必须把所有事情都规模化。
她正在搭建一套客户成功体系，用来识别客户最需要帮助的时刻——比如举办网络研讨会，让新客户参加并学习使用我们产品的技巧和窍门，从中获得更多价值。她正在搭建的就是这样一套体系。起初，我们有一个客户支持团队和一个客户成功团队——两个彼此割裂的孤岛，但我认为这样不对。
我们现在的做法，是培训客户支持人员提升能力，让他们能够识别哪些情况应该交由客户成功来处理——也就是说，在与客户交流时，判断什么时候需要和客户一起扮演客户成功的角色，从支持角色中走出来。支持角色通常是：“我遇到了一个问题，这是解决方案。”
要摆脱那种非常被动的角色。客户支持主要就是要处理这类事情，但我们也要努力变得更加主动：“我有一个问题。我想答案是这个，不过我还注意到，你们没有使用产品中的这个功能。你们愿不愿意参加一个网络研讨会，了解如何使用它？”
要从被动响应式的支持工作，转向能够从客户使用产品的方式，或从他们消息中透露的信息里，找出有用的信息，从而更主动地思考如何帮助他们，即使他们没有明确说出来。你可以更进一步，超越他们表达出来的需求，想想怎样帮助他们；也许还能让他们了解产品中某个对他们有用、但他们并没有直接询问的功能。
这就是我们正在努力做的事情。
基本上，我们在销售方面也在尝试这样做。我们希望帮助并培训面向客户的支持团队，让他们能够识别主动找上门的销售机会，先完成第一步的资格判断，或向客户提供他们所需要的销售相关信息。
我坚信，在我们这样的销售服务型公司里，面向客户的团队应该具备比单纯提供支持更广泛的技能。他们还应该能够完成销售工作，并在一位全权负责销售体系或客户成功体系的同事帮助下，承担一部分客户成功工作，而这位同事可以帮助他们在这个角色上不断成长。
**Jeroen：**所以他们会完成一部分销售工作。如果机会契合，就需要进一步进行演示和沟通，然后再交给销售人员？
**Emeric：**对。
**Jeroen：**很棒。最后总结一下，你最近读过的最好的一本书是什么？你为什么选择读它？
**Emeric：**这是个很棒的问题，我喜欢。我喜欢读书，也读过很多书。最近我读了两本书，我会推荐给每一位创业者，尤其是那些拥有团队的创业者。第一本叫《Extreme Ownership》，作者是 Jocko Willink。Jocko Willink 曾经是海豹突击队队员，也是海豹突击队的一名军官。他是一名级别很高的军官，仍然亲自上阵，与叛乱分子作战之类的。后来他回到美国，基本上负责建立了整套海豹突击队训练体系。这本书讲的是他作为一名士兵、一名特种部队士兵所学到的一切，以及他在战场上学到的、能够应用于企业经营的经验。这绝对是一本令人惊叹的书。
你可以去 YouTube 搜索 Jocko Willink，就能看到这个人。他非常了不起，令人叹为观止。毫无疑问，他是个特别的人。这是一本很棒的书。《Extreme Ownership》基本上讲的是：当事情出了问题时，不要把过错推给别人，而是始终对一切承担极端的责任，审视自己，想想自己本可以做些什么，自己搞砸了什么，以及当公司某件事没有奏效时，自己犯了哪些错误。我认为，对于经理和经营公司的人来说，这是必须了解和理解的一件极其重要的事，所以这本书值得一读。
第二本书叫《Radical Candor》。这本书的作者是一位曾在 Google 担任经理的女性。她曾在 Google 为 Sheryl Sandberg 工作，并创建了 AdSense 团队。后来她去了 Apple，在 Apple 创建了管理大学，还为硅谷的许多 CEO 提供咨询，其中包括 Twitter 的 CEO。
这本书基本上讲的是，成为一名经理需要做到什么。有意思的是，在初创公司里，我们都是第一次当经理——大多数人都是这样。团队扩大后，我们开始任命团队中的一些人为经理：“你已经和我们一起工作三年了，现在开发人员太多，你要成为一名经理，管理三四名开发人员。”而这些人完全不知道这意味着什么。要告诉他们你对经理的期望是什么、经理应该做什么，这比看起来困难得多。《Radical Candor》就像一本行动指南，告诉你成为经理究竟意味着什么。
概括地说，也向你和观众概括一下，它包含两件事。第一，你需要真正关心自己管理的这些人，而这句话包含了所有应有的含义。他们需要感受到你在乎他们，在乎他们的成长，在乎他们作为一个人的身份，在乎他们作为专业人士的表现，也在乎帮助他们得到所需的一切、做自己想做的事，并从中获得幸福。这就是它的含义。
另一方面，你需要直接地挑战他们。也就是说，没有必要一味对他们好听话，就不要刻意讨好他们。当事情进展不顺利时，你需要给他们反馈。当然，要以建设性的方式进行。但不要把这些话憋在心里，否则最终会导致非常糟糕的局面。
关心他们，让他们知道这一点，让他们切实感受到这一点；当事情进展不顺利时，也要挑战他们。听起来很简单，但做起来并不容易，因为作为人，我们很难去挑战别人，总觉得：“我这样会不会对他们太刻薄？他们会不会因此对我印象很差？他们以后是不是就不喜欢我了？我不想让团队成员觉得我很糟糕，所以我还是友善一点吧——即使我自己并不满意。”这是不对的，从长远来看也行不通。
**Jeroen：**刚才你解释的时候，我已经把这本书买下来了。我觉得你是第二个或第三个提到它的人，所以我确实得读一读。
**Emeric：**你可以把这本书读上好几遍。每一次你都会学到一些东西，并能应用到自己的工作方式和管理方式中。这是工作中一个经常被低估的部分，也是工作中很难学会的一部分，因为你基本上只能通过犯错来学习。我现在每天仍然会犯错，我的团队和经理们也一样。学习如何提升自己的管理技能，是一件需要持续进行的事情。
Jeroen： 最后一个问题，如果让你重新开始，你会做些什么不同的选择？
Emeric： 我会给出一个更偏哲学层面的回答。我会改变一切，因为以我今天所知道的一切，我本可以避免过去数百个代价极其高昂的错误，而我当时真的很希望能避开它们。
有数百个错误的选择，让我们浪费了时间、金钱和精力，也让我们长时间彻夜难眠。我们做过数百个选择——我和 Ben 都是如此；如果当时知道今天所知道的这些事情，我们就会做出不同的选择，也会保存大量时间、精力，少承受很多压力。我会改变一切。
Jeroen： 但那就是你走过的路，对吧？
Emeric： 但我也什么都不会改变，因为正是这一切让我走到了今天所在的位置，而我对此感到满意。我已经身处自己想要的位置，也在做自己想做的事。如果我改变了这一切，也许我会处在另一个并不快乐的地方。我不知道。
我们每个人的人生旅程，都是由这一切组成的。我不想改变它，因为我不确定如果当初改变了它，事情是否还会以同样的方式发展。我会改变一切，但我又不会改变它。这值得我们思考，你可以想想这件事，试着理清其中的道理。
Jeroen： 我会的。Emeric，感谢你参加 Founder Coffee。
Emeric： 我的荣幸。
Jeroen： 很高兴你能来参加我们的节目。
Emeric： 我也觉得非常棒。非常感谢。
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