10to8のMatthew Cleevely
Founder Coffee エピソード053
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
数週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら話をします。人生や情熱、学びなどについて語り合い、親密な会話を通して、その会社の背後にいる人を知っていきます。
第53回となる今回は、10to8の共同創業者であるMatthew Cleevelyに話を聞きました。10to8は、歯科医院や国民保健サービスのような、デジタル化があまり進んでいない環境向けに作られたスケジュールプラットフォームです。
Matthewが起業家精神について博士課程で研究していた頃、彼と共同創業者は、事業をデジタル化したいと考えていた歯科医の友人に話を聞きました。二人はその歯科医院の業務を詳しく調べ、分析しました。そして、スケジュール調整が大きな負担になっていたため、予約の無断キャンセル率が高くなっていることを見つけました。こうして10to8が生まれたのです。
水ロケットを作ったり、マウスマットをデザインしたり、物を分解して仕組みを学んだり、資金が尽きるストレスについて話します。さらに、実際に達成できる年間計画をどう立てるかについても語ります。
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Jeroen:
Matthew、Founder Coffeeに来てくれてうれしいです。
Matthew:
こんにちは。ここに来られてうれしいです。
Jeroen:
あなたは10to8の共同創業者ですよね。まだ知らない人のために聞きたいのですが、具体的にはどんなことをしているのでしょうか？
Matthew:
10to8は、アポイントメントとスケジュール管理のサービスです。誰でも簡単に、しかもかなり柔軟に、ミーティングを予約してスケジュールできるようにしています。主な対象は、さまざまな顧客を抱え、サービスを提供している会社です。サービスの一部としてアポイントメントを提供している会社なら、10to8がスケジュール調整にまつわる面倒をすべて取り除き、顧客がとても使いやすく、アクセスしやすい形で予約に来てくれるようにします。つまり、予約をきちんと成立させるのが私たちの仕事です。
Jeroen:
今これを聞いているほかのSaaSファウンダーたちは、きっとこう考えているでしょう。「なるほど、面白い。スケジュール管理ソフトなら知っている。Calendlyも知っているし、YouCanBook.meもたぶん知っている。Calendlyが最大手だと思う。では、あなたたちは何が違うのだろう？サービス業界にフォーカスしているのは分かるけれど、製品としてはどんな違いがあるの？」
Matthew:
ええ、そうですね。まずは10to8がどう設立されたのか、なぜ設立されたのかという話に戻りましょう。私たちが10to8を始めたのは、会社が現実世界の人々を相手に仕事をしていて、その人たちは誰もが間違いを犯しうる存在だと気づいたからです。物事を忘れますし、約束の時間に来るのを忘れることもあります。自分の時間は、自分の条件で整理したいと思っています。そこで私たちは、Calendlyのようなツールを見てみました。もちろん、すばらしいツールです。ただ、かなり生活が整っていて、予定もきちんと決まっていて、すでにデジタルの予定表の中で暮らしているような人たち向けなんです。たとえば、あらゆるタイプ、あらゆる年齢、あらゆる技術的背景を持つ1万人の顧客を抱える歯科医院を考えてみてください。そんな顧客に「こちらのリンクから予約してください」と送ることはできません。うまくいかないんです。
Matthew:
そして、そうしたサービス業の会社に実際に入ってみると、世界中に何百万社もありますが、スケジュール管理や予約への取り組み方がかなり複雑であることがわかります。そこにある業務ロジックそのものが複雑なので、単純なツールが入り込んで価値を届けるのは非常に難しくなります。だからこそ10to8は、業務ロジックに対応しながら、その会社の顧客全員がアクセスできる形で価値を届けられるツールなんです。ここ数年で私たちが本当に力になれた、すばらしい顧客の例をいくつか挙げると、さまざまな分野があります。
Matthew:
たとえば、NHSで多くの予約が入り始めています。そこではまず、医療情報に関する関連データセキュリティ基準をすべて順守することが非常に重要です。同時に、無断キャンセルを減らし、予約を提供する人たちの実質的な対応能力を高め、それを大規模に実現するためのデータインサイトを提供し、さらに、すべての予約に誰もが完全にアクセスできるようにする必要があります。私たちのモデルはこうです。あなたのおばあさんやお母さん、おじいさんが、とてもデジタルに慣れた人と同じくらいアクセスしやすい形でシステムを使えるか。そうした要素がすべて組み合わさることで、非常に複雑な機能の集合になります。それによって私たちは、こうした会社や組織に対して、さまざまな分野で大きな価値を届けられるのです。
Jeroen:
なるほど。私の理解が正しければ、これは基本的に、私たちのような人向けではないということですね。私たちはたいていデジタルに慣れていますから。そうではなく、あなたが言ったように――英国以外のリスナーのために説明すると、NHSはNational Health Service、つまり国民保健サービスのことですが――たとえば、おばあさんがNHSの予約を取るような場面を想定している。だからフロントエンドはとても簡単である必要があり、バックエンドは非常に複雑である必要がある。NHSは物事を複雑にするのが好きですからね。そして、来てもらえるように、メールなどではなく、別の方法でもリマインダーを送るわけですね。
Matthew:
そうです。そして3つ目の要素が、コミュニケーションです。10to8について最初に気づいたのは、スケジュール管理に依存している会社で問題が起きたときは、必ずコミュニケーションが発生するということでした。電話をかけたり、メールを送ったり、顧客が望む方法で積極的に連絡を取ろうとします。固定電話に電話をかけることもあれば、手紙を送ることもある。つまり、これはコミュニケーションをまず優先し、その次にスケジュール管理が来るようなスケジューリングシステムなんです。
Jeroen:
スケジューリングシステムと現実世界とのつながりが、何というか、より強いんですね。
Matthew:
ええ、そのとおりです。
Jeroen:
なるほど。では、なぜそれを始めたんですか？ 別の仕事で何か問題に直面したことがきっかけだったのでしょうか。それとも、なぜこの会社を始めたんですか？
Matthew:
私たちが始めた理由は、本当に……友人の一人が歯科医だったからです。私はいつも歯科医院の例を使うんですが、彼の医院でまさにこの問題が起きていました。歯科医というのはみんなそうですが、スキー旅行に出かけていたんです。すると、そのスキーリゾートにはアプリがあって、彼は「じゃあ、どうして自分の歯科医院にもアプリが持てないんだろう？ あったらすばらしいと思わない？」と言いました。そこで私と友人は、「なるほど、それは興味深い。でも、実際に直面している問題は何なんだろう？」と考えました。そして彼の会社がどう運営されているのかを調べ、受付担当者や医院の事務スタッフと一緒に現場を見て、そこに本当の問題があることに気づいたんです。
Matthew:
彼の医院では、たしか無断キャンセル率が12％ありました。英国の歯科医療では、その多くが民間ではなく公的に提供されているため、一般的に無断キャンセル率が非常に高く、事務スタッフに大きな問題を引き起こします。本当の問題は、ある日に全員が来た場合です……たとえば無断キャンセル率が10％で、1日に10枠あるとします。1枠は空くはずだと考えて、11人の予約を入れますよね。ところが11人全員が来たら、仕事が終わるのは1時間後になります。かといって、そうしなければ、平均すると1時間は何もせずに座っていることになる。これは現場運営上の、まさに大きな問題なんです。
Matthew:
そして、それは本当に興味深い問題だと気づき、実際にどれくらいの企業に影響するのかを調べ始めました。今まさに実感している10to8の面白さは、フリーミアムのSaaSなので、何十万もの企業が登録してくれていることです。アメリカの大手銀行にも使われていますし、世界中の医療機関にも使われています。ニュージーランドのピアノ調律師やアルパカ農家にも使われていて、これは私のお気に入りの例だと思います。とにかく、誰にとっても役に立つんです。
Jeroen:
もう少し状況をわかりやすく説明すると、あなたはその友人と一緒にスキー旅行に行っていたんですか？
Matthew:
いいえ、私は行っていません。
Jeroen:
あれ、スキー旅行には行っていなかったんですか？
Matthew:
彼がスキー旅行から帰ってきたんです。
Jeroen:
ああ、彼が帰ってきたんですね？
Matthew:
彼が帰ってきたんです。
Jeroen:
それで、今は心配しているんですか？
Matthew:
イギリスでは冗談としてよく言われる話なんです。今回知ったのですが、歯科医の間では、歯科医がどれほど頻繁にスキー旅行へ行くかという内輪ネタがあるんです。どうやらそれが彼らにとって最も厄介な問題だったらしく、アルプスの雪質が良かったので、歯科医たちがこぞってスキーに出かけ、歯科の予約を大量に取り直さなければならなかったんです――
Jeroen:
ああ、そこで10to8の出番になるんですね？なるほど。
Matthew:
そうですね。それで10to8について調べていくうちに、名前の由来でもあるのですが、予約されるほぼすべてのアポイントメントについて、医療機関側が10分の時間を無駄にしていることに気づきました。つまり10to8とは、無駄になっていた10分を、シンプルな自動化による8秒に変えるという意味です。
Jeroen:
なるほど。では、スキー旅行に出かけていなかったとしたら、パブにいたとか？
Matthew:
たぶんそうだったと思います。当時は学生でしたから。
Jeroen:
イギリスで、ですよね。当時は学生だったと。なるほど。
Matthew:
ええ、実際にはImperial College Business Schoolで博士課程に在籍していて、起業家精神に関する政策、つまり政府がどうすれば起業を促せるのかを研究していました。もちろん、その後は博士課程を中退して、この事業を始めたわけですが。
Jeroen:
それで、友人は開発者だったのですか？ それとも彼も似たようなことをしていたのでしょうか？
Matthew:
ええ、友人たちもそうでした。ケンブリッジやオックスフォードにいるエンジニアが何人かいて。教育的なバックグラウンドはとても多様でしたが、みんなそれぞれ博士課程で研究していました。私たちのうち、Richardは博士号を取得し、今ではマネージングディレクターを務めています。
Jeroen:
いいですね。では、博士課程の研究テーマから考えても、ずっと起業に関心があったのですね？
Matthew:
ええ、私は起業家一家のもと、ケンブリッジで育ちました。父は起業家で、母も今は自分でビジネスを経営しています。夕食の席で交わされる会話も、いわゆるフェルミ推定のようなものでした。「ギザのピラミッドを移動させるには、トラックが何台必要だろう？」といった話が、時々食卓に上っていたんです。まるで、ずっとそういうことをしてきたようなものですね。最初の仕事はたしか、あるテック企業でコンピューターを分解することでした。でも、私が働くには若すぎるとわかって、外へ連れ出されました。ただ、ケンブリッジには素晴らしいスタートアップと科学技術のエコシステムがあって、私は科学技術系の企業に手紙を書いては、「夏休みの仕事をさせてもらえませんか？」と尋ねていました。正式にはまだ働ける年齢ではなかった頃から、ずっとそんなことをしていたんです。
Jeroen:
なるほど。これが映画だとしたら、第一幕は起業家一家に生まれたあなた、第二幕は起業について博士課程で研究しながら、起業に挑もうとするあなた。そして第三幕で、ついに自分も起業家になりたいと決意し、勢いよく飛び出して事業を始める。そんな感じですよね？
Matthew:
そうだと思います。だいたいそんな感じですね。ええと、そうですね……その間には、映画なら無視してしまうようなごちゃごちゃがたくさんありますが。
Jeroen:
そうですね。それから、あなた自身が実際に組み込まれることになる続編も、もちろんありますが……マシューは、
Matthew:
もちろん、続編につながるように仕込んでおかないといけません。とはいえ、面白かったんです。というのも、私の場合、学部では工学を学び、その後ディプロマと経済学の修士課程に進み、さらに博士課程にも進みました。でも経済学のディプロマと修士課程の頃は、学術研究をしたいという思いと、起業してビジネスを始めたいという思いの間に、いつもかなりの緊張感がありました。というのも、ディプロマと修士課程の頃、別のスタートアップで働いていたんです。いや、慎重に言いましょう。働きすぎていました。その会社は、実は昨年、見事な終了を迎えたので、本当に良かったと思います。私はその会社の最初の資金調達計画や事業計画などを作っていました。だから、私の中にはずっと、そういう緊張感があったんです。そして今は少し逆向きになっていて、ときどき学術研究や政策について考えたりもします。でも、いいものですよ。現実の世界にいて、実際に物事を動かしているのは、いいことだと思います。
Jeroen:
その学術的な側面に興味を持ったきっかけは何だったんですか？
Matthew:
しばらく、あまり取り組んでいませんでした。最後にやったのは、COVIDが最初に広がったときに、何人かの同僚と論文を共同執筆したことです。その論文はいくつかの媒体で発表されて、なかなか良かったですよ。テーマはCOVIDの検査戦略でした。これも、ある友人が気づきを得たことがきっかけでした。当時はCOVIDが登場したばかりで、どう対応すればいいのか誰もよく分かっていなかったんです。ええと、感染のパターンを考えると、定期的に検査をすれば、少なくとも当初の変異株では、検査だけで感染拡大を完全に止められるのではないか、という気づきでした。全員が数日おきに自分で検査する大規模な検査体制があれば、当時ウイルスについて分かっていたことから判断して、感染を十分早い段階で検知し、生活を混乱させることなく、感染拡大を完全に止められる可能性があったんです。とても興味深い論文でした。
Matthew:
つまり、実際的な気づきは、定期的に検査することで感染者を特定しやすくなり、その人が他の人に感染させる状態になるのを防げるということでした。特に、無症状の感染が起こるものの場合には有効です。
Jeroen:
了解。
Matthew:
とてもシンプルな話ではありますが、数学的な証明としてはきれいでしたし、当時のイギリスの政策担当者からも少し注目されました。
Jeroen:
いつか、どこかのビジネススクールか何かで、起業家精神の教授になっていそうな気がします。
Matthew:
私はガウンを着てスリッパを履いたまま、引退するつもりです。
Jeroen:
そう、スリッパ一足もあなたが加えたものではありますけど、まあ、そうですね。ところで、こういう話をしていると、尊敬しているスタートアップや創業者はいますか？ 「この人やこの会社のようになりたい」と思うような。
Matthew:
尊敬している会社も、尊敬している創業者もたくさんいます。誰か特定の人を尊敬していると言うときに本当に困るのは、どの人も深刻な欠点を抱えていることです。あえて言えば、達成していることという点で最も感銘を受けるのは、たぶん……これは本当に、すごく面白みのない答えだと思います。でも、純粋にエンジニアリングの観点から、ここ10年、15年でElon Muskが成し遂げてきたことを見ると、本当に……いや、今ではほとんど、あの分野を追いかけています。主な理由は、ただただ面白いからです。エンジニアリング上の成果が、今や本当に信じられないほどすごくて——
Jeroen:
刺激を受けますよね。
Matthew:
……本当に、本当にすごいですよね。去年の初めには、子どもたちにロケットの反転マニューバー試験を見せたんです。それ以来、子どもたちは何かを作りたくなると、こう言うようになりました。「どうやって何かを作るの？」って聞くと、「まずは試すんだ。何を試す？」という感じです。
Jeroen:
ここにも本が一冊あって、次に読む本なんですが、Eric Bergerの『Liftoff』です。『Elon Musk and the Desperate Early Days That Launched SpaceX』という本です。僕も本当に刺激を受けています。最初から少し考え方を変えて、「どうすればもっと良くできるか？」と考えることで、彼らが成し遂げられることは本当にすごいですよね。みんながいつもやっている一般的な解決方法に頼るのではなく、常に一歩下がって、「なるほど、みんなこれまではいつもこうやってきたけれど——
Matthew:
そのうちの一つですね。見たことがありますか？ すばらしいウォークアラウンド動画があります。社内外で何人かに、これを回したことがあるかもしれません。Muskが、軌道投入までの1キロあたりのコストや、エンジンなどの指標について話しているのを見ると、いつも思うんです。あれの本当にすばらしいところは、「そうだ、実際に最適化したいのはそこだ。他のことは全部どうでもいい。そこを最適化すべきなんだ」と気づかせてくれることです。そういう点も、心から感銘を受けます。まあ、とにかく。非常に難しいエンジニアリング上の課題に挑み、人々が本当に壁を突破してそれを成し遂げていくのを見るのが好きなんです。とにかく、ロケットは僕の趣味でもあります。まあ、本物のロケットではなく、水ロケットですけど、また——
Jeroen:
水ロケットですね。
Matthew:
……子どもたちと一緒にやっているんです。でも、そうですね、そういうものが好きなんです。会社という点では、尊敬している会社はたくさんあります。そうした会社を尊敬するようになるのは、たいてい、その会社とのやり取りを通じてです。つまり、実際にその会社と仕事をしたり、その会社のツールを使ったりすると、「うん、これはすごい。そう、これは……本当に、すばらしいツールだ」と感じることがあります。いつもそう思う会社の一つがWise、以前のTransferwiseです。これも、本当に洗練されていて、シンプルで、使いやすいツールです。おかげで、過去に問題になった銀行への依存なしに、事業を拡大できました。
Jeroen:
そうですね。僕たちもRevolutと一緒に使って、国際的な資金の流れを整理していました。
Matthew:
特に銀行のことになると、古い銀行を離れて、ゼロから始めるのも悪くないと感じますよね。
Jeroen:
そのとおりです。昔からある銀行には長い歴史がありますし、そこには技術的な深みが何層にも積み重なっていて、取り除くのが本当に難しいんです。だからゼロからやり直すということになります。銀行にとって、しばらくのあいだ最も優れたインターフェースがモバイルアプリだったのも、そのためです。モバイルアプリは後からゼロから始められたので、デスクトップのウェブアプリのようなPCバンキングシステムの歴史全体を引きずらずに済みました。今でもひどいものを使っている銀行は少なくありませんが、彼らも作り直そうとはしています。ただ、バックエンドはさらにひどくて、もう本当にずっとひどい状態です。
Matthew:
ええ。銀行のバックエンドで面白いことをしている会社がいくつかあります。従来型の銀行全体を移行させようとしている会社です。名前を思い出そうとしているんですが、Mで始まる会社があって、それからもう一つ、Thought Machineです。まあ、私の専門分野ではないので詳しくはありませんが、そこで面白いことに取り組んでいる会社はいくつかあります。
Jeroen:
そうですよね。起業についてはどう考えていますか？ 単純に、やっていて楽しいもの、エネルギーをもらえるものという感じでしょうか。それともライフスタイルの一部ですか？ あるいは、本当に大きな、大きな野心があるのでしょうか。それから、実際に資金調達はしましたか？ Crunchbaseには何も見当たらなかったので。
Matthew:
もちろん、資金は調達しています。今の規模にまで成長させてきたことを考えると、調達額はそれほど大きくありません。ただ、かなり大規模な friends and family ラウンド、と言っていいと思います。そして、その規模が先に立っているというか。今は、もっと速く成長するために少し追加で調達する可能性も検討しています。ただ、ありがたいことに、今はかなりいい状況にいて、十分なペースで成長しているので、資金を調達する必要はありません。長いあいだ地道に事業を立ち上げてきた身としては、これは気持ちのいいことです。だからといって、ストレスが減ったわけではありません。そこは私が学んだことです。山を登っているとき、いくつもの偽の頂上が見えてきて、「もうすぐ頂上だ、もうすぐ頂上だ。このマイルストーンを達成すれば、人生は楽になる」と思うことがありますよね。でも、そうはなりません。別の課題が待っているだけです。あなたが聞いてくれたのは、起業や新しいビジネス、そして自分がどこへ向かっているのか、あるいはどこへ向かいたいと思っているのかについて、何が私を駆り立てているのか、ということでしたよね。
Matthew:
ええ。私は本当に、新しいものや、新しい課題を学ぶことに深い関心があります。今、目の前にある最も面白い課題は、ビジネスをスケールさせることです。それが実に興味深くて、魅了されています。新しいテクノロジーが好きですし、人と話すのも好きです。何かをつくっている起業家と話すのも大好きです。だから、私が拠点にしているケンブリッジで、かなりの数の起業家、事業を始めた人たちを教えてきました。そのうち何人かの立ち上げを手伝ったこともあります。趣味というか、パートタイムでやっていることですね。ほかのビジネスがどう動いているのか、ほかの業界がどう動いているのかを知るのは、本当に素晴らしいことです。外から見て想像したとおりに動くものなんて、何一つありませんから。ある業界を外側から見て、「なるほど。この業界の形と、プレイヤーが誰なのかはだいたい分かった」と思ったとしても、いざ中を覗いてみると、いつも複雑なフラクタルのような構造になっています。歴史の積み重ねによってできたもので、複雑で、まったく直感的ではありません。私はそこにいつも面白さを感じます。
Jeroen:
そうなんですね。つまり、あなたは、たとえば最初の仕事からして、コンピューターを分解して仕組みを確かめ、それからもっといいものを組み立てるようなタイプなんですね。
Matthew:
そうですね。私が分解してきたコンピューターを、どれか一つでも元どおりに組み立てられるかは分かりませんが。でも、まさにそういうことです。夏休みの仕事でさえ、振り返ってみるとそうでした。マウスパッドをデザインしたことがあります。それが二つ目の仕事で、最初の仕事はコンピューターの分解、二つ目がマウスパッドのデザインでした。その後、会計データベースもつくりました。携帯通信向けの高度なアンテナを製造している人のために、帳簿の照合作業をする仕事で雇われたんです。それで、もし自分が……夏のインターンシップが終わる一週間前に、自分の仕事をなくしてしまいました。自分の代わりになるソフトウェアをつくったので、それはそれでよかったんです。それから、医療データの統計分析もやりました。どれもかなりバラバラですが、とにかくそこへ行って、いろいろ学ぶということでした。
Jeroen:
なるほど。ただ、あなたの場合、何かを組み立てる前に、まず分解するところから始まることが多いのが印象的です。多くの起業家は、分解することにはそれほど関心がなくて、ただものをつくるのが好きですよね。あなたは――
Matthew:
10to8を始めたころを振り返ると、分解して考えることに時間をかけすぎて、つくることに十分な時間をかけていなかったと思います。もしすべてやり直せるなら、もっとつくることに時間を使って、分解して考える時間は減らします。問題を切り離して考えていると、何についてでも、そういうことにいくらでも時間をかけられるからです。まさに「ひもにはどれだけ長さがあるのか」という話ですよね。ひとつの活動に、どれだけ時間を使いたいのか。だから私たちは、というより私が、そういうことを考えるのが好きだったので、時間をかけすぎました。人々がどうやって予約を整理しているのか、予約という領域全体を概念的にどう定義できるのか、といったことを正確に理解しようとしすぎたんです。もちろん、それ自体は素晴らしいことです。今やっていること、あるいは今やっていることのほとんどは、始めたときにすでに考えていたことです。でも同時に、それが必要になるのは今になってからでした。だから、数年前に一日かけてそれについて考えたとしても、あまり役には立ちません。
Jeroen:
あなたが何からエネルギーを得ているのかは、分かった気がします。では、今あなたのエネルギーを奪っているものは何でしょうか？ 最近、夜も眠れないほど気になっていることは何ですか？
Matthew:
夜も眠れなくなること。
Jeroen:
何も夜も眠れなくなるようなことがないなら、昼間は何があなたを眠れなくさせるんですか、という意味で。
Matthew:
何が僕を落ち込ませるのか、心が沈むのはどんなときかなら話せます。少し違う質問ですね。というのも、僕はスケジューリングツールの会社を共同創業した身ではありますが、あまり整理整頓が得意な人間ではないんです。やることは山ほどありますし、電子のメモ帳もあれば、あちこちにリマインダーを設定しています。それに、整理を手伝ってくれる人たちもいます。それでも、特別に整理が得意というわけではありません。僕が本当に落ち込むのは、やると言ったことを忘れてしまったときです。これは本当にまずい。去年、育児休暇を取っていたんですが、すごくよかったですよ。1か月休みました。
Jeroen:
おめでとうございます。
Matthew:
でも戻ってきたときには、やることが山ほど残っていて、僕には……エネルギーがありませんでした。戻ってきたはいいものの、何も思い出せなくて、ひどい状態でした。まるで誰かにリセットスイッチを押されたような感じです。とても休めた気分ではあったんですが、休みに入る前に進行中だったことが山ほどあって、それがそのまま放置されていたんです。戻ってきたときには、それらをすっかり忘れていました。でも、そうですね。そういうことですね。ほかに、実際に夜も眠れなくなるようなことがないか考えているんですが。
Jeroen:
何かありますか――
Matthew:
以前は本当に心配していました。会社の資金が尽きることを、ずっと心配していたんです。今でもそうです。なんというか――
Jeroen:
心配するようなことではありませんよ。
Matthew:
本当に、以前は居心地が悪くて、ストレスも感じていました。ずいぶん前のことですが、資金調達ラウンドが立ち消えになったことがあったんです。会社を立ち上げたあと、資金調達ラウンドが流れてしまい、人員を解雇せざるを得なくなりました。そこそこ規模のチームから、ごく小さなチームになったんです。守りの体制に入ることになり、その後も長いあいだ、夜も眠れない日々が続きました。ある日オフィスに来て、状況がうまくいっていないこと、資金を調達できなかったこと、そしてその結果として誰かが職を失うことになると告げるのは、決して楽しいことではありませんから。
Jeroen:
そうですね。
Matthew:
でも、そういうことではもう眠れないほど悩むことはありません。ただ、お金が尽きてしまうかもしれないというストレスは、以前は本当にかなりつらかったと思います。
Jeroen:
そうですよね。でも、今はもうそういう心配はないんですか？
Matthew:
それで眠れなくなることは、もうまったくありません。脅威は常にありますが、というのも、いくつか理由があります。まず、事業はうまくいっていますし、成長もしています。それは素晴らしいことです。それに、実際にいろいろ経験してきたことで、いくつかのことを乗り越えると、少しずつ慣れてくるんです。とはいえ、厳しいことには変わりません。以前は、人が辞めてしまうことも心配で眠れませんでした。人が会社を辞めたら、どう対処すればいいのか？それは何を意味するのか？という思いが常にあります。以前はそのことをかなり気にしていましたが、今はもう少しうまく対処できるようになりました。
Matthew:
それに、一緒に働く人たちを好きで、優秀な人を採用しているなら、彼らが次のステップに進む必要が生じて、別の何かを見つけたとしても、それは前向きなことだと考えられます。逆に、もし彼らを手放さなければならないことがあっても、優秀な人たちだから、別の仕事を見つけられると自信を持てます。ほかに何かあるか考えているところです。
Jeroen:
今、解決しようとしている大きな問題はありますか？
Matthew:
今取り組んでいる最大のことは、年間プランです。2022年の年間プランは、年が始まって13日も経っているのに、まだ最終決定できていません。
Jeroen:
こちらも同じです。
Matthew:
そうですね、今はそんな感じです……大きなモデルがあって、各部門の予算をすべて固めようとしているところです。しかも、それをできるだけ早く、現実的な形で固めようとしているので、今いちばん大きなストレスはそこですね。それから、特定の地域でどうスケールさせていくか、といったことも考えています。戦略的なことと戦術的なことが入り混じっていて、それを実際にみんなが使える形にまとめようとしている感じです。
Jeroen:
実際に従えるプランを作る、ということですね。
Matthew:
そうです。というのも、これまで何年も事業をやってきて、たくさんのプランを立ててきましたが、それほど重要ではなかったんです。キャッシュを燃やしながらプロダクトを作っているだけなら、プランがあっても、何を聞いて何を聞かなくても、それほど大きな違いはありません。でも今は、プランがずっと大きな意味を持つ段階に来ています。だから、会社全体に関わることが大きくなるほど、年間プランの重要性も増しているんです。
Jeroen:
そうですね。そこでは何がうまくいったと思いますか？
Matthew:
どうぞ。
Jeroen:
達成したい成果や数字を設定するだけでなく、それを実際にやること、継続的に取り組むことにも落とし込んでいます。つまり、「これを月にX回、あれを四半期にX回やる」と決めるわけです。数字を設定するだけよりも、こうしたほうが実際にプランに沿って進めやすくなります。
Matthew:
なるほど。いわば、数字だけを追うやり方の問題を避けられるわけですね。こちらが目標で、こちらが……でも、具体的に狙いを定めたことを「これをやる」と決めているなら、
Jeroen:
そうですね。たとえば、私たちにとって重要なのは新機能です。だから、月に2つ開発する。重要なのはオンボーディングを改善し続けることでもあるので、2か月に1回はオンボーディングを改善する。SEOからのトラフィックをもっと増やす必要があるなら、少なくとも月に1本はSEO記事を書く、といった具合です。そうすると、毎月何をすべきかがわかります。そして結局、計画をしっかり立ててきちんと実行すれば、結果はついてきます。
Matthew:
それはいいですね。「これをやって、5か月目にこれを届ける」と決める場合の問題を避けられますから。6か月目になって、「そういえば、計画どおりに進めていたはずなのに、先月やるはずだったことをやっていない。まあ、だから何だという話だけど」となってしまう。でも、それが重要だと伝えたうえで、実際に定期的に取り組む形にすればいい。うまいやり方ですね。はい、なるほど。
Jeroen:
もちろん、それでもまだ——
Matthew:
それを月曜日から始める、と。
Jeroen:
それに、大きなプロジェクトにも取り組まなければなりません。ウェブサイトを作り直す必要があります。「毎月ウェブサイトを作り直す」とは言えませんよね。「毎月ウェブサイトを改善したい」とは言えます。もちろん。でも、もし——
Matthew:
でも、小さなステップに分けて、それを——
Jeroen:
大きなプロジェクトをやり直すとなると、そこにはあまりうまく収まりません。そういう場合は、その年のプランにするだけです。そして、「その四半期には実現したい」といった具合に言えます。でも、普段やっていることの中には収まりません。とはいえ、実際にはほとんどのことが通常のスケジュールに収まります。
Matthew:
ええ、想像できます。少し似た話ですが、以前、ある会社で完全にアジャイルに移行して、1週間のスプリントまで短くしたことを思い出しました。ただ、その会社全体をスプリントサイクルに乗せたんです。エンジニアリングチームだけではなくて――
Jeroen:
興味深いですね。
Matthew:
……そして、「1週間でできないなら、それはできることじゃない」と言えるのが、けっこう楽しかったんです。もう、それだけです。
Jeroen:
私たちもスプリントサイクルを取り入れています。2週間のスプリントサイクルです。今は開発チームが1週間のスプリントミーティングを行っていて、私とグロースチームは2週間ごとに一緒に集まります。そこで仕事のプランを立てます。年の初めに決めたことをもとにする部分もありますし、それに追加する別の作業もあります。それから2週間分のプランを立て、仕事を進め、スタンドアップミーティングなども行い、2週間が終わります。そしてその次の2週間です。たとえば次の月曜日にまた集まって、次の2週間の内容を決めます。
Matthew:
いいですね。物事の進め方を改善しようとするのは、継続的なものですよね？
Jeroen:
そうです。
Matthew:
まあ、そういうことです。
Jeroen:
年の初めというのは、すべてを見直すのにいいタイミングですよね？
Matthew:
ええ、ええ、ちょうど始めたところです。ところで、今オフィスについてはどうしていますか？
Jeroen:
フルタイムで使うオフィスがあって――
Matthew:
今は2人とも自宅で仕事をしています。
Jeroen:
……それが長い間、ほとんど役に立たなかったんです。誰かがいることもありましたが、ほとんどありませんでした。ここベルギーでは、方針もずっと変わっています。今は政府の方針で、週1日までという最も厳しい制限になっています。実は、社内でもすでに週1日という方針を決めていました。そこで私たちがしたのは、1週間分の料金を払わずに週1日だけ使えるオフィスを探すという、難しい検索でした。そして、見つけたんです。今は5分の1の料金だけ払っているので、これはいいことですね。
Matthew:
すばらしい、それはいいですね。私はいつもこの話に興味があるんです。というのも、今となっては、実際のオフィスに行って「全員ここで週5日働くこと」と言う発想が、なんだか古くさいものに感じられるんですよね。でも、そうですね、それもまた別の話です。いろいろ考える中で、私はそのことを心配しています。正しい選択をしたいと思っているからです。みんなが通う場所があれば、会社として一緒に集まることができます。でも同時に、どこかを週5日分借りるコストは負担したくない。どう考えてもばかげていますよね。
Jeroen:
そこが難しいところですね。実際、今私たちが取り組んでいるのは、みんなに実際に週1日はオフィスに来てもらうことです。一度慣れてしまえば、その1日に出社するのはひとつのステップですが、グループとしての一体感を保つうえでは効果があります。人と顔を合わせて、画面の中だけの存在ではないと実感できますから。毎日画面越しに会っていますし、スタンドアップミーティングなどもしています。それでも、時には一緒にいるのはいいものです。グループとしても個人としても、そういう感覚があるだけで違いが生まれます。
Matthew:
そうですね。その一つは、「よし、これからオフィスに行くぞ」となって、実際に家を出るまでの慣性がすごく大きいことです。今の私は、対面のミーティングには必ず20分くらい遅れてしまいます。ノートパソコンをバッグに入れるのにどれくらい時間がかかるか、直感的にわからなくなっているんです。自転車の鍵を開けて、［聞き取れず 00:34:42］ケンブリッジのどこかへ自転車で向かい、誰かに会いに行く。もう最悪です。なんというか、変な状況ですよね。実際にどこかへ行く方法を完全に忘れてしまいました。
Jeroen:
ええ、ええ、ええ。
Matthew:
「よし、次のミーティングは誰々とだ」と言うだけで済むほうが、ずっと楽です。Zoomのウィンドウを開けばいい、それだけです。
Jeroen:
自宅での仕事を少し明るくして、毎日を楽しみながら、だらだらと長引かせないために、実際にはどんなことをしていますか？何か変えましたか？
Matthew:
自宅の仕事環境に投資しました。いいスピーカーを置いて、好きな音楽を聴けるようにしています。スタンディングデスクと、デスクの前で体を揺らせるバランスボードもあります。だから、ずっと体を動かしていられます。私にとっては、一日中椅子に座っているより、少しでも体を動かすことが大切なんです。これは本当に重要でした。週に2回はジムに行きます。たまにチェロも弾きます。チェロはそれなりのレベルで弾けるので、ちょっとした楽しみです。他に何をしているか考えてみると……レゴをしたり、子どもたちと何かを作ったりもします。でも、ふと「今日はまだ家を出ていないな」と気づくことがあります。そうしたら、散歩に出ます。結局、それが一番大事なんだと思います。2日続けて家から出ないのは、よくありません。だから、散歩に行って、外に出るんです。
Jeroen:
でもジムにも行ってるよね。それはカウントしないってこと？――
Matthew:
自宅のジムだから、カウントしないよ。
Jeroen:
えっ、自宅のジム？
Matthew:
そうです。
Jeroen:
分かりました。
Matthew:
そうですね、ええ、そのとおりです。だから、それはカウントしません。
Jeroen:
了解。
Matthew:
そうだね。だから、店に行く役を買って出たり、田園地帯を散歩したり、とにかく一日に一度は外に出るためなら何でもするんだ。ごめん、少なくとも二日に一度はね。そうしないと気が変になってしまう。
Jeroen:
ケンブリッジ周辺は、散歩するにはいい場所だよね。
Matthew:
本当に気持ちがいいですし、今日の天気も、ベルギーとは違って、すばらしいですね。運動をしたり、外に出たりしています。もう一つは、自分が仕事をしていないときに気づくことです。ほかの人もそうかは分かりませんが、家で仕事をしていると、ただ座ったまま、あるいは立ったまま、まったく生産的ではなく、何も進まないことがときどきあります。そういう状態を認めて、「よし、今は仕事をしない。30分くらいNetflixでくだらないものでも観よう」と言って、休憩を取るんです。少し仕事から離れる時間が必要なんですよ。Slackに「休憩します」とだけ書いて、こう言うんです。「今は何らかの理由で生産的に動けていないから、いったん止めてみる。仕事をしているふりはしない」と。それがもう一つですね。オフィスなら、周りに人がいて刺激を受けられますから、そこが――
Jeroen:
そうすれば、少しソーシャルなやり取りをしてから、また仕事に戻れます。実は最近、本を読んでいたんです。最後に読んだのは『Peak Performance』でした。Brad StulbergとSteve Magnessが書いた本です。あなたも読めますし、もちろんリスナーの皆さんも読めますが、この本が提案していることの一つに、少なくとも2時間おきに休憩を取るというものがあります。それから、休憩として勧めていることがいくつかあります。散歩はもちろん、シャワーを浴びる、食器を洗う、音楽を聴く、自然の中で座る、瞑想する、そしてソーシャルに回復する、といったものです。休憩として挙げられている提案には、そうしたものがあります。そうすれば頭をリセットして、その後またフローに戻れるわけです。
Matthew:
ああ、それは、ちょっと待ってください。この端で少し間が空いたのは、ちょうどAudibleのアカウントにその本を追加していたからです。それから、誰かに本を勧められたら、たいていAudibleで探して手に入れます。そうすると、普通は1か月以内に読むことになります。
Jeroen:
僕も似たようなことをしています。Goodreadsのアカウントを開いて、「読みたい本」のリストに追加するんです。それで次に、本を5冊ずつ注文します。その「読みたい本」のリストを見ながら、「今はどの5冊を読みたい気分かな？」と考えるわけです。そしてAmazonでそのまま注文します。僕は今でも昔ながらのやり方で、紙の本を読んでいます。
Matthew:
僕にとってオーディオブックは、まさに革命的なものでした。僕はディスレクシアがあるからです。もっと早くオーディオアプリを使っていたら、2021年には、それまでの人生で読んだ本の数よりも多くの本を読めていたと思います。僕は読むこと自体はけっこう好きなんですが、なかなか本を完了できないんです。最初から最後まで読むのは、学術論文くらいでした。かなり退屈ですよね。だから、Audibleのようなサービスや、それに類するものが出てきたことは、僕にとって本当に画期的でした。突然、本を読むために必ずしも文字を読まなくてよくなった。本を読んだり、内容を吸収したりするために、文字を追わなくてもよくなったんです。だから、運動をしながらオーディオブックを聴く。最高ですよ。
Jeroen:
その話に関連してですが、最近聴いた中で、いちばん良かった本は何ですか？ そして、なぜそれを聴こうと思ったんですか？
Matthew:
基本的に、誰かに勧められた本は必ず聴きます。つまり、誰かが勧めてくれた本しか聴かないんです。本についてのアドバイスで、どこから聞いたのかは覚えていないんですが、こんなものがあります。ビジネスに役立てたいとか、会社をつくることや経営することを理解したいといった理由で本を読むなら、その本のタイトルを見つけて、どこかのライブラリに記録しておくタイミングは、その本に出会ったときです。「ここに、自分がそれをできるようになるために役立つ本がある」と書き留めておく。でも、実際に読む、あるいは聴くべきタイミングは、それが現実に起きている問題になったときです。そうでなければ、ただのエンターテインメントになってしまう。情報をきちんと保持できないからです。だから、僕はこのアドバイスがけっこう気に入っています。
Jeroen:
そうですね。
Matthew:
でも今は、ちょうど『High Growth Handbook』を読んでいます。すばらしい本なんですが、つらくもあります。今まさに起きている課題が、たくさん書かれているからです。だから、聴いていてもかなり仕事をしているように感じます。仕事から少し離れている感じがしないんです。むしろ、聴いているとさらに一生懸命働いているように感じます。「なるほど、また自分がやることが増えた」となるので。
Jeroen:
でも、あなたが言ったように、今はそれを聴くのにいいタイミングなんでしょうね。僕も、あなたが言ったような本を読むのは苦手です。読んだあとに直接何かを実行する予定がないなら、なおさらです。もちろん、いつ読んでもよくて、ただ刺激を受けたり、物事について別のアイデアを得たり、それによって何かを始めたくなったりするタイプの本もあります。でも、こういうマーケティングや成長に関する本は、たいていあなたが言ったタイプですよね。
Matthew:
そうですね。最近読んでよかった本の一つなんですが、『Exponential』は知っていますか？
Jeroen:
いいえ。
Matthew:
そう、Azeem Azharの本です。これは本当に強くおすすめします。Azeem Azharの『The Exponential Age』です。彼はニュースレターであるテック系ニュースレター「Exponential View」も運営していて、まず購読をおすすめしたいのですが、本もおすすめです。テック業界の全体像や、いま何が起きているのか、これまで何が起きてきたのか、そしてなぜ現在の状況がこれほど大きな転換点になっているのかを、とてもわかりやすく overview してくれます。
Jeroen:
Salim Ismaelって言っていましたか？
Matthew:
え？ Azeem Azharです。
Jeroen:
Azeem Azhar。ああ、わかりました。見つけました。『The Exponential Age』ですね。
Matthew:
そうです。
Jeroen:
はい、見つけました。読むものリストに入れておきます。
Matthew:
ええ。これも、まさに私の好みに合っています。というのも、私が読むのは基本的に2種類だけなんです。ひとつは純粋に楽しむためのフィクション。もうひとつは、事業運営にあまり直結しない、テクノロジー全般についての本です。事業運営のことを考えていると、リラックスしている気がしないので。私は普段、リラックスするために読むんです。それから、ときどき、戦術面や戦略面で役に立つものも読みます。だから、これはテクノロジーやその周辺を理解するための本として、まさにぴったりです。とても楽しめましたし、こういう本はほかにも好きです。名前が今ちょっと出てきませんが。
Jeroen:
大丈夫ですよ。
Matthew:
さっき自分のライブラリをざっと見てみたんですが、そうですね、これがいちばん最近読んだ本だったと思います。去年、たしか去年の後半に出た本です。
Jeroen:
そうそう。Goodreadsでは高い評価をつけてください。
Matthew:
彼は良い本もいくつか薦めてくれます。だから、彼が本当にいくつかの本を絶賛していて、私がほかに読んだのは経済史の本や、そういったものです。私はそういう本が好きなんです。もともと私の学問的な関心は成長理論にありました。だから起業家精神をめぐる政策に興味を持ったんです。富はどこから生まれるのか、経済はどう成長するのか、なぜ成長するのか、ということですね。ちょうど「不平等の歴史」についての本を読み終えたところですが、人類史という文脈で見ると、不平等という概念はなかなか奇妙なものです。そのテーマについては、良い本もあります。Beinhockerの本で、今ではかなり古いものですが、Beinhockerの『The Origin of Wealth』です。富がどのように生み出されるのかを概観した、とても良い本です。興味がある人にはおすすめです。Eric Beinhockerの『The Origin of Wealth』、あるいは『The Origins of Wealth』です。とても良い本ですよ。
Jeroen:
そうですね。学びについて、もう少し掘り下げながら締めくくっていきましょう。もし10to8、あるいは別の会社を始めるところからやり直せるとしたら、何をしていたでしょうか。あるいは、何を違うやり方でやりますか？
Matthew:
いくつかあります。まず、私はとても……恐怖に身動きが取れなくなっていたと思います。最初はいつもお金が尽きることを心配していましたし、物事を十分速く進められないことも、いつも気にしていました。それから、何を心配していたのか、うまく言葉にできないのですが、とにかく、お金やリソースなどが尽きることをもっと気にしなくてよかったと思います。永遠に生きるつもりでいる、というか、そういうアプローチですね。基本的には、そうならなくなるまでは、会社が永遠に続くかのように振る舞うということです。それから、最初のころはかなりウォーターフォール型で仕事をしていました。アジャイルではなかったので、業務面でも完全に最先端とは言えない部分がたくさんありました。自分たちがどう仕事を進めるかにもっと目を向け、そこが本当に最先端のやり方になっているかを確実に確認していたでしょう。始めた当時は、そうなっていなかったからです。
Matthew:
それから、どうでしょう。時間が経つにつれて、それも変わるものだと思います。今の私が変えたいと思うことは、数年前に同じ質問をされたときとは違うでしょうし、数年後にはまた変わっているでしょう。つまり、何か別のことを変えるかというと、結局は常に、絶対的な集中に行き着くと思います。それに、ビジネスにおいて時間は、実はそれほど重要なプレッシャーではないと気づくことです。どれだけ速くリソースを消費しているか、そして最高の人材を獲得できているか、それが重要なんです。私なら、本当に優秀な人を探すことにもっと時間をかけて、もっと早い段階で仲間に加わってもらい、一緒に旅をしていたと思います。
Matthew:
そして今、私たちは会社をスケールさせている段階にあり、本当に優秀な人たちを探してチームに迎え入れる余裕が出てきたと感じています。実際には、それを最初からやってもよかったのかもしれません。10to8に加わる人が誰であれ、みんな素晴らしいと思っていますが、「会社に誰を迎え入れようとしているのか、なぜなのか、そしてどんな野心を持っているのか」ということを考えるべきだったんです。そこは、最初の時点で違うやり方をしていたでしょう。筋の通った答えになっていますか？ よくわかりません。とても正直な……
Jeroen:
それは……
Matthew:
……頭に浮かんだことをそのまま話しただけで――
Jeroen:
いくつかの答えが出てきましたね。最後の質問です。答えは一つかもしれませんし、複数かもしれません。私たちは皆、すべてを――
Matthew:
今、子どもたちが学校から帰ってきた音がどれくらい聞こえているかわかりませんが？
Jeroen:
少し聞こえますが、大丈夫です。
Matthew:
少なくとも、どちらか一人はかなり不満そうですね。
Jeroen:
最後に、これまでに受けたビジネスに関するアドバイスの中で、最も良かったものは何ですか？ 最初に思い浮かんだもので構いません。必ずしも本当に一番良かったものでなくても大丈夫です。
Matthew:
すぐに思い浮かぶのは、人を採用するのは、誰かを解雇するよりもずっと、ずっと簡単だということです。
Jeroen:
その通りですね。
Matthew:
そして、これは本当に、本当に大切なことだと思います——
Jeroen:
それをどう生かしているんですか？
Matthew:
誰をビジネスに迎え入れるかについては、本当に、本当に、本当に慎重になることです。採用は難しいくらいでいいんです。そうは言っても……常に人をビジネスに迎え入れたいとは思っています。でも今は、少しでもその人について疑問があれば採用しない、というルールにしています。とにかく慎重にしているんです。というのも、私は協力的で、オープンで、助け合える環境で働くのが好きですし、私たちがつくり、そこで働いている環境は、私たちにとって本当に大切だからです。誰かがその役割に苦労しているなら、私たちはその人を追い出すのではなく、その役割を果たせるよう助けたいと思っています。だから、私たちはかなり……人を手厚くサポートするからこそ、誰を迎え入れるかについては非常に慎重でなければなりません。今のところ、そういうやり方でやっています。
Jeroen:
素晴らしいアドバイスですね。Matthew、Founder Coffeeに出演してくれて、改めてありがとうございました。お話を聞けて本当にうれしかったです。
Matthew:
こちらこそ、楽しかったです。お招きいただいてありがとうございました。それから、本のおすすめもありがとうございます。今週、読んでみます。
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