Wistia 的 Chris Savage
Founder Coffee 第 029 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
我每三周会和一位不同的创始人喝咖啡。我们聊聊生活、热情、经验和其他话题，在亲密的交谈中认识公司背后的那个人。
在这第二十九期节目中，我采访了 Wistia 的联合创始人 Chris Savage。Wistia 是一家领先的视频平台，服务于营销人员和销售人员。
创办 Wistia 之前，Chris 曾担任一部纪录片的剪辑师，而这部纪录片最终赢得了艾美奖。之后，他和自己最好的朋友一起创办了 Wistia，相信一个小团队也能做出真正有影响力的事情。
他们共同看到了视频的潜力，于是为电影制作人创建了一个竞赛网站。最终，这个项目转型成了一个帮助企业高效运用视频的视频平台。
我们聊到了他们如何把 Wistia 从 2 个人发展到大约 100 个人，如何抵制收购邀约、转而筹集债务融资，Chris 的角色如何随着时间推移而演变，以及为什么如果你没有为某件事着迷，就不该去做它。
欢迎来到 Founder Coffee。
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文字记录
**Jeroen：**嗨，Chris。很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
**Chris：**谢谢邀请。
**Jeroen：**你是 Wistia 的联合创始人。对于还不了解 Wistia 的人来说——这样的人应该不多——你们是做什么的？
**Chris：**我们是一家位于马萨诸塞州剑桥的公司。我们提供的是一个帮助人们通过视频更好地开展营销和销售的平台。我们的核心产品 Wistia 很久以前就推出了，它基本上可以让你控制和衡量网站上的完整视频体验，从而让视频发挥更大的作用。你也能更好地了解视频对受众产生的影响。
**Chris：**我们还有一款叫 Soapbox 的产品，它是一款 Chrome 扩展，可以让你真正制作视频。它非常简单：你可以同时录制摄像头画面和屏幕，然后在两者之间创建流畅的剪辑。这样，你就能非常轻松地制作出看起来很专业的内容。
**Jeroen：**对。如果我理解得没错，你们基本上是在做一件比把 YouTube 嵌入网站更适合营销人员和销售人员的事情：他们可以准确看到谁在什么时候看了什么内容。除此之外，它还能做什么？
**Chris：**完全正确。我们会逐秒跟踪每位观众观看每段视频的方式——他们跳过了什么、重新观看了什么。这样，你就能了解受众整体上是如何回应内容的，并据此让未来的内容更有效。我们还会把这些数据放进其他营销平台。比如说，我们可以和 HubSpot 集成。这意味着，你可以把观看数据放进 HubSpot，然后了解线索数据库里哪些人确实在观看你的视频。这样，你就可以创建自动化流程之类的东西。
**Chris：**因为我们专注于帮助你和你的网站，所以我们的播放器是互联网上加载速度最快的播放器。我们做了大量艰苦的工作，让你获得 YouTube 无法获得的 SEO 好处。比如说，当你把 YouTube 视频嵌入网站时，实际上是在创建一个指向 YouTube 页面的链接。这意味着，如果你有一些对业务非常重要的核心关键词，或者人们正在搜索的内容，你就得让自己的页面和 YouTube 页面竞争。猜猜结果会怎样？YouTube 的 SEO 做得不可思议，所以它总是会胜过你。
**Chris：**所以，你必须思考视频的力量，以及你的策略是什么。如果你的策略是把流量吸引到网站上，那么你可能会想要使用像我们这样的产品，因为它能给你更多控制权。你仍然会把内容放到 YouTube 上，只是会把它放在漏斗的顶部。如果你做的是纯媒体业务，只是想在 YouTube 上获得观看量，然后赚取广告收入之类的，那你就不会想使用 Wistia 这样的产品。
**Jeroen：**对。基本上，就是在努力做出更适合营销人员和销售人员的东西。这是你们最初开始时的构想，还是后来几年逐渐发展出来的？
**Chris：**哦，不是。不是的，我们一直都知道自己想专注于视频。我们当初开始做这件事，是因为看到了在线视频背后的技术正在发生巨大变化。过去，让在线视频正常运作非常困难，你必须懂技术才行；但很快，借助一些开源工具，这件事就会变得非常容易。
**Chris：**我们认为，这可能会为网络视频带来一个巨大的机会。我们最初的想法是创建一个面向电影制作人的竞赛网站。我们打算找一家大品牌之类的公司来赞助竞赛，让电影制作人制作广告、预告片、某个节目的剧集，或者任何类似的内容。我们会尝试把电影制作人和品牌连接起来，希望电影制作人赢得比赛后能获得大量曝光，而品牌也会因为人们参与竞赛而赢得许多好感。
**Chris：**我们当时对此非常兴奋，但做了几个月后，我们意识到自己和品牌之间没有任何联系。这条路会非常难走，因为这是一个双边市场问题。公司成立三个月后，我们开始尝试不同的事情；大约过了一年，我们才意识到，企业也会开始使用视频。他们重视自己的时间，也愿意花钱解决问题。也许我们应该专注于这个方向。
**Jeroen：**对，很有道理。也就是说，在那之前你们并没有做任何和视频有关的事情，还是说你们在某个时候逐渐发现了它的潜力，于是创办了 Wistia？
**Chris：**是的。我父亲是布朗大学的计算机科学教授，而且他特别喜欢抢先尝鲜。所以我从小就在科技的环境里长大。比如 DVD 播放器上市当天就买回家，或者 Microsoft Flight Simulator 一发布就入手，诸如此类。我还记得四年级那年家里装上了互联网，我一下子就迷上了它，几乎把所有时间都花在上面。后来上大学时，我开始专注于电影和视频制作，我的梦想是拍电影。所以最后，我觉得就是这两件事结合在了一起，成就了 Wistia。
Jeroen： 是的。
**Chris：**有意思的是，即使到了今天，我们去年还制作了一部很大型的内容作品，叫作 1-10-100。这是一部四集的长篇纪录片，总时长一小时四十二分钟。制作它真的非常有趣，作品收到了很好的反响，还赢得了 Webby 奖。那一刻我觉得，哇，这就是我十五年前梦想做的事情。只是我完全没想到它会以这样的方式实现。
**Jeroen：**基本上，你的背景和热情刚好几块拼到了一起。看起来，你和这家初创公司的创始人身份非常契合。
**Chris：**是的。另外，我和联合创始人在创办公司之前就是最好的朋友，到现在也一直是最好的朋友。我们喜欢一起工作，也喜欢一起想办法解决困难的问题。这才是让我们兴奋的事情。有意思的是，创办公司的第一年我们一分钱都没赚到。我们几乎靠着微薄到不能再微薄的收入过活，因为当时我们住在一栋挤满了人的大房子里，而接下来的很多年也依然过得非常艰难。但即使那时我们没有收入，或者后来只能赚到非常少的钱——有一阵子我们甚至买不起一台新打印机——我们还是喜欢这种挑战。
**Chris：**最棒的是，到今年六月，我做这件事差不多就要满十三年了，但这些挑战依然特别有趣。所以我觉得自己非常幸运：我们很早就发现，自己喜欢解决这类问题，喜欢创造性思考，也喜欢掌握主导权——这样就算把事情搞砸了也没关系；我们还可以努力创建一个地方，让其他人也觉得自己能够创新，并且受到鼓励去创新。所以，是的，我真的觉得自己非常幸运。
**Jeroen：**没错。我现在看着你的 LinkedIn 资料，感觉你在创办这家公司之前只有一份工作，而且做了大约三年？对吗？
**Chris：**是的，是的。
**Jeroen：**而且那份工作是电影制作。
**Chris：**没错。
**Jeroen：**很酷。具体来说，从 Big Orange Films 的剪辑师到创办自己的公司，这个跳跃是怎么发生的？
**Chris：**那段经历很有意思。Big Orange Films 当时在制作一部纪录片，我是以实习生的身份加入这个项目的。所以我在那里基本没赚到什么钱，收入非常非常少。我们的团队很小。我刚开始是实习生，而在那个年代，要做剪辑，你得先把所有素材录下来。我们用 DV 磁带拍摄，但你不想让 DV 磁带在播放机里反复播放太多次，因为那样真的会把磁带弄坏。所以每次拍完采访之类的内容，我们都会把它复制到 VHS 上。我会拿着 VHS 反复看一遍又一遍，把所有采访内容都转写下来。那年夏天，我全程都是手工完成的。
**Chris：**然后我们拿着这些采访内容，开始根据转写稿尝试把故事剪辑出来，而我就是不太愿意离开这个项目。当时我一边上大学，一边做这份工作，因为我觉得它真的很有趣。最后我开始拍摄采访、做剪辑，并成为那个项目的制片人之一。我们的成果其实非常好。我们赢得了艾美奖，还拿下了很多电影节的奖项之类的。能够成为这样一个超小团队的一员，亲眼看看我们能做到什么，实在太不可思议了。那部电影基本上就是三四个人一起完成的，可就是凭这三四个人，我们竟然做出了观众真正喜欢的作品。
**Chris：**开始做 Wistia 时，我已经相信小团队也能做出有影响力的事情。我当时根本没想到 Brendan 和我会无法成功，因为我觉得，既然我们能花一段时间完成那部电影，那也能做成这件事。那部电影甚至都不是我的作品，而且当时我还在努力说服别人，相信我认为最该做的事情。但这一次不一样：Brendan 和我会掌握主导权。我们想做什么就做什么，没有人会拦着我们。这应该会非常有趣，而且我们默认自己一定会成功。实际上，我们当时以为六个月内就能成功，然后把公司卖掉——当然，事情显然没有这样发展。
**Chris：**不过，是的，那是一次很有意思的转型。其中一部分非常容易，另一部分则真的、真的、真的难，因为我们做的是一件完全新鲜的事情，所有事情都得自己摸索，而且进展慢得多。很多事情花的时间都比我原本想象的长。
**Jeroen：**如果我理解得没错，你最初创办 Wistia 的动力，基本上是和一个小团队一起做出成功的产品，然后把它卖掉。那这段时间以来，这个想法是怎么变化的？你现在怎么看待打造 Wistia 这件事？
**Chris：**是的。那就是最初的目标，创办公司的目的就是在六个月内把它卖掉。可是，一年过去了，我们并没有取得多少进展，却非常享受这个过程；又过了几年，我们融到了一些天使投资，获得了一些客户，规模依然很小，但还是非常享受这一切。慢慢地，我们开始意识到，重点并不在终点。对我们来说，重点不只是卖掉公司之类的结果。真正有趣的，其实是创建公司的过程。
**Chris：**2017 年，我们面临一个非常重大的决定，因为当时有三家公司同时试图收购 Wistia。如果你在经营一家科技初创公司，总会有人过来打探，而被收购的方式也有很多。过去，对于所有来打探的人，我们一直都置之不理。但到了 2017 年，公司大概有 80 个人。我们一直在非常努力地推动收入增长，而且实际上表现得就好像融了很多钱一样。可我们从来没有融到很多钱。我们只完成了两轮天使融资，融到 100 万美元，但后来公司实现了盈利，也攒下了一些钱，所以我们把所有资金都重新投入到增长中。
**Chris：**随着这些收购方陆续找上门，Brendan 和我开始和他们接触，后来真的收到了几份报价。我们坐在那里，看着其中一份报价，心想：哦，也许我们应该把公司卖掉。那种感觉很有意思，因为当你真正面对这个决定时，会想起：我们当初创办公司，不就是为了这个吗？大多数人在谈到创办初创公司时，谈的并不是自己将要经历的旅程，而是最终退出。你融资，就是为了被收购。
**Chris：**所以，我们坐在那里面对这份收购报价，后来意识到，如果把公司卖掉，我们会先在收购我们的那家公司工作一段时间，大概两年，然后很可能又会一起工作、创办新的公司。我们已经想过未来要进入哪个领域，因为我们觉得，还有一些尚未解决的问题是我们想解决的。但当我们开始思考，想要创建什么样的文化、打造什么样的品牌、招聘什么样的人时，我们意识到，我们最终还是会试图重新打造一个 Wistia。
**Chris：**有意思的是，我们原本想着要重新打造 Wistia，后来却开始意识到：现在的 Wistia 到底有什么不好？我们为什么要考虑出售它？然后我们发现，其实那时候我们并不开心，也不满意自己经营公司的方式；我们做出的决定没有足够关注长期发展。我们没有采取正确的创造性风险。
**Chris：**所以，我们最后决定不卖公司。但我们一决定不卖，就发现这其实让我们和天使投资人产生了分歧。我们当时只融资了100万美元，但他们投进了100万美元，而天使投资人是希望赚钱的。所以，他们显然希望我们卖掉公司。我们还给员工发放了股票期权。于是我们也告诉他们，这些股票期权要等公司出售时才会兑现；所以，如果我们不卖，就得想办法处理这件事。
**Chris：**那是2017年6月。我们决定，想做的是一笔交易，重新拿回公司的完全控制权，让所有人都能获得回报，同时明确告诉大家，我们是在努力打造一家能够长期存在的企业。所以，我们最后通过举债融资了，因为此前我们并没有把公司经营好。我们一直把所有资金都投入收入增长，因此手头没有现金。最后，我们筹集了1730万美元的债务融资，基本上用这笔钱向大家提出了一个方案：如果我们把公司卖给天使投资人和团队，他们都能获得流动性。然后我们告诉所有人，接下来要做的是让公司重新实现盈利。我们告诉他们，我们会着眼于长期发展，并且专注于创意工作。那才是我们最有可能做出好成果的地方；如果最终没有成功，那么至少承担这份风险的是Brendan和我，但我们会照顾好其他所有人，因为他们已经获得了回报，而我们再想办法解决接下来的问题。
**Chris：**但我们对此很有信心，因为这感觉和当初创办公司时很相似。我们再次选择押注自己，并在2017年11月完成了那笔交易。
**Jeroen：**当时，究竟有多少天使投资人和员工想要拿回自己的钱？
**Chris：**情况很有意思。天使投资人里，有些人全部卖掉了，有些人只卖掉了一部分。还有几个人完全不想卖。当然，这就是天使投资人有趣的地方。你得有相当多的钱，才能成为天使投资人，所以当有人回来对他们说“给你，这是一些钱”时，他们会说：“呃，我其实不太需要。”你也只能说：“好吧，太好了。”
**Chris：**对于员工，我们设立了利润分成计划。我们说，如果你仍然持有股票期权，没问题。但这会成为激励你的方式；如果你不持有股票期权，就参与利润分成。对大多数人来说，先卖掉股份、然后再参与利润分成，是更划算的安排，而且结果好得不可思议。我甚至没法告诉你它到底有多成功。或者，既然我们正在谈这个话题，我好像还是可以告诉你。
**Chris：**但有趣的是，一旦我们改用利润分成，公司的财务状况对每个人来说就真实得多了。我们一直按每月一次的频率向团队公开财务数据。Heather是我的财务副总裁，她第一次站在那里说：“好了，这是我们的数字。这是我们的经营情况，这是我们的盈利情况。大家有什么问题吗？”结果一双双手立刻举了起来，大家纷纷问：“我们为什么在这件事上花这么多钱？为什么在那件事上花得还不够？”
**Chris：**基本上，你可以看出公司的经营方式会非常直接地影响到你自己。而当你是在以出售公司为目标进行建设时，一切都很模糊。你的收入会获得4倍估值，还是10倍、100倍估值？这取决于公司的规模、增长速度，以及你所面向的市场。影响因素太多了，所以根本不可能弄清楚公司的价值。但有了利润分成，这件事就变得完全可以理解，也非常明确。
**Chris：**所以，这真正让全公司达成了一致。去年，也就是2018年，情况好得不可思议。我们的增长速度超过预期，盈利能力也超过预期，而这一切都是因为团队受到了鼓舞，目标也一致了，我们变得更加专注。我们把精力放在了正确的事情上。看到这一切真正发挥作用，感觉非常棒。
**Jeroen：**一路走来，你们没有接受任何股权风险投资融资？这是有意为之吗？
**Chris：**是的，这是经过深思熟虑的决定。我们从来没有接受过风险投资融资，原因是我们担心激励机制并不一致。如果你去研究风险投资的运作方式，就会发现，管理风险投资基金的人会收取基金管理费，同时还会拿走一部分投资回报；而且他们的时间跨度非常长，这通常是件好事——早期基金的投资周期一般是10年以上，通常为10到14年。
**Chris：**所以，风险投资行业的人之所以能赚很多钱，是因为他们会筹集规模非常大的基金，然后靠管理费生活。只要看起来你投资的公司表现不错，你就可以筹集下一支更大的基金，大家也会相信你做得很好，尽管你实际上还没有获得任何回报。这是第一部分。
**Chris：**第二部分是，基金的运作方式决定了它们需要有几家公司带来足以覆盖整个基金的回报，也就是远高于10倍的回报，比如20倍或100倍的回报。没有这样的公司，你的基金通常不会有很好的回报表现。所以，对风险投资人来说，他们受到激励，会鼓励每家公司都成为一家能带来100倍回报的公司。作为创业者，在真正经营公司之前，这听起来像是件好事；但等你真的开始经营，就会意识到：“哦，我可以从这家公司获得10倍回报，甚至8倍回报；或者我就是喜欢自己正在做的事，或者我想更耐心、更着眼于长期发展。”而风险投资人并不喜欢这些。这通常对他们没有帮助。
**Chris：**所以，他们会鼓励你尽可能快地经营公司，而你坐在那里想：“我手里有一件很有价值的东西。也许它可以成为一家年收入2000万美元的公司，而我会很乐意经营它；我可以打造出优秀的产品，服务好客户，也能为团队提供很棒的体验。我还能对所在社区产生很大的影响。”但对风险投资人来说，这些基本上都无关紧要。所以，我们一直在努力保留自己的选择空间，也觉得如果接受那种安排，就等于放弃了我们正在打造的东西。如果当时真的那么做了，我认为我们会失败，因为我们会在一些可能把我们逼垮的时刻把步子迈得太大、太快，而不是利用我们可以更加耐心、更加着眼于长期发展的优势。
**Jeroen：**是的。所以，你和你的联合创始人是真的打算长期做下去。
**Chris：**当然。
**Jeroen：**我想问一下，未来10年里，你还能想象自己继续在Wistia工作吗？
**Chris：**当然可以。
**Jeroen：**太棒了。如果你考虑的是这么长远的未来，那么在这段时期里，你觉得公司会走向哪里？你怎么看视频在营销和销售人员工作中的未来？
**Chris：**我觉得空间非常大。这件事很有意思，因为市场规模非常庞大，我们仍然还有很大一部分市场可以去沟通。听起来可能有点不可思议，但他们才刚刚开始使用视频，因为我认为视频可能会让人非常害怕。人们会对我说：“视频确实能对你的品牌产生很大的影响，但它也可能给你带来很大的伤害，对吧？”我会说：“是的，如果你拍了一条非常糟糕的视频，看起来就会像个笑话。但如果你拍出了一条精彩的视频，你看起来就会非常出色。”这会吓退很多人，直到组织里出现一个人说：“我觉得我们必须做这件事。”或者说：“我相信自己。”又或者：“我相信这家外部制作公司。”再或者：“我觉得我们的市场会喜欢真实的视频。”不管是什么原因，这个人冒了一次险，然后事情真的成功了。
Chris： 所以，从长期来看，这在我们的市场里确实是一件挺有意思的事：它实际上放缓了市场的增长速度。这听起来似乎不是什么好事，但对我们来说，我们非常有耐心，所以这反而棒极了。还有很多人需要弄清楚，如何自信地用好视频，如何在镜头前表现得自信。我们会通过 Soapbox 之类的产品帮助他们，我想，未来我们会看到更多技术，帮助你制作出看起来更专业的视频。
Jeroen： 没错。所以你们正在逐渐从视频分发和分析，转向更多地帮助用户进行制作。
Chris： 这确实是其中一部分。我认为我们正在这么做。你会看到大量公司尝试推出帮助用户制作视频的产品，它们会进一步实现视频的自动化创作、自动剪辑和自动滤镜。你会看到越来越多、真的越来越多的选择，面向那些从来没做过视频的人。你会试用这些产品，然后看着成片问自己：我觉得它好不好？我认为这类产品会越来越多。我们在这方面还只是刚刚开始探索。
Chris： 我还认为，视频在这个领域中的使用方式也会发生改变。Wistia 目前主要帮助用户处理网站上的视频，而事实证明，如果你的网站上没有视频，你很可能错过了一个机会。因为我们生活在一个预期已经改变的世界里：有人想读东西，有人想看东西，也有人想听东西。所以，如果你不给那些想看内容的人提供观看的方式，他们就会转向下一个内容，你必须满足他们。
Chris： 这里确实存在一个机会，而我们的产品基本上就是围绕这一点打造的。不过，几个月前，我们推出了一款叫作 Channels 的产品，让你可以在网站上打造类似 Netflix 的视频观看体验。我们认为，人们会制作越来越多教育性和娱乐性的内容，并把这些内容放在自己的网站上，打造一种自己能够掌控的体验。你看看 YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn，它们都是非常强大的社交网络，但它们一直在改变规则。它们这么做，是因为需要通过广告实现商业化。从本质上说，你必须把这些平台看作一群可以尝试触达的受众，但没有任何保证。因此，我们认为会有越来越多的人投入精力，尝试自己掌控这种体验；我们也会开始看到更多视频内容不再只是以优化为导向，而是更加关注互动和参与。
Jeroen： 对，而且我想，这样也能让人们在你的网站上停留更久。今天早些时候，我看到有人在一个 Facebook 群组里问：有没有办法关掉这些 YouTube 相关视频？
Chris： 没办法，确实关不掉。
Jeroen： 因为我们也遇到了这个问题。你基本上会发布一个新手引导视频，或者发布一个解释软件如何使用的视频，结果你的视频刚播完，接下来播放的就是竞争对手的内容。
Chris： 对。他们五个月前改变了这方面的规则。以前，网上所有 YouTube 嵌入播放器都可以关闭相关视频，但他们现在会说：不行——你现在必须显示相关视频。如果你知道该怎么设置，可以让它只显示你自己的视频。但当你点击这些相关视频时，页面还是会把你带回 YouTube。
Chris： 所以这就像一项免费服务。每当你使用一项完全免费的服务时，都要记住：你就是产品。他们会利用你网站上的流量和观看者，把更多人带到 YouTube.com 上观看内容，然后在那里向他们投放更多广告，自己赚更多钱。这就是它的运作方式。所以当他们这么做时，我一点也不意外，虽然人们确实很不满。但这项服务从头到尾都是免费的，他们总得在某个时候收回成本。他们赚了很多钱，但事情就是这样运作的。
Jeroen： 好的。关于视频我们先聊到这里。你们现在大约有 100 个人了，对吧？
Chris： 是的。
Jeroen： 最开始是你们两个人一起做的？
Chris： 对。
Jeroen： 随着时间推移，你的角色发生了怎样的改变？最近又有了哪些变化？你现在主要忙些什么？
Chris： 我的角色发生了巨大的变化。早期，我的头衔是 CEO，但实际上我既是博客作者，又负责回复支持请求、管理社交媒体、设计产品，什么都做。公司成长过程中最难的事情之一，就是你会一直做某件事，直到希望自己把它做好；可就在你刚开始做得不错的时候，你又必须找到一个比你做得更好的人来接手——当然，前提是公司已经能够承担这件事。然后你会一次又一次地重复这个过程。
Chris： 所以，你会不断摸索出做事的方法，然后把这些事情交给其他人。在某个阶段，你会建立起把工作交出去的信心，这很令人兴奋。但与此同时，另一件事也会发生：你需要对内对外的沟通承担更多责任，还要开始思考更长期的问题。早期只有 Brendan 和我两个人时，我们有大量时间，这一点当时让我很意外。我们会一起想各种大胆的点子：怎样才能让人们注意到我们，可以做些什么来推动产品发展。你拥有时间，而有了这些时间，你会把它花在创造性思考上，会花时间和潜在客户交流，以及做类似的事情。
Chris： 然后一切会突然忙到不可思议。你觉得自己完全没有时间，只能不停地、拼命地、一次又一次地忙着，勉强让事情运转起来。之后到了某个阶段，如果你已经把足够多的工作交给公司里那些能比你做得更好的人，你又会重新拥有时间。而这段时间其实极其重要，因为你必须进行更长期的思考。你需要花更多时间做一些早期就在做的事，比如和潜在客户交流，思考市场正在发生的变化。其实这仍然是工作，和公司刚开始时做的工作一样。只是因为这是一次巨大的转变，所以感觉很奇怪。
Chris： 今天，我会把时间花在思考事情将走向何方，观察客户正在做什么，了解客户面临哪些挑战，倾听合作伙伴在想什么，也关注其他创业者的想法。我会努力通过长期思考，让事情变得稍微容易一些，也让我们必须做出的某些短期决策变得更容易。
Jeroen： 所以，基本上，你会根据自己的观察和听到的信息来制定战略，对吧？然后再把这些战略传达给你的团队。
**Chris：**是的。
**Jeroen：**如果我现在问你，最近这几周或几个月，什么事情让你夜不能寐，你会怎么回答？
**Chris：**这是个好问题。我最近睡得相当不错。
**Jeroen：**那很好。
**Chris：**孩子把我叫醒，可能是最常让我起床的事情。我们正在做很多以前没做过的新鲜、重大的、与众不同的事情，这令人兴奋。但我会说，当我担心我们想得还不够大，或者觉得我们会在某件事情上落后之类的时候，我就会睡不着。不过现在，公司运转得非常高效、明确，我们有明确的目标、明确的职责以及其他一切，所以短期内没有太多事情会让我夜不能寐。
**Jeroen：**你曾经有过不同的阶段吗？
**Chris：**当然有。我的天，当然有。曾经有几年，我们非常激进地推动业务，同时不断亏钱，那时候我一直睡不好，压力大得不得了。那是在我们进行回购之前的几年。有一段时间，我们制定了一个战略，心想，好吧，我们要开始激进地亏钱，以更快地实现增长。所以，尽管你谈的是一项长期投资，但如果你二月份亏了 10 万美元，计划三月份亏 13 万美元，因为你在招聘、增加广告投入以及在其他方面花更多钱，这确实会让你睡不着。
**Chris：**如果你的收入没有达到预期，本来只差 15 万美元，结果却差了 18 万美元，所有这些事情都会开始变得令人紧张，因为你会开始盯着资金消耗，心想，等一下。我们原本是盈利的，可以一直撑下去，现在却在亏钱；如果我们正在尝试的这些事情不奏效，我们亏钱的速度还会更快，而这会进一步增加压力，也会让我们更加关注短期，还会削弱我们完成自认为最有价值工作的能力。
**Chris：**所以，是的。我曾经有好几年睡眠很差，压力特别大。我只能说，现在我们正在以盈利的方式经营业务，同时着眼于长期发展。这让你更容易应对各种波折。
**Jeroen：**是的。你觉得自己是如何从几年前的那个状态，走到现在这个位置的？从那里走到这里，你做的关键事情是什么？
**Chris：**回购是第一件事，接下来是让所有人重新明确我们正在做什么。举债迫使我们实现盈利，而我们知道这会成为一个很好的约束；这又迫使我们聚焦并确定优先级，所有这些都非常有帮助。它改变了哪些人愿意在这里工作，因为我们当时有些人只是为了退出才来到这里。他们基本上已经实现了退出，所以离开了。后来我们招聘的人则是为了这段旅程而来，因此我们做出了有史以来最好的工作。我们还改变了高级管理团队的构成，从一个连这个团队究竟是什么都不明确的地方，变成了一个职责非常明确、运转非常出色的团队，团队中的每个人都完全负责自己部门发生的一切。这改变了我担心的事情，也改变了我能够思考的事情。
**Chris：**所以，有一长串事情不断演进、发生变化，最终把我们带到了今天的位置。是的，这让我晚上睡得很安稳，而我认为这其实很重要，因为同样的状态也让你能够思考更长远的事情，并且更有信心去做更大的事情。
**Jeroen：**你提到，作为创始人，之后必须把自己当时正在做、也擅长做的事情交出去，然后找到一个能做得更好的人，并且不断练习把下一件事情委派出去。到了现在，你觉得还有哪些事情可以委派？会是什么事情？
**Chris：**你这么说还挺有意思的。肯定总会有某件事让我想：这个我要怎么委派？别人不可能做这件事。然后六个月后，我就会想：嗯，别人确实可以做。是的，我觉得这很有意思。也许三年前，Wistia 还没有任何人的职位名称里带有“研究”二字。对市场、客户以及客户正在做什么的研究，当时是一件由很多人共同承担的事情，但那感觉像是我在花时间做的事——在我有时间的时候，占用了相当大一部分时间——试图弄清楚：人们想要什么？
**Chris：**后来随着时间推移，我们意识到，其实可以把这件事组织起来，让它成为一个真正的岗位；而且有人能比我好上一千倍。我当时的方法非常随意，他们的方法则非常系统、周全。所以现在我们的研究团队里，我想有三四个人。这只是一个简单的例子：一件看起来无法委派的事情，最后却成了很多人工作的一部分，而且他们能做得比我好得多。
**Chris：**这种情况会发生，而且会不断发生。我认为，归根结底就是看看你把时间花在了哪里，并试着弄清楚：我是在委派解决方案，还是在委派问题，让别人去解决？很长一段时间里，你委派的是自己想出来的解决方案；然后，你开始委派要解决的问题；接着，你委派找到问题这件事；再然后，你委派评估那些被找到的问题。随着公司不断发展，这个过程会一直持续下去。
**Jeroen：**对。那下一步就是定义什么才算是问题？
**Chris：**没错，是的。
**Jeroen：**基本上，你只需要把整体战略交出去，然后让业务自行运转就行了。
**Chris：**是的。不过有意思的是，即使你放弃了战略的一部分，最终得到的也是对那些深入研究问题、再把结果反馈回来的人拥有更大的杠杆作用。因此，你所做的决策本质上会更着眼于长期。这也让你——至少对我来说——更容易应对各种起伏，并且对我们前进的方向更有信心。我们的竞争对手很多，你会看到他们做出一些与我们刚刚做的事情相似的举动。但如果你再深入一点观察，就会想：他们到底理解我们在做什么吗？然后你会发现，哦，从他们的做法来看，他们根本不知道自己在做什么。我们知道自己在做什么，也知道长期要走向哪里。所以最后，你们可能会处在完全不同的位置。
Chris： 但如果没有那些时间、没有团队、没有身边人的才华，也没有那套流程，你就做不到这一点。要打造那种真正能够根据实际情况不断获得推动、更新和演进的长期愿景，只会难得多。
Jeroen： 是的。你现在做的这些事情，对你来说到底是为了什么？现阶段是什么在给你能量？这种动力随着时间发生变化了吗，还是一直都是同一件事？
Chris： 和出色的人一起工作会给我能量，让客户感到愉悦也会给我能量，努力为问题想出有创意的解决方案同样会给我能量。对我来说，这意味着提出别人以前没做过的解决方案。这一点其实没变，只是事情的组合变了，问题的规模也变了。我们现在解决的问题比过去更大，但感觉和当年只有 10 个人时差不多。
Jeroen： 但我觉得，现在这件事更抽象了一些。它不再像以前那么直接：客户说“我有这个问题”，然后你帮他们解决。现在更像是把问题提升到更高的层面，再放到所有客户的整体规模中去看，然后说：“这是我们应该重点解决的一件大事。”我这样说对吗？
Chris： 对，完全正确。
Jeroen： 好酷。你们是在马萨诸塞州的剑桥，对吧？
Chris： 对。
Jeroen： 那附近还有哪些值得我们了解的酷创业公司？
Chris： 有，特别多。挺有意思的，这里有很多做 B2B 营销和 SaaS 的公司。比如就在附近的 Appcues，他们真的很棒，也很有趣。他们的创始人 Jonathan 刚开始工作时，第一年就是在 Wistia 办公的，所以看到他们发展得这么好，感觉特别棒。Help Scout 以前在这里待了很长时间，现在在这里也有业务。Litmus、Insight Squared，当然还有 HubSpot，都在这里。是的，这里有很多公司，聚集着一群才华横溢的人。
Jeroen： 你觉得这里为什么科技公司特别多？这和大学有关吗？
Chris： 我觉得可能是因为，人们总说波士顿的投资者更保守。很多 SaaS 公司都可以通过单位经济模型进行非常严谨的分析，我觉得这和这里的投资者群体相当契合。这里也有一些做得非常成功的消费类公司。其实这样的公司不少，比如 TripAdvisor、Kayak、Wayfair 和 Simply Safe，它们都取得了惊人的成绩。我觉得，投资者的构成可能确实更适合 SaaS，而 SaaS 领域又有很多营销公司。我想这要归功于 HubSpot，也要归功于 Constant Contact。这里确实有很多有意思的 martech 公司。
Chris： 是的，这是我能想到的最佳解释。如果你有更好的解释，我很乐意听听。
Jeroen： 不，我显然不在波士顿经营业务。我从这里看波士顿，感觉那里有很多聪明人，有很好的大学、出色的研究设施，以及所有这些条件。所以，那里有更多偏分析型的科技公司和更多 B2B 公司，似乎也很合乎逻辑。我以前没想过投资者更保守这一点，但这确实是个说得通的解释。
Chris： 这里的人抱怨某些事情时，谈的就是这个。毕竟人总会抱怨。他们会说：“是啊，他们不太确定，不愿意冒险。”好吧，没问题。总之，这就是我听到的抱怨。
Chris： 我们从来没有在这里或其他任何地方融资，也没有引入风险投资，所以对这一切，我算是置身事外。
Jeroen： 是的，当然。那么我就要结束采访了。你最近读到的一本好书是什么？你为什么会选择读它？
Chris： 这是个好问题。最近一本让我真正喜欢上的书是哪本呢？
Jeroen： 那你为什么会读它？
Chris： 我为什么读它？我最近读了 Phil Knight 写的《鞋狗》，他是 Nike 的创始人。
Jeroen： 一本很棒的书。
**Chris：**是的，我非常喜欢，而且我特别喜欢了解公司是如何建立起来的幕后故事。这和我正在做的事情非常相关。说到底，就是普通人在不断尝试。我觉得，我们常常错过了那些能让你看到完整背景的故事：普通人努力想办法把事情弄明白。通常靠的是极强的坚持，或者一个非常独特的创始团队，或者恰逢正确的市场时机，诸如此类。然后，有些足够幸运的人终于找到了答案，意识到：哇，这是我热爱做的事，这个东西在市场上真的行得通。我放弃它简直疯了。我喜欢这样的故事。
**Chris：**我最近还读了 Michael Pollan 的《How to Change Your Mind》，这是一本关于迷幻药物的书，内容非常有意思。如果你对此哪怕有一点兴趣——我之前甚至没意识到自己有兴趣——这本书都非常、非常值得一读。他谈到了迷幻药物对大脑的影响，也讲到孩子，尤其是很小的孩子，大脑是如何运作的：他们的状态就好像在服用 LSD 一样。他还描述了自己经历过的一些迷幻体验。这是写过《Omnivore’s Dilemma》的那个人，但那本书我真的读得停不下来。我觉得它非常、非常有意思。
**Jeroen：**是的，我最近正在读一本类似领域的书，不过我得说，它有点理论化。叫《Behave》。
**Chris：**好。
**Jeroen：**不知道你有没有听说过。作者是 Robert Sapolsky。
**Chris：**好。
**Jeroen：**这本书有点难，所以我现在读得挺吃力，尽管我有一些医学背景。我一边读，一边脑子里不停地思考。
**Chris：**内容很密集？
**Jeroen：**尤其是因为在读它之前，我还读了《Shoe Dog》，而《Shoe Dog》太精彩了。你可以一口气读下去。那大概是我读过的最有人情味的创业者故事，至少就写法和细节而言是这样。真的很棒。然后我转去读这本理论性极强的书，它确实很有意思，但读起来有点折磨人。
**Chris：**是的，我懂你的意思。
**Jeroen：**现在是最后两个问题。你有没有什么希望自己在刚开始时就知道的事情？
**Chris：**有没有什么希望自己刚开始时就知道的事情？很多。我得挑一个。我觉得这些年来学到的最重要的一点，就是你必须谨慎选择联合创始人，而且要像经营婚姻一样经营这段关系。你们需要正面面对棘手的问题，需要一起庆祝胜利，也必须明确如何分配所有权。我一次又一次看到，很多其他朋友和创始人在建立公司时，逐渐忽视了这些关系的重要性；或者他们认识某个人才两周，就和对方一起创办了公司。我觉得，你们是在为一段漫长的旅程做准备。即使那些认为自己很快就能卖掉公司的团队，也要记住：永远不要保证自己能很快卖掉公司。所谓快，也是五年。
**Chris：**所以，如果你并不是真的想和某个人把所有时间都花在一起，不想和对方共同经历人生中最艰难的时刻，也不想共同分享最快乐的时刻，那你如果不认真对待这件事，之后它很容易把你拖垮。我觉得，我们早期在这方面真的很幸运。我们说过，友谊对我们非常重要，我们把它放在第一位。我们确实为这段关系投入了时间和精力，也学会了如何进行艰难的对话。这意味着我们始终保持一致，专注于正确的事情，能够一起做好工作；对此，我感到非常、非常幸运。我觉得，我们本可以更早在这方面投入更多。但如果重新开始，我会说，任何创始人都应该问自己一些与此相关的问题。
**Jeroen：**是的，我完全同意，因为这是一切的核心，对吧？你可以有一个绝妙的想法，但归根结底，起步时就是两三个人一起工作。如果这部分出了问题，你可以有一个绝妙的想法，也可以谈论如何建立一支出色的团队以及所有这些，但事情会很难。
**Chris：**完全同意。
**Jeroen：**最后一个问题，也有点类似。你得到过的最好的商业建议是什么？
**Chris：**挺有意思的。这个答案刚刚又变了。我总觉得自己已经得到了最好的建议，但接着我们又会经历新的挑战，然后我又会得到一次最好的建议。
**Jeroen：**和挑战一起出现的建议。我懂了。
**Chris：**是的。在早期，如果你不打算对一件事着迷，就不要去做。因为放弃实在太容易了；当挑战太多、你需要凭着盲目的信念坚持下去时，你必须真正痴迷于解决这个问题。后来，我爸爸似乎也给过我一些建议。当时我在谈论我们对 Wistia 的梦想，说我们的梦想是做到每年 60,000 美元的收入，因为 Brendan 和我每人可以拿到 30,000 美元，这样就能活下去了。我爸爸说，听着，如果你们对这件事的判断是对的，它最终会比这大得多。你们需要为成功做好准备，也需要把事情想清楚。如果这件事成功了，你们会怎么做？你们可以采取哪些行动，又有哪些事情需要拒绝？
**Chris：**挺有意思的是，在最初几年里，我们确实遇到过一些相当重大的决定。当时我们拒绝了一些巨大的客户，也拒绝了一些天使投资人之类的机会，因为我们试着这样对待这些选择：如果我们真的成功了，五年后还在做这件事，我们会想要那些并不适合我们的客户吗？我们会想要那些看起来和我们并不同心的天使投资人吗？当时这些决定做起来很艰难，但现在回头看，它们是我们做出的最正确的决定之一。唯一的原因是，我们试着想象：如果我们真的在做这件事，真的取得了成功，那么这些糟糕决定的影响就会一直伴随着我们。事实证明，那真是个非常好的建议。
**Jeroen：**太棒了。再次感谢你，Chris，参加 Founder Coffee。很高兴能邀请你来。
**Chris：**谢谢邀请我。
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