Klipfolio 的 Allan Wille
Founder Coffee 第 030 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
我每三周会和一位不同的创始人喝咖啡。我们聊聊生活、热情、经验和其他话题，在亲密的交谈中认识公司背后的那个人。
在这一期、也是 Founder Coffee 的第三十期节目中，我采访了 Allan Wille。Allan 是 Klipfolio 的联合创始人，而 Klipfolio 是一家领先的实时仪表板平台，服务于中小型公司。
大学毕业后，Allan 和两位朋友创办了一家网页设计公司。后来，这家公司开发出了全球最小的 Java 运行时之一，获得了大量融资，并成功 IPO。之后，他把这段创业经历中的经验带到了 Klipfolio。
起初，他们打造的是一个可下载的小部件引擎，用户可以用它来创建个人仪表板，但要把它变现并不容易。后来有一天，Lufthansa 打来电话，说他们有很多员工通过这套软件跟踪足球比分——Klipfolio 就这样逐渐发展成了我们今天所熟悉的样子。
我们聊到了这一切究竟是如何发生的，为什么 Allan 最近卸任 CEO、转而专注于公司的未来，他的父亲对他产生了怎样的影响，以及如果重新来过，他为什么会把目标定得更高。
欢迎来到 Founder Coffee。
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访谈实录
Jeroen： Allan，很高兴你能参加 Founder Coffee。
Allan： 谢谢你，Jeroen。很高兴来到这里。
Jeroen： 你是 Klipfolio 的联合创始人。对于还不了解 Klipfolio 的人，你们是做什么的？
Allan： 我们非常幸运，目前有 11,000 家优秀的中小型公司使用 Klipfolio 来监测销售业绩、营销业绩和支持绩效。所以，我们提供的是实时仪表板，也就是为那些没有专门 IT 团队的人提供的 BI 工具。我们真正想做的，是帮助中小型企业实时了解公司各项业务的表现。
Jeroen： 如果我理解得没错，你们通过把 BI 带到云端，让它变得更加实时，并接入其他数据源，在一定程度上改变了这个市场。是这样吗？
Allan： 我从来没这样想过，但我觉得你说得可能是对的。我的意思是，如果把时间拨回几年前，我想我们确实是最早一批进入云端的 B2B 仪表板供应商之一。不仅如此，我们还采用了一种面向中小型企业的市场进入策略。
Jeroen： 嗯嗯。
Allan： 我的意思是，我不知道你对 BI 领域了解多少，但如果回到五年或十年前，几乎所有供应商采用的都是非常依赖销售团队的方式——而且本地部署的成本非常高。我想，我们确实曾在那个世界里花过一段时间，但后来我们重新审视了这种方式，彻底把它打散，再以成本更低的云端版本瞄准中小企业市场。
Jeroen： 我对那个时期记得非常清楚。我想，我当时工作的那家公司用的是 Clickview。
Allan： 对，没错。
Jeroen： 那是一个可以使用的桌面应用，价格相当高，但对 Clickview 来说还算负担得起。不像 IBM Systems 那些大型系统那么夸张。不过，他们当时还没有真正完成向云端的转型。
Allan： 没有，而且他们现在依然在挣扎。
Allan： 如果你有一支分析师团队、一支 BHI 开发团队，而且预算充足，那些确实都是很棒的工具。但对于许多专注于企业客户的公司来说，想要下沉到更广泛的市场，同时又不蚕食现有客户基础，真的非常、非常困难。
Jeroen： 是的。
**Allan：**所以，我确实觉得，相比其他许多客户，我们所处的位置有点令人羡慕。
**Jeroen：**这么说来，我猜你本人并不是出身于 BI 领域，对吧？
**Allan：**不，确实不是。我的意思是，一个人的人生总会受到很多因素的影响，对吧？
**Jeroen：**嗯。
**Allan：**我的意思是，我想 BI 对我影响最大的一点，是 Cognos 是一家位于渥太华的公司，而 Cognos 曾经是加拿大最大的软件公司。
**Allan：**几年前，他们被 IBM 收购了，所以 BI 在渥太华当然有一定的存在感，也积累了大量 BI 知识和世界一流的思维方式，而我们也从这次重组中受益。不过，我的背景是这样的：我在学校学的是工业设计，从骨子里说我是一名设计师。我热爱平面设计，1996 年我加入了另一家软件公司，负责了很多市场营销和用户界面设计工作。也许我们之后会谈到这一点，但我们其实是从一个面向消费者的工具开始，后来才偶然走上今天这条路的。
**Allan：**整个想法是这样的——我不知道你是否了解，但这家公司其实很老了。我们在 2001 年创办了这家公司。
**Allan：**无论从哪个角度看，它都算得上是一家老古董了。最初的想法，是做一个面向消费者的工具，帮助用户监控天气、股票、足球比分、美式橄榄球比分之类的信息。
**Allan：**当时我们根本没在考虑 B2B，也没在考虑商业智能。2001 到 2002 年间，我们看到有那么多网站上线，而且不断发布变化的新闻、Spark Sport 比分之类的信息，于是我们想，肯定有更好的办法把这些内容聚合起来，再呈现给用户。
**Allan：**所以，我们做了一个可下载的小工具引擎，受欢迎程度惊人。每天有一千次下载，最多时有 30 万用户在使用最初的个人仪表板。
**Jeroen：**太棒了。
**Allan：**这就是 Klipfolio 1.0，当时真的很棒。但我们完全没有办法从中实现商业化。于是，我们面对的是一个双边市场。实际上，我们想把服务卖给在线出版商，而且确实取得了一些成功。我们与德国的 Der Spiegel、The Sporting News、The Weather Network 都建立了合作关系。所以，有几段合作关系确实让我们看到了正确的方向。
**Allan：**但总体来说，那些发布天气、新闻、体育比分和股票信息的在线出版商都没什么钱。他们自己也在苦苦摸索，想弄清楚自己的商业模式究竟该怎么走。
**Allan：**所以，我们没能在那里找到突破口。尽管当时有数十万用户使用 Klipfolio 监控自己的个人兴趣信息。另一方面，我们又没法从中实现商业化，这对我们来说是一次很重要的双边市场历练。不过，这段经历确实把我们推向了新的方向。它帮助我们在市场上建立了品牌，我甚至觉得，直到今天，我们可能仍然受益于 15 年前积累的品牌认知度。
**Jeroen：**没错，如果我没记错的话，你们当时主要是靠足球比分受到欢迎的？
**Allan：**对，而且这里面有个有趣的故事。FC Midshire 和 Barcelona 都有自己的数据源。当时，他们不愿意为这些数据源向我们付费，但他们也提供 XML 和 RSS 数据源。不过，趣事——或者说机会——在于，正是通过足球比分，我们拿下了第一家企业客户，也就是第一家付费商业客户。
**Allan：**那已经是几年之后的事了。Lufthansa 联系了我们。我记得那天大约是下午 4 点，已经接近一天的工作尾声，我坐在电脑前苦苦挣扎，因为我们赚不到钱。就在这时，我们收到了一封来自 Lufthansa IT 部门的电子邮件。邮件是用英文写的，内容是：“我们的许多员工都在使用 Klipfolio 监控足球比分。我们能不能也用 Klipfolio 推送业务信息？”
**Allan：**所以，在一夜之间，也就是利用我们当时拥有的 24 小时，我们当然答应了。
**Allan：**我们制定了一个定价模式，我已经记不清具体收了多少钱，但我们确实把它设计成了经常性收入模式。那是在 2004 年，我们将其设置为年度付款。我想当时每年的费用是 3.5 万美元，Lufthansa 答应了。那是我们的第一次重大转型，机会就这样直接找上了门。这次一夜之间发生的转型，让我们获得了一家商业客户；从那以后，我们又陆续与 Staples、Intel、American Express 以及其他公司达成了交易。
**Allan：**所以，那是公司历史上的一个重要时刻。
Jeroen： 这是否让你立刻决定要转换商业模式，还是你们仍然沿用了之前的模式一段时间？
Allan： 嗯，我们确实转换了。我们没有立即将它 sunset，但从收入和薪资的角度来看，你其实没有太多选择。
Allan： 如果你正面临生死关头，连账单都付不起，而突然发现了一条愿意维持你生命的血管，选择其实很容易。现在回想起来，我记得我们的网站上当时还有 Klipfolio personal，另外还有 Klipfolio enterprise。其实我们甚至还有第三种产品。有一段时间，我们还在尽最大努力销售富互联网应用，也就是带有品牌的桌面应用。
Allan： 所以，我们会开发这些高度定制化的桌面应用，把新闻流推送到用户的桌面上，我们也从中赚到了一些钱。问题在于，每个应用都太独特了，无法产品化。我们没法把它用于下一个客户。
Allan： 所以，我们经常把那叫作“脏钱”，因为那不是我们能够据此建立一家公司业务的钱，更多只是服务收入。不过，是的，我们基本上有个人端和企业端两部分。我总会提醒初创公司或创业者：如果他们在创业早期面对多个不同的目标受众，就要格外小心，因为这很难。它会让客户的购买决策，以及你究竟是为谁服务、要把谁作为目标，都变得比本来应该的更加、更加模糊。
Jeroen： 是的。对于那些拥有不同类型受众的人，你会给出什么建议？他们应该如何处理这种情况？应该在什么时候做出决定？
Allan： 我的意思是，首先你得意识到这一点，对吧？我认为很多时候，尤其是技术人员，会觉得自己开发的东西真的可以应用于十个、十二个、二十个不同的市场，服务不同类型的客户。你可以用它来做 A、B 和 C。但这很难，因为当你把某个客户作为目标时，对方会想知道，你是否有来自他们所在领域的参考客户。他们希望确认你说的是他们的语言，也希望看到你在他们的领域有足够深度。
Allan： 专注于某一个特定市场，确实需要投入极其巨大的精力。所以，作为一家年轻公司，你一定要选择自己最有热情的那个市场，选择你已经获得了一些早期 traction 的那个市场，然后尽可能全力加码。
Allan： 等你不断成长，也有了足够的支持人员来帮助你实现多元化时，才有可能去做这件事。
Jeroen： 没错，我完全同意。Klipfolio 刚开始的时候，你当时有什么想法？为什么要创办一家公司？你的动机是什么？
Allan： 我在 1996 年创办过另一家公司。
Allan： 我们刚从大学毕业。那是我和另外两个大学朋友一起做的事，也是一次规模极大、极其宝贵的学习经历。我们最初只是为客户开发网站，当时是 1996 年，很多企业开始上线，因此对网站开发的需求很大。我们当时没有意识到，在开发这些网站的过程中，我们还开发出了全球最小的 Java 运行时之一，而这最终推动了业务发展，也让我们获得了融资，等等。
Allan： 在第一家公司里，我们实际上融了太多钱，这给我们制造了各种各样的问题。那家公司确实完成了 IPO，但那更像是一次被迫进行的 IPO。创办 Klipfolio 时，我真的很想把之前学到的东西带过来，重新开始，创办一家更简单的公司。但正如我刚才提到的，我还看到了另一件事：我们发现有很多人每天都在监控五六件、六七件不同的事情。
Allan： 所以，这就是那个机会。我们看到 XML 和 RSS 开始走入主流，宽带当然也是如此。大多数人都已经可以访问宽带互联网。所有这些因素逐渐汇聚到了一起，而这正是我们热爱的事情。我们热衷于帮助尽可能多的人，监控那些对他们来说重要的事情。
Allan： 它已经从个人用途转向了商业用途，但那种帮助人们监控自己关心的事情的火花，或者说热情，依然非常鲜活。
Jeroen： 没错。你提到自己大学一毕业就开始创业。这意味着你当时从来没有过一份“真正的工作”？
Allan： 我做过一些合作教育岗位，但你说得没错。我的意思是，即使在十几岁的时候，我每年夏天也总会自己找些活儿干。我开过一家割草和泳池维护公司。小时候，我很喜欢遥控车，还为当地的孩子办过夏令营，教他们如何修理和驾驶这些车。我还开始转售这些模型车。我一直很喜欢创造东西、打造东西。虽然这么说听起来有点傻，但我本质上是个设计师，而真正吸引我的事情之一，就是品牌和 logo，以及创造一些有意义的东西。
Allan： 所以，那里面其实包含了多种热情，但我一直都很喜欢这些事。我不知道自己还能做什么。
Jeroen： 是的，我想这至少是许多软件创业者共同拥有的一点：那种想要打造某种东西的冲动。
Allan： 是的。有意思的是，我确实经常想到这件事。我不知道你是不是也这样，但如果我周末或晚上在家做饭，我真的很难照着菜谱来。我几乎没法按菜谱做。
Allan： 而且我需要想办法做一些稍微不同的事情。这里面有一种冲动，一种非常强烈的冲动——无论是做生意还是生活，都是一样的。你会有好奇心，也会想做点不一样的事情，而不是照着已经铺好的路一步步走。
Jeroen： 是的，我觉得两者我都能做到：我可以照着食谱做，但还是更喜欢那些不一样的食谱。
Allan： 是的。
Jeroen： 就是和常规食谱不一样的那种。
Allan： 是的，我也说不清。我就是很难照着说明做。比如我一边喝啤酒一边做饭，然后会想：“哦，我要不要往这个食谱里加一点我的啤酒。”我就是忍不住。
Jeroen： 听起来像是酗酒。
Allan： 希望不是。希望不是，所以这挺好笑的。
Jeroen： 所以，听起来你很喜欢创业公司。你一开始就进入了这个领域，而且以后也不会做别的了。你在大学期间有没有受到什么人的影响，才决定做这件事？还是说你只是觉得这就是正确的选择，于是就投身其中了？
Allan： 我也说不清。我的意思是，显然我在成长过程中确实做过一些事情，但我父亲也是一位创业者。我父亲曾在一家瑞士银行工作，后来有一段时间在一家加拿大银行工作，之后又去了其他几家大公司。但最终，他想创办自己的公司。其实，这也是我们小时候住在瑞士、后来搬到加拿大的原因——我妈妈是加拿大人。我们搬到加拿大，是因为在那里创办公司更容易。
Allan： 我父亲确实有过自己的公司，他把公司发展起来了，也经历过不少困难，但最终挺了过来。所以我想，这肯定也对我产生了影响。
Jeroen： 你算是看着父亲做着他正在做的事，然后想：“哦，我也可以这么做。”而不是去为别人工作。
Allan： 是的，我不知道这影响到底有多大，但肯定有影响，对吧？
**Jeroen：**嗯。
Allan： 我记得晚上围坐在餐桌旁时，他会思考各种事情，比如我们要怎么吸引这些客户、要怎么定价。所以，是的，我觉得那些对话和那种创造力影响了我。
Jeroen： 是的。现在说回 Klipfolio，如果看看你经营公司的方式，以及你希望公司发展的方向，有没有什么特别之处？比如你怎么看待自筹资金和风险投资之间的区别？又或者，你和员工互动、与他们共事的方式？
Allan： 这里其实有几个问题。我们先回答第一个，聊聊风险投资和自筹资金。我非常支持自筹资金，也非常支持一开始采用自筹资金模式。我觉得很遗憾的是，如果回头看十年或二十年前，风险投资行业几乎还不存在。也许我们在互联网泡沫时期看到了它的第一波发展，但如果看看今天的许多创业者，问他们：“你打算怎么开始？”他们往往会说：“我会先做几件事，但之后我要筹集一些资金，或者我要筹集一轮种子轮融资。”而这些事情往往发生在公司生命周期的非常早期。
Allan： 我认为这通常就是问题所在，而且很多创业者对自己能筹到多少钱抱有不切实际的预期，也没有理解这会如何稀释公司未来的所有权。
**Jeroen：**嗯。
Allan： 所以，我非常支持、也非常尊重那些能够先验证产品，也许再经历一两次转型，真正找到增长模式的公司；它们还会发展到这样一个阶段：高度重视客户、现金状况和效率。我不认为你在一开始拿太多钱时能获得这些东西。我觉得你确实需要先把其中一些问题解决掉，建立自己的议价能力，看到增长，然后只有在你能够通过资本加速公司发展时，才应该接受融资。
Allan： 你不应该为了验证一个想法而接受融资。
Jeroen： 是的。
Allan： 很多客户，或者说很多风险投资机构，会投资这样的公司，并拿走一大块股权；而许多早期创始人会把这看作支付自己薪水的一种方式。尽可能多地靠自己发展，甚至完全不接受融资。我是说，有一些大公司的故事非常精彩，比如 Atlassian，它的现金管理能力极强，一路不断发展壮大，直到 IPO 前不久才接受融资。
Allan： 所以，我认为肯定有办法做到这一点，而且我会建议，80%的公司其实都不应该接受风险投资支持的融资。
**Jeroen：**嗯。
**Allan：**我喜欢我们当时采取的方式。在创业最初的12年里，我们一直靠自筹资金发展之所以这么做，是因为当时还没有一个能够获得融资的商业模式。简单说，我们那时还没有把它真正想清楚。如果在最初12年里就把现金、风险投资资金投入公司，业务也不会因此加速。那或许会延长我们的存续时间，但不会让业务加速发展。
**Allan：**我们只有在能够证明投入的资金会让一个已经存在的模式加速发展时，才会接受融资。到目前为止，我们已经完成了种子轮、A轮和B轮融资，但我们始终只在这个前提下接受资金。
**Jeroen：**嗯。
**Allan：**我认为这一点非常重要。
Jeroen： 是的。
**Allan：**那你刚才的另一个问题是什么来着？
**Jeroen：**我的另一个问题是关于和员工一起工作的。你是怎么看待这件事的？
**Allan：**是的，当然。我们现在已经发展到大约100名员工，这很了不起，而他们也都是非常出色的人。我们非常重视面对面的企业文化。我知道，也有很多公司通过远程文化取得了巨大成功。但我认为，你必须决定自己是要采用远程办公模式，并为技术投入资金，还是要建设面对面的企业文化，并为相应的基础设施或办公空间投入资金。
**Allan：**所以，我们拥有一支非常出色的团队。我们的层级相对扁平。我们在员工参与度、企业文化、价值观和指导原则上投入了大量时间。我们会非常透明地分享公司的经营状况。我们会开展员工调查，也会通过 Slack 向所有员工发起这些小问题，收集大家的意见。所以在这些方面，我们都非常透明。而且，在所有事情上我们也都非常重视协作——无论是设计新的营销活动、审视销售流程、制定路线图，还是确定路线图的内容。
**Allan：**我们非常注重设计思维，并组建协作型的跨职能团队参与其中。我认为这很重要。我认为，这确实能够建立尊重，也能促进包容。而且我认为它确实有效。我们的员工非常看重这种透明度和包容性。我们的员工流失率极低，我认为这就是其中一个原因。所以，是的，能够和这些优秀的人一起工作，我感到非常荣幸。
**Allan：**而且我认为，这种文化或许反映了我们最初建立的一些东西，但现在它已经不只是创始团队的文化了。如今，这种文化已经真正融入公司，价值观也已经深入其中，我认为这非常重要。
**Jeroen：**嗯。我记得大约半年前读到过，你辞去了 Klipfolio CEO 的职位，对吗？
**Allan：**是的，没错。
**Jeroen：**做出这个决定的原因是什么？
**Allan：**所以，那个公告正如你所说，是大约六个月前发布的。但我们开始思考这件事并着手制定计划，大概是在一年前，甚至可能是15个月前。随着公司不断发展，我认为持续评估管理团队和领导团队的构成非常重要。我们确实一直在这样做，也已经聘请了新的首席产品官和新的战略负责人。但我认为，作为 CEO，你也需要不断确认：自己是否仍然是适合继续在当前岗位上做这件事的人。因为有句话说得好：“让你走到今天的东西，不一定能让你走到那里。”
**Allan：**我们的思路也正是如此。我真正非常非常享受、至今也仍然喜欢的一件事，就是思考公司的愿景：我们要走向哪里？市场力量是什么？大的趋势是什么？路线图是什么？公司的文化是什么？而我的日常工作中，有越来越多的时间开始被行政事务占据，比如与董事会合作，以及许多妨碍我真正去执行那些我最喜欢、最享受的事情的工作。
**Allan：**所以，我们开始评估这件事，并想：“也许 Allan，你应该引入一位 COO，让他接手其中一部分工作。或者，你也许想建立一种 CEO 与总裁之间的合作关系。”但后来，大约九个月前，我们找到了 Owen，而且我们真的很喜欢他。他和我形成了很好的互补，他更像一名战术型、注重流程的领导者，而我认为，这正是我们把公司带到下一个阶段所需要的。
**Allan：**他非常懂财务，也理解董事会，能够真正为我们建立流程并实现规模化。这减轻了我的职责，现在我担任首席创新官，可以专注于自己最喜欢做的事情。我觉得这很棒。我真的很享受现在的状态；这实际上减轻了我的压力，也让我能够更多地思考公司的未来。我认为这很重要，而这正是过去所欠缺的。
**Jeroen：**嗯。
**Allan：**所以，是的，整个过程真的非常顺利，我也非常享受和 Owen 一起工作。
**Jeroen：**听起来像是一个完美的生活方式选择，我得这么说。
**Allan：**是的，我是说，你可以去问问我的妻子。我的生活比以前更加平衡了。
**Allan：**我认为，作为公司的创始人或联合创始人，你永远不会停止思考公司。而且，无论你做什么，总会有某种联系，也总会学到一些可以带回公司、应用于公司的东西。因为我不再担任 CEO，而是专注于创新和公司的未来，这让我拥有了不同的平衡，也带来了不同的视角。我认为这是一件积极的事。
Jeroen： 好。那么，最近到底是什么事情让你夜不能寐？
Allan： 我觉得，现在让我夜不能寐的是：我们该如何在一个变化极快的市场环境中找到自己的位置。过去，我们几乎是中小企业仪表板领域唯一的玩家之一。当时还有 Geckoboard，我们与他们竞争，我也认识那里的 CEO Paul Joyce。我们关系很好，他是个很棒的人。还有其他几家企业在试水 SMB 市场，但总体来说，我认为我们是这个领域的主导者，也是少数几家真正占据这一市场的公司之一。
Allan： 可突然之间，许多其他玩家也开始对中小企业市场产生兴趣。现在，全球有多少 SMB，取决于你怎么统计，大约是 5000 万到 1 亿家。如果把中国和印度算进去，就是 1 亿家。这个领域完全容得下 20 个赢家，空间非常大。不过，市场确实在发生变化。所以，我们要做些什么，才能真正成为领导者，领先于一些竞争对手，真正被视为创新者，并切实交付价值？这些才是我现在关心的事情。事实上，就在这次聊天之后，我要参加一个两个半小时的会议，讨论我们所谓的“Vision 2022”。
Allan： 我的意思是，这类事情才会推动我们短期和中期的路线图。所以，这些就是现在让我夜不能寐的问题。市场有哪些变化？有哪些重大趋势？我们又该如何从中受益？
Jeroen： 听起来很酷。你手下有没有人在某种创新部门工作？还是说这件事主要由你一个人负责？
Allan： 有。我会把它称作——我们有很多这样的组织——更像是一个行会。也就是说，我会从不同部门找人，他们都对创新感兴趣。
Allan： 我们作为一个团队一起工作，他们向各自的经理汇报，但这些人正是我想吸引进来的：他们本身就是有影响力的人，也是思想领袖。我的意思是，开始和来自不同部门的人一起工作，真的很棒。我们这里有个人，他的硕士学位研究的是一种叫“思辨设计”的学科。我之前从没听说过这个概念，它研究的是未来会是什么样子，以及在那种未来情境中，某些事情发生的概率。
Allan： 所以，我身边有一些非常出色的人，他们和我一起工作，也在帮助我。所以，是的，这真的很酷。
Jeroen： 很酷。总的来说，你现在的工作与生活平衡和以前相比有什么变化？你现在是不是工作时间超过八小时，甚至十小时？
Allan： 我的意思是，界限很模糊，对吧？很模糊。我想说，我从来就不是只工作八个小时。
Allan： 而且我也从来没有工作 24 个小时。
Allan： 不过，我有两个女儿。
Allan： 她们现在 10 岁和——不对，12 岁和 14 岁。她们小时候，我会回家给她们读睡前故事。即使你完全专注于孩子，享受当下的时光，一边读着某个公主和独角兽的故事，你的大脑仍然会在后台处理工作中发生的事情。而且，有时候正是这个儿童故事帮你解决了那些问题。
Allan： 所以，你其实永远不会真正关机。我也不知道现在是不是有什么不同。我的意思是，我和 Owen 合作得非常紧密，我们彼此互补。我觉得，我们可能共同承担着一定程度的压力。所以，我现在做的事情可能没那么紧急，或者没那么——我不知道该怎么说，总之是不一样的。当然，我现在做的事情更令人享受。尽管我每天工作的时间远远超过八小时，但我并不把它当成工作。它是一种兴趣，也是一种热情，对吧？如果你对一件事充满热情，它实际上就不会感觉像是在工作。我觉得，当你有热情时，也能帮助你不至于从个人生活中分心。
Allan： 和孩子在一起时，我会百分之百地陪伴他们，但我的大脑仍然可能在后台处理一些事情。这很难描述，不过我可以告诉你，我的生活中并没有太多压力。
Allan： 而且，我喜欢思考，也喜欢解决问题，所以，是的，我想你可能也有类似的经历。
Jeroen： 你是说我喜欢解决问题？是的，非常喜欢。
Jeroen： 而且，我也很享受你现在做的这部分工作，肯定常常比 CEO 的行政管理工作更有意思。
Allan： 是的，当然。不过，有些人确实很喜欢行政管理那一部分，对吧？我觉得，了解自己的优势并加以发挥，是你始终需要照照镜子、认真评估的一件事。
Jeroen： 没错，没错。是的，能有机会把这部分工作交给别人，同时继续做自己热爱的事情，我觉得真的很好。
**Allan：**是的，当然。绝对是。现在，这意味着我需要意识到，自己已经不再是 CEO 了。所以，这件事本身也是一种学习经历：我需要在自己的工作中支持 CEO。其实我觉得这也相当有意思，因为它让我从不同的角度看待这家公司。所以，如果将来我再创办一家公司的话，我觉得自己会从先担任 CEO、后来不再担任 CEO 这两段经历中获益。我认为，这里面总能学到一些东西。
**Jeroen：**嗯。你刚才提到，你的基地在渥太华。这里适合创办初创公司吗？
**Allan：**我觉得这里非常适合。我的意思是，我刚才提到，对我们来说，Cognos 是这里的大公司之一。我们当年创办公司的时候，Norchill 是这里非常重要的雇主，所以这里有大量高科技人才。后来 Norchill 倒闭了，但这反而让大量人才分散到了渥太华各处，他们开始做新的事情、探索新的方向。
**Allan：**我们有两所非常好的大学，还有数量不少的学院；从招聘的角度来说，我们和它们都建立了非常好的关系。我觉得，从地理位置来看，我们离多伦多、波士顿、纽约和蒙特利尔都很近。按照时区来说，我们与欧洲以及西海岸——比如加利福尼亚——之间的联系也很方便。从城市本身来看，渥太华棒极了：这里有一百万人口，但非常宜居。我喜欢骑自行车，几乎每天都骑车上班。我家离公司并不远，但骑车也要花 40 分钟。我觉得这是一座非常棒的城市，这里的人才也很多。
**Allan：**唯一的问题就是冬天太冷了。这是我对渥太华唯一的不满。
Jeroen： 是的。
**Allan：**所以我总是在抱怨这一点，不过除此之外，这里的优点绝对压过了大雪和零下 25 度这样的缺点。
**Jeroen：**嗯。我们也差不多要收尾了。你最近读过的好书是什么？为什么会选择读它？
**Allan：**我读过很多商业类书籍，而且通常会在一本商业书和一本非商业书之间交替阅读。我没法连续读两本商业书，信息量实在太大了。我最近刚读完的一本书是昨天才看完的，它不是商业类书籍，我非常、非常推荐。书名叫《Red Notice》，讲的是 Bill Browder 的故事。他曾经是俄罗斯的一名投资者，揭露了各种腐败、谋杀和法律问题，后来也成了俄罗斯和 Putin 的尖锐批评者。这是一个真实故事，读起来非常精彩。当然，它也带有一点商业色彩，因为他打造了一家非常成功的公司，还是俄罗斯最大的投资者之一。所以，如果有人想读一个好故事，或者对商业以及与外国的关系感兴趣，我都非常推荐这本书。
**Jeroen：**嗯，也就是 Bill Browder 写的《Red Notice》。
**Allan：**没错，就是这本。
**Jeroen：**不错，我已经把它加到待读列表里了。
**Allan：**是的，还有很多其他很棒的书。我总是推荐那些书名以“为什么”开头的书。
**Allan：**那绝对是必读书。我经常引用《Good to Great》里的内容，也很喜欢那本书。还有《The Hard Things About Hard Things》这本书也是如此。
**Allan：**这些书我也都读过。最近我还读了一本讲 OKR 的书，我记不清具体书名了，但我们已经在 Klipfolio 内部实施了目标与关键结果。
**Allan：**其实还有很多这样的书。每次读这类书，都会受到启发。你总能学到不同的东西，所以外面确实有很多好内容。
**Jeroen：**有没有什么事情是你现在已经知道、但希望自己创业之初就知道的？
**Allan：**大概有一百万件吧。你几乎每天都会学到或看到一些新东西。我喜欢和我们的合作项目学生聊天，也喜欢和渥太华或其他地方的初创公司交流，因为你总能从中学到一些东西。我一直觉得，我们在早期本应该做得更多的一件事，就是承担更多风险。
**Allan：**我们真的应该有更大的梦想，同时也要承认：梦想越大，失败的次数可能也会越多。
**Allan：**好吧。我真的觉得……我曾经看到过一句话。那时我在从加利福尼亚飞回来的飞机上看一部电影，它不是商业电影，但里面有一句台词，大意是：“我们一生都被告诫要安全行事、不要冒险，可我们仰望并受其激励的那些人，恰恰是不断突破边界的人。”
**Allan：**而事实确实如此。那些将要改变世界的人、那些将要改变世界的公司，都是敢于放眼未来、胸怀大志的。他们也承担了风险，所以我认为这一点非常重要。敢于想得更大、承担更多风险，这件事本身有很多值得肯定的地方。
**Jeroen：**我同意。好了，Allan，我暂时就问到这里。谢谢你，我们今天就聊到这里。
**Allan：**太棒了。
**Jeroen：**再次感谢你参加 Founder Coffee。很高兴能邀请到你。
**Allan：**当然，我也非常乐意。这次聊天很愉快。
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