DemodeskのVeronika Riederle
Founder Coffee エピソード041
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
数週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら話をします。人生や情熱、学びなどについて語り合い、親密な会話を通して、その会社の背後にいる人を知っていきます。
この41回目のエピソードでは、営業デモ向けの主要なビデオソリューションの一つ、Demodeskの共同創業者兼CEOであるVeronika Riederleに話を聞きました。
Veronikaは大学で、起業家になるために必要なことを一通り学びました。Bain、Audi、Telefonicaで約7年間、戦略関連の職務を経験した後、彼女は起業への一歩を踏み出すことを決めました。
彼女と共同創業者は、営業デモのプロセスをより効率的にする方法を見つけ、スタートアップとしてY Combinatorへの参加も実現しました。現在は20人のチームで、製品とビジネスの構築に懸命に取り組んでいます。
今回は、販売を始める前にまず製品に徹底的に集中する理由、リモートチームを適切に組織する方法、そしてプロダクト・マーケット・フィットに到達したかどうかを知る方法について話します。
Founder Coffeeへようこそ。
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トランスクリプト
Jeroen:
こんにちは、Veronika。Founder Coffeeに出演してもらえてうれしいです。
Veronika:
こんにちは、Jeroen。呼んでくれてありがとう。お話しできてうれしいです。
Jeroen:
あなたはDemodeskの共同創業者ですよね。まだDemodeskが何をする会社なのか知らない人のために、どんなことをしているのか教えてもらえますか？
Veronika:
私たちは、顧客との対話に特化した、初のインテリジェントなオンラインミーティングツールです。ZoomやGoToMeetingのようなツールとの大きな違いは、画面共有に対するアプローチです。既存のツールでは、ローカルのデスクトップ画面を動画として記録し、それを相手にストリーミングするだけですよね。私たちはそのようなことを一切しません。その代わりに、誰でもリンクをクリックするだけでアクセスできる仮想ディスプレイを設定します。ほかにもいくつかメリットはありますが、全体としては、ワークフローの自動化を支援し、顧客と話すときに生じるあらゆる摩擦を減らし、営業担当者やサポート担当者が、成約につながり、最終的に顧客の満足を生む完璧な顧客との対話を実現するために必要なものを、すべてリアルタイムで提供します。
Jeroen:
つまり、相手が自分のコンピューターに何もインストールしなくて済むようにしている、という理解で合っていますか？一種のWebRTC技術のように、ブラウザ上でそのまま動く――ブラウザだけで使える現代的な仕組みで、予約プロセスなどにまつわる摩擦も減らしている。そういうことですよね？
Veronika:
その通りです。まずダウンロードについて言えば、誰にとってもダウンロードは必要ありません。ホストも参加者も、何かをダウンロードする必要はありません。ブラウザでクリックするだけで、ミーティングが開きます。また、スケジューリングのプロセス全体も自動化しています。CalendlyやChili Piperと同じような機能を提供していて、自分自身のスケジューリングプロセス全体を自動化できるだけでなく、チーム内でも自動化できるようにしています。その後、すべてのデータをSalesforceとHubSpotに同期するので、最後の記録作業も自動化できます。
Jeroen:
なるほど。では、電話中のデータも取り込めるのでしょうか？そのデータはどのようなものですか？インターフェース内でメモを取ることもできますか？
Veronika:
はい、できます。ローカルのデスクトップを共有するのではなく、別の仮想ディスプレイにコンテンツを表示する仕組みなので、顧客に見せずに、営業担当者側には基本的にどんなものでも表示できます。誰かにデモやミーティングを行うときは、見せたいものがすべて仮想ディスプレイに読み込まれます。さらに、顧客には見えない営業担当者側だけに、電話中に必要なものをプレイブックにあらかじめ読み込んでおき、すべてのコンテンツを利用可能にしておけます。ミーティングメモを作成するためのウィンドウもあり、同じミーティングウィンドウ内に、顧客に見られることなく書き込めます。そして、そのミーティングメモを取ったら、構造化された形でCRMに同期し、指定したチームへ直接送ることもできます。
Jeroen:
なるほど、なるほど。
Veronika:
Salesflareでも対応できます。APIはオープンにしています。今は製品を作り込みながら、ますます多くのCRMと接続しているところです。
Jeroen:
いいですね。そうなるのを楽しみにしています。Demodeskを始めたとき、当時は何をしていたのですか？ そのアイデアがひらめいたきっかけは、具体的にどこから来たのでしょう？
Veronika:
実は、共同創業者が新しい画面共有テクノロジーを試作し始めたのがきっかけです。最初に「リモートでコンテンツを共有する、もっと良い方法があるはずだ」と考えたのは、もう3年近く前のことになります。当時、画面共有のプロセス、そして現在も大半の場面で使われている画面共有テクノロジーは、あまりにも時代遅れだと思ったのです。考えてみれば、あらゆるものがクラウドを経由し、そもそもクラウド上で動いています。Salesflareのようなソフトウェア、つまりほとんどのSaaS製品を紹介する場合も、基本的にはすべてがクラウド上にあるわけです。
Veronika:
ローカルで利用可能な拡張機能もありますが、ほとんどはクラウド上でホストされています。何かを共有して送信したい場合、実際にできるのは、ローカルのデスクトップでローカルのブラウザを開き、そのウェブサイトやウェブアプリケーションをローカルのブラウザに読み込み、さらに画面共有をオンにして、ローカルのデスクトップを動画として録画し、その動画をまたクラウドにアップロードして顧客に送信することだけです。とても非効率な遠回りですよね。そこで彼は、すでにクラウド上にあるコンテンツをわざわざ移動させず、その場所から共有すればいいのではないかと考えました。それが最初のアイデアの出発点です。
Jeroen:
なるほど。では、これを思いついたとき、あなたは何をしていたのですか？
Veronika:
最初にこのアイデアを思いついたのは、共同創業者です。彼は当時、開発者としていくつかの営業会社とも仕事をしていて、営業部門と一緒に働く中で、特にデモのプロセスがいかに非効率かを目の当たりにしていました。
Jeroen:
なるほど。つまり、最初はテクノロジーが起点だったということですね。テクノロジーがある、それを使うべきだ、そして営業で使うのが理にかなっている、と。
Veronika:
彼は画面共有のプロセスを見て、それがいかに非効率で、どんなデメリットがあるのかを実感していました。遅い。動作が重い。アプリケーションをダウンロードしなければならない。共同で作業することもできない。そのほかにも、さまざまな欠点があります。そこで先ほど話したように、リモートでコンテンツを共有するもっと良い方法について考え始めたのです。
Veronika:
彼は、営業における顧客との対話にこそ最大の可能性があると考えていました。私たちが一緒に取り組み始めたときには、いくつかのユースケースも検討しました。私はコンサルティングがバックグラウンドで、それまでにいくつかのスタートアップで働いた経験がありましたが、その後はBain & Companyで数年間、経営コンサルティングに携わっていました。そこでは営業戦略についてアドバイスする顧客も数多く担当しましたし、自分自身も顧客との会話、つまり数多くの提案をしなければなりませんでした。結局のところ、どんな会話も顧客に何かを売る、あるいは自分自身を顧客に売り込む可能性を秘めています。つまり、私たちは常に何かを売っているか、何らかの具体的な目標を持っているのです。
Veronika:
その目標をよりうまく達成するためにテクノロジーを使えるなら、私たちの場合、最初はそれが営業でしたが、とても魅力的なユースケースになると思います。私たちはテクノロジーを使って、誰もがより良い顧客との会話をできるようにしています。そのために、会話に必要なものをすべてリアルタイムで提供するのです。より良い会話をするために、ですね。
Jeroen:
ええ。いまこちらであなたのLinkedInプロフィールを見ています。Bainには5年間在籍していたのですね。その間に、かなりキャリアを積んだのではないでしょうか。
Veronika:
ええ、プロジェクトリーダーとして退職しました。出張がとても多かったですね。大半の期間はドイツと米国で働いていましたが、ヨーロッパ各地にも行きました。スイスや英国でも働いたので、とても国際的で、出張の多い仕事でした。
Jeroen:
そうですね。その前は、TelefonicaやAudi、Outfitteryなど、主に大企業で働いていたようですね。Outfitteryは、服を送ってくれる会社ですよね？
Veronika:
そうですね。今なら、ヨーロッパ版というところでしょうか。当時はSkylightでも働いていました。そこもスタートアップで、まだ数人しかいませんでした。今では100人を超えていて、たぶん200人を超えているかもしれません。最近また規模を縮小したようですが、まあ、そんな感じです。
Jeroen:
キャリアのスタートは大企業で、その後スタートアップの環境を経験し、コンサルティングに進んでから、自分で何かを始めるようになったということですね。
Veronika:
はい、その通りです。私にとっては、何かを作り上げたい、スタートアップで働きたいということが、ずっと明確でした。自分で会社を立ち上げるか、とても小さな会社で働くかして、人々が仕事の中でより良い成果を出せるよう、本当に役立つ製品を作り上げる手助けをしたいと思っていました。それができるのはソフトウェアだけだと思っているので、私にとってはずっと明確だったんです。その後は機会を積極的に探しながら、たくさんの友人と話をしていました。そこで、Alexと私も一緒に働き始めました。
Jeroen:
ずっと明確だったと言っていましたが、それは何歳くらいの頃からだと考えればいいですか？
Veronika:
もう一度言ってもらえますか。すみません、聞き取れませんでした。
Jeroen:
会社を始めたいということがずっと明確だったと言っていましたよね。それは何歳くらいの頃だったと思いますか？
Veronika:
私の場合は、もう少し後です。幼い頃からではなく、大学に入ってからですね。私はミュンヘンで学んでいたのですが、大学には追加のプログラムがありました。オプションで受講できますが、申し込みも必要です。CDTMというプログラムで、創業者を育てることに重点を置いています。基本的には、将来の創業者になるための教育を受ける場です。CDTMからは、実際に多くのすばらしい会社も生まれています。そこで初めて、これこそが長期的に自分のやりたいことだと気づきました。
Jeroen:
では、最初の仕事としてTelefonicaに入るというアイデアは、どういうものだったのでしょうか？自分で何かを始める前に、ビジネスについてもっと学ぶための方法だったのですか？
Veronika:
実は、それは大学在学中のことで、インターンシップでした。フルタイムの仕事ではありませんが、そこで学んだことはたくさんあります。戦略部門で働き、競争環境の中で新しいテクノロジーを調査しながら、戦略チームと一緒に将来のトレンドをどう活用できるかを考えていました。当時、私たちが注目していたものの一つが、トレンドとしてのメッセージングでした。今では少し面白く感じますが、当時は非常に大きなテーマだったんです。Telefonicaも、そのトレンドを取り込むために自社のメッセンジャーを立ち上げようと考えていました。振り返ってみれば、WhatsAppやFacebookなどがある今では、もちろん意味があるとは思えません。でも、当時はそういう時代でした。それに、とても刺激的でもありました。そこで多くのことを目にしました。
Jeroen:
起業家になりたいというあなたの志向は、ご両親の影響によるものですか？それとも、ほかに主に影響を受けた人がいたのでしょうか？
Veronika:
必ずしも両親ではありません。友人たちの影響が大きかったですし、私は何かを作り上げることに大きな喜びを感じるんです。家具など、どんなものでも作ることには、たくさんのエネルギーをもらえます。子どもの頃、父と家で何かを組み立てていた時間もそうでした。何かを作り、形にすることが、私にたくさんのエネルギーを与えてくれるんです。だからこそ、スタートアップ、特にテック分野が自分に合っているのだと思います。ソフトウェアなら、とても短い期間で多くのものを作れますし、ユーザーに大きなメリットをもたらすこともできます。ソフトウェアを作ることで時間を節約し、ユーザーのプロセスをより効率的にできるんです。とても大きなモチベーションになります。
Jeroen:
なるほど。スタートアップの創業者になった主な理由は、ものを作るのが好きで、そこからエネルギーを得られるからだと話す人は、スタートアップの創業者の中にとても多いですよね。よく分かります。あなたが尊敬しているスタートアップの創業者や、正しいことをしていると思うスタートアップはありますか？そこを目指したい、Demodeskにもそうなってほしいと思えるような会社です。
Veronika:
YCには、間違いなくすばらしい会社がたくさんあると思います。私たちが昨年YCを通過したときには、創業者向けのディナーに来てくれた、ほかの非常に成功した創業者たちの話を聞く機会もありました。いくつか挙げるなら、Stripeですね。それから、FrontのMathildeもとても刺激的です。SegmentのPeter Reinhardtも、非常に刺激を与えてくれる人物です。特に興味深いと思うのは、Product Market Fitをめぐる考え方です。この分野で特に大きなものは二つあると思っています。一つは、SegmentのPeter ReinhardtがProduct Market Fitを一種の爆発として説明しているもの。もう一つは、SuperhumanのRahulが示している、顧客が何を望み、製品の何が足りないと感じているのかを継続的に尋ね、ある一定の地点に到達するまで体系的に取り組む方法です。
Veronika:
そして、こうしたタイプの創業者たちは、間違いなくプロダクト・マーケット・フィットを実現してきたのだと思います。彼らがどのようにプロダクト・マーケット・フィットにたどり着いたのかを理解することは、とても刺激的でした。特にSuperhumanとSegmentは、その素晴らしい例ですし、そこからも、たどり着く方法は一つだけではなく、さまざまな道があることがわかります。
Jeroen:
間違いないですね。二つの視点を見られるのは、いつもいいものです。ちなみにリスナーの皆さん、SuperhumanのRahulは以前のエピソードの一つに出演していて、そこでもプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方や、年間目標に向けてどう取り組んでいるのか、そのためにどのようなプロセスを用意しているのかについて話しています。ぜひ聴いてみてください。では、リスナーの皆さんにもう少し具体的に理解してもらうために、今Demodeskは何人くらいになったのか教えてもらえますか？
Veronika:
今は20人です。
Jeroen:
20人ということですが、会社としては今、どのようなフェーズにいると思いますか？ そして、プロダクト・マーケット・フィットには到達したと思いますか？ それとも、まだそこに向かっている段階でしょうか？
Veronika:
ええ、それはいい質問ですね。プロダクト・マーケット・フィットをどう定義するかによると思います。これは、先ほどの質問、あるいはテーマに戻ってきますよね。Superhumanについては、あなたもブログ記事を書いていました。顧客の40％が、もしその製品をもう使えなくなったら、少なくとも何らかの形で悲しむだろうという状態です。彼はとても厳格な定義を使っていました。一方、Segmentの場合は、基本的に爆発を引き起こす地雷に当たることです。プロダクト・マーケット・フィットを実現した感覚は、爆発のようなものなんです。
Veronika:
私は、そこまで単純ではないと思います。誰に販売するのか、どのような製品を販売するのかによって、方法は異なりますから。それに、ある時点ではプロダクト・マーケット・フィットを実現していても、その後に失うことはあると思います。そういう話も聞きました。また、プロダクト・マーケット・フィットを実現したら、製品をきちんと販売するためには、プロダクト・チャネル・フィットも必要になります。
Veronika:
ただ、私個人としては、B2B SaaSにおけるプロダクト・マーケット・フィットの最良の定義は、ARRが100万ドルに達することだと思っています。私たちはまだそこには完全には到達していませんが、とてもいい方向に進んでいます。
Jeroen:
なるほど。では、最近、夜も眠れないほど気になっていることは何ですか？
Veronika:
そうですね、間違いなく今の危機的な状況です。Demodeskは特に、他の会社ほど大きな影響は受けていないと思います。会議がリモートになるという大きなトレンドや、企業がリモートで販売しなければならない状況から、ある意味では恩恵も受けているからです。ただ、私たちの顧客には、自分たちが小売業やホスピタリティ業界の会社に販売している企業も多く、そうした業界は苦境に立たされています。全般的な経済状況もそうです。債務が増え、特に米国では失業率も上昇しています。今や23％近くに達していると思います。何か一つ挙げるとすれば、そうした状況は確実に夜も眠れない理由になります。私は普段はかなりよく眠れるんですけどね。でも、あなたがどう見ているかはわかりませんが、今の状況については、確かにいろいろと考えさせられます。
Jeroen:
そうですね、ある面では助けになりますが、別の面ではそうでもない、ということですね。あなたの会社では、主にどの数字に影響が出ていますか？ 影響が大きいのは新規の収益ですか、それとも主にチャーンでしょうか？
Veronika:
今のところ、私たちにとってはおおむね問題ありませんでした。チャーンは少しありました。現時点ではまったく営業できていない会社も何社かありますから。基本的に業界そのものが止まっているんです。ホスピタリティや実店舗の小売がそうですし、オフラインのイベントも同じです。ええ、今は確かに少し厳しい状況です。ただ、新規MRRについて言えば、新しいタイプの顧客や新しい業界から、新規MRRが入ってきているのは間違いありません。たとえば、太陽光パネルを販売する新しい顧客ができました。これまで、こうした製品を扱う企業を積極的にターゲットにしていたわけではありません。Demodeskを製品デモに使うB2B SaaS企業に、より重点を置いていました。
Veronika:
ただ、今は新しいタイプの顧客も増えています。別の例としては、ウェブサイトとオンラインショップを持つ家具店があります。その会社は現在、使われていない実店舗の家具店を活用しています。店内にいる販売員が顧客とリモートで会い、Demodeskを使って製品やオンラインショップを紹介するのです。私たちにとっては、少し方向性が変わってきたということですね。
Jeroen:
そうですね、以前はオンラインで何かをしていなかった企業も、今ではオンラインで取り組むようになっています。
Veronika:
まさにそうですね。
Jeroen:
全体として、これは良い影響をもたらしたのでしょうか？つまり一般的に、新たな収益は増えたのでしょうか、それともこの危機によって少し減ったのでしょうか？
Veronika:
実際、新たな収益は増えました。既存の顧客や、これまでのB2B SaaS企業からも大きく成長しています。ただ、今は誰もが非常に慎重になっていて、特に採用、なかでも市場開拓側の採用をいったん止めています。既存の企業については、以前は週に2回、あるいは3回営業ミーティングを行っていた会社が、チームをさらに拡大したという状況は、まだあまり見られていません。今はすべてを保留にしているのです。現在の状況は、まさにそういうものだと思います。
Jeroen:
なるほど。では、今、あなたが仕事の時間の大半を個人的に費やしているのは、どんなことですか？
Veronika:
今でも製品側にかなりの時間を使っていますし、私自身も製品に多くの時間を費やしています。私たちは2人の創業者で、Alexと私です。Alexは主に技術面を担当しています。私たちの製品は、技術的にかなり難しいものだと思います。スケジューリング機能とCRM機能を備えたオンラインミーティングツールを開発するとなると、常にデータを外部へ同期し、またデータを取り込まなければならないので、かなり複雑になります。技術の面でも、UXの面でもそうです。Alexは主に技術面を担当し、私は今でもUXと製品に関する多くの仕事をしています。機能を開発したり、モックアップを作ったり、ユーザーフローを考えたり、ロードマップにある機能のプロトタイプを作ったりしています。また、顧客とも非常に密接に仕事をしています。今のところ、ほとんどの時間を費やしているのは、基本的にそういったことです。
Jeroen:
2人の共同創業者であるあなたたちは、製品にかなりの時間を使っているということですね？
Veronika:
そうですね。
Jeroen:
でも、あなたたちは20人の会社ですよね。では、ほかのメンバーは何に時間を使っているのでしょうか？
Veronika:
およそ半分がエンジニアリングチームです。それから、マーケティングが3人、営業が4人います。
Jeroen:
なるほど。エンジニアリングとマーケティング・営業で、だいたい半々ということですね。ただ、製品のメンバーも含めると、少しエンジニアリング側に傾く、と。
Veronika:
製品エンジニアリングのほうが多いですね。間違いなく。
Jeroen:
なるほど。これだけの従業員数がいるということは、おそらくベンチャーキャピタルから資金を調達しているのですよね？
Veronika:
はい、もちろんです。昨年、シードラウンドを実施しました。昨年の初めにY Combinatorに参加したのです。その後、シードラウンドの前後と、Demodeskの直後に、主にシリコンバレーの投資家から資金を調達しました。
Jeroen:
なるほど。当時は、18か月分、あるいは2年分の資金を調達したのだと思います。現在の状況では、次のベンチャーラウンドについてどのように考えていますか？
Veronika:
これが始まる前は、2021年の初めにシリーズAの資金調達を始めて、ある程度の金額を調達する計画でした。ですが、資金調達の環境は少し変わりました。現時点では、シリーズAまでの余裕をもう少し持てるように、エクステンデッド・シードラウンドという形で、もう少し資金を調達することを実際に考えています。今は状況が少し不透明だからです。
Jeroen:
それは現在の投資家から調達するのでしょうか。それとも、さらにエンジェル投資家にも参加してもらうのでしょうか？
Veronika:
その組み合わせになると思います。
Jeroen:
それらを組み合わせるということですか？
Veronika:
そうです。
Jeroen:
なるほど。では、実務面の話に少し戻りましょう。製品に多くの時間を使っているとのことですが、それは時間の100％ですか、それとも40〜50％くらいですか？
Veronika:
40％だと思います。それでも、一日の中で最も大きな割合、一番大きな部分を占めています。それ以外のことはかなり分散していて、ビジネス関連、マネジメント、財務、人事採用、経理など、誰もやりたがらないようなことはすべて私が担当しています。
Jeroen:
なるほど。マーケティングも一部担当しているのでしょうか？ それとも、マーケティングは完全に別の人の責任範囲ですか？
Veronika:
マーケティングチームはあります。フルタイムのメンバーが1人と、インターンが2人です。主にマーケティングを担当していて、とてもよくやってくれています。
Jeroen:
なるほど、いいですね。今取り組んでいることの中で、次に誰かへ委任しようと考えているのは何ですか？
Veronika:
まず、UXデザイナーを採用することは間違いなく考えています。私自身もまだデザイン業務をかなりやっていますが、もうやるべきではないと思っています。現在デザイナーを探していますが、オペレーション面でも同じです。Chief of Staffを置くのは、私たちにはまだ少し早いでしょう。ただ、その役割へ成長していける人を採用して、オペレーション面の仕事をもう少し私の負担から引き取ってもらえればと考えています。
Jeroen:
なるほど。長期的には、主にどんな仕事をしていたいですか？ 創業者として自分がビジネスにもたらせるスキルは、具体的に何だと思いますか？ 自分自身の仕事としては、どこに重点を置きたいのでしょうか？
Veronika:
チームが最高の仕事をするために必要なものをすべて提供し、メンバーが継続的に成長して、毎日、自分の仕事をより良くできるように、必要なリソースをすべて用意したいと思っています。それが最優先です。二つ目の優先事項は、私たちが会社として正しい方向に進んでいること、そしてビジョンを実現するために必要なリソース、主に利用可能な資金を確保することです。それが一番幸せですよね。私にとっては、チームが幸せであること、そして全員がここDemodeskでやりたいことを実現でき、自分の仕事を好きになり、毎日仕事に来たいと思えることがとても重要です。そのうえで、チーム全体と一緒に、それぞれが自分なりの世界を築いていけることも大切です。
Jeroen:
なるほど。あなたが担っているのは、チームの戦略と資金調達だと受け取りました。
Veronika:
長期的には、たぶんそうなると思います。間違いなく、ええ。今はまだ、他の誰もやりたがらない、業務負荷の高いオペレーション業務が幅広く残っていますし、製品に関する仕事もたくさんあります。でも時間が経てば、そうした業務はなくなっていくことを願っています。
Jeroen:
なるほど。顧客との会話もたくさんありますか？ それとも、ほとんどは営業チームに任せているのでしょうか？
Veronika:
いいえ。必要なときは、私も顧客対応をしています。もちろん営業チームはありますし、サポート担当もいます。でも、必要なときや、私が力になれることがあれば、私も必ずそこに加わるようにしています。
Jeroen:
いいですね。今、Demodeskではリモートワークをしているんですか？
Veronika:
はい、今は完全なリモートワークです。ヨーロッパとアメリカに分散しているので、異なるタイムゾーンや国から仕事をしています。
Jeroen:
そうですよね。でもその前は、ドイツのどこかにオフィスもあったんですよね？
Veronika:
はい、ミュンヘンにオフィスがあります。サンフランシスコにもオフィスを開く、あるいは少なくともそこにもっと多くの人を置くプランもあります。ただ、今は環境が大きく変わったことも確かです。元のプランに戻れるのか、そして新しい日常が定着した後にどうなるのか、見ていくことになるでしょう。現在はミュンヘンにオフィスがありますが、仕事はリモートでしています。
Jeroen:
なるほど。みんながオフィスではなく自宅でリモートワークをするようになって、皆さんにとって特に何が変わりましたか？ 大きな影響はありましたか？ もし影響が小さかったのであれば、具体的にどの部分に影響があったのかも知りたいです。
Veronika:
私たちは以前から、完全なリモートチームではありませんでしたが、一部リモートで仕事をしていました。Alexと私は、YCの期間中にマウンテンビューへ引っ越しました。ですから、昨年は4か月間、シリコンバレーにいました。その後も私は、ほとんどいつも行き来していました。マウンテンビューとサンフランシスコの間を行ったり来たりしていたんです。私は一部リモートで働いていましたし、Alexも今年の初めにサンフランシスコへ引っ越していました。今はこの状況を受けて、ミュンヘンに戻っています。私たちはある意味、リモートワークには慣れていました。ただ、チーム全体が完全にリモートで働くとなると、間違いなくいくつか課題がありました。私たちにとっては、報告ラインとチーム構造を整えることがとても重要でした。
Veronika:
実際、私たちは毎日、文字どおり毎朝、足並みをそろえるチームを作りました。そして毎晩も、新しいチームやチームリーダーと状況を確認し、全員が同期できているようにしていました。ただ、私たちにとって明らかな課題は、ワーキングスチューデントや若いメンバーと仕事をすることです。特に彼らにとっては、フルタイムの従業員や、もう少し年齢の上の従業員に比べて、モチベーションを保つことが時に大きな課題になっていたように感じました。
Jeroen:
そうしたインターンのために、具体的にはどんなことをしているんですか？ 私の理解が正しければ、朝に毎日のスタンドアップミーティングをしているのでしょうか？
Veronika:
はい。朝の毎日のスタンドアップミーティング、ピア同士の仕組み、Slackのチャンネル、何をいつどのようにレポートするかについての明確なガイドラインを用意しています。それから、社内Wikiや会社のプロセス、Notion上のスライドのグループも整備し、すべてのプロセスを文書化して、全員の認識がそろうようにしています。
Jeroen:
ミーティングの進め方について、何か変更はありましたか？
Veronika:
はい、実施しています。私たちには4つのチームがあります。テック、製品、収益、グロースの4チームです。この4チームでは毎日スタンドアップを行っています。また、チームリードは私とAlexと一緒に毎日、1日の終わりにミーティングをしています。全員が足並みをそろえて進められているか確認するためです。
Jeroen:
ミーティングで、全員がどこに向かっているのかを把握できるわけですね。
Veronika:
はい。毎日話し合っています。これもBainから持ち帰ったものです。Bainで多くのデューデリジェンスを担当し、プライベートエクイティの仕事をしていたときは、特定の資産や特定の会社を買うべきかどうかについて、プライベートエクイティ会社に助言していました。そして、非常に短い期間、4週間ほどの間に意思決定をするか、そのための提言をしなければなりません。とても集中力を要する重要なプロジェクトなので、毎日を最大限効率的に使うことが非常に大切です。
Veronika:
私たちは毎朝と毎晩、「バトルコール」と呼んでいたミーティングも行っていました。バトルコールでは、朝にその日の優先事項を、夜にはその日の優先事項がどうなったかを話し合います。また、その日に達成したことや、まだ残っていることについても確認します。そして重要なものの優先度を一緒に上げ、重要でないものの優先度を下げていきます。これもBainからスタートアップの世界に持ち帰りました。全員の同期を保つうえで、間違いなく役に立っていると思います。
Jeroen:
その2つのミーティングを実施しているのですか、それとも1日の終わりのミーティングだけですか？
Veronika:
2つのミーティングです。朝のミーティングはチーム内で行うので、グロースチームだけ、あるいは収益チームだけで実施します。夜のミーティングはチームリードたちと行います。
Jeroen:
なるほど、わかりました。かなり興味深い仕組みですね。私たちは朝のものだけを実施していて、主にSlack上で行っています。プランニングはチームによって隔週または毎週です。ただ、こういうアプローチはまだ聞いたことがありませんでした。私にはミーティングがかなり多いように思えますが、意図は理解できます。
Veronika:
お互いに顔を合わせず、フルリモートで働いているなら、全員が正しいことに取り組んでいるかをきちんと確認するために、たくさんの接点を持つことがとても重要だと思うんです。そう思いませんか？オフィスで顔を合わせていなければ、誰が何に取り組んでいるのか、その全体像を把握するのはとても難しいのではないでしょうか。
Jeroen:
そうですね。いや、確かにもっとコミュニケーションを取る必要があります。私たちは最近、各ミーティングの後に、以前はしていなかったようなメモを残すようになりました。少し始めた段階で、まだそれほど多くはありませんが。ミーティングで話されたことをきちんと要約して、決まったことをより簡潔な形でチーム全体に共有し、全員が最新の情報を把握できるようにするためです。そうすると、チームリードと毎回ミーティングをする必要性がある程度なくなります。私も共同創業者と、ときどき認識を合わせるためにミーティングをしますが、毎日ではありません。
Veronika:
そうですね、常にトレードオフですよね。もちろん、ミーティングが多ければ、そのミーティングに費やす時間も増えます。ただ、ミーティングを短くするために私たちが使っていた別の工夫があります。朝と夜のスタンドアップでは、参加者全員が事前に、自分が共有したいことをいくつかの箇条書きにまとめておくのです。それだけで、本当に集中できますし、頭の中にあることを全部書き出すのではなく、最も重要な3つだけを話すよう自分に促せます。
Jeroen:
そうですね。念のため言っておくと、今、背景でいびきがかなり聞こえていたとしても、私ではありません。私の犬です。とても大きないびきをかくのがいいと思ったみたいで。
Veronika:
かわいいですね。何という犬ですか？
Jeroen:
キャバリア・キング・チャールズ・スパニエルです。
Veronika:
いいですね。
Jeroen:
どんな感じか、わかりますか？
Veronika:
いいえ。犬は大好きですが、どんな感じかは知りません。
Jeroen:
ふわふわです。
Veronika:
わかりました。すばらしいですね。
Jeroen:
では、少し学びについて伺いたいと思います。最後の質問として、学びの話に入る前に聞いておきたいのですが、ミュンヘンからマウンテンビューに移ってみて、どんな経験をされましたか？ ドイツと、たとえばシリコンバレーでは、スタートアップの運営の仕方にどんな違いがありましたか？ これが私の質問です。
Veronika:
そうですね。質問されている間、YCでの経験という視点から答えるべきか、それともYCのネットワークや経験を考慮せずに答えてみるべきか、考えていました。というのも、私たちの経験はYCでのものだからです。でも、おそらく後者は無理でしょう。私にとっては、YCのネットワークでどんな経験をしたかという観点から話すほうが簡単ですから。一般論として、シリコンバレーはヨーロッパよりもつながりが密接だと思います。シリコンバレーに行けば、周囲には成功している企業がいくつもあります。
Veronika:
でもYCにいると、それがさらに強烈になります。YCを通過したすばらしい企業がたくさんありますし、成功した創業者や投資家、ベンチャーの非常に価値あるネットワークに、すぐにつながれるからです。ですから私たちの場合は、間違いなく少し偏りがありました。YCを通さずにシリコンバレーへ行った人よりも、さらに偏った見方になっていたと思います。
Veronika:
その観点からしかお話しできませんが、それでよければ、主な違いは3つあると思います。1つ目は、単純にマインドセットです。ヨーロッパ、特にドイツでは、何かがどれほど大きくなり得るかよりも、問題について考える人が多いように思います。一方、アメリカ、特にシリコンバレーでは、どこまで大きくできるかを考える傾向があります。彼らは、とにかく「これはどこまで大きくなり得るのか」という問いを、よく考えているんです。ドイツで投資家と話すと、特に、どんな障害に直面しているのか、何が妨げになり得るのかといった質問をたくさん受けますし、数字や細部を分析することにも重点が置かれます。つまり、すべてが可能だという大きなビジョンを持てるかどうか、ということです。これが1つ目の大きな違いです。
Veronika:
2つ目は、先ほど少し触れたネットワークです。とても密接なネットワークがあるんです。聞きたいと思って尋ねさえすれば、ほとんど誰とでも話せると言ってもいいでしょう。ほぼ全員が近くにいて、サンフランシスコに住んでいるからです。成功しているB2B SaaS企業の多くはサンフランシスコ発で、そこに拠点を置いています。ヨーロッパではそれがかなり分散しているので、ネットワークの密度がずっと低い。これが2つ目です。
Veronika:
そして、1つ目と2つ目にもおそらく関係するのが、資金調達です。特にスタートアップやSaaSの領域では、シリコンバレーに投資家の大半と資金の大半が集まっているので、確実に少し簡単になります。成功している投資家の多くは、パロアルトかサンフランシスコにオフィスを構えています。連絡を取り、話をし、実際に会うことが、ずっと容易なんです。
Jeroen:
なるほど。でも、両方の場所で資金調達をした、とおっしゃっていましたよね。シリコンバレーとドイツの両方で。
Veronika:
ええ、正直に言うと、資金調達はシリコンバレーで行いました。当時はまだdemo dayが現地開催だったんです。今はバーチャルですが、demo dayはサンフランシスコで開かれます。投資家はみんなそこにいますし、少なくとも大半はそうです。その後も、ほとんどの投資家とは直接会うことになります。もちろん、ドイツの投資家にも参加してもらいました。ドイツに戻ったときに会える投資家たちです。ただ、私たちの資金調達プロセスはシリコンバレーで進みました。
Jeroen:
ええ、ほかの投資家たちはそこに便乗した感じですか？
Veronika:
ほかの3人の投資家は、YCに参加する前からすでに連絡先を交換していた投資家たちです。
Jeroen:
なるほど。でも、リード投資家はサンフランシスコの投資家だったんですか？ それともドイツの投資家ですか？
Veronika:
特定のリード投資家がいたわけではありません。ただ、最大の投資家はFounders ClubとGFCの2社でした。Founders Clubはサンフランシスコにあり、GFCはドイツにあります。
Jeroen:
なるほど。いいですね。では、学びについてそろそろ締めくくりましょう。最近読んだ、よかった本は何ですか？ そして、なぜその本を読もうと思ったんですか？
Veronika:
最近読んだ本で、これまで読んだ中でも最高の一冊なのが『The Great CEO Within』です。特に創業者にとって、非常に役立つ本です。著者はたしかMatt Mocharyですが、ほかの創業者たちも執筆に協力しています。実は、投資家の1人であるCubitの創業者が私にくれたんです。とてもすばらしい本だと思います。会社の立ち上げ方、仕事の優先順位のつけ方、採用、資金調達について、具体的なアドバイスが非常に凝縮された形で書かれています。会社を創業する方法を示す、いわば創業者のバイブルだと思います。私はこの本がとても気に入っていて、おすすめできます。
Jeroen:
ええ。今、Goodreadsの読みたい本のリストに追加しました。『Lost and Founder』のRand Fishkinの本のようなものは読んだことがありますか？
Veronika:
いいえ。
Jeroen:
あるいは、Ben Horowitzの『The Hard Thing About Hard Things』は？
Veronika:
はい、それは読みました。
Jeroen:
Ben Horowitzの本と比べると、どんな違いがありますか？
Veronika:
『The Hard Thing About Hard Things』は、創業者や起業家としての彼自身の人生について、また自分の会社で経験したことについて、ストーリーを語る内容です。一方、『The Great CEO Within』は、仕事を構造化するために何をすればいいのか、資金調達をどう進めるのか、人をどう採用するのかについて、具体的なステップを説明する実践ガイドです。『The Hard Thing About Hard Things』が彼自身の物語だとすれば、『The Great CEO Within』は会社を創業する方法を示すガイドラインに近いと思います。
Jeroen:
ストーリーとアイデアですね。
Veronika:
とても魅力的な形で。
Jeroen:
そうですね、そうですね。よし、読むのを楽しみにしています。では最後の質問です。もしDemodeskを最初からやり直せるとしたら、何を違うやり方で進めていましたか？
Veronika:
いい質問ですね。何かを本当の意味で学ぶには、自分自身で経験しなければならないこともあると、私は本当に思っています。時には近道をするのがどうしても不可能なこともありますし、創業者になって会社を立ち上げることも、その一つかもしれません。おそらく今の時点では、私たちがやってきたことはすべて、結果的には正しかったと言えると思います。もちろん、その時点ではいつも正しかったわけではありません。でも、私たちはそこから学びました。そして、そうしたプロセスを実際に経験して得た学びが、その後、より良い自分たちになる助けになったのです。プロセスそのものを受け入れること、そして、そのプロセスで起こるすべてを、今この時点にたどり着くために必要なステップとして受け止めることが、本当に大切だと思います。
Veronika:
私がチーム、特に若いメンバーと仕事をするときも、いつもそのように考えています。物事はこう進めるべきだと伝えられる場合もありますが、それができないこともあります。自分で経験しなければ本当の意味では学べないと、私には分かっていることもあります。というのも、ただ読んだり、言葉で教えたりするだけでは学べないこともあるからです。言いたいこと、分かりますか？筋は通っていますか？
Jeroen:
ええ、分かります。ただ、もう一つ質問があります。つまり、もしDemodeskを最初からやり直せるとしても、時間を巻き戻して、これまでのステップを後悔することはないということですよね。それらが今の結果にたどり着くために必要だったから？
Veronika:
そうですね。
Jeroen:
今の状態にたどり着くために、ということですね。でも、もし今日、そうした経験からすでに学んだことをすべて持った状態で、もう一度Demodeskを始めるとしたら？何を違うやり方で進めますか？
Veronika:
おそらく、もっと早い段階で資金を調達します。そして、その資金で優秀なチームを早く採用し、まずは製品に全面的に集中します。そのうえで、少なくとも十分な水準の製品ができてから、初めて積極的に顧客にアプローチして販売します。当時、Demodeskを始めてから2年半ほど経った頃のことですが、ダブリンで初めて開催されたSaaStockに参加したのを覚えています。その時点では何もなかったのに、私はほとんど全員に声をかけて、製品を紹介し、存在しない製品を売ろうとしていました。意味がありませんよね。それでも、そのプロセスから学ぶことはできました。そうですよね？これは間違いなく、もう一度やるならおそらくしないことです。
Jeroen:
なるほど。顧客インタビューに反対ということですか？それとも、もう少しニュアンスの違う話でしょうか？
Veronika:
いいえ、顧客インタビューは間違いなく重要です。ただ私たちには、製品を紹介すれば、相手はすぐに「いいですね。買います」と言ってくれるだろう、というような期待もありました。当時の私たちの期待は、現実的ではなかったんです。それに、少しばかりナイーブであることも必要なのだと思います。そうでなければ、会社を立ち上げようとは思わないでしょうから。会社を作るのは本当に大変ですし、その道のりでは、解決しなければならない課題がたくさんあります。だから、時にはそのナイーブさが必要なのかもしれません。でも、もしもう一度やるなら、もっと現実的に、そして今よりナイーブではない状態で進めます。
Jeroen:
ええ。分かりました。Founder Coffeeに出演してくださって、改めてありがとうございます、Veronika。お話を伺えて本当によかったです。
Veronika:
ありがとうございます。お話しできて楽しかったです。また近いうちにお話しできるといいですね。
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