10to8 的 Matthew Cleevely
Founder Coffee 第 053 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每隔几周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们会在亲密的交谈中聊聊生活、热情、心得……了解公司背后的那个人。
在这一期第五十三集里，我和 10to8 的联合创始人 Matthew Cleevely 聊了聊。10to8 是一个为数字化程度较低的场景打造的安排平台，比如牙医诊所或英国国民医疗服务体系。
Matthew 攻读创业学博士期间，和联合创始人一起找一位牙医朋友聊了聊。这位朋友想把自己的业务数字化，于是他们深入研究，分析他的牙科诊所是如何运作的，最后发现，因为安排预约太麻烦，诊所的未到场率很高。10to8 就是在那时诞生的。
我们聊到了制作水火箭和设计鼠标垫，聊到了如何把事物拆开来学习如何构建它们，聊到了资金耗尽的压力，也聊到了如何制定真正能够实现的年度计划。
欢迎来到 Founder Coffee。
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Jeroen：
Matthew，很高兴邀请你来到 Founder Coffee。
Matthew：
嗨，我也很高兴来到这里。
Jeroen：
对于还不了解你们的人来说，你是 10to8 的联合创始人。你们具体是做什么的？
Matthew：
10to8 是一家预约和安排服务公司，让人们可以简单而高效地预订和安排会议。我们主要服务的是拥有客户、客户群体多样，并且提供服务的公司。凡是服务的一部分涉及预约的业务，10to8 都能帮忙消除安排预约的各种麻烦，确保客户以一种非常友好、方便的方式到场。所以，我们让预约真正顺利发生。
Jeroen：
我猜，现在正在收听节目的其他 SaaS 创始人可能会想：“好吧，这听起来不错。我了解安排软件，也知道 Calendly，可能还知道 YouCanBook.me。Calendly 我觉得是最大的一个。你们和它有什么不同？因为你们专注于服务行业，那么在产品层面具体有哪些差异？”
Matthew：
嗯，说到底，我想还是得从 10to8 是如何创立的，或者说我们为什么要创立它讲起。我们创立它，是因为意识到公司面对的是现实世界中的人，而人都会犯错：会忘事，也会忘记赴约。他们喜欢按照自己的方式、在自己的条件下安排时间。我们发现，像 Calendly 这样的工具——我的意思是，它们确实是很棒的工具——其实更适合生活井然有序、日程安排得相当规律、早已习惯使用数字日历的人。它们并不是为这样的场景设计的：比如一家牙科诊所，有 10,000 名客户，年龄各异、技术背景各异，你不可能给他们发一个链接，说：“嘿，来找我预约吧。”这根本行不通。
Matthew：
而当你真正走进这类服务型公司——全世界有数百万家——你会发现，它们安排日程和处理预约的方式相当复杂。因此，其中的业务逻辑也很复杂，简单的工具很难介入并创造价值。10to8 正是这样一种工具：它可以介入并创造价值，匹配业务逻辑，同时让所有客户都能访问。所以，过去几年里，我们服务过一些非常酷的客户，也确实在一些领域帮上了大忙。
Matthew：
举例来说，我们开始在 NHS 中安排大量预约。首先，其中一些非常重要的事情，是遵守所有与医疗信息相关的数据安全标准；但同时，也要减少爽约，提高提供预约服务的人员的实际接待能力，并提供数据洞察，让这些工作能够大规模开展；此外，还要让所有这些预约都真正 accessible。我们的理念是：你的祖母、母亲或祖父，能不能以和一位非常熟悉数字技术的人一样方便的方式访问这个系统？把这些因素放在一起，其实就是一组相当复杂的能力。它们让我们能够在许多不同领域为这类公司和组织创造大量价值。
Jeroen：
对。如果我理解得没错，它基本上不是为你我这类人设计的。我们大多数时候都是数字化用户。它更像你说的那样——为不在英国的听众解释一下，NHS 指的是 National Health Service，也就是英国国民医疗服务体系——比如让祖母能够在 NHS 预约。因此，前端需要非常简单，后端则要非常复杂，因为 NHS 喜欢把事情搞得很复杂；而且它还需要通过电子邮件以外的其他方式提醒人们，确保他们真的会赴约。
Matthew：
对。而第三个要素就是沟通。我们最初观察到的一点是：对于那些依赖日程安排的公司来说，一旦出现问题，它们就会进行沟通。它们会拿起电话、发电子邮件，主动尝试与客户沟通，而且会按照客户希望的方式来沟通。它们可能会拨打客户的座机，也可能给客户寄信。所以，如果你愿意这么说，这其实是一个以沟通为先、日程安排为后的系统。
Jeroen：
这个日程安排系统与现实世界的联系，不知怎么的就是更紧密。
Matthew：
对，完全正确。
Jeroen：
好，酷。那你当初为什么会开始做这个？是你在之前的工作中遇到了什么问题，还是为什么决定创立这家公司？
Matthew：
我们之所以开始做，是因为……我的一位朋友是牙医——我一直拿牙科诊所来举例——他的诊所就遇到了这个问题。他当时正像很多牙医那样，准备去滑雪度假。滑雪胜地有一个应用程序，于是他说：“那我为什么不能为自己的牙科诊所做一个应用程序？那不是很棒吗？”于是我和另一位朋友说：“好吧，这确实很有意思，但你实际面对的问题是什么？”我们走进他的公司，调查他的业务是如何运作的，还和诊所的接待员及行政人员一起工作，亲眼看到了这个真实存在的问题。
Matthew：
我记得，他的爽约率达到了 12%。在英国的牙科行业，通常因为很多服务由公共体系而不是私人机构提供，爽约率高得惊人，这给行政人员带来了巨大的问题。真正的问题是：如果某一天所有人都来了……假设爽约率是 10%，一天有 10 个时段，对吧？你会觉得其中一个时段肯定会空出来，于是安排 11 个人。可如果 11 个人全都来了，你就得晚一个小时才能结束工作。而如果你不这么安排，平均下来又会有整整一个小时只能坐在那里无所事事。所以，这确实是一个运营层面的问题。
Matthew：
我们意识到，这是一个非常有意思的问题，于是开始思考：这究竟会影响多少家企业？而这也正是我们现在看到的有趣一面：因为 10to8 是 freemium SaaS 产品，已经有数十万家企业注册使用；美国的大型银行在用我们，世界各地的医疗服务提供商也在用，从钢琴调音师到新西兰的羊驼农场主——我想，这大概是我最喜欢的例子了。它对所有人都很有用。
Jeroen：
为了让大家更清楚地了解当时的情况：你当时是和这位朋友一起去滑雪度假吗？
Matthew：
不，我没有。
Jeroen：
哦，你没有去滑雪度假吗？
Matthew：
他是滑雪度假回来之后……
Jeroen：
哦，他回来了？
Matthew：
他回来了。
Jeroen：
所以你现在开始担心了？
Matthew：
这是英国的一个玩笑。我也是后来才发现的。这是我最喜欢的例子：我发现，牙科从业者之间有一个内部笑话，那就是牙医去滑雪度假的频率到底有多高。因为这似乎成了他们最头疼的事，所以他们不得不大规模重新安排牙科预约，因为阿尔卑斯山的雪况太好了，于是所有牙科从业者都决定去滑雪——
Jeroen：
哦，所以 10to8 就是在这种时候派上用场的？我明白了。
Matthew：
是的。后来我们深入了解 10to8 时才意识到，基本上每一个被预约的 appointment，诊所都会浪费 10 分钟的时间。所以，10to8 代表的就是：把 10 分钟的时间浪费，变成 8 秒钟的简单自动化。
Jeroen：
明白了。所以，如果你当时不是出去滑雪度假，那你是在酒吧里，还是？
Matthew：
我可能确实在酒吧吧。那时候我还是个学生。
Jeroen：
在英国。所以你当时还是学生？好的。
Matthew：
是的，其实我当时在帝国理工学院商学院读博士，研究创业政策，也就是政府如何鼓励创业。后来我显然是从博士项目退学，出来创办了这家公司。
Jeroen：
你的朋友是开发者，还是他也做了类似的事情？
Matthew：
对，也是朋友。还有几位在剑桥和牛津的工程师。所以我们的教育背景非常多元，不过大家当时都在攻读不同的博士。我们当中有一个人完成了博士学位，就是 Richard，他现在是我们的 managing director。
Jeroen：
不错。所以从你的博士研究主题来看，你一直都对创业感兴趣？
Matthew：
我在剑桥长大，来自一个有创业传统的家庭，我父亲就是一位创业者，我妈妈现在也在经营自己的公司。我们在餐桌上聊的，往往是那些经典的估算题，比如：“要多少辆卡车才能把吉萨金字塔搬走？”这种话题时不时就会在餐桌上冒出来。可以说，我做这件事已经很久了。我记得自己的第一份工作是在一家科技公司帮忙拆电脑，后来他们发现我年纪太小，不能工作，就把我请了出去。不过，剑桥有非常出色的 startup 和科学产业，我会给那些科学领域的公司写信说：“能不能给我一份暑期工作？”从那时起，我就一直在做这些事——严格来说，那时候我还小到不能合法工作。
Jeroen：
明白了。如果这是一部电影，那就是：第一幕，你来自一个创业家庭；第二幕，你通过攻读创业相关的博士学位，尝试进入创业领域；然后第三幕，你终于决定要成为一名创业者，冲出去开始创业，对吧？
Matthew：
我想是的。我觉得这么说差不多。让我想想，嗯……中间还有很多乱七八糟的东西，而你会把它们忽略掉，就像忽略一部电影一样。
Jeroen：
好吧，然后还有一部续集，显然你实际上已经被写进去了，不过，Matthew 可以——
Matthew：
你显然得先把续集铺垫好。不过这件事真的很有意思，因为即使是我自己——我先读了工程学本科，之后又读了经济学文凭课程和硕士，最后还读了博士。但在读经济学文凭课程和硕士期间，我一直在学术研究、创业和创办企业之间纠结。因为我记得，在读文凭课程和硕士的时候，我最后去工作了——这么说得谨慎一点——我当时为另一家初创公司投入了太多时间，而那家公司去年实现了一次非常漂亮的退出，这很不错。不过，我负责做了他们最初的融资计划、商业计划之类的东西。所以，这种张力一直都在。现在则稍微反过来了：我偶尔会想起学术界和政策问题，不过这样也挺好的。我觉得，置身现实世界、真正做些事情，感觉很好。
Jeroen：
是什么让你对这件事的学术方向产生了兴趣？
Matthew：
嗯，我有一段时间没怎么做这方面的事了。上一次是在新冠疫情刚开始的时候，我和几位同事共同署名写了一篇论文，后来发表在几个地方，感觉挺不错的，内容是关于新冠检测策略的。还是因为另一位朋友注意到了一个现象——那时新冠才刚出现，没人完全知道自己该怎么做。这个现象是：由于新冠的感染模式，如果定期进行检测，那么至少对于最初的变种来说，仅靠检测就能完全阻止传播。所以，如果你实行大规模检测，让每个人每隔几天自测一次，根据我们当时对这种病毒的了解，就可以足够早地发现感染，从而完全阻止传播，同时又不必打乱人们的生活。这是一篇很有意思、很有意思的论文。
Matthew：
我的意思是，实际上的观察确实很简单：定期检测能帮助你找出感染者，并让他们停止向其他人传染，尤其是在面对一种无症状感染的疾病时。
Jeroen：
明白了。
Matthew：
它确实很简单，但感觉很好。这是一个漂亮的数学证明，当时也引起了英国政策制定者的一些关注。
Jeroen：
我觉得，总有一天你会在某所商学院之类的地方，成为一名创业学教授。
Matthew：
我要穿着睡袍、踩着拖鞋退休。
Jeroen：
是的，拖鞋那双你已经加上了，不过当然可以。好吧，其实说到这些，有没有哪家初创公司、哪位创始人之类的，是你很仰慕的，让你觉得：“这是一个人，或者一家公司，我希望自己也能成为这样？”
Matthew：
我欣赏很多公司，也欣赏很多创始人。真要说我特别仰慕谁，问题在于，他们全都有很明显的缺陷。我想，单从成就来看，最让我印象深刻的应该是他——不过我觉得这答案真的很无聊。但如果你从纯粹的工程角度去看 Elon Musk 在过去十到十五年里做的事，那确实……我的意思是，我现在会关注那些内容，主要是因为它们实在太有意思了，因为他们在工程上的成就已经……简直不可思议，而且——
Jeroen：
很鼓舞人心。
Matthew：
……真的非常酷。去年年初，我还让我的孩子们看了那些翻转机动测试，所以现在每当他们想要造什么东西时，就会说：“要怎么造东西？”然后就会想到：“嗯，我们要先测试。我们要测试什么？”
Jeroen：
我这里旁边也放着一本书，这是我接下来要读的书，Eric Berger 的《Liftoff》。书名是《Elon Musk and the Desperate Early Days That Launched SpaceX》。它也真的很激励我。他们从一开始就重新思考问题，然后问自己“怎样才能把这件事做得更好”，靠这种方式实现的成就简直不可思议。他们不是只依赖人们解决问题时惯用的方法，而是总会先退一步，说：“好吧，人们以前总是这样做——
Matthew：
其中有一个。你看过那个非常精彩的参观视频吗？我可能已经在公司内部和外部都转发给一些人看过了。每当你听 Musk 谈指标——比如把有效载荷送入轨道的每公斤成本，或者他的发动机之类的指标——真正精彩的地方就在于，我们会想：“对，其实这才是你真正想优化的东西。其他一切都无关紧要。你要优化的就是这个。”我觉得其中有些做法确实也让人非常佩服。总之，凡是那种能看到人们面对极其棘手的工程挑战，真正实现突破并把它们做出来的事情，我都喜欢。对了，火箭也是我的一个爱好。所以不是真正的火箭，而是水火箭，又来了——
Jeroen：
水火箭。
Matthew：
……这是我和孩子们一起玩的东西。不过，是的，大概就是这些。说到公司，我欣赏的公司有很多。我通常是在和它们互动的过程中开始欣赏它们的。你在工作中使用一家公司的工具时，往往就能感受到这是不是一家很棒的公司，然后你会说：“对，这很厉害，真的……这是一个非常出色的工具。”其中一家总会让我想到 Wise，也就是以前的 Transferwise。它同样是一个非常漂亮、流畅而简单的工具。而且它让我得以扩大自己的业务，不必依赖银行；过去这一直是个问题。
Jeroen：
是的。我们也在用它，还和 Revolut 一起，用来安排我们的一些国际资金流。
Matthew：
就是，你会觉得，尤其是在银行业务这件事上，彻底离开那些老银行、重新开始，其实很有道理。
Jeroen：
确实如此。老牌银行有着如此悠久的历史，那里堆积了大量技术层面的东西，而这些东西实在太难清理掉了。所以，从头开始重建也是为什么，对银行来说，移动应用程序在很长一段时间里曾经是最好的界面：因为它们后来才以这种方式从零开始，并没有背负着整个 PC 银行系统的历史，比如桌面端 Web 应用程序。尽管许多银行还在尝试重新做一套，但它们在这方面的体验依然糟糕。而后端甚至更糟，糟得多。
Matthew：
是的。现在有几家挺有意思的公司，正在银行后端做一些有意思的事情，也在尝试帮助传统银行完成转型。我一时想不起它们的名字了。好像是以 M 开头的，还有另一家叫 Thought Machine。不管怎么说，这不是我的专业领域，但确实有几家公司正在那里尝试做一些有意思的事情。
Jeroen：
确实如此。你怎么看创业这件事？它更像是——这么说吧——你喜欢做的事情吗？它只是给你能量，还是一种生活方式？或者说，你们有非常、非常大的野心？另外，你们实际上筹过资吗？我在 Crunchbase 上没看到相关信息，不过……
Matthew：
我的意思是，我们确实筹过钱。以我们后来达到的规模来看，筹到的并不算多，但确实可以说，我们筹集了规模不小的亲友轮融资，而且那个规模先于后来的发展。我们目前也在考虑，或许会再筹一笔钱来加快增长。不过，我们现在处在一个很不错的位置：以相当不错的速度增长，同时又没有必须筹钱的压力。花了很长时间一点点把业务做起来之后，能有这种感觉还是很好的。不过，我后来发现，这并不会让事情变得没那么有压力。它有点像爬山：你会看到一个又一个假峰，然后心想：“我快到山顶了，我快到山顶了。等我们实现这个里程碑，生活就会轻松一些。”但不会，迎来的只是不同的挑战。不过，你问的是，创业、新业务，以及我正在走向——或者希望自己正在走向——的方向，究竟是什么在激励我，对吧？
Matthew：
是的，我只是对新事物和学习新的挑战有着非常深的兴趣。目前摆在我面前最有意思的挑战，就是把一家企业做大规模化。这件事非常迷人，也确实很有意思。我喜欢新技术，也喜欢和人交流。我喜欢和那些正在打造新事物的创业者聊天。所以，我在自己所在的剑桥教过相当多的人，其中不少人后来创办了自己的企业，我也帮助过其中一些人把业务做起来。这算是我的一个爱好，或者说一件兼职在做的事情。而了解其他企业如何运作、其他行业如何运转，真的很棒。因为没有任何事情会像你在外部预想的那样运作。如果你只是从外部观察一个行业，心想：“好吧，我觉得我大概了解这个行业的形态，也知道有哪些参与者。”但当你真正掀开引擎盖往下看时，总会发现那是一个复杂的分形结构，是历史造就的产物，既复杂，又完全不符合直觉。我总觉得这很有意思。
Jeroen：
所以，你确实很喜欢拆解东西。你是不是那种人，比如拿到人生中的第一份工作时，会先把电脑拆开，看看它是怎么运作的，然后再造一台更好的？
Matthew：
我不确定你能不能重新组装我拆过的那些电脑。不过，没错，确实是这样。我想，甚至连我的暑期工作也是如此。我的第一份工作好像是拆电脑，第二份工作则是设计鼠标垫。我还做过一个会计数据库。当时有人雇我去做一些账目核对工作，对方生产的是天线——用于移动通信后端的先进天线。然后我意识到，如果我……我在暑期实习结束前一周就让自己变得多余了，这其实挺不错的，因为我做了一套可以取代我的软件。还有一次是对医疗数据进行统计分析。做过的事情都挺多元，但核心就是不断进入新的领域、学习新的东西。
Jeroen：
是的。不过，令人印象深刻的是，对你来说，很多事情似乎总是从拆解开始，然后才进入构建阶段。很多创业者并不太喜欢拆解，他们只喜欢把东西做出来。对你来说——
Matthew：
回头看我创办 10to8 的过程，我觉得我们花太长时间拆解问题，却没有投入足够时间去构建。如果让我重新来一次，我会花更多时间构建，少花一点时间拆解。因为我们花了很多时间，不仅仅是……这就像你独自思考一个问题一样，任何事情都可以在这上面花掉无限多的时间。那一根绳子到底有多长？你想在一项活动上花多少时间？所以我想，我们——或者说我，因为我喜欢做这件事——花了太多时间去试图弄清楚人们究竟是如何组织预约的，如何从概念上定义整个预约领域，等等。这当然很棒。我们现在做的事情，几乎没有什么是当初没想到过的，或者说，至少现在做的大多数事情，我们创业时都曾思考过。但同样，那些事情直到现在才真正相关。所以，几年前花一天时间去思考它，并没有多大帮助。
Jeroen：
我想我明白什么会给你能量了，但现在又是什么在消耗你的能量？最近有哪些事情让你夜不能寐？
Matthew：
让我夜不能寐的事。
Jeroen：
如果没什么事会让你夜不能寐，那白天又是什么事让你不得清闲呢？我是说，
Matthew：
我可以告诉你什么事会让我心里一沉。这是个稍微不同的问题。因为，虽然我参与创办了一家日程安排工具公司，但我其实不是个特别有条理的人。所以我手头总有一大堆事情：有电子纸，到处都有各种提醒，也有人帮我保持条理，但我自己确实不算特别有条理。真正让我心里一沉的，是忘了去做自己答应过会做的事。这真的很糟。去年我休了陪产假，这当然很棒。我休了一个月。
Jeroen：
恭喜。
Matthew：
但我回来时，事情一下子堆了很多，而我已经没有……精力了。那感觉很糟，因为我回来后几乎什么都想不起来。就好像有人按下了重置开关一样。休息得非常充分当然很好，但在我离开之前，有一大堆事情还在推进，后来却被搁置了。我回来后就把它们全忘了。不过，是的。所以，大概就是这类事情吧。我在想还有没有其他真正会让我夜不能寐的事。
Jeroen：
有没有什么——
Matthew：
我以前真的很担心。我以前特别担心公司会没钱。我确实会担心，只是这有点——
Jeroen：
没什么好担心的。
Matthew：
那时候真的让人很不安，也压力很大。很久以前，我们有一轮融资没能完成。我们创办公司后，曾有一轮融资谈崩了，于是不得不裁员，从一支规模适中的团队变成了一支很小的团队。我们进入了节流模式，而这件事在很长一段时间里都让我彻夜难眠。因为有一天走进办公室，宣布公司经营不顺利、你没能筹到资金，这意味着有人将要失去工作，这绝不是一件让人愉快的事。
Jeroen：
是啊
Matthew：
不过，是的，我现在已经不会再因为这件事睡不着了，但以前那种担心钱会花光的压力，真的相当可怕。
Jeroen：
嗯。不过现在已经不会这样了？
Matthew：
完全不会让我睡不着了，不会。威胁始终存在，但我的意思是，这里面有很多因素。公司现在经营得更好，也成长了起来，这当然很棒。但经历过一些事情之后，你会对这些情况稍微更习惯一些——不过这确实很难。我以前也会因为担心有人离开而睡不着。总会有这种感觉：如果有人离开你的公司，你要怎么应对？这意味着什么？我以前对此非常担心，而现在我已经更擅长处理这件事了。
Matthew：
而且，如果你喜欢和自己共事的人，也雇用了优秀的人，那么一方面，如果他们需要继续前进、找到了别的机会，你会明白这其实是件好事。另一方面，即使你真的不得不让他们离开，你也可以放心，他们会在别的地方找到工作，因为他们本身就很优秀。所以，我再想想还有没有别的。
Jeroen：
你现在正在解决什么重大的问题吗？
Matthew：
我目前正在做的最大一件事，就是我们的年度计划。所以，2022 年的年度计划到现在还没有最终确定，而我们已经进入这一年第 13 天了。
Jeroen：
我这边也是。
Matthew：
所以，这让人感觉……我们有一个很大的模型，还有各部门的预算，现在正努力把它们敲定，而且要快速、务实地敲定。这是目前最大的压力。我们还在想办法弄清楚，尤其是在不同地区应该如何扩大规模之类的问题。所以，这里面既有战略层面的事情，也有战术层面的事情，我们正试着把它们揉合成一套人们真正用得上的东西。
Jeroen：
嗯，制定一份你真正能够照着执行的计划。
Matthew：
是的。因为我觉得，问题就在于，过去很多年里，公司的计划有很多，但它们并没有那么重要。因为如果你一直在烧钱、一直在开发产品，那么有没有计划其实没那么重要，听到什么、没听到什么，也不会有太大影响。但现在，我们正走到一个计划重要得多的阶段。所以，对于更大范围的公司事务来说，我们的年度计划变得越来越重要。
Jeroen：
对。你知道我们在这方面是怎么做的吗？
Matthew：
哦，继续说。
Jeroen：
我们会设定想要达成的成果和目标数字，但同时也会把它们转化成我们实际要做的事情，也就是那些要持续去做的事情。比如说：“我们每个月要做这件事 X 次，每个季度要做那件事 X 次。”这样一来，真正执行一个计划就容易多了，而不只是设定几个数字。
Matthew：
好，因为这有点像一种不设检查项的方法。这里是我们的目标，然后这里是——但如果你接着说：“我们要做这些有明确针对性的事情。”
Jeroen：
对，比如说，我们会明确什么对我们很重要。新功能对我们很重要，所以我们每个月要开发两个。持续改进 onboarding 也很重要，那我们每两个月就做一次 onboarding 改进。我们需要获得更多 SEO 流量，所以每个月至少写一篇 SEO 文章，诸如此类。这样一来，我们每个月都知道该做什么。最后，如果我们在计划上把工作做得足够好，成果自然会跟上。
Matthew：
我喜欢这个做法，因为它绕开了这样一个问题：你说“我们要做这个，并且在第五个月交付。”结果到了第六个月，你会发现：“哦，对，我们按计划做了。我们本来应该上个月完成这件事，但没有。好吧，那又怎么样？”但如果你说这件事很重要，然后只是把它变成一项定期要做的事情，那就很不错。对，好。
Jeroen：
当然，还是会有——
Matthew：
从周一开始做这件事。
Jeroen：
当然也还有一些大型项目要做。我们需要重新设计网站。你不能说：“我们每个月都要重新设计网站。”但你可以说：“我们希望每个月都改进网站。”当然可以。但如果你有——
Matthew：
但如果你把它拆成一个个小步骤，然后又没有——
Jeroen：
一个要重新做一遍的大项目，那就不太适合放在这里了。然后它就只是这一年的计划。你可以说：“我们希望在那个季度完成它，或者类似这样。”但它不适合放进你定期要做的事情里。不过，大多数事情其实都能纳入常规安排。
Matthew：
嗯，我可以想象得到。如果情况有点像这样——我记得自己曾经把一家公司的工作方式彻底转成敏捷开发，采用一周一个 sprint，只是……但我们是把整个公司都强制纳入 sprint 周期，不只是工程团队——
Jeroen：
听起来很有意思。
Matthew：
……说这句话还挺有意思的。就像是：“如果你做不到，如果你不能在一周内完成，那这件事就不该做。”就是这样。
Jeroen：
我们也采用 sprint 周期。我们的 sprint 周期是两周。现在开发人员每周开一次 sprint 会议，而我和增长团队则每两周坐下来一次。然后我们安排工作。这部分工作有一部分是基于年初确定的方向，另一部分则是后来添加上去的其他事情。接着我们安排好这两周的工作，完成任务，开站会之类的，然后进入接下来的两周。比如下周一，我们又会坐在一起，确定接下来两周要做什么。
Matthew：
不错，是的。我觉得，不断改进做事的方式，本来就是一个持续的过程，对吧？
Jeroen：
对。
Matthew：
就是这样，嗯。
Jeroen：
而且年初是重新思考一切的好时机，对吧？
Matthew：
是的，是的，我刚刚开始做这件事。那你们现在对办公室是怎么安排的？
Jeroen：
我们有一间全天使用的办公室——
Matthew：
我们俩现在都在家办公。
Jeroen：
……但那间办公室有很长一段时间都没什么用。有时会有人在那里，但几乎从来没有。比利时这边的政策也一直在变。目前，政府规定我们最多每周去办公室一天。其实，这也正是我们之前在内部制定的政策：每周一天。所以我们做的事情，就是费了不少劲去找一间可以每周使用一天、而不用支付整周费用的办公室。后来我们找到了。现在我们只需支付五分之一的费用，这挺不错的。
Matthew：
太棒了，真不错。我总是对此很感兴趣，因为现在回想起去一间真正的办公室、要求所有人每周五天都在那里工作这件事，我总觉得那有点过时了。不过，是的，这又是另一回事。我会考虑这些问题，也会对此感到担心。我担心自己能不能做出正确的选择。因为你希望找一个所有人都会去的地方，这样公司就能聚在一起。但与此同时，你又不想承担每周五天使用某个地方的费用。这实在太荒谬了。
Jeroen：
这就是最难的地方，是的。事实上，我们现在面对的情况是，我们在努力让大家每周至少有一天真正去办公室，因为一旦习惯了居家办公，重新去那一天办公室本身就是一个步骤，但这样做很有好处，因为它能让群组的氛围保持活力。你会见到大家，也会意识到他们不只是屏幕上的头像。我们每天都在屏幕上见面，比如参加站立会议之类的，但偶尔能待在一起还是很不错的。无论对群组还是对个人来说，这种感觉都会带来不同。
Matthew：
是啊。其中一个原因是，这里面有太多惯性了——比如“好，我们现在要去办公室了，得真正走出家门。”现在最糟糕的是，我参加任何线下会议都会迟到大约20分钟，因为我根本不会本能地意识到，把笔记本电脑装进包里到底需要多少时间。就好像我要解锁自行车，骑车去剑桥的某个地方见人一样，在 [听不清 00:34:42]，简直糟透了。这真是一种很奇怪的状况。我已经完全忘了要怎么亲自去某个地方了。
Jeroen：
是的，是的，是的。
Matthew：
如果只要说一句“好吧，我下一场会议是和某某开的”，然后打开一个 Zoom 窗口之类的，就容易多了。
Jeroen：
你实际上做了些什么，让居家办公的日子不至于太枯燥，仍然能感受到一些乐趣，而不是陷入漫长的拖沓状态？你有没有做什么改变？
Matthew：
我投资打造了一套很酷的居家办公环境。我买了不错的音箱，可以听好音乐。我还有一张站立式办公桌，以及一块平衡板，可以在办公桌旁边晃动。这样我就能让自己保持活动。对我来说，这就是让身体稍微动一动，而不是整天坐在椅子上，这一点非常重要。我每周去两次健身房。偶尔我也会拉大提琴。所以，拉大提琴也算是一种不错的乐趣。我正在想还有什么……我会搭一些乐高，也会和孩子们一起做东西。我的意思是，有时候我突然意识到：“等等，我今天还没出过门。”然后我就会出去走走。我觉得这才是关键。如果你连续两天都不出门，那就不好了。所以，出去走走，真正离开家门，这就够了。
Jeroen：
不过你也会去健身房吧，还是说那不算——
Matthew：
是家庭健身房，所以不算。
Jeroen：
哦，是家庭健身房？
Matthew：
对。
Jeroen：
好的。
Matthew：
所以，嗯，没错，那不算。
Jeroen：
明白了。
Matthew：
对，所以我就是主动去商店买东西，或者去乡间走走之类的。总之，每天都得找点事情出门一次——不好意思，至少每两天出门一次，不然人会憋疯的。
Jeroen：
剑桥周边很适合散步。
Matthew：
这里真的很不错，而且今天的天气特别好，不像比利时。是啊，锻炼一下，出去走走。另一点是，要意识到自己什么时候其实没有在工作。我不知道其他人是不是也有这种情况，但有时候我会在家工作，结果就只是坐在那里——或者站在那里——完全没有效率，什么也没做成。承认这一点，然后休息一下，对自己说：“好，我现在不工作了。我要花半个小时看点 Netflix 上的烂片什么的。”你就是需要抽出一点时间休息。直接在 Slack 上说一句：“我休息一下。”然后坦然承认：“不管是什么原因，我现在没有效率，我要试着停下来。我不打算假装自己在工作。”这也是一种办法。在办公室里，周围有人可以调动你的积极性，这就——
Jeroen：
这样你就能进行一点社交互动，然后重新开始工作。我当时其实正在读一本书，《Peak Performance》是我最近读完的最后一本。作者是 Brad Stulberg 和 Steve Magness。你可以读这本书，听节目的各位当然也可以读，但他们提出的建议之一，就是至少每两个小时休息一次。他们还给出了几种适合作为休息的活动。散步肯定是其中一种，洗澡、洗碗、听音乐、坐在大自然中、冥想，以及通过社交来恢复状态，也都是他们建议的休息方式。这样你就能重置自己的思绪，之后再次进入心流状态。
Matthew：
等等，我这边稍微停顿了一下，是因为我正在把它添加到 Audible 账户里。还有一件事是，如果有人向我推荐一本书，我通常就会直接去 Audible 上买。我一般会在一个月内把它读完。
Jeroen：
我也会做类似的事。我会打开 Goodreads 账户，把它添加到我的待读列表里。然后下次我会一次订五本书。我会浏览那个待读列表，然后想：“现在我想读哪五本？”接着就直接去 Amazon 上下单。我还是比较老派，依然读纸质书。
Matthew：
对我来说，有声书简直是一次彻底的革新，因为我有阅读障碍。我想，在有了有声应用程序之后，我在 2021 年读过的书，应该会比此前一生读过的书还要多。我其实挺喜欢读书，但从来不太能读完一本书。过去我唯一会从头读到尾的东西就是学术论文，而那实在挺无聊的。所以 Audible 之类的服务出现，对我来说真的是一次革新。因为这突然意味着，我不必通过阅读文字，才能读书或消化书中的内容。我可以去锻炼，同时听一本有声书。太棒了。
Jeroen：
说到这个，你最近听过的好书是哪一本？你当时为什么会选择听它？
Matthew：
基本上，我总是听别人推荐给我的书。我只听别人推荐给我的书。关于读书，我听过一个建议，但不记得它来自哪里了。大概意思是，如果你读书是因为希望它能帮助你，比如帮助你做生意、理解如何创建企业或经营企业，那么你发现一本书时，就应该先读一下书名，然后把它放进某个书库里。你只要记下这里有一本能帮你解决问题的书就够了。真正读它或听它的时机，是这个问题确实与你相关的时候，否则它就只是娱乐。因为那样你无法真正完整地保留其中的信息。所以我挺喜欢这个建议。
Jeroen：
当然。
Matthew：
不过我现在正在读《High Growth Handbook》，这本书很棒，但也让人痛苦，因为里面有很多挑战。它谈到了许多当下正在发生的挑战。所以听起来感觉像是在做很多工作，并不像是暂时离开工作。听它的时候，我感觉自己反而是在更加努力地工作，因为它就像是在说：“好，这里又有更多事情要我去做。”
Jeroen：
但正如你所说，现在确实是听它的好时机。我也和你一样讨厌读这类书。如果读完之后不会马上拿来做些什么，我就不太喜欢读。至少这类书是这样。有些其他类型的书，你随时都可以读，它们只是带来启发，让你对事情产生不同的想法，也可能促使你开始做点什么；那是另一类书。但这些关于营销和增长的书，通常就是你说的这种类型。
Matthew：
最近让我喜欢的一本书，你知道《Exponential》吗？
Jeroen：
不是。
Matthew：
对了，Azeem Azhar 的那本书，我非常推荐。书名是《指数时代》（Exponential）。他还运营着 Exponential View，这是一个科技类 newsletter。我首先推荐你订阅它，当然也推荐他的书。这本书对科技领域、正在发生和已经发生的事情，以及为什么眼下发生的一切会产生如此巨大的影响，都做了非常精彩的概览。
Jeroen：
你说的是 Salim Ismael 吗？
Matthew：
什么？是 Azeem Azhar。
Jeroen：
Azeem Azhar。哦，好的。我找到了，书名是《指数时代》。
Matthew：
对。
Jeroen：
好的，找到了。它已经在我的待读列表里了。
Matthew：
对，这本书确实很对我的胃口，因为我只会读两类东西：一类是纯粹为了娱乐的小说；另一类是关于广义科技的内容，不会太具体地讲如何经营一家企业，否则就感觉不像是在放松了。我通常是为了放松才读书。当然，偶尔我也会读一些在战术或战略上确实有用的东西，嗯。所以这本书绝对属于帮助理解科技和相关事物的那一类。我很喜欢这本书，也喜欢其他类似的书。只是那些书名我暂时想不起来了。
Jeroen：
没关系。
Matthew：
我刚刚翻了一下自己的书库。不过对，这应该是最近的一本，我记得它是去年出版的，大概是在去年年底。
Jeroen：
是，是。在 Goodreads 上给个好评。
Matthew：
他还会推荐一些好书。所以，他会夸一些真正不错的书；我读的其他书则是经济史之类的书。我一直很喜欢这些。最初，我的学术兴趣在于增长理论，这也是我为什么会对有关创业的政策感兴趣，因为这其实关乎财富是从哪里创造出来的、经济是如何增长的，以及它们为什么会增长。我刚读完一本关于不平等史的书，或者说，一本探讨“不平等”这个概念在人类历史背景下为何如此奇怪的书。不过，这方面也有一本很好的书，是 Beinhocker 写的，虽然现在已经有些年头了。Beinhocker 的《财富的起源》很好地概括了财富是如何创造出来的，如果有人对此感兴趣，我很推荐。这本书叫《财富的起源》，或者《财富的诸起源》，作者是 Eric Beinhocker。是一本非常好的书。
Jeroen：
好。我们再慢慢聊聊从中学到的东西。如果让你从头开始经营 10to8，或者创办另一家公司，你当时会做什么不同的事？或者现在你会怎么做？
Matthew：
有几件事吧。我觉得自己当时非常……被恐惧吓得动弹不得。一开始，我总是担心钱会用光，也总是担心我们没法足够快地把事情做完，也担心……我不知道，很难准确说出到底是什么，但我觉得，应该少一点——总的来说，少担心钱、资源或诸如此类的东西会用光，抱着公司会一直存在下去的心态。基本上，就是要表现得像你的公司会永远存在，直到它真的不复存在——大概是这样一种做法。还有，我觉得在最开始的时候，我们的工作方式相当瀑布式。我们并不敏捷，所以在运营方面，有很多东西并没有达到最先进的水平。如果重新来过，我会更加关注我们做事的方式，确保这些方面绝对处于先进水平，因为我们刚开始时并没有做到。
Matthew：
而且我觉得，我也不知道。这些想法会随着时间改变。比如我现在会改变的事情，和如果你几年前问我这个问题时我会改变的事情，就不一样；也许几年后又会变。我是说，我还会做出其他不同的改变吗？我觉得最终总会回到绝对专注，以及意识到时间这一点上。我认为，时间其实并不是企业真正 relevant 的压力，关键在于你消耗资源的速度有多快，以及你能不能找到最优秀的人。我觉得，我本可以花更多时间去寻找真正优秀的人，也许更早就邀请他们加入这段旅程。
Matthew：
我觉得我们现在已经到了一个阶段，正在扩大公司的规模，也觉得自己有能力去搜索真正优秀的人，邀请他们加入我们的团队。其实我有时会想，也许一开始就可以这么做，并且思考这样的问题：不是说加入 10to8 的人不优秀——我觉得他们都非常出色——而是要问：“你想把什么样的人带进公司？为什么？你的目标是什么？”我觉得，在最开始的时候，我本可以用不同的方式来做这件事。这算是一个连贯的回答吗？我不确定。这是一个非常诚实的……
Jeroen：
这是一个……
Matthew：
……脑内倾倒——
Jeroen：
算是几个回答吧。最后一个问题，也许你会给出一个答案，也许会有多个答案。我们都——
Matthew：
不知道你现在能不能听到孩子们从学校回来的声音？
Jeroen：
我能听到一点他们的声音，不过没关系。
Matthew：
至少他们当中有一个挺不高兴的。
Jeroen：
最后，你得到过的最好的商业建议是什么？不过，首先想到的那条不一定非得是绝对最好的一条。
Matthew：
我立刻想到的是：招一个人要容易得多，而解雇一个人就难得多。
Jeroen：
确实如此。
Matthew：
而且我觉得，理解这一点真的、真的非常重要——
Jeroen：
那你会怎么做？
Matthew：
一定要非常、非常、非常谨慎地决定谁加入公司。你应该让招聘变得困难一些，而不是……你当然总是希望有人加入公司，但我们现在有一条规矩：如果对某个人有任何疑虑，我们就不录用，只会更加谨慎。因为还有一点：我喜欢在一个协作、开放、互相帮助的环境中工作。我们拥有并工作的这个环境，对我们来说非常重要。在这样的环境里，如果有人在自己的岗位上遇到困难，我们的第一反应是帮助他们做好这份工作，而不是把他们弄走。所以我们现在的做法是……如果我们要为员工提供很多帮助，就必须非常谨慎地决定招谁进来。目前就是这样运作的。
Jeroen：
非常好的建议。Matthew，再次感谢你参加 Founder Coffee，能邀请到你真的很棒。
Matthew：
很高兴来到这里，太棒了。也谢谢你的书单推荐。我这周就会把它们读完。
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