SuperhumanのRahul Vohra
Founder Coffee エピソード037
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
数週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら話をします。人生や情熱、学びなどについて語り合い、親密な会話を通して、その会社の背後にいる人を知っていきます。
第37回となる今回は、自称「これまでで最速のメールクライアント」を手がける会社、Superhumanの共同創業者Rahul Vohraに話を聞きました。
Rahulは、以前経営していた会社RapportiveをLinkedInに売却し、そこでしばらく製品マネージャーを務めた後、今日のナレッジワーカーにとって最も基本的なソフトウェアの一つであるメールクライアントを、根本から見直すという挑戦に乗り出しました。
Rahulは子どもの頃、ゲーム開発者になるのが夢でした。8歳から独学でコーディングを始め、最初は一人で学び、その後Runescapeでプロのゲーム開発者として働きました。Superhumanでは、このゲーム開発のバックグラウンドを生かして、世界最高のメール体験を作成しようとしています。
Superhumanが成長プロジェクトの優先順位をどう決めているのか、機械学習の博士課程を始めたことから生まれたキャリアの寄り道、Dungeons and Dragonsをプレイすることが刺激を与え続けている理由、そしてユーザー数の成長か収益の成長のどちらかを目指す必要があり、両方を同時に目指してはいけない理由について話します。
Founder Coffeeへようこそ。
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トランスクリプト
Jeroen:
Rahul、Founder Coffeeに出演してくれてうれしいです。
Rahul:
こちらこそ。お招きいただきありがとうございます。
Jeroen:
あなたはSuperhumanの共同創業者ですね。まだご存じない方のために、Superhumanでは何をしているのか教えてもらえますか？
Rahul:
Superhumanは、世界最速のメール体験を提供します。お客様が受信トレイを以前の約2倍の速さで処理できるようにし、メールにより早く返信できるようにしています。その結果、何年ぶりかに受信トレイをゼロにできたという声も寄せられています。
Jeroen:
なるほど。では、これはメールクライアントだと考えればいいのでしょうか？
Rahul:
メールクライアントとして見ることもできます。そうです。
Jeroen:
なるほど。つまり、MacのOutlookやGmail、あるいはメールアプリの代わりになるものということですか？
Rahul:
ある意味ではそうです。ただ、OutlookやGmailの裏側にあるExchangeを使わなくなるわけではありません。既存のアカウントはそのまま残りますし、メールアドレスもまったく変わりません。ただ、メールの中を従来の約2倍の速さで移動できるインターフェースが手に入ります。
Jeroen:
そうですか。そして、これを始めた理由について考えると、これはご自身が実際に感じていたことだったのでしょうか。つまり、こうしたプログラムのどれも気に入らなくて、「もっといい体験があるはずだ」と思ったのでしょうか。Superhumanを始めるきっかけは、具体的にどのように生まれたのですか？
Rahul:
Superhumanの創業の瞬間を理解するには、まず時計の針を10年ほど巻き戻す必要があります。2010年、私はRapportiveという会社を立ち上げました。覚えているかもしれませんが、私たちはRapportiveをまず数百万人のユーザー規模まで成長させました。誰かからメールが届くと、その人がどんな見た目なのか、どこで働いているのか、最近のツイートやソーシャルプロフィールへのリンクなどを表示するサービスでした。そして私たちは急速に成長し、2年後にはLinkedInに買収されました。
その4年間で、私はメールというものを非常に身近な視点から見つめるようになりました。Gmailが毎年少しずつ悪くなり、より雑然としていき、より多くのメモリを使い、CPUを消費し、マシンの動作を遅くし、それでもオフラインではきちんと動かない様子を目の当たりにしていたのです。そのうえ、人々は私たちのRapportiveのようなプラグインだけでなく、BoomerangやMixmax、Clearbitなど、思いつく限りのプラグインをインストールしていました。
Rahul:
そして、それぞれのプラグインが、先ほど挙げた雑然とした状態、メモリ、CPU、パフォーマンス、オフライン時の問題を、すべて劇的に悪化させていました。
そこで、変える時が来たと考えました。私たちは、猛烈に速いメール体験を思い描きました。検索は瞬時に完了し、すべてのやり取りが100ミリ秒以内に終わる体験です。マウスに一度も触れる必要がなく、キーボードだけですべてを操作して受信トレイを駆け抜けられる体験。そしてもちろん、オフラインでもきちんと動くため、どこにいても生産的に仕事ができる体験です。さらに、Gmailの最高のプラグイン機能が標準で組み込まれていながら、どこか控えめで、ミニマルで、見た目にも美しい体験を目指しました。
そうして、私たちはSuperhumanを作りました。
Jeroen:
つまり、最初に感じていた痛みは、1つ目がパフォーマンス、2つ目が視覚的な雑然さ。そして3つ目として、パワーユーザー向けの要素を加えた、ということですね。
Rahul:
そのとおりです。メールをより速く処理し、重要なメールをより早く見つけられるようにする、パワーユーザー向けの機能です。そして、Superhumanで最も多くの人に愛されている機能の一つが、受信トレイをゼロに保てることです。
Jeroen:
そうですか。なるほど。ユーザーベースの大半はパワーユーザーですか？ それとも、どちらかというと一般的なユーザーが中心でしょうか？
Rahul:
メールが仕事で、仕事がメールだという人たちが大半です。平均的なユーザーは、1日に3時間メールをしています。
Jeroen:
それは、メールにかなりの時間を使っていますね。
Rahul:
それだけ仕事が多いということですね。
Jeroen:
なるほど。Superhuman以前はLinkedInにいたとおっしゃっていましたよね？
Rahul:
そのとおりです。
Jeroen:
その前はRapportiveに携わっていたんですよね？
Rahul:
そのとおりです。
Jeroen:
覚えていない方のために説明すると、Rapportiveは、メールの中にいる連絡先のLinkedInプロフィールを表示してくれるGmailのプラグインでしたよね？
Rahul:
そのとおりです。LinkedInプロフィールを表示していました。それからFacebookへのリンクも表示し、最近のツイートや、ほかの情報源からの情報も見られるようにしていました。連絡先について知り得るあらゆる情報を、受信トレイの中ですぐ確認できるようにするのが狙いでした。
Jeroen:
そうですね。Rapportiveの前には、ほかに何か仕事をしていたんですか？ それとも、これがプロとして初めて取り組んだことだったのでしょうか？
Rahul:
Rapportiveの前にも、いくつか会社を立ち上げようとはしていました。数え方にもよりますが、たぶん6、7回は試みています。ビデオゲームの分野だったり、今でいうKickstarterやPatreonが占めているような分野だったり。中には、少額ながら資金を調達したものもありました。ただ、実際にある程度の成功と traction を得られた最初の会社がRapportiveでした。
Jeroen:
それとは別に、いわゆる「ちゃんとした仕事」と呼ばれるような仕事もしていたんですか？ それとも、時間のすべてをスタートアップの立ち上げに使っていたのでしょうか？
Rahul:
いいえ、実は一度もちゃんとした仕事に就いたことはありません。いちばん近かったのは、LinkedInにいたときだと思います。そこで私はプロダクトマネージャーをしていました。会社を買収されたCEOは、たいていそういう立場になります。
Jeroen:
なるほど。では、大学を出てすぐに、基本的にはスタートアップを始める道を選んだわけですね。そこからずっとそうしてきて、途中で少しLinkedInに寄り道した、と。
Rahul:
まあ、ある意味ではそうです。大学を出た後、機械学習とコンピュータビジョン、パターン認識の分野で博士課程を始めました。それを1年半ほど続けたのですが、博士課程に進んだ動機が間違っていたことに気づいたんです。会社を始めるには博士課程がいい方法だと思っていたんですよ。技術を開発して、それを製品化すればいい、と。でも、会社を始める最善の方法は、実際に会社を始めることだと気づきました。
それで博士課程を辞めました。その後、大学の職員や学生が事業を立ち上げるのを支援する部署で、短期間ですがPOSを運営していました。職員や学生のビジネスプラン作成を手伝ったり、チームメンバーや共同創業者候補に会う機会をつくったり、最初のエンジェル投資を調達する手助けをしたりしていました。そして、その後は自分の会社づくりにフルタイムで取り組むようになりました。
Jeroen:
なるほど。このポッドキャストで、博士課程を経てから会社を立ち上げた人は、たぶんあなたが初めてです。でも、大学にいた頃の私にも、そのパターンはよくわかります。基本的には、博士課程に進んで、そこからスピンオフして会社を立ち上げられたらいいな、と期待するわけですよね？
Rahul:
それが当時の期待でした。ただ、博士課程を修了したわけではないことは明確にしておきたいですね。通常なら4年以上かかるところを、私が続けられたのは1年半だけでした。
Jeroen:
Yeah. 理解できます。会社を始めることが目的なら、そうなりますよね。
Rahul:
そのとおりです。
Jeroen:
それでは、この博士課程に進む前から、すでに起業したり、何かプロジェクトに取り組んだりすることを夢見ていたのでしょうか。それとも、そう思い始めたのはその頃だったのでしょうか？
Rahul:
もちろんです。14歳か15歳の頃には、起業家になりたいと思っていました。実際、8歳の頃からコンピューターのプログラミングをしていたんです。
Jeroen:
8歳ですか。その頃、つまり8歳から博士課程に進むまでの間は、どんなプロジェクトに取り組んでいたのでしょうか？
Rahul:
ずいぶん長い期間ですね。8歳くらいの頃、プログラミングを始めたきっかけは、学校が終わったあと、両親に迎えに来てもらうのをよく待っていたことでした。両親は仕事が遅くまでかかることがあったんです。そこで、学校の図書室に行き、フィクションの本を全部読み終えると、ノンフィクションの本を読み始めました。その中に、コンピューターのプログラミング方法を扱ったコーナーがあったんです。これはすごく面白そうだと思いました。コンピューターのプログラミングを学べば、自分でビデオゲームを作れるからです。そこで、そのコーナーにあった本を全部読み、8歳か9歳くらいから、自分でプログラミングを学び始めました。自分のビデオゲームを作ることが目的でした。そして中等教育の間ずっと、その取り組みにさらに力を注いでいきました。
Rahul:
最初はBASICでプログラミングをしていましたが、Visual Basic、Visual Basic 2へと進みました。当時はまだごく初期の段階でしたが、最終的にはVisual Basic 6まで使うようになりました。Visual Basic 6は、ポインターなど、本格的なプログラミング言語にある構造も扱えるほど高度になっていました。
その後はCを独学で学び、次にC++も独学で学び、成長する中であらゆるものを作りました。その中には、実際にかなりの利用や普及につながったものもあります。ただ、18歳くらいで大学に進学する頃には、すでにプログラミングに何時間も費やしていました。
マルコム・グラッドウェルの「1万時間の法則」を信じるかどうかは分かりません。何かに習熟するには1万時間かかる、という考え方です。でも私はとても幸運で、大学に進学するまでにプログラミングを1万時間経験していました。そのおかげで大学では、コンピューターサイエンスの背後にある理論や、過去10年間に起業家として成功するうえで役立った、その他のことに集中できました。たとえば、マーケティングやデザイン、心理学などです。
Jeroen:
つまり、大学でそうした分野の講義を受講していたということですか？
Rahul:
そうです。私が学んだケンブリッジの素晴らしいところの一つは、学生がどの講義にも自由に参加できることでした。
Jeroen:
いいですね。
Rahul:
まあ、面白いと思った講義に出るだけでした。
Jeroen:
起業に関心のある人にとっては、まさに夢のような話ですよね。
Rahul:
まさにそうですね。
Jeroen:
子どもの頃、あるいは10代の頃に作ったゲームの中で、いちばんクールだったのはどれですか？
Rahul:
いちばんクールなゲームですか。すみません。ええ、その頃は格闘ゲームにかなり夢中で、ストリートファイターやモータルコンバット、スマッシュブラザーズが好きでした。そこで、自分版の格闘ゲームを作ったんです。「Stick Fighter」という名前でした。
しかも、物理エンジンを使っていたのがなかなか面白くて、キャラクターの手足や背骨、体の骨をモデル化していました。キャラクター同士の衝突判定は、キャラクターの骨がどう動いているか、どれくらいの速さで動いているか、そして相手のキャラクターのどこに当たったかに基づいていたんです。だから、コードを書くのが実に興味深い作品でした。その後、短い期間ですが、プロのビデオゲームデザイナーとして働いたこともあります。Runescapeの制作に携わったんです。当時最大のオンライン・ロールプレイングゲームだったので、覚えていない人もいるかもしれませんね。Runescapeのクエストもかなりの数を作りました。
Jeroen:
あなたが作ったもので、今でもどこかオンラインでチェックできるものはありますか？
Rahul:
ええ、Runescape向けに作ったコンテンツは、今でもちゃんとオンラインに残っています。そのゲーム内で私が手がけたクエストやコンテンツの中で最も有名なのは、「Monkey Madness」です。ゲームをプレイしたことがある人なら、何のことかすぐに分かるでしょう。伝説的なクエストの一つで、進めていくとなかなか楽しいですよ。
Jeroen:
いいですね。それから、あなたは8歳の頃から何かを作らずにはいられないと感じていたそうですね。これはご両親の影響ですか？ それとも、ご両親はどんな仕事をしているのですか？
Rahul:
二人とも医師です。
Jeroen:
二人とも医師ですか。では、あまりクリエイティブなタイプではないんですね？
Rahul:
そうですね、実際には2人ともそうだったと言えます。2人とも医師でしたが、非常に精力的な医師でもありました。つまり、常に何らかの研究に取り組んでいたんです。それぞれが起業家的な活動も常に行っていました。開業医として働く一方で、公立病院にも勤めていました。
兵士たちが戦争から戻ってきたときには、軍の活動と協力することもありました。だから、家ではいつも本当に興味深いことが起きていたんです。いわば、2人ともいろいろなことに手を出していました。私は、2人が医学という仕事に起業家精神を持って取り組む姿勢がとても好きでした。そして、自分も起業家になりたいと思ったんです。
Jeroen:
そういう医師は、ある意味では珍しいですよね。実際、そういう医師もいます。私も何人か知っていますが、多くはありません。普通、医師は患者を診る仕事をしますが、何かをつくるわけではないですからね。
Rahul:
まさにそうですね。
Jeroen:
図書館を通じてスタートアップに関わるようになったと話してくれましたよね。ほかに、手本にした起業家や、特に刺激を受けた人はいましたか？
Rahul:
起業家の手本ですか。それはとてもいい質問ですね。起業家の手本がいたとは思いません。ただ、これまでの道のりで確実に刺激を受けた人たちはいました。すぐに思い浮かぶ人が1人います。
私がここカリフォルニアでRapportiveを経営していた頃、会社の資金が底をつきかけていて、追加の資金を調達しに行かなければならない時期がありました。そこでピッチデックを作り、この人物と会っていたんです。名前はJonathan Siegelです。
当時、彼は2つのログ管理会社を買収していました。AirbrakeとHoptoadです。それらを統合してRackspaceに売却した後、ほかのスタートアップへの投資とインキュベーションに専念していました。私はJonathanと過ごすのが本当に好きでした。彼には、世界を見る独特な方法があるんです。
私は彼のオフィスに行き、ピッチデックを見せました。すると彼は、「うん、悪くはない。でも、あまりよくないね。ほら、どうピッチすればいいか見せてあげよう」と言ったんです。
Rahul:
そして彼は、まったく同じくらいの長さで、しかも完全に即興で、私に向けてピッチを披露してくれました。それは自信とエネルギーと確信に満ちていて、私は「すごい、自分も新しい学生向けビジネスに投資したい」と思ったんです。彼は私のビジネスを、信じられないほど魅力的なものに聞こえるようにしてくれました。とても刺激を受けましたね。
今日、私がビジネスをピッチするときのスタイルの多くは、あの瞬間に端を発していると思います。あのときの自信とエネルギー、そして自分の意志を世界に力強く示す姿勢です。
Jeroen:
なるほど。そこから、リスナーに共有できることはありますか？何か、そこから導き出せるヒントはありますか？
Rahul:
ピッチの仕方についてのコツ、という意味ですか？
Jeroen:
ええ、あなたがエネルギーに満ちていて、とても自信を持って話していたと言っていた、そのピッチの仕方についてです。ほかの人とも共有できるようなポイントは、何かありましたか？
Rahul:
具体的なコツがあったとは思いません。僕にとって刺激になったのは、彼がその瞬間に見せたスタイルや勢いのほうです。これを実践的なアドバイスに落とし込むなら、リスナーの皆さんにおすすめしたいのは、ピッチができたら、いろいろなメンターに持っていってフィードバックを求めることです。
ただ、ほとんどの場合、フィードバックはそれほど良いものではないか、かなり中身のないものになるでしょう。「うん、これでいいと思うよ」といった具合です。でも、ときどき「これはあまり良くない」と言ってくれる人に出会います。そして、その人なりのピッチを聞かせてくれる。運が良ければ、そのピッチが素晴らしくて、あなたもさらに良いものにしようという刺激を受けられます。
Jeroen:
ええ。なるほど。RapportiveとSuperhumanは、どちらもVCの出資を受けたスタートアップだと言っていましたよね？
Rahul:
そのとおりです。
Jeroen:
それは意識的に選んだことですか？ そうした理由は何ですか？
Rahul:
Rapportiveがベンチャーの出資を受けた会社になったのには、いくつか理由があります。第一に、Rapportiveはここカリフォルニアで開発する必要があると分かっていたのに、会社を始めたときはイギリスにいたからです。ですから、その移行を実現するための資金を見つける必要がありました。
第二に、実際に製品を開発するには、かなりの人数のエンジニアを採用する必要がありました。
そして第三に、始めた時点では、どうやって収益化するのか分かっていませんでした。ですから、これがRapportiveのために資金を調達した主な理由です。
Superhumanの場合も、理由はすべて同じです。それに加えて、Gmailの代わりに使いたいと思ってもらえるだけでなく、Gmailを大きく上回るメール体験を実際に作るには、大きなチームが必要です。数千万ドルを調達し、かなり長い期間にわたって取り組む必要があります。
これまでに5,100万ドルを調達し、現在Superhumanでは、僕たちが取り組んでいることに約40人以上のチームで取り組んでいます。
Jeroen:
Superhumanで目指していることは、具体的には何ですか？ 世界中のメールクライアントをすべて置き換えることですか？ それとも、もう少し対象を絞ったものですか？
Rahul:
世界中のメールクライアントをすべて置き換えたいわけでは、もちろんありません。長期的には、複数の製品を展開する会社になっていくのだと思います。私たちにとって、メールはあくまで出発点です。専門家が本来の仕事そのもの以外で行っていることを、すべて手がけていく可能性もあります。
タスクでも、カレンダーでも、スケジューリングでも。私たちがまとめて提供できる、素晴らしいものはたくさんあります。そして2つ目は、今後数年のうちに、Scroogeが10億ドル規模の組織になるところをぜひ見たいと思っています。私たちには、それを実現できる大きな可能性があると考えています。個人的には、そうした成長を後押しし、導いていけるようなCEOになりたいですね。
Jeroen:
なるほど。つまり、B2Bの生産性向上アプリの分野で、いわばリーダーになりたいということですか？
Rahul:
ほぼそのとおりです。Superhumanは興味深い会社の一つで、ユーザーが製品について考える方法や、私たちの市場へのアプローチ、そして展開しているブランドは、B2B企業というより実際にはB2C企業に近いものです。ただし、支払いのされ方と利用目的は、間違いなくB2Bです。月額30ドルを請求しており、会社がより速く、より効果的に動けるように使われています。
Jeroen:
わかりました。では、これがあなた個人にとって今後どのように発展していくのか、もう少し聞かせてください。現在は40人を超えるチームがあるとおっしゃいましたよね。今、会社の中でどのような役割を担っているのでしょうか？創業者兼CEOであることはわかっていますが、現時点でその役割は具体的に何を意味していますか？
Rahul:
今の私の役割は、いくつかの異なる仕事に集約されます。1つ目、そして最も重要なのは、チームをつくることです。会社に役員や新しいリーダーを採用することも、その一つです。
たとえば今、マーケティング組織の立ち上げを進めています。これまで、社内でマーケティングに取り組んでいるのは私と、ほかに1人か2人だけでした。ですから、今こそその組織をゼロからつくる時期なのです。現在、マーケティング責任者、需要創出のリード、コンテンツのリードを採用しています。
採用以外では、私の役割は戦略と方向性を定めることです。今年、私たちがさらに大きく成長を加速させるために取り組む、非常に重要なことの一つです。そして3つ目――これは製品を起点に創業した創業者にとって重要だと思いますが――製品責任者の役割を引き続き担い、創業当初に成功をもたらしたことを、これからも続けていけるようにすることです。
Rahul:
卓越した製品をつくり続け、並外れて高い品質を実現し、ユーザーに喜びをもたらす製品にしていきます。
Jeroen:
なるほど。私の理解が正しければ、製品、マーケティング戦略、そして採用に取り組んでいるということですね。
Rahul:
まさにそうですね。
Jeroen:
そうですね。それは少し圧倒される感じですか？ それとも、無理なく対応できるものですか？
Rahul:
時間が経つにつれて、どんどん対応しやすくなっていくと思います。どの会社にも、最初は自分一人、あるいは少人数の仲間しかいない期間があります。その頃は、あなたの時間を求める人がほとんどいないので、すべてがうまく回ります。その時間の中でできることだけをやればよく、実際、かなり余裕のある時期です。そこから運がよければ、うまくいくものが見つかります。つまり、product-market fitを見つけ、product-market fitを達成した後の段階に進むわけです。たとえるなら、初期の頃は、丘の上に大きな岩を押し上げているようなものです。
製品のproduct-market fitを見つけると、丘の頂上にたどり着きます。すると今度は、その岩を丘の下へ追いかけることになりますが、岩はあなたからどんどん離れていきます。この段階で、物事が圧倒的に感じられ始めることがあります。できるだけ速く採用しなければならず、できるだけ速くスケールさせなければならないからです。それでいて、会社を特別なものにした、通常はスケールできない取り組みを犠牲にしてはいけません。
Rahul:
そのため、この時期は圧倒されているように感じることがあります。そして採用を進め、スケールさせ、より多くの人材、つまり個々の貢献者や優れたリーダーを迎え入れるようになります。最終的には、日々の業務からできるだけ多くを委譲していくべきです。そうすれば、再び戦略や方向性、そして次に取り組むべき素晴らしいことを選ぶことに集中できます。
Jeroen:
なるほど。今は、スケールさせることよりも先回りして採用を進めているということですか？
Rahul:
採用で先行しているとは言わないですね。必要なペースでは進められていると思います。私の目標は、必要な水準に対して、採用を先行させることです。
Jeroen:
なるほど。では、今お話ししたことの中で、現在もっとも多くの時間を使って取り組んでいるのは何ですか？
Rahul:
今は年の初めなので、私の大きなプロジェクトは戦略を立てることです。会社の成長を、これまで以上に大きく変えようとしています。そのため、私とスタッフ、つまり私と直接仕事をしているメンバーにとって、現在の大きなプロジェクトは、会社の成長を大きく変える要素が何なのかを見極めることです。
Jeroen:
なるほど。今まさに同じことに取り組んでいる人にとって、具体的にはどのように進めればよいのでしょうか？
Rahul:
いい質問ですね。まずは、目標から始めるとよいと思います。仮にこのスタートアップが、今年の初めには収益ゼロで、年末までに年間経常収益（ARR）100万ドルに到達したとしましょう。そして現在の予測では、今年の年末には年間経常収益300万ドルに到達する見込みだとします。それはよい数字ですし、かなり速い成長です。
しかし、ベンチャーキャピタルから資金を調達したいのであれば、本当に必要なのは400万ドル、あるいは500万ドルに到達することです。では、どうすればよいのでしょうか？ ここで、問いが明確になります。つまり、「今年のプランに年間経常収益200万ドルを追加するには、どうすればよいか」ということです。そこで私なら、ブレインストーミングを行います。リーダーシップだけで実施してもよいですし、会社の全員を巻き込んで行ってもかまいません。
Rahul:
大切なのは、オフィスを出て、どこか別の新しい場所へ行くことです。誰にとっても馴染みのない場所がいいでしょう。時間をかけてリラックスし、落ち着いて、コーヒーでもコーラでも好きなものを飲んで、それからブレインストーミングを始めます。ブレインストーミングで何より大事なのは、悪いアイデアなど一つもないということです。全員が、自分の思いついたことを何でも出せる機会を持つべきです。楽しみながらやることも大切ですし、背景で音楽を流してもいい。途中で空気がよどんできたら、誰でも「switch」などのキーワードを叫んでいいことにします。そうすれば、全員が席を入れ替えて、部屋全体の勢いを保てます。
理想を言えば、何百ものアイデアにたどり着きたいところです。その大半がひどいアイデアでも、それで構いません。何百ものアイデアを出せば、その中にいくつか光るものが見つかるからです。その後、経営陣、通常はCEOか戦略責任者が、それらのアイデアを取り上げてスコアを付けます。
Rahul:
私がやりたいのは、それぞれのアイデアにコストとインパクトを割り当てることです。高・中・低の3段階で評価します。こうすると、アイデアを順位付けできます。たとえば、「これは低コストでインパクトが大きいアイデアだ。もちろん、これをやるべきだ」と言えるわけです。一方で、高コストでインパクトの大きいアイデアは、チームが大きくなってから取り組むために取っておくこともできます。こうして、順位付けされたアイデアのリストができます。
その後、たとえば翌週に、会社のメンバーにそれらのアイデアへ投票してもらうこともできます。投票にはさまざまな方法があります。今私たちが実施している方法の一つは、全員に100ドル分の投票通貨を渡し、それぞれのアイデアをどれだけ重視するかに応じて、その100ドルをアイデア間で自由に配分してもらうというものです。そうすれば、会社全体がそれぞれのアイデアについてどう感じているのかが見えてきます。
Rahul:
それから、ある程度の分析も必要になるでしょう。先ほど、コストとインパクトを見積もりましたよね。おそらく、インパクトの単なる見積もりではなく、それぞれのアイデアが最終目標にどれだけの金額を上乗せしそうかを、実際に予測するための分析を行いたくなるはずです。
そしてエンジニアリングチームには、何かを構築するのにどれくらいの費用がかかるのかについて、高・中・低という大まかな区分を超えた、より詳細な見積もりを出してもらうことになります。構築コストと収益へのインパクトの両方について見積もりがそろえば、使える時間と、それらのプロジェクトが年末の収益にどれだけのインパクトをもたらすかを踏まえて、現実的なトレードオフを判断できるようになります。これが私たちの進めているプロセスで、かなり良い方法ですし、誰にでもおすすめしたいと思います。
Jeroen:
そうですね。これは追加のプロジェクトということですよね？
Rahul:
はい。これらはすべて、現在のプランの特定の要素に追加するか、あるいは置き換える形で進めるプロジェクトです。
Jeroen:
なるほど、そこに至るまでのプロセスは本当に素晴らしいですね。説明を聞いていて、一つ気になったことがあります。アイデアの最初のスコープ設定についてです。たとえば、「収益を200万ドル増やす必要があるから、そのためのアイデアを出そう」とチームに伝えるのでしょうか。それとも、もっと具体的に設定するのでしょうか？
Rahul:
質問の枠組みは、いくつかの方法で設定できます。一つは、「収益をあと200万ドル生み出すにはどうすればいいか」です。別の聞き方なら、「500万ドルの収益を生み出すために、私たちは何ができるだろうか」となります。どちらの設定でもまったく問題ないと思います。
Jeroen:
なるほど。でも、そういうふうに枠組みを設定するわけですね。
Rahul:
まさにそうですね。
Jeroen:
そうですね。私たちは最終的な目標だけに完全にフォーカスするのではなく、アイデアを見つける対象としてファネルの特定の部分を選ぶことで、セッションをより焦点の絞られたものにしています。そうしないと、アイデアが膨大な数に膨れ上がり、参加者が制限なく考えるのも非常に難しくなるからです。
人が考えるための何らかの枠組みを設定するのは、とても簡単です。何かに制限を設けると、その領域の中でより多くのアイデアが生まれることがわかっています。そこで私たちは、年間を通して複数回のセッションを行い、常に改善の余地がありそうなテーマを一つ選んで取り組んでいます。必ずしも悪い状態だから取り上げるわけではなく、改善できる余地があると感じるものを対象にしています。
Rahul:
そのとおりです。制約については、まったく同感です。実際、それは私たちが毎回ブレインストーミングで使っている手法でもあります。たとえば、「目標をわずか1週間で達成しなければならないとしたら、どうするか？」という制約を設けます。あるいは、「一切お金を使わずに目標を達成しなければならないとしたら？」と考えることもあります。それから、反対の制約も設けます。「目標達成まで10年あるとしたら？」あるいは、「目標を達成するためのリソースが無限にあるとしたら？」という具合です。
制約を加え、そこからすばやく制約を取り除いていくことで、創造力が鍛えられ、そうしなければ出てこなかったような新しいアイデアが次々に生まれることがわかりました。
Jeroen:
なるほど。つまり、一つのブレインストーミングセッションの中で、さらに部分的なセッションを行い、「では今度は、1週間でやらなければならないとしたらどうするかを考えましょう」と言うわけですね。
Rahul:
ええ、そのとおりです。
Jeroen:
それはよさそうですね。アイデアをありがとうございます。もし私があなたの立場で、1日だけあなたの仕事を引き継ぐとしたら、何をすることになるのでしょうか？ 今のあなたの責任範囲はわかりましたが、私の1日はどんなふうになるのでしょう？
Rahul:
そうですね。先ほども言ったように、私の時間の大半はチームの採用と拡大に費やしています。通常、1週間の30〜40％ほどです。ですから、どの日に仕事を引き継ぐかによって、時間の使い方は変わってきます。
その多くは、役割を明確にしたり、面接の計画を作ったりするような社内の仕事です。また、候補者への営業、面接、採用のクロージングといった社外の仕事もかなりあります。次の30％は製品とデザインに充てています。製品仕様や高精度のデザインにコメントすることから、プロトタイプや制作途中のものにフィードバックを提供すること、さらには先ほど話したように、製品全体の戦略や会社の方向性について考えることまで、すべてが含まれます。
Rahul:
最後の30％はマネジメントに充てています。直属の部下との1対1のミーティングや、スタッフミーティング、それからその都度対応しなければならない突発的な仕事などです。それに加えて、6週間ごとに取締役会のミーティングがあります。これは年間を通じてよいリズムをつくってくれます。残りの時間は、いくつかの活動に分かれています。Twitter上で会社の顔として発信すること、時折サポートを担当すること、メールのコピー編集、ブログ記事や製品アップデートの作成、そして時には顧客と直接会って時間を過ごすことなどです。
Jeroen:
これはある程度固定された構成になっているのでしょうか？ それとも、私が想像するよりも複雑なスケジュールなのでしょうか？
Rahul:
こうしたことの中には、決まった構成になっているものもあります。ですから、マネジメントに関すること、つまり直属の部下との1on1やスタッフミーティングは、かなり固定されています。それ以外の、製品戦略やインタビューなどは、そうした予定の合間に組み込んでいきます。
Jeroen:
なるほど。こちらも似たような感じです。少し違う質問かもしれませんが、創業者として、あなたはSuperhumanにどんなスキルをもたらしていると思いますか？具体的には、何で知られているのでしょうか？
Rahul:
なるほど。いくつかあります。時間をかけて、人々が何を求めているのかについて、かなり研ぎ澄まされた直感を身につけてきたと思います。消費者が製品に何を求めるのか、その製品を使ったときにどう感じるのか、そしてポジティブな感情、最終的には楽しい製品体験を生み出すために、製品をどう選び、どう調整すればいいのか、ということです。
まずは製品とデザインですね。人々が欲しいと思うものを、どう作るかです。
2つ目はマーケティングです。人々が欲しいと思うものを作ったあと、どうすれば、それを自分たちが欲しがっているのだと気づいてもらえるのか。Superhumanを始めるにあたって、私たちは半分はマーケティング企業で、半分は製品企業になる必要があると分かっていました。世界最高のメール体験を作ることはできますが、それを世の中に伝え、人々が自分たちにそれを必要としていると気づけるようにしなければ、会社は成功しません。
Rahul:
大きなストーリーを語り、会社をマーケティングし、ユーザーが製品を必要としていると気づけるようにすることも、私たちが世界トップレベルで実践していることだと思います。
そして3つ目は、これがSuperhumanのような会社を作る人にとって本当に重要なのですが、資金調達です。私はこれまでかなり長い間、ベンチャー投資を受けたスタートアップに関わってきましたし、反対側に立って投資家として活動してきた期間もかなり長くなります。
この2つの活動を組み合わせてきたことで、資金調達においては、ある意味で不公平なほどの強みを持っています。投資家の考え方を理解しているからです。資金調達の話し合いでは、それが少し有利に働いていると思います。また、Superhumanのストーリーを、同社への投資に非常に意欲的なベンチャー投資家たちに伝えるうえでも役立っています。
Jeroen:
ええ。では、ごく短くまとめると、製品とマーケティングの両面でユーザーへの高い共感力を身につけていて、投資家に対しても、投資家であった経験を含めて同じような共感力を持っている、ということでしょうか。
Rahul:
ええ、その通りです。いいまとめだと思います。すべてを一言に集約するなら、共感力です。製品のユーザーであれ、見込み客であれ、潜在的な投資家であれ、変わりません。
Jeroen:
ええ。それは、すべての創業者、少なくともすべてのCEOが、主要なスキルの1つとして必ず持っているべきもののように聞こえます。あるいは、それなしでもやっていけると思いますか？
Rahul:
成功への道筋はさまざまです。私はたまたま、典型的な製品・テクノロジー志向の創業者ですが、世の中に出て積極的にリードを見つけ、収益につなげる能力という点では、私の100倍も売るような営業志向の創業者もいます。
マネジメントや実行を重視する創業者もいます。会社全体に非常に高い水準の製品品質と効率性をもたらせる人たちです。彼らはそれによって勝ちます。また、関係を重視する創業者もいます。会社から非常に愛され、慕われる経営者で、それが彼らの勝ち方です。会社を作る方法はたくさんありますが、そのすべてを実践しようとするのは不可能だと思います。
Rahul:
創業者にとって重要なのは、自分が世界最高レベルでできることを理解し、そこに全力を注ぐことです。そして、自分の足りない部分を埋めるリーダーシップを周囲に採用するのです。
Jeroen:
では、自分の基本的なスキルを理解しているなら、立ち上げようとしている会社もそれに合わせるべきなのでしょうか？
Rahul:
はい、そう思います。私の場合は、製品デザイン、マーケティング、資金調達がそうです。私たちがSuperhumanを築いてきた方法も、まさにそうした他の人にはない強みを活かせるように組み立てています。
Jeroen:
また少し違う角度から聞いてみます。あなたがどんなスキルで知られているかについては話しました。では、Superhumanに取り組む中で、実際にあなたにエネルギーを与えてくれるものは何でしょうか？あなたを前に進ませ、フロー状態に入らせてくれるものは？
Rahul:
間違いなく、製品に取り組むことです。
製品仕様書を読み、内容を考え抜いてコメントを残し、ワークフローを設計し、デザインをレビューする。特にデザインを微調整して、見た目をより良くする。こうしたことはすべて、私を大いにフロー状態にしてくれます。
それから、プレス対応にも大きなフローを感じます。今週の初めにはニューヨークにいて、Yahoo Financeのテレビインタビューを受け、Bloombergのラジオインタビューにも出演しました。ストーリーを伝え、私たちがしていることを世の中に広める機会です。これもまた、私に大きなエネルギーを与えてくれます。
最後は、チームをスケールさせることです。会社の成長とともに、毎月ますます効果的になり、できることが増えていく。その感覚ほど、やりがいのあるものはないと思います。素晴らしい人たちがチームに加わることで、会社の規模が大きくなるにつれて、その勢いが実際に増していくのを感じられるのです。
Jeroen:
ええ、間違いなくそうですね。あなたの一日や、何をしているのかについてはすでに少し話しました。仕事の時間帯はどのようなものだと考えればいいでしょうか？何時から何時まで働くのでしょう？
Rahul:
たとえば、資金調達をしているとしましょう。これは時間が必要な活動です。朝9時から夜9時、あるいは10時まで働くこともあります。ピッチをしたりデックを作ったりする日は、午前中だけ仕事をして、夜はさまざまな投資家とコーヒーを飲んだり、お酒を飲んだりしているかもしれません。
ただ、それは一年のうち、おそらく1か月ほどかかる活動です。私が普段からそうしているわけではありません。
私にとってより普通の勤務時間は、朝9時か10時に始めて、夕食のために休憩を取りながら、夕方6時か7時まで仕事を続け、その後さらに1時間ほど働く、というものです。こちらのほうが少し負荷は低く、ずっと持続しやすい。そして、一年の残りの期間を通して、より質の高い創造的・戦略的な意思決定を行えるようになります。
私にとってもっと普通の勤務時間なら、朝9時か10時に始めて、夕方6時か7時まで続け、夕食のために休憩を取り、そのあとさらに1時間ほど仕事をする、といったところでしょう。そうすれば少し負荷は下がりますが、ずっと持続させやすくなります。そのおかげで、年の残りの期間を通じて、より質の高い創造的・戦略的な意思決定を続けられます。
Jeroen:
そういうことですか。働く時間を減らす、という意味ですか？
Rahul:
その通りです。私たち創業者は、「もっと頑張って働けばいい」と考える誤りに、簡単に陥ってしまうと思います。もちろん、より懸命に働くことには一定の真実があります。つまり、より運に恵まれるようになるということです。ただし、それは働いている間ずっと、思考と意思決定の質を保てる場合に限ります。実際のところ、ほとんどの人はそれができません。私も、その「ほとんどの人」に含まれます。限界まで自分を追い込むと、3週間ほどで思考の質が落ち始めることがわかっています。だから、一度に短い期間しか続けられないのです。
Jeroen:
1日に働く時間を制限する以外に、このエネルギーを保つために何かしていることはありますか？
Rahul:
エネルギーを保つ、ということですか？
Jeroen:
そうです。このエネルギーを保つということです。
Rahul:
そうですね。ここで重要なのは、効率的なカレンダーを組むことです。私は1対1のミーティングをすべて火曜日にまとめ、水曜日にはスタッフミーティングとグループミーティングを行っています。そして直属の部下にも同じようにするか、1日早めて、問題に先回りできるように勧めています。彼らは1対1のミーティングをすべて月曜日にまとめ、スタッフミーティングとグループミーティングを火曜日に行います。
こうすることで、水曜日までに最も重要なことを片づけ、全員ができるだけ中断されずに集中できる時間を確保できます。私はカレンダーに集中する時間のブロックも入れています。つまり、質の高い深い仕事に取り組む時間です。これがまず1つ目です。
Rahul:
2つ目は、もちろんSuperhumanを使うことです。私はメールを一気に処理するために使っています。マウスに触れたことは一度もありません。定型的なメールを自動化するためにスニペットを設定し、製品にある「split inbox」という機能も使っています。
これによって、受信トレイが私の1日の構造をそのまま反映するようになります。たとえば、GitHub用の分割を作っているので、朝一番にエンジニアの作業を止めている問題をすべて解消できます。現在一緒に取り組んでいるドキュメントへのコメントにすぐアクセスできるよう、Google Docs用の分割もあります。それから、自分のタスク用の分割も作っています。これなら、新しく届くメールに気を散らされずにタスクを処理できます。
Jeroen:
わかりました。それを保つために、仕事以外で何かしていることはありますか？できることをいくつか挙げるとしたら、たとえば睡眠やヨガ、運動とか……よくわかりませんが。
Rahul:
もちろんです。自由な時間には、創造的なストーリーテラーであり続け、インスピレーションを保てることをするのが好きです。今はD&D、つまりDungeons and Dragonsに夢中で、現在は1つのキャンペーンにプレイヤーとして参加し、別のキャンペーンでは進行役を務めています。D&Dは素晴らしい創造性の発揮場所になると感じています。ストーリーテリングについては、すでに持っているスキルをまったく新しい設定でさらに伸ばせますし、演技や即興のような、まだ発展途上のスキルにも取り組めます。
Jeroen:
演技や即興のグループに参加したりしていますか？
Rahul:
D&Dのキャンペーン以外では参加していません。今のところはそれで十分だと思っていますが、演技のクラスを受けてみようかと考えたことはあります。
Jeroen:
なるほど。仕事をしていないときは、ほかにどんなことをして時間を過ごすのが好きですか？ 今はほとんどD&Dという感じですか？
Rahul:
ほとんどD&Dですね。かなり時間を使う趣味です。それから、長めの休暇も好きです。たとえばクリスマスの期間には、その年に話題になった大作ゲームを何でも追いかけて遊ぶ時間を取ります。特にインディー作品ですね。小規模な開発者たちが、これほど素晴らしく、心を楽しませてくれるゲーム体験をどうやって生み出しているのかを見るのが好きなんです。最高のゲームがどのように作られているかから、製品デザイナーとして学べることはたくさんあると思っています。
Jeroen:
なるほど。そろそろまとめに入りましょう。最近読んだ良い本は何ですか？ そして、なぜそれを読むことにしたのですか？ そもそも本を読むのかどうかも確認していませんでしたが！
Rahul:
最近読んだ良い本は、Jesse Schellの『The Art of Game Design』です。先ほど、以前はゲームデザイナーだったと話したと思いますが、これは実はとても重要なことなんです。Superhumanでは、ゲームを作るようにソフトウェアを作りました。なぜなら、製品がゲームであれば、人はそれをただ使うのではなく、プレイし、楽しいと感じ、友人に教え、夢中になるからです。そして『The Art of Game Design』は、このテーマについて私が見つけた本の中で、間違いなく最高の一冊です。
Jeroen:
その本から、具体的にはどんなことを学べると思いますか？
Rahul:
この本では、さまざまなテーマを扱っています。まずは、ゲームとは何か、ゲームとおもちゃの違いについてです。ゲームデザインとゲーミフィケーションの違い、そしてゲームデザインのプロセスを考えるための、さまざまな方法についても説明しています。
たとえばゲームには、目標が必要です。これが、ゲームとおもちゃを分ける要素の一つです。そして、その目標には、人を報いるものにするための一定の性質が必要です。実行可能で、具体的でなければなりません。良いゲームは、おもちゃからできています。そしてこの本では、おもちゃの作り方を説明しています。
Rahul:
たとえば、おもちゃは遊び心のある探究を促すものであるべきです。目標がなくても楽しくなければなりません。この本では、楽しさとは何かについても掘り下げています。そして、楽しさには心地よい驚きの要素が含まれることがわかります。実際、心地よい驚きの要素なしに楽しさを生み出すことはできません。
この本では、フローとは何か、どうすれば生み出せるのか、良いゲームの操作性とはどのようなものか、優れたゲームの物語とはどのようなものかなど、ほかにも実に多くのことを扱っています。そこから学び、ビジネスソフトウェアに取り入れられることが、本当にたくさんあるんです。
Jeroen:
お気に入りの読書リスト、読みたい本のリストに加えているところです。Jesse Schellの『The Art of Game Design: A Book of Lenses』のことですか？
Rahul:
まさにそうですね。
Jeroen:
なるほど、いいですね。では、追加しておきました。最後に2つ質問があります。もしSuperhumanを最初からやり直せるとしたら、うまく軌道に乗せられたようには聞こえますが、それでも1つだけ変更できるとしたら、何を変えますか？
Rahul:
チームの規模を、もう少し早く大きくしていたと思います。私たちの歩みを遅らせた唯一の要因は、理想としていたほど大きなチームを持てていなかったことです。だから、変更するとしたらそれだけですね。
Jeroen:
それはプロダクトマーケットフィットに到達した時点からですか？ それとも、その前からですか？
Rahul:
おそらく、その1年ほど前です。
Jeroen:
その1年前ですか。でも、プロダクトマーケットフィットに到達すると、どうすれば分かるのでしょう？
Rahul:
振り返ってみれば、文字どおり100万ドルの質問ですね。そうすべきだったと言うのは、私にとっては簡単です。違いがあるとすれば、私たちは実際に到達したことに、もっと早く気づくべきだったという点です。だから、私たちは実際よりも早くチームを拡大すべきでした。
Jeroen:
では、早い段階の創業者に、到達したと分かるタイミングについてアドバイスするとしたら、何と言いますか？
Rahul:
到達したかどうかを、どう見極めるかについてですか？
Jeroen:
そうですね。「プロダクト・マーケット・フィットを達成したなら、もっと早く達成したと気づくべきだった」と言いますが、どう考えますか？
Rahul:
そうですね。これについてはかなり詳しく書いてきました。私たちがこれを測るために使っている質問は、「もしこれからSuperhumanを使えなくなったら、どう感じますか？」というものです。
これはベンチマーク化されている質問で、予測力もあります。ネット・プロモーター・スコアよりも、成功を正確に予測できます。そして、回答者の40％以上が「この製品が使えなくなったら、とても残念だ」と答えた場合、初期のプロダクト・マーケット・フィットを達成したことになります。その段階では、チームの拡大と顧客基盤の拡大に力を注ぐべきです。
実際、私たちも以前からその話は聞いていました。ただ、その状態に達した後、もっと速やかにチームを拡大すべきだったのに、十分なスピードで拡大できませんでした。
Jeroen:
つまり、その指標を達成したとわかったら、すぐに採用を始めるべきだということですか？
Rahul:
まさにそうですね。
Jeroen:
なるほど。最後の質問です。これまでにもらったビジネス上のアドバイスの中で、最高のものは何ですか？
Rahul:
これまでにもらった中で最高のビジネス上のアドバイスですか。うーん。私は長年にわたって、たくさんのビジネス上のアドバイスを受けてきました。そうした機会に恵まれたのは幸運でした。今、頭の中でいろいろ振り返っています。最高のビジネスアドバイス……。
Jeroen:
まず頭に浮かぶものからで構いません。
Rahul:
まず頭に浮かぶのは、Rapportiveのごく初期、私がサンフランシスコに到着したばかりの頃のことです。当時、Herokuの創業者兼CEOだったJames Lindenbaumに会いました。ご存じない方のために説明すると、Herokuはオンデマンドのホスティングプラットフォームで、特にRuby on Rails向けのサービスでした。
彼は私にこう言いました。「ユーザー数の成長を目指しているのか、それとも収益の成長を目指しているのか、自分の中で明確にしておくべきだ。なぜなら、その2つはまったく異なる道へと君を導くからだ」と。これは非常に優れたアドバイスでした。私はその直後に、完全に無視してしまいましたが。結果的に、それは私の間違いでした。Rapportiveでは、ユーザー数の成長を追うのか、収益の成長を追うのかで方針が揺れ動いていたからです。その結果、どちらもうまく実現できませんでした。Jameのアドバイスに耳を傾けていれば、どちらか一方に集中して、圧倒的な成果を出せていたと思います。
Jeroen:
はい。改めて、Founder Coffeeに出演してくれてありがとう、Rahul。本当にお話を伺えてよかったです。
Rahul:
こちらこそ、お招きいただきありがとうございました。
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