ProfitWell의 Patrick Campbell
Founder Coffee 에피소드 009
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
2주에 한 번씩 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
이번 아홉 번째 에피소드에서는 구독 수익을 분석하고 높이는 데 도움을 주는 회사 ProfitWell의 공동 창업자 Patrick Campbell과 이야기를 나눴어요.
ProfitWell을 창업하기 전 Patrick은 꽤 다채로운 경력을 쌓았어요. Starbucks에서 커피 마스터로 일했고, Google에서는 전략가로, 미국 국방부에서는 정보 분석가로 일했어요.
우리는 그의 동물 모양 과자 장사 이야기부터 미국 정치, 선택지와 세계의 문제를 해결하는 방법까지 다양한 주제로 이야기를 나눴어요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요:
대본
Jeroen: 안녕하세요, Patrick. Founder Coffee에 함께해 주셔서 정말 반가워요.
Patrick: 네, 함께하게 되어 정말 좋아요.
Jeroen: 잘못 알고 있는 게 아니라면, ProfitWell의 창업자시죠. 예전에는 Price Intelligently였고요. 이름을 바꾸게 된 계기가 뭐였어요?
Patrick: 좋은 질문이에요. Price Intelligently 제품과 그 브랜드는 지금도 그대로 있어요. 하지만 구독 분야에서 다른 제품들도 출시하기 시작했죠. 그래서 ProfitWell은 Price Intelligently보다 조금 더 포괄적인 이름이에요. Price Intelligently라고 하면 ‘가격 책정’만을 위한 제품처럼 들리니까요.
이름을 바꾼 이유를 짧게 말하면, 이제 구독 비즈니스를 돕는 여러 제품을 갖게 됐기 때문이에요.
Jeroen: 그렇군요. 그럼 잘 모르는 분들을 위해 ProfitWell이 무슨 일을 하는지 간단히 설명해 줄래요?
Patrick: 간단히 말하면, 구독 회사의 성장을 돕고 있어요. 그 방법은 구독 관련 재무 지표를 무료로 제공하는 거예요. 결제 시스템에 바로 연결하면 MRR, 이탈률 같은 모든 지표를 무료로 확인할 수 있어요. 그다음에는 비즈니스의 문제를 찾도록 돕고, 그중 일부 문제에 대해서는 해결을 돕는 제품을 판매해요. 나머지 문제에 대해서는 해결에 도움이 되는 정말 훌륭한 자료를 많이 제공하고요.
Jeroen: Stripe나 Green Tree 같은 서비스에 연결해서, 어떤 신용카드가 결제에 실패할지 알려주는 거군요? 그런데 제품이 하나만 있는 건 아니죠? 마케팅 자동화와 비슷한 제품도 있는 것 같던데요. 어떻게 설명해야 할지 잘 모르겠네요!
Patrick: 네, 그건 고객 성공 제품이에요. 기본적으로 알고리즘을 활용해 이탈률을 줄이는 데 도움을 줘요. 제품에서 이탈이 발생하는 이유는 아주 다양해요. 신용카드 결제 문제부터, 그냥 제품을 더 이상 원하지 않는 경우까지 있죠. 그래서 처음에는 신용카드 연체 문제에 집중했고, 그다음부터는 이탈 자체도 줄이려고 해왔어요.
이 제품의 멋진 점은 그냥 켜기만 하면 알아서 일을 한다는 거예요. 실제로는 아무것도 할 필요가 없죠. 모든 데이터를 활용해 그다음 단계까지 자동으로 처리하고 있어요.
Jeroen: 이제 클릭 같은 걸 추적하는 프론트엔드 스크립트도 제공하나요?
Patrick: 프론트엔드 스크립트가 무슨 뜻이에요?
Jeroen: 예를 들어 Salesflare에 입력해 두고, 클릭을 바탕으로 누가 전환할 가능성이 높은지, 또는 누가 이탈할지를 확인할 수 있는 정보 같은 거예요.
Patrick: 그래서 지금 참여 데이터는 무료로 제공하기 시작했어요. 이 데이터를 활용하면 기본적으로 누가 이탈할지와 그 밖의 몇 가지 사항을 파악할 수 있어요. 곧 퍼널 상단의 데이터도 다룰 예정이에요. 우리의 전체적인 비전은 조금 더 깊이 들어가서, 처음부터 끝까지 완전한 분석을 무료로 제공하는 거예요.
기본적으로 퍼널 상단부터 참여 데이터에 이르기까지, 모든 정보를 서로 연결된 형태로, 편안하고 간편하게, 거의 바로 쓸 수 있는 방식으로 확인할 수 있게 하려는 거예요. 모든 초점은 구독에 맞춰져 있고요.
Jeroen: 그렇군요. 어떻게 이 일을 시작하게 됐어요? 그전에 영업 관련 사업을 해본 적이 있었나요?
Patrick: 꼭 그렇지는 않아요. 대형 기술 회사에서 일했어요. 여기 미국 워싱턴 DC에서 정보기관 쪽과 함께 일했고, 그다음에는 실제로 보스턴에 있는 Google에서도 일했어요.
네, 물론 그런 일 중 하나였어요. Google과 Price Intelligently 사이에 다른 스타트업에서도 일했는데, 그 회사는 SaaS 회사는 아니었어요. 경제 모델링과 가격 책정 같은 일을 하고 있었죠. 그러다 결국 고객과 데이터가 자연스럽게 저를 이 방향으로 이끌기 시작했어요.
Jeroen: 그럼 이번이 두 번째 스타트업이에요?
Patrick: 음, 제 회사라고 할 수 있는 곳으로는 이번이 첫 번째예요.
Jeroen: 아, 그렇군요.
Patrick: 네, 제가 일한 스타트업으로는 두 번째예요. 이전 회사는 아주 전통적인 벤처 투자를 받은 회사였어요. 3,000만~4,000만 달러를 투자받았고요. 제가 합류했을 때는 직원이 약 60명이었는데, 100명 정도가 될 때까지 함께했어요.
Jeroen: 멋지네요.
Patrick: 네, 분위기가 완전히 달랐어요.
Jeroen: 이 회사를 시작하려고 Google을 떠난 거예요?
Patrick: Google에 있을 때 정말 멋진 일들을 계속 만들어냈고, 회사에 엄청난 돈도 벌어줬어요. 그런데 그렇게 죽어라 일하면서 그 돈의 일부도 받지 못한다면 굳이 그럴 이유가 없다는 생각이 들었죠. 물론 돈이 전부였다는 뜻은 아니에요.
제가 맡았던 프로젝트가 하나 있었어요. 정말 좋은 성과를 냈는데, 우선순위가 달랐기 때문에 회사가 내린 결정은 옳았어요. 다만 그 우선순위 때문에 프로젝트를 종료하려고 했죠.
저한테는 이렇게 느껴졌어요. 이런 일을 위해 이렇게까지 죽어라 일할 거라면, 차라리 혼자서 할 수도 있겠다고요. 그때는 제가 의식적으로 선택했다기보다는, 순진했던 건지 아니면 아주 현명했던 건지 모르겠어요. 지금 제가 믿고 싶은 만큼 뚜렷한 의식적 선택을 했던 것 같지는 않아요. 하지만 회사를 직접 시작해본 적이 없다는 건 알고 있었어요. 어릴 때 작은 일들을 몇 가지 해본 적은 있었고요.
결국 다른 회사에 들어가 일하게 됐어요. 그건 정말 잘한 일이었다고 생각해요. Google을 나오자마자 회사를 시작했다면 성공했을 수도 있지만, 아마 성공하지 못했을 가능성이 더 커요. 그때는 제가 아는 게 너무 부족했으니까요.
Jeroen: 어릴 때 몇 가지 일을 해봤다고 했잖아요. 어디에서 자랐고, 어떤 일들을 했어요?
Patrick: 네, 위스콘신에서 자랐어요. 미국 중부쯤에 있고 시카고 북쪽에 있는 곳이죠. 좋은 농촌 지역에서 자랐는데, 레모네이드 가판대나 신문 배달처럼 누구나 한 번쯤 해봤을 법한 작은 일들을 많이 했어요.
작은 재활용 사업도 했어요. 사람들을 찾아가서 “아, 재활용품은 제가 가져갈게요”라고 말하고 다녔죠. 그러고는 그 재활용품을 팔아 돈을 벌었어요. 제 첫 사업 경험은 아마 그거였던 것 같아요.
부모님은 블루칼라 노동자였어요. 매일 일했고, 장시간 일했으며, 엄마는 출장이 잦았어요. 저는 아주 어릴 때부터 학교에 가져갈 점심을 사실상 스스로 준비해야 했고, 그 밖에도 여러 일을 직접 해야 했어요. 돌이켜보면 어느 정도는 게으름 때문이었지만, 한편으로는 제 생각에 기업가 정신 때문이기도 했어요. 저는 그냥 동물 모양 과자를 커다란 봉지째 가져가서 다른 아이들의 점심에 있는 여러 음식과 바꾸곤 했어요.
점심을 직접 만들지 않고도 제 점심을 마련한 거예요. 아마 그게 제가 처음 기업가 정신을 발휘한 일이었던 것 같아요. 아주 어릴 때, 그러니까 초등학교 3학년에서 5학년쯤이었어요.
Jeroen: 그때 몇 살이었어요?
Patrick: 글쎄요, 잘 모르겠어요. 제가 여기 다니기 시작한 게 5학년이나 6학년이었던 것 같아요. 그러니까 분명히 10살 전이었겠죠. 아마 5살에서 8살 정도였을 거예요.
Jeroen: 그 나이에 벌써 물물교환으로 점심을 직접 마련하고 있었어요?
Patrick: 시도는 했죠. 어떤 날에는 아무도 바꾸려고 하지 않았어요. 아무도 동물 모양 과자를 원하지 않아서, 그날은 그냥 그 과자를 먹어야 했어요.
Jeroen: 맛있는 동물 모양 과자였어요?
Patrick: 네, 글쎄요. 어릴 때 동물 모양 과자에 푹 빠져 있었어요. 왜 그랬는지는 모르겠어요. 미국에 Sam’s Club이라는 곳이 있어요. 유럽에도 있는 것 같지만, 거기서는 동물 모양 과자를 정말 커다란 봉지에 담아 팔았어요. 대용량이라 엄청나게 큰 봉지였죠. 부모님은 돈을 아끼려고 물건을 대량으로 샀고, 그 과자도 그렇게 사곤 했어요. 그래서 저는 ‘와, 수요를 찾아 나설 수 있는 공급이 이렇게 많네’라고 생각했던 거예요.
Jeroen: 그 뒤에도 이런 일을 또 했어요? 대학에 가거나 일을 시작하기 전까지요.
Patrick: 저는 아주 어릴 때부터 일했어요. 미국에서는 제가 자랄 때 공식적으로 일을 할 수 없었던 것 같아요. 아마 14살이 되기 전까지는 급여 명부에 이름을 올릴 수 없었을 거예요. 저는 일하고 싶었기 때문에 그게 정말 답답했던 기억이 나요.
그때는 몰랐지만, 사실 저는 자본이 필요했어요. 시골에서 살았고, 신문 배달을 하면 괜찮기는 했지만 돈을 많이 벌 수 있는 일은 아니었거든요.
무언가를 만들어보려고 투자할 돈이 많지 않았어요. 그래서 14살에 식당에서 일하기 시작했고, 대학에 들어간 뒤에는 현금을 벌기 위해 여러 가지 일을 했어요. 재미있는 건, 제 인생에서 가장 큰 변화를 가져온 업무 경험이 제 사업에서 나온 게 아니었다는 거예요. 사실 Starbucks에서 5년 정도 일했어요.
Jeroen: 아, 그래요?
Patrick: 네, 고등학교 마지막 몇 년과 대학 첫 몇 년 동안이었어요. 일종의 소매점 일이기도 하고 식음료 업종 일이기도 했는데, 정말 흥미로웠던 건 제가 이야기를 나누게 된 사람의 수였어요. 특히 아직 커피를 받지 못해서 화가 난 사람들과 많이 대화했죠. 그 일을 통해 많은 걸 배웠고, 여기 미국에서 일하기에도 정말 좋은 회사였어요.
고객 서비스에 대해 정말 많은 걸 배웠고, 고객을 행복하게 만드는 게 무엇인지, 반대로 무엇이 그렇지 않은지도 많이 배웠어요. 기업가이자 CEO가 되어가는 제 여정에 정말 놀라운 경험이었어요.
Jeroen: 그렇군요. 거기서 5년이나 일했다면 Starbucks에서 승진하면서 올라갔어요?
Patrick: 딱히 그렇지는 않아요. 커피 마스터이기는 했는데, 쉽게 받을 수 있는 명예는 아니에요. 커피에 대해 배우려면 여러 교육과 과정을 이수해야 하거든요. 하지만 주로 매장에서 고객을 직접 상대하는 직원으로 일했어요. Starbucks의 멋진 점이 바로 그거였어요. 학교에 다니지 않으면서 급여가 괜찮은 정규직이 필요한 사람들에게 많은 기회를 줬거든요. 보통 인생의 목표가 Starbucks 매니저가 되거나 어떤 형태로든 소매점 매니저가 되는 사람들을 선호했어요.
제가 거기서 일하던 당시의 슈퍼바이저와 매니저들은 적어도 대부분 Starbucks의 조직 안에서 승진하며 올라가려는 사람들이었어요. 그게 저를 좀 답답하게 만들기도 했어요. 저는 ‘아, 나도 이거 할 수 있는데. 나도 할 수 있는데’라고 생각했거든요.
돌이켜보면 거기서 승진하지 않은 게 오히려 정말 잘된 일이었어요. 제게 중요한 일, 그러니까 가능한 한 많은 것을 배우는 데 집중할 수 있을 만큼 유연한 시간을 확보할 수 있었거든요.
Jeroen: 이런 일을 전부 하면서 정확히 어떤 목표를 갖고 있었어요?
Patrick: 제가 처음 학교에 들어갔을 때, 아니 고등학생 때는 외과의사가 되고 싶었어요. 의사가 되고 싶었죠. 뭐랄까, 전형적인 선택이었어요. 가난한 집안 출신이면 부모님은 의사처럼 아주 안전하고 안정적이면서 돈도 꽤 잘 버는 일을 하길 바라잖아요.
특히 고등학교 때 저는 그냥 또 한 명의 의사가 되고 싶은 건 아니라는 걸 금방 깨달았어요. 구체적으로는 심혈관외과 의사가 되고 싶었는데, 그러다 상황이 바뀌었어요.
Jeroen: 아.
Patrick: 지금 생각해 보니 웃기네요. 유치원 때와 초등학교 1학년 때 장래 희망을 적잖아요. 왜 그랬는지는 모르겠지만, 저는 심혈관외과 의사라는 직업에 꽂혔던 기억이 나요.
제가 하고 싶었던 건 딱 하나, 심장을 다루는 일이었어요. 고등학교에 들어가서는 직업 체험을 했어요. 의사가 되고 싶은 아이가 의사를 따라다니면서 의사 한두 명을 만나 배우는 프로그램이었죠. 그분들은 다리로 들어가 심장까지 카테터를 넣은 다음, 조영제를 뿌리거나 플라크 같은 걸 제거하는 시술을 하고 있었어요.
저는 화면을 바라보고 있었어요. 실제 심장을 본 건 아니고, 말하자면 심장을 보여 주는 영상 화면을 보고 있었는데, 속으로 ‘으’ 이랬어요. 어지러워지더라고요. 그래서 ‘아, 나는 못 하겠다…’ 싶었어요.
그때 그 사실을 알게 됐고, ‘으, 이건 안 되겠다’ 싶어서 시간과 돈을 엄청나게 아낄 수 있었어요. 그다음 대학에 가서는 변호사가 되고 싶었어요. 토론 장학금을 받고 학교에 다녔거든요. 장학금을 받기 위해 4년 내내 일주일에 거의 40시간씩 토론에 참여했던 셈이에요. 정부와 법에 점점 가까워지면서 그 일을 하고 싶다고 생각했죠. 그런데 정부에서 일해 보니 ‘아, 나는 관료주의를 상대하는 게 싫구나’ 싶더라고요. 결국 관료주의가 제가 세상에서 정말 상대하고 싶지 않은 최악의 것이라는 걸 깨달았어요.
그 일을 계기로 기술 분야에 점점 가까워지기 시작했어요. 그러니까 저는 자라면서 ‘난 사업을 해야지’라고 생각했던 사람은 아니에요. 그저 그래야 했기 때문에 꽤 기업가적인 면이 있었던 것 같지만, 대학 시절에는 그런 식이었어요. ‘사업 관련 수업을 잔뜩 들어야지’ 했던 건 아니죠. 저는 경제학과 수학을 공부하는 사람이었고, 물론 그게 사업에도 도움이 되긴 해요. 하지만 스티브 잡스를 우러러보며 자란 것도 아니었어요.
Jeroen: 그럼 법학을 공부했어요, 아니면 경제학을 공부했어요?
Patrick: 경제학을 공부했어요.
Jeroen: 경제학이군요, 알겠어요.
Patrick: 네, 법학 진학 준비 과정이 있는 프로그램도 있어요. 하지만 미국에서는 주로 학부 과정에서 공부하게 되는데, 로스쿨에 가기 위해 대학에서 특정 과목이나 그런 종류의 수업을 들어야 하는 건 아니에요. 학교 성적 증명서를 보고, 입학 시험인 LSAT 점수를 봐요. 그러니까 저는 경제학과 수학을 공부했고, 거기에 정치학과 수사학도 조금 섞어서 들었어요.
Jeroen: 외과의사가 되고 싶었다가 법학도 시도했지만 마음에 들지 않았고, 경제학을 공부한 다음 결국에는 공학 쪽에 더 가까운 일을 하게 된 거네요?
Patrick: 뭐, 어느 것보다 수학에 가까웠죠. 저는 제 자신을 절대 엔지니어라고 생각하지 않아요. 그런 일이었어요. 지금 다시 돌아간다면 ‘아, 나는 왜 공학을 공부하지 않았을까?’라고 생각할 것 같아요. 당시에는 ‘저 사람들이 무슨 일을 하는지도 모르겠는데’ 싶었거든요. 그때는 제가 그 분야에 대해 아주 순진했어요.
Jeroen: 결국 기술 분야로 갔으니, 어쨌든 일종의 공학 영역에 들어간 셈이네요.
Patrick: 네, 완전히 그렇죠. 정보기관에서 일할 때나 Google에서 일할 때나 저는 엔지니어였던 적은 없지만, 데이터 세트를 다루기 위해 Python과 여러 가지 스크립트를 사용하는 법을 배웠어요. 학교에 다닐 때는 SPSS 같은 것과 다른 도구들도 당연히 조금 배웠고요. 저는 제 능력을 이렇게 설명해요. 데이터 기술을 다룰 줄 아는 사람이라고요. 적어도 지금으로서는 풀스택 엔지니어가 될 생각은 없어요. 데이터 조작과 관련해서는 스크립트를 꽤 유연하게 다루는 편이에요.
Jeroen: 네. 정보기관에서 배운 것 중 지금도 활용하는 게 있어요?
Patrick: 그건 말씀드릴 수 없어요. 아니, 농담이에요.
말씀드릴 수 없는 게 아주 많긴 해요. 하지만 정말 재미있는 건, 우리가 Starbucks에서 겪은 일종의 변화를 이야기했잖아요?
멋지게 들리든 그렇지 않든, 실제로 꽤 큰 변화를 가져온 경험이었어요. 정보기관에서 일한 것도 그만큼 큰 변화를 가져왔다고 생각해요. 대학 시절에 똑똑한 사람으로 지내면서 데이터 같은 걸 다루는 건 멋진 일이죠. 하지만 그곳에서의 일은 기본적으로 석 달 안에 논리, 연구, 프레임워크, 표적을 찾는 방법, 그리고 문제를 구체적으로 바라보는 방식에 대해 엄청난 양을 배우게 하는 일이었어요.
저라면 이 경험이 제가 효과적으로 운영하는 사람이 되는 데 가장 크게 기여한 요소라고 말할 것 같아요. 좋은 의미에서 아주 비감정적이기 때문이에요. 다시 말해, 지금 벌어지고 있는 일이나 내가 마주한 문제를 최대한 냉정하게 바라보려고 한다는 뜻이에요. 그런 다음에는 문제의 원인이 무엇인지, 또는 문제를 어떻게 풀어야 하는지 이해하는 데 집중해요.
그게 저에게 정말 큰 도움이 됐던 것 같아요. 좋았던 점은, 그동안 제가 배운 내용을 어느 정도 완성해 줬다는 거예요. 경제학에서도 그런 걸 배우고, 제가 공부했던 수사학이나 토론에서도 논증에 관해서는 비슷한 내용을 배우거든요. 그런데 갑자기 퍼즐의 마지막 조각이 맞춰진 것처럼, 어떻게 사고해야 하는지를 제대로 가르쳐 주는 무언가가 생겼고, 그게 저에게 정말 효과적이었어요.
Jeroen: 지금 ProfitWell에서도 배운 걸 활용한다고 생각해요?
Patrick: 네, 매일 활용한다고 할 수 있어요. 바로 어제도 문제를 해결하려고 하는데 고객 한 명이 어떤 말을 했어요. 그러자 팀 전체가, 아니 정확히는 소팀 전체가 “아, 이걸 변경해야 해요… 이걸 변경해야 해요”라고 말하고 있었어요.
제가 말했어요. “좋아요, 잠깐만요. 이건 분명 변경이 필요할 수도 있는 일이지만, 문제를 차근차근 생각해 봐요. 문제의 원인을 찾아봐요. 맞는지 틀리는지 검증해 봐요.” 이렇게 하면 어떤 일이 생겼을 때 제가 말한 것처럼 무작정 휩쓸려 가지 않고, 기본적으로 그 일을 차근차근 생각해 보는 데 도움이 돼요.
Jeroen: ProfitWell을 통해 이루고 싶은 목표는 뭐예요?
Patrick: 어떤 의미에서요? 모든 측면이 궁금한 건가요, 아니면 특별히 알고 싶은 부분이 있나요?
Jeroen: 모든 측면에서요. 이게 어디로 나아갈 거라고 생각해요?
Patrick: 정말 좋은 질문이에요.
저는 문제에 굉장히 매력을 느껴요. 솔직히 말하면 Price Intelligently를 처음 시작했을 때, 지금의 ProfitWell이죠, 저는 “좋아, 백만 달러를 벌고 싶어. 돈을 엄청 많이 벌고 싶어”라는 생각을 하고 있었어요.
그런데 곧 깨달았어요. 돈을 버는 게 전부라면 프리미엄 SaaS 비즈니스를 만드는 것보다 훨씬 효과적으로 돈을 벌 수 있는 방법이 많다는 걸요. 이 사업을 만들기 시작하면서 제가 정말 배운 건 바로 그거였어요. 저는 문제를 해결하는 데 굉장히 매력을 느끼고, 그다음에는 더 큰 문제를 해결하려고 해요.
그렇다고 제가 암을 치료해야 한다는 뜻은 아니고, 반드시 그런 종류의 일을 해야 한다는 뜻도 아니에요. 그저 하나의 문제를 붙잡고 정말 집요하게 해결해 나가야 한다는 뜻이에요. 특히 ProfitWell과 관련해서는 구독 비즈니스의 성장을 바라보는 방식에 근본적인 문제가 있다고 생각해요. 우리 업계는 이 문제에 관해 이야기하면서, 어떤 방식으로 성장해야 하고 어떤 방식으로 성장하면 안 되는지를 지나치게 낭만적으로 받아들이는 것 같아요.
저는 ProfitWell을 통해 구독 성장의 통합 이론을 찾아내고 싶어요. 이 말은 기본적으로 퍼널의 최상단부터 참여 데이터에 이르기까지 모든 단계에서 인사이트가 필요하다는 뜻이에요. 그리고 아주 넓은 범위, 즉 구독 비즈니스 전체에서 매우 큰 비중을 차지하는 영역에 걸쳐 그런 데이터를 확보하고 분석하면, 그 지식을 활용해 사람들이 더 잘 성장하도록 돕는 정말 좋은 제품을 만들 수 있다고 생각해요.
우리가 사용하는 도구 중 상당수는 제가 워크플로 도구 또는 프레임워크 도구라고 부르는 것들이에요. 이런 도구에서는 운영자인 여러분이 직접 고객 성공, PPC, 그리고 그 밖의 여러 요소를 파악하고 전문가가 되어야 해요. 하지만 저는 그게 좋은 생각도, 효과적인 방법도 아니라고 생각해요. 여러분은 고객과 제품 측면에서 전문가가 되어야 하기 때문이에요.
그게 여러분의 비즈니스에서 가장 잘하거나, 적어도 가장 잘해야 하는 일이에요. 나머지는 잘 아는 사람들에게 외주를 주거나 스마트한 도구를 사용해야 해요. 그런데 안타깝게도 아직 그런 스마트한 도구는 존재하지 않아요.
결국 핵심은 그거예요. 저는 구독 성장의 통합 이론이 있다고 생각하고, 우리는 그 이론을 찾는 일에 나서고 있어요.
Jeroen: 그러니까 결국 아주 강력한 구독 제품을 만들고 싶거나, 구독 제품을 돕고 싶다는 거네요. 동시에 이런 기업들이 더 강한 고객 관계를 구축하도록 돕고 싶은 거고요.
Patrick: 네. 조금 더 깊이 들어가야 하는 이야기지만, 솔직히 말하면 우리는 이 일을 완전히 활성 사용에 반하는 방식으로 하고 싶어요. 무슨 뜻이냐면, 고객 지원 센터를 더 잘 만들어서 고객과 더 강한 관계를 맺도록 돕고 싶은 건 아니라는 거예요. 그렇죠?
잠시 Retain에 관해 이야기해 볼게요. 지금 Retain을 사용하면 이렇게 말할 수 있어요. “이 문제를 겪고 있네요. 여러분의 데이터에서 그 문제가 보이거나, 여러분이 직접 데이터에서 확인할 수도 있어요. 정말 크고 중요한 문제인데, 기계적인 문제예요.” 우리는 그런 기계적인 문제를 아주 잘 해결해요. 그냥 켜기만 하면 우리가 자동으로 그 문제를 줄이고 없애 줘요.
우리가 만들고 싶은 제품이 바로 그런 유형의 제품이에요. 전반적으로 이런 제품은 고객보다 우리가 훨씬 더 많은 전문성을 가진 분야이고, 그래서 우리가 세계 최고가 될 수 있어요. 동시에 여러분은 그 문제를 신경 쓰지 않아도 돼요. 기본적으로 우리가 여러분을 책임지고 뒷받침하니까요.
저는 제품을 그런 식으로 생각하는 편이고, 많은 SaaS 제품이 앞으로 그렇게 나아가야 하고 실제로 그렇게 가고 있다고 생각해요. 제품이 정말 여러분의 워크플로 안에 들어가 있거나, 아니면 여러분이 안고 있는 문제를 완전히 제거해 주는 거죠.
Jeroen: 전적으로 동의해요. 사실 저희는 두 가지를 모두 하려고 해요. Salesflare를 워크플로 안에 두려고 하고, 데이터를 활용해 사람들을 돕고 문제를 제거하는 쪽으로도 점점 더 나아가려고 해요. 그런데 ProfitWell은 정말 다른 차원에 있는 것 같아요. 그냥 ProfitWell을 켜고, ProfitWell에 비용을 지불하면, 문제들이 저절로 사라지는 거잖아요?
Patrick: 네, 정확해요.
Jeroen: 문제들이 그냥 녹아 없어지는 거죠.
Patrick: 네. Salesflare로 만들고 있는 워크플로 제품도 마찬가지고요. 그런데 지금 여러분이 하는 일에서 정말 멋진 점은 고객과 대화한다는 거예요. 제가 지금 당장 그 일을 대신해 줄 수는 없어요. 언젠가는 가능할지도 모르죠? 여러분이 고객에게 말하는 것도 바로 그런 거잖아요.
“언젠가는 아주 멋진 방식으로 실제 영업까지 대신해 드릴게요.” 하지만 인간관계는 워낙 중요하니까 아마 그렇게 되지는 않을 거예요. “대신 여러분이 신경 쓰지 않아도 되는 이런저런 사소한 일들은 모두 없애 드릴 수 있어요. 데이터 같은 것들, 시간과 비용을 잡아먹지만 여러분이 신경 쓸 필요는 없는 온갖 작은 일들을요. 그러면 고객 관계를 더 잘 관리할 수 있고, 그건 정말 좋은 일이죠.”
Jeroen: 네, 전적으로 동의해요. ProfitWell을 위해 투자금을 유치할 계획이 있나요?
Patrick: 지금은 현금을 조달할 계획이 없어요. 저희는 약 45명 규모라서, 그런 돈 없이도 운영하는 데 큰 문제는 없어요. 제가 자주 하는 말이 있는데, 지금 저희 사업에서 돈은 제한 단계도, 제한 요인도 아니에요. 문제가 plenty하다는 건 오해하지 마세요. 하지만 자금 조달에 대해 ‘어깨에 칩을 올린’ 듯한 태도를 보이는 일부 부트스트래퍼들처럼 강하게 반대하는 것도 아니에요. 그런 사람들은 “우리는 절대 그렇게 안 할 거야. 이것도 절대 하지 않을 거야”라고 아주 단호하게 말하죠.
저희는 전혀 그렇지 않아요. 돈은 도구라고 생각해요. CRM이나 다른 도구와 똑같아요. 하려는 일에 따라 업무를 더 잘할 수 있게 도와주는 도구일 뿐이죠. 그래서 저희가 돈을 조달하게 되는 상황은, 단위 경제성을 아주 잘 이해하고 있어서 퍼널 상단에 돈을 쏟아부어야 할 직접적인 필요가 생기거나, 갑자기 엄청난 경쟁자가 나타나는 경우일 거예요.
경쟁은 꽤 치열하지만, 그렇다고 감당할 수 없을 정도의 경쟁은 아니에요.
Jeroen: 지금은 돈이 필요하지 않으니 계속 자체 자금으로 운영하면서 스스로 결정을 내릴 수 있겠네요.
Patrick: 네, 그리고 그 덕분에 선택의 폭이 아주 넓어져요. 저는 선택의 폭을 확보하는 걸 정말 중요하게 생각해요. 정보기관에서 일할 때 배운 것 중 하나인데, 여러 선택지를 열어 두는 게 정말 중요하거든요.
Jeroen: 재미있네요. 저도 전에 Louis와 대화를 나눈 적이 있는데, 그때 Louis도 선택의 폭이라는 개념을 이야기했어요. 여러 선택지를 열어 두는 시나리오를 만들고, 반드시 실현되어야 하는 하나의 시나리오에 절대 완전히 매이지 않는 걸 늘 좋아한다고 했죠?
Patrick: 네, 그건 위험할 수 있어요. 어떤 선택지를 고를지 정말 신중해야 해요. 선택의 폭을 지키려다가 결국 아무것도 하지 않고, “나중에 결정할 수 있는 가능성을 남겨 두고 싶어서 지금은 결정할 수 없어”라고 말하는 지경에 이를 수도 있거든요.
저희에게는 자금 조달처럼 우리가 느끼는 압박의 정도에 따라 달라지는 결정들이 있어요. 이걸 훨씬 간단하게 요약할 수도 있겠네요. 기본적으로는 ‘그냥 뭔가를 하기 위해’ 어떤 일을 하지 말라는 뜻이에요. 의도를 분명히 하고, 일단 하기로 했다면 전력을 다해야 해요. 그렇죠?
저희는 지금 부트스트래핑에 전력을 다하고 있어요. 물론 이게 올바른 결정이 아닐 수도 있고, 저희는 데이터를 계속 추적하면서 지금 내리는 결정이 맞는지 끊임없이 확인하고 있어요. 언젠가는 “이게 말이 되겠는데”라고 생각할 시점에 도달할 수도 있고, 그러면 자금 조달에 전력을 다할 거예요. 얼마나 오래 걸릴지는 지켜봐야겠지만요.
Jeroen: 네, 좋네요. 지금 ProfitWell에서 대부분의 시간을 어디에 쓰고 있나요?
Patrick: 대부분의 시간은 마케팅 팀을 만드는 데 쓰고 있어요. 지금까지는 마케팅 팀이 없었거든요. 몇 달 전에도 이 이야기를 했던 것 같은데, 한 달도 채 되지 않아 첫 Growth Manager를 실제로 채용했어요. 계속 속도를 내면서 정말 열심히 앞으로 밀어붙이고 있는 일이에요.
저희는 무엇을 해야 하는지, 그리고 어떤 구조로 팀을 만드는 게 가장 좋은지 끊임없이 재평가하고 있어요. 그와 동시에 전형적인 CEO 업무도 하고 있고요. 모든 일이 차질 없이 돌아가도록 하고, 모든 문제가 해결될 수 있게 막힌 부분을 풀어 주는 일 같은 것들이죠.
Jeroen: 알겠어요. 그럼 ProfitWell은 마케팅 팀이 생기기 전에 어떻게 성장했나요?
Patrick: 글쎄요, 저도 똑같이 추측할 수밖에 없네요. 아니, 그냥 농담이에요.
저는 이게 우리가 사실상 처음부터 계속 콘텐츠를 만드는 회사였다는 점과 관련 있다고 생각해요. 무슨 뜻이냐면, 우리는 정말 아주 일찍부터 글을 많이 쓰기 시작했어요. 주로 이런 것들을 많이 알아내려고 했기 때문이었죠. 가격 책정뿐만 아니라, 회사 안에서 해결해야 할 다양한 문제들도요.
우리는 글을 몇 편 쓰기 시작했어요. 저는 그걸 퍼널 상단의 아래쪽이라고 부르는데, 관심이 있다면 찾아볼 만한 내용이었어요. “회사를 세운다는 건 이런 일이에요”라거나 “어느 창업자의 이야기” 같은 글은 아니었죠. 아주 구체적으로 “할인이 이런 점에 어떤 영향을 미치는지”를 다루는 글이었어요. 무슨 말인지 아시겠죠? 그런 종류의 내용이요. 덕분에 우리는 말 그대로 인간적으로 가능한 한 많은 것을 배울 수 있었어요.
그다음에는 꽤 깊이 있는 글만 썼기 때문에 시장에서 좋은 틈새를 확실히 차지할 수 있었어요. 지난 4~5년 동안 약간 가벼운 글을 딱 한 편 썼는데, 그 글이 정말 잘됐어요. 그런데 너무 가벼운 글이 그렇게까지 잘돼서 저는 오히려 마음이 불편했어요.
Jeroen: 가벼운 글이라는 게 무슨 뜻이에요?
Patrick: 인용문을 모아서 정리한 글 같은 거였어요. “가격 책정에 관한 인용문 여섯 개를 소개할게요” 같은 글이요. 저는 “아, 이건 엉망이다. 정말 별로다”라고 생각했어요. 인용문 중 하나는 Fergie의 말이었고, 몇 개는 소프트웨어와 전혀 관련 없는 사람들이 한 말이었죠. 저는 그 글을 쓰던 사람에게 “이건 안 될 거예요. 정말 안 될 거예요”라고 말했는데, 결과적으로는 아주 잘됐어요.
Jeroen: 그래요?
Patrick: 우리는 “아, 망했다” 싶었죠. 물론 콘텐츠는 다양해야 하니까요. 그래서 아주 오랫동안 우리는 이렇게 깊이 있는 콘텐츠만으로 성장할 수 있었고, ProfitWell을 출시했을 때는.
비슷한 이야기였어요. 그냥 계속 쓰고 또 썼지만, 콘텐츠를 조금 다양화했죠. 가격 책정 이야기만 한 건 아니에요. 이제는 특정 방향에 전력을 다하고 있어요.
우리는 기본적으로 그동안 발전시켜 온 특정 콘텐츠 전략에 전력을 다하고 있고, 팀도 본격적으로 키우고 있어요. 그런 다음 무엇이 수치를 성장시키는지에 집중하고 있죠. 질문에 대한 약간은 빗나간 답이긴 하지만, 어쨌든 그게 우리가 성장해 온 방식이에요.
Jeroen: 우리가 글을 썼다고 하면, 그게 당신과 다른 한 사람이었다는 뜻이에요?
Patrick: 초창기에는 네, 제가 썼어요. 하지만 저는 ‘나’라는 말을 쓰는 걸 늘 싫어해요. “나는 이게 좋아요”라거나 “나는 이걸 해요”라고 말할 때마다 조금씩 움찔하게 되거든요. 여기서는 항상 모두가 함께 노력한 결과이기 때문이에요. 그래도 초창기에는 저 혼자였어요.
회사 운영 측면에서 일한 사람은 저 혼자였어요. 모든 글을 제가 썼고, 모든 콘텐츠를 제가 배포했죠. 그러다 2년쯤 전부터 다른 작가들을 영입하기 시작했어요. 그래서 이제는 몇 년째 작가들과 함께하고 있지만, 여전히 제가 글을 많이 써요. 글쓰기가 마음을 다스리는 일이기도 하고, 더 많이 생각하고 배우게 해주는 일이기도 하기 때문이에요. 이런 표현이 있는지는 모르겠지만, 모르는 게 있다면 그걸 어떻게 가르칠 수 있을지 생각해 보라는 이야기를 들은 적이 있어요. 가르칠 수 있게 되면 반드시 완전히 익힌 건 아니더라도, 적어도 배운 내용은 정리할 수 있게 되니까요.
Jeroen: 그렇군요. 하루 중 글쓰기를 위한 시간을 따로 적극적으로 마련해 두나요?
Patrick: 저는 말하자면 몰입해서 쓰는 작가예요. 그러니까 어느 정도 몰입 상태에 들어가야 하는데, 회사에서 자잘한 문제 천 가지를 처리하고 있으면 그렇게 하기가 정말 어려워요. 그래도 시간을 내기는 해요. 다만 늘 제가 ‘스텁’이라고 부르는 것들을 만들어 두죠. 글의 미니 개요인데, 어쩌면 앞뒤가 안 맞을 수도 있고, 여기저기에 나중에 글에 쓰면 정말 좋겠다 싶은 짧은 문장들이 적혀 있기도 해요.
저는 늘 그런 아이디어를 모아 둔 저장소를 가지고 있어요. 보통 달리거나 운동할 때, 혹은 보스턴을 그냥 걸어 다닐 때 그런 생각이 떠올라요. 그러면 휴대폰에 바로 입력하면서 “오, 이거 정말 좋은 생각인데. 적어 둬야겠다”라고 하죠. 그런 다음 그 아이디어 저장소를 꺼내서 개요를 대략 잡아 두고, 실제로 글을 다섯 편 정도 쓸 시간을 따로 마련해요. 일단 몰입 상태에 들어가면 그렇게 쓸 수 있거든요. 당신이 평소에 얼마나 글을 쓰는지는 잘 모르겠지만, 저는 당신의 GDPR 글을 정말 여기저기에 공유했어요. 좋은 글이라고 생각했거든요.
Jeroen: 고마워요!
Patrick: 제가 글을 쓸 때는 일종의 추진력을 만들어 가는 것 같아요. 첫 번째 글은 절대 그렇게 훌륭하지 않지만, 두 번째, 세 번째, 네 번째, 다섯 번째 글로 갈수록 정말 좋아져요. 그런 다음 첫 번째 글로 돌아가서 고칠 수 있죠.
Jeroen: 그러니까 글쓰기를 위해 하루를 따로 비워 두는 거네요?
Patrick: 네. 보통 주말에도 써요. 주말에는 조금 더 여유롭고, 글을 쓰는 일에 집중할 수 있거든요.
Jeroen: 평범한 하루는 어떻게 보내요?
Patrick: 끔찍해요. 아니요.
Jeroen: 끔찍하다고요?
Patrick: 지난 몇 달은 정말 힘들었어요. 누군가가 “이런, 잘 지내요? 정말 스트레스도 많이 받고 일도 많이 하는 것 같아요”라고 말했을 때, 저는 이렇게 설명했어요. 일에는 두 가지 유형이 있어요. 굳이 분류하자면 전략적인 일과 기계적인 일이 있는데, 둘 다 상당히 큰 부담이 돼요. 전략적인 일은 예를 들어 AdWords 캠페인을 어떻게 설정할지 정하는 일이고, 기계적인 일은 실제로 계정에 AdWords 캠페인을 넣는 일이에요.
지난 몇 달 동안은 팀을 키워 가는 과정이었고 제가 직접 깊이 관여하고 있었기 때문에, 전략적인 일과 기계적인 일을 둘 다 했어요. 대부분 같은 날에요.
하루에 17시간씩 일하는 등 정말 미친 듯이 일했어요. 자정까지 사무실에 있었고, 사무실에서 잠을 잔 적도 있어요. 그래도 이 일의 멋진 점은 제가 이 일을 정말 좋아한다는 거예요. 제가 하는 일이 좋아요. 지치기도 하고 피로가 쌓이기도 해요. 그래서 보통 토요일이나 오늘 같은 금요일 밤에는 아무것도 하지 않고 완전히 뻗어 버려요.
그런 일을 하지 않아도 아마 같은 결과를 얻었을 텐데, 슬프게도요. 하지만 지금 제가 하는 일을 정말 좋아해서 그런 것 같아요. 그래서 앉아서 무언가를 하다 보면, 네 시간 뒤에 고개를 들고는 “세상에, 시간이 얼마나 지난 거야?” 하고 놀라요.
네 시간치 일을 해냈으니 아주 좋긴 한데, 한동안은 이런 식으로 다시 일에 매달리는 상황이 아니었어요.
Jeroen: ProfitWell에서 일한 지 얼마나 됐어요? 언제 시작했어요?
Patrick: 첫 제품인 Price Intelligently로 시작한 회사 전체로 보면 이제 5년 반 정도 됐어요.
아니, 어쩌면 6년일 수도 있겠네요. 와, 6월이면 6년이 되네요! 그러니까 2012년 6월이에요. 2012년 6월 15일이 제가 다른 직장에서 마지막으로 일한 날이었어요. 그다음에는 저 혼자 9개월 정도 일하다가, 우리 GM인 Peter를 채용했어요. Peter는 그때부터 지금까지 계속 함께하고 있어요!
그다음에 ProfitWell이 나왔어요. ProfitWell에 대한 아이디어가 떠오른 건 4년 전쯤이고, 첫 MVP는 얼마 지나지 않아 나왔어요. 그때부터 지금까지 계속 힘차게 달려왔어요.
Jeroen: 여전히 그렇게 열심히 일하고 있고요.
Patrick: 오르내림은 있어요. 저한테는 항상 이런 식이지는 않을 거라고 생각해요. 하지만 아주 일찍부터 배웠어요. 노동자 계층의 배경과 그런 경험 덕분인지, 제가 무슨 일을 하든 열심히 일해야 한다는 걸요.
Google에 다닐 때는 일을 얼마나 많이 하는지에 대해 혼나지는 않았지만, 분명히 지적은 받았어요. 제가 지키는 일과 삶의 균형이 전혀 없었거든요. 놀랍게도 저는 늘 무언가를 하고 있었어요. 때로는 그냥 책을 읽고, 때로는 조사나 다른 일을 했어요. 그리고 그 일이 항상 고된 건 아니었고요.
하루에 17시간씩 도랑을 파는 일을 할 수 있을지는 모르겠어요. 물론 그건 훨씬 더 고된 일이겠죠. 하지만 제가 하는 일을 정말 좋아한다면, 특히 지금 마케팅 쪽 일을 정말 좋아하니까, 그렇게 오래 일하면서도 행복할 수 있어요.
물론 결국 피로가 쌓여요. 오해하지는 마세요. 계속 누적되다가 주말이 되면 완전히 녹초가 돼요. 주말에는 쉬는 것 말고는 아무것도 하지 않아요. 좋아서 하는 일이니까요.
Jeroen: 아내나 아이들이 있어요?
Patrick: 아이들이 있었다면 이런 생활은 불가능했을 거예요.
아내는 없어요. 하지만 일종의 파트너는 있어요. 세상에, 5월이면 함께한 지 3년이 돼요. 그 사람도 제가 일하는 방식을 꽤 잘 이해해요. 상업용 부동산 일을 하는데, 말이 되겠지만 오전 9시부터 오후 5시까지 하는 일은 아니에요. 우리는 꽤 잘 맞고, 데이트를 시작했을 때 제가 어떤 사람인지 아주 솔직하게 이야기했어요.
그러니까 저는 이렇게 말했어요. “내 하루가 어떻게 흘러가는지 들어봐요. 이건 내가 일을 지금만큼 많이 하지는 않았지만, 그래도 정말 열심히 일하던 때예요.” 그리고 이렇게 덧붙였어요. “지금은 내 인생에서 이걸 만들어가려고 애쓰는 특정한 시기예요.” 그때부터 지금까지 우리는 계속 같은 생각을 공유하고 있고, 정말 다행스러운 일이에요.
지금은 이걸 키워내느라 지난 석 달이 정말 고됐기 때문에, 우리 사이에 기본적인 약속을 하나 정해뒀어요. 일주일에 하루 저녁은 아내가, 아니 정확히 말하면 우리 둘이 함께 보내고, 주말에는 하루 동안 제 전화기를 꺼두기로 했어요. 그 시간에는 우리 둘과 개 한 마리만 있어요. 말도 안 되는 것처럼 들릴 수 있다는 건 알지만, 꼭 필요한 일이에요.
물론 집에 가면 주중에도 다른 저녁 시간이 조금은 있어요. 그래도 저는 그 시간을 지키고 싶었어요. 이런 속도가 아주 오래 지속될 거라고는 생각하지 않아요. 아마 올해 중반쯤이면 이 팀에 사람이 충분히 합류하고 프로세스도 어느 정도 자리 잡아서, 제가 조금은 긴장을 풀 수 있을 것 같아요. 적어도 지금보다 훨씬 감당하기 쉬워지겠죠. 하지만 이건 직위와 사업의 특성상 어쩔 수 없는 부분이기도 해요.
Jeroen: 지금은 말 그대로 일하고 자는 생활이네요. 이 일 말고 다른 건 하는 게 있어요? 그러니까 일하지 않을 때는 어떤 일에 시간을 쓰는 걸 좋아해요?
Patrick: 지금은 그런 건 생각조차 못 하겠어요!
그러니까 시간이 생기면 저는 손으로 직접 뭔가 만드는 일을 정말 좋아해요. 재미있는 건 우리가 사무실에 꽤 많은 걸 직접 만들었다는 거예요. 부트스트랩 방식으로 운영하고 있으니 이런 방식이 꽤 잘 맞아요. 예를 들면 방음용 칸막이를 만들었어요. 그래서 통화실도 몇 개 직접 만들었고요.
저는 그런 종류의 일을 정말 좋아해요. 일하는 방식이 아주 다르거든요. 제가 전략적인 일과 기계적인 일에 대해 이야기했던 것 기억하죠? 그런 일은 완전히 달라요. 훨씬 더 전술적이에요! 손을 사용해서 직접 하니까요. 물론 여전히 전략도 많이 필요하고 기계적인 요소도 많지만, 소프트웨어 제품을 만드는 일과는 전혀 다른 종류의 기계적인 작업이에요.
컴퓨터 과학자나 엔지니어가 느끼는 것과 비슷한 감정을 느끼는 것 같아요. “아, 내가 이걸 만들었네. 이건 잘됐어, 아니면 잘못됐어.” 하는 느낌이요. 저는 그런 일을 정말 좋아해요!
지금 솔직히 말하면, 이 모든 정신없는 일이 벌어지는 동안에도 다시 몸을 만들려고 노력하고 있어요. 개인적인 건강을 분명히 희생해왔어요. ‘희생했다’고 말하면 제가 순교자라도 된 것처럼 들리지만, 지난 5~6년 동안 제 건강을 제대로 돌보지 않기로 선택해왔다고 하는 편이 더 정확할 것 같아요. 회사를 시작한 뒤로 체중이 정말 많이 늘었어요. 이제 그걸 다시 관리하려고 해요.
Jeroen: 그럼 이제 다시 운동을 시작하거나 규칙적으로 운동하려는 거예요?
Patrick: 일주일에 몇 번은 꽤 잘 지키고 있어요. 하지만 지금은 식단을 제대로 관리하는 데 집중하려고 해요. 다행히 적어도 그렇게 할 수 있는 상황은 됐고요. 올바른 방향으로 가고 있기는 하지만, 아직 완전히 도달한 건 아니에요.
Jeroen: 맞아요. 우리 모두에게 그런 일이 생기는 것 같아요. 이제 ProfitWell이 없다고 상상해봐요. ProfitWell을 아주 많은 돈에 매각했다면, 남은 인생을 어떻게 보내고 싶어요?
Patrick: 솔직히 말하면, 일을 하지 않는 삶은 상상하기 어려워요. 저에게는 이게 회사에 관한 정말 끔찍하고 무서운 점이기도 한데, 바로 일 중독이에요. 어떤 이유로든 우리 회사를 매각하지 못하고 “음, 이제 뭘 하지?” 하는 상황이 된다면, 제가 생각해둔 아이디어나 흥미롭다고 여기는 아이디어가 몇 가지 더 있다고 말할 것 같아요. 하지만 물론 그런 일을 시작하려면 성공적인 엑시트가 필요하겠죠. 회사를 매각하게 된다면, 혹은 매각이 이뤄진다면 최소 6개월에서 9개월은 쉬겠다고 다짐할 것 같아요. 다른 일을 시작하고 싶다는 생각이 들어도, 나중에 우리가 실패하게 되더라도 그만큼은 억지로라도 쉬게 만들 거예요. 우리가 결국 문을 닫아야 하는 상황이 되더라도, 그 시간을 쉬면서 다시 감각을 회복할 수 있도록 저축을 꺼내 쓰려고 할 거예요.
저에게 정말 흥미로운 주제 중 하나는, 많은 사람에게도 그렇겠지만, 우리가 이 세상에서 선거를 치르는 방식이에요. 특히 미국의 선거 방식이요. 제가 정말 하고 싶은 일은 미국에서 공직에 출마하는 데 필요한 진입 장벽을 낮추는 거예요. 오늘날 우리가 안고 있는 문제 중 하나가 바로 그거라고 생각하거든요. 선거와 관련해 우리가 겪는 문제들을 생각해보면, 그건 가장 논리적인 결론이에요. 이 문제를 극단까지 밀어붙여 생각해보면, 결국 돈이 권력이 되는 지점에 이르게 돼요. 그러면 우리는 “완벽한 세상이라면 그런 문제는 없을 텐데”라고 말할 수 있겠죠. 그 문제를 해결하는 법을 법으로 정할 수도 있겠지만, 물과 같아서 수압을 막아둘 수는 없어요. 결국 어디선가는 흘러나오게 돼요.
어떤 식으로든 돈은 흘러가게 돼요. 그래서 저는 공직에 출마하는 데 필요한 자금을 마련하는 일을 하고 싶어요. 그 방법은 기본적으로 더 정교한 타기팅과 유권자에 대한 더 나은 이해 등을 활용하는 거예요.
미국에서 사람들이 선거에 돈을 쓰는 이유는 기본적으로 광고를 사서 유권자들이 자신에게 투표하도록 설득하기 위해서예요. 저는 그 과정을 더 효율적으로 만들고 싶어요. 진입 장벽을 낮추면 더 나은 후보자가 나올 수 있고, 더 나은 후보자가 있다면 이론적으로는 더 나은 정부를 만들 수 있다고 생각하거든요. 이건 제가 자주 생각하는 주제예요. 예전에 토론을 하던 시절과 변호사를 꿈꾸던 시절로 다시 돌아가는 셈이죠.
Jeroen: 광고를 더 정교하게 타깃팅할 수 있는 기술이 사용 가능해진다면, 돈이 많은 후보자들도 그 기술을 사용하지 않을까요?
Patrick: 물론이죠. 하지만 선거에서 가능한 포화도에는 한계가 있다고 생각해요. 그렇죠? 다시 말해 광고할 수 있는 방식에는 한계가 있어요. 사업을 위해 광고를 집행하는 것과 똑같아요. 이제 우리가 광고할 수 있는 방식이 그렇게 많지는 않잖아요?
소프트웨어를 판매하는 시장에는 더 많은 밀도가 있어요. 그래서 제 생각에는 그 진입 장벽을 낮추더라도 결코 0이 되지는 않을 거예요. 선거를 치르려면 여전히 충분한 돈을 모아야 하니까요. 하지만 또 하나 중요한 점은, 이런 광고와 여론조사가 작동하는 방식이, 최근 대통령 선거에서도 봤듯이, 아주 낡았다는 거예요. 썩 좋지 않아요. 기본적인 통계 모델과 고급 통계 모델을 사용한다는 점에서는 괜찮지만, 온갖 기술적 요인 때문에 이제는 그 모델에 넣는 입력값이 더 이상 적절하지 않아요.
그 모델에 더 나은 입력값을 넣고 더 나은 모델을 만들 수 있다면, 이 문제를 해결할 수 있다고 생각해요. 이렇게 말해볼게요. 지금 당장 상원의원 선거에 출마한다고 해봐요. 상원은 우리 입법부의 상원에 해당하는 곳인데, 재임하는 매주 상당한 금액을 모금해야 해요. 일주일에 100만 달러씩이나요!
정말 엄청난 돈이에요. 누군가 자리를 떠났거나 승진했거나 하는 이유로 임명된 사람들이 있는데, 사람들이 그들에게 “다시 선거에 출마할 거예요?”라고 물어요. 그러면 대부분 “필요한 만큼 돈을 모을 수 없어서 못 해요”라고 대답해요. 이 장벽을 이론적으로라도 낮출 수 있다면, 두 배나 세 배 정도만 개선돼도 갑자기 후보군이 더 좋아져요. 그러면 상황이 이렇게까지 엉망이 되는 일도 줄어들 거예요. 아니, 엉망이 되지 않는다고 표현하는 게 더 정확하겠네요.
Jeroen: 직접 정치에 뛰어드는 것도 생각해 봤어요? 아니면 다른 사람들에게 힘을 실어주는 일만 하고 싶어요?
Patrick: 잘 모르겠어요. 선거를 볼 때마다 그런 삶에 조금씩 환멸을 느끼는 것 같아요. 제가 정말 중요하게 생각하는 부당한 일들이 많기는 해요. 하지만 지금의 저는 성공하기에는 너무 온건한 사람인 것 같아요.
주로 이런 이유 때문이에요. 극단적으로 진보적인 사람이나 극단적으로 보수적인 사람이 어떤 주장을 펼치는 걸 보면, 저는 둘 다 바라보면서 “당신 주장의 이 부분은 정말 좋은 것 같고, 이 부분은 형편없어요”라고 말할 수 있어요. 양쪽 모두에게 그렇게 말할 수 있는데, 안타깝게도 그런 논리는 별로 보상받지 못해요. 적어도 지금은 그래요. 하지만 우리가 그 장벽을 낮출 수 있다면, 정치가 좀 더 흥미로운 여정이 될지도 모르죠.
Jeroen: 지금 정치에서 큰 문제 중 하나이기도 하죠. 극단적인 입장들이 지나치게 많은 관심을 받는 것 같아요.
Patrick: 있잖아요, 재미있는 일이에요. 제가 트럼프 지지자처럼 들리고 싶지는 않지만, 저는 트럼프 지지자가 아니고요. 그래도 이건 정말 언론의 잘못이에요. 진보 언론이나 보수 언론 어느 한쪽이 아니라, 양쪽 언론 모두의 잘못이에요. 무슨 일이 일어났는지 살펴보면 알 수 있어요. 미국 정치에 대해 얼마나 알고 있는지는 모르겠지만, 1994년부터, 그리고 인터넷이 생겨난 뒤로 극단적인 견해를 가진 사람들이 보상을 받는 일이 많아졌어요. 지금 마지막 선거 주기에도 이런 현상이 많이 보이고요. 선정적이기 때문이에요. 거의 타블로이드 신문과 같아요. “이건 헤드라인을 팔 수 있겠어. 이건 신문을 팔 수 있겠어” 하는 식이죠. 결국 지금은 거의 누구나 목소리를 낼 수 있게 됐다고 생각해요.
작은 블로그 하나가 주요 사건을 특종으로 보도할 수도 있어요. 여러 이유에서 정말 좋은 일이죠. 하지만 우리가 약속받았던 제4부는 얻지 못했어요. 제4부란 이런 거였죠. “이제 정보도 엄청나게 많아지고 접근성도 아주 좋아질 테니, 엉터리 아이디어는 명백히 엉터리고 틀렸다는 사실이 드러나고, 좋은 아이디어는 정상에 올라올 거예요.”
그런데 지금은 정반대의 일이 벌어지고 있어요. 나쁜 아이디어가 정상에 올라오고 있죠. 저는 이게 사람들에 대해 많은 걸 말해준다고 생각해요. 이런 방식이 통하지 않았다면 사람들이 계속 그렇게 하지 않았을 테니까요. 우리는 그런 행동에 보상을 주고 있는 셈이에요. 그래서 저는 인간의 본성이 계속 일정하게 유지된다고 가정한다면, 실제로 그렇게 될 테고, 그렇지 않다는 걸 보여주는 성공 사례도 별로 없으니까요. 그런 가정을 받아들이면 결국 우리는 이 문제에 대해 할 수 있는 일이 많지 않은 곳에 스스로를 몰아넣게 된다고 생각해요.
여기서 제 경제학 배경이 도움이 돼요. 게임의 규칙 안에서 움직이는 거예요. 게임의 규칙이 뭘까요? 게임의 규칙은 인간의 본성이 정해요. 돈에 상한선을 두지는 못할 거예요. 물론 몇 가지 상한선을 만들 수는 있겠지만, 적어도 미국에서는 정치에서 돈을 완전히 몰아낼 수는 없어요. 그렇다면 이 두 가지 요소를 바탕으로, 우리는 이 문제를 어떻게 해결할 수 있을까요?
이 문제는 시스템 안에서, 그리고 인간의 본성 안에서 움직이면서 해결해야 해요. 기본적으로 사람들을 더 효과적으로 만드는 거예요.
Jeroen: 저는 사실 미국 시민이면서 벨기에 시민이기도 해요. 부모님이 벨기에 사람인데 저는 미국에서 태어났거든요.
Patrick: 오, 멋지네요!
Jeroen: 두 나라 모두에서 투표할 수 있어요.
Patrick: 정말 대단하네요.
Jeroen: 미국의 정치는 벨기에보다 훨씬 더 극단적으로 흘러간다는 말을 해야겠어요. 벨기에에도 그런 모습은 있어요. 극단적인 입장을 지지하는 정당들이 있죠. 하지만 미국에서는 그 정도가 훨씬 심해서 조금 무서울 정도예요. 저는 늘 미국이 그런 면에서는 조금 앞서 있다고 느껴요. 그래서 유럽의 다른 나라들도 결국에는 같은 방향으로 가게 될 것 같고요.
Patrick: 글쎄요, 정말 미쳤고 무서운 점은 이런 일이 일어나지 않았다면 세상이 아마 더 나아졌을 거라는 거예요. 하지만 제2차 세계대전을 겪으면서 유럽은 이런 극단적인 입장들에 정말 민감해졌잖아요. 그렇죠? 반면 미국은 상당히 안전하게 보호받아 왔다고 생각해요.
남북전쟁 이후로 우리 땅에서 실제로 전쟁이 벌어진 적은 없어요. 물론 우리는 전쟁에 참전했지만, 우리가 직접 체감한 전쟁은 아니었고, 우리가 직접 겪은 선동 정치도 아니었어요. 그래서 적어도 미국에서는 이런 상황이 아마 계속 이어질 거라고 생각해요. 유럽에서는 당신 말이 맞아요. 불과 50년 전에 일어난 일을 우리가 잊기 시작하고 있는 것 같아요.
Jeroen: 네.
Patrick: 베를루스코니와 브렉시트 운동을 보면 그렇죠. 이런 일들이 모두 괜찮을 수도 있어요. 철학적인 관점에서 저는 국민의 뜻을 굉장히 중요하게 생각하니까요. 하지만 언론이라는 요소가 개입하거나, 제가 콘텐츠를 발행한 기간이 국민의 뜻에 영향을 미치게 되면 문제가 생겨요. 그게 조금 무서운 점이에요. 특히 유럽에서는 시간의 역수를 제대로 다루지 못하고 있어요. 당신 말이 정확해요. 이런 현상들이 나타나기 시작했죠. 상황이 너무 나빠져서 우리가 다시 되돌려야 하는 지경까지 가지 않기를 바라요. 아니면 기술이 따라잡아서 기본적으로 이 문제를 개선해 주기를 바라요.
Jeroen: 네, 규모의 문제이기도 한 것 같아요. 미국에서는 이런 종류의 문제가 곧바로 큰 규모로 나타나지만, 유럽에서는 한 번에 한 나라씩 벌어지니까 규모가 훨씬 작잖아요.
Patrick: 네, 정말 그래요. 잘 모르겠네요. 언젠가는 세상의 모든 문제를 해결하겠죠. 그렇죠? 우리가 그렇게 할 거예요.
Jeroen: 네, 그럴게요.
Patrick: 더 많은 사람이 의지만 가진다면요. 여기 미국에서 Aaron Schwartz를 조금 알고 지냈는데, 그는 지식과 그런 것들을 널리 퍼뜨리는 일을 적극적으로 지지했어요. 그의 이야기를 지켜보고, 또 그의 곁에 더 많이 있으면서 제가 배운 한 가지는, 기술 커뮤니티에는 정말 많은 역량과 강력한 아이디어가 있고, 그런 것들을 마케팅 자동화와 비즈니스 구축에 적용하는 일이 정말 중요하다는 점이었어요.
오해하지는 마세요. 그런 일에도 분명 값어치가 있고, 그걸로 우리는 충분히 먹고살 수 있을 거예요. 하지만 대화를 통해서든, 언젠가 기술을 만들어서든, 아니면 이른바 ‘성공한’ 뒤에든 우리가 할 수 있는 일은 정말 많아요. 암을 치료하는 것처럼 세상을 더 나은 곳으로 만드는 일은 아니더라도, 사람들의 삶을 조금 더 편하게 만들어서 세상을 더 나은 곳으로 만들 수 있는 일에 시간이나 돈을 쓰는 거예요. 전반적으로 그런 일에 더 많은 시간을 써야 한다고 생각해요.
Jeroen: 네, 동의해요. 이제 슬슬 마무리해 볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 뭐였고, 왜 그 책을 골라 읽었어요? 정치에 관한 책이었어요, 아니면 다른 주제였어요?
Patrick: 아니요, 저는 사실 Radical Candor를 읽었어요. 그 책 들어본 적 있어요?
Jeroen: 아니요.
Patrick: Google에서 일했던 한 여성의 여정을 다룬 책이에요. 커뮤니케이션에 관한 정말 좋은 책이었어요. 우리 팀이 45명 정도가 되면서 사무실 안에도 확실히 서로 다른 성격의 사람들이 생기기 시작했거든요. 솔직히 말하면, 우리 임원 중 한 명이 아주 직설적인 편이라서 이 책을 집어 들었어요. 뭔가를 좋아하거나 싫어하면 좋게 포장해서 말하지 않아요. 예의를 지키기는 하지만, 좀 더 예민한 사람들에게는 공격적으로 느껴질 수 있죠?
반면 사무실의 다른 임원은 무슨 말을 해도 긍정적으로 들려요. 부정적인 피드백을 줄 때조차도 거의 이렇게 느껴지죠. “아, 그가 내가 한 일을 실제로는 좋아했는데, 조금만 수정해 달라는 거구나.” 하지만 실제로 그가 하려는 말은 “이건 정말 안 좋았어요. 다시는 이런 일이 일어나면 안 돼요.”에 가까워요. 그런데 그렇게까지 직접 말하지는 않죠.
현실보다 조금 더 극적으로 설명하고 있기는 하지만, 이 책은 피드백을 어떻게 줘야 하는지, 또 어떻게 커뮤니케이션해야 하는지 그 간극을 정말 잘 이어줘요. 핵심 아이디어는 ‘Radical Candor’예요. 아주 기본적인 수준에서 설명하자면요. 제가 이 개념을 제대로 설명하지는 못하겠지만, 팀이 여러분과의 관계가 정말 좋은 상태라는 걸 알게 하면서도, 일을 좋게 포장하지 않고 이것이 좋은 일인지 나쁜 일인지 분명히 깨닫게 해야 한다는 뜻이에요. 그런 문제를 애매하게 남겨두면 안 되니까요.
Jeroen: 어떻게 하는 거예요? 실수를 해도 괜찮다고 느끼게 해주면서, 실제로 실수를 했을 때는 그에 대해 솔직하게 이야기하는 건가요?
Patrick: 네, 그런 것 같아요. 어떤 사람들에게는 너무 당연한 이야기처럼 들릴 수도 있어요. 하지만 제가 적어도 발견한 건, 이게 꼭 그 원칙의 핵심은 아니더라도 거기서 나온 꽤 괜찮은 작은 방법인데요. 누군가에게 피드백을 주려고 할 때, 그 사람이 안전하다고 느끼게 하려고 해요. 물론 이렇게 말하면 좀 두루뭉술하게 들리겠지만요.
예를 들어 저는 이렇게 말해요. “당신이 정말 좋은 의도로 한 건 알아요. 아주 빠르게 처리한 것도 알아요. 하지만 이런 일은 다시 일어나면 안 돼요. 이 부분은요. 이렇게 하면 안 돼요.” 이렇게 조금만 덧붙여도 어느 정도는 도움이 돼요. 꼭 충격을 완화한다기보다는, 상대에게 “당신이 좋은 의도로 한 건 알지만, 그래도 이건 좋지 않았어요”라는 점을 보여주는 데 도움이 되는 거죠. 그렇죠?
“이건 좋지 않아요”라고 말하면 많은 사람이 “저도 노력하고 있어요”라거나 “정말 열심히 했어요” 같은 반응을 보여요. 그러면 그 피드백이 전달되는 순간이 아주 부정적으로 느껴져요. “나는 이걸 정말 열심히 했고, 많이 고민했는데도 결과가 좋지 않을 수 있구나”라는 식으로 받아들이면서 굉장히 개인적인 문제처럼 느끼게 되거든요. 하지만 적어도 그 사람이 들인 노력이나 좋은 의도로 한 일을 인정해 주는 거예요.
Jeroen: 네, 알겠어요. 정말 좋네요! ProfitWell을 시작했을 때 미리 알았더라면 좋았을 것 같은 게 있나요?
Patrick: 작은 것들이 정말 많아요. 그중에서도 가장 큰 건, 성장은 시간이 걸리고 무언가를 만들어 가는 데도 시간이 걸린다는 사실을 계속 스스로에게 상기해야 한다는 점인 것 같아요. 비전이 있으면 이렇게 생각하잖아요. “비전은 이미 있는데, 왜 현실이 되지 않는 거지? 내 머릿속에는 있는데.” 그렇죠? 바로 거기에 있는데요! 그런데 왜 우리 모두가 같은 생각을 하고 있지 않은 걸까요?
그냥 그런 일에는 시간이 걸리는 것 같아요. 또 하나는, 사람들이 반드시 복잡한 존재라서가 아니라, 내 머릿속에 있다고 해서 다른 사람의 머릿속에도 있는 건 아니라는 점이에요. 한 번 말했다고 해서 상대가 이해한다거나 그 내용이 상대의 업무에 스며드는 것도 아니고요. 계속 반복해서 말해야 하고, 기본적으로 팀의 방향을 계속 맞춰 가야 해요.
Jeroen: 네, 결국 커뮤니케이션하고 인내심을 갖는 게 핵심이네요?
Patrick: 네.
Jeroen: 좋아요. Founder Coffee에 나와 줘서 다시 한번 고마워요, Patrick. 정말 큰 도움이 되는 인사이트를 들을 수 있어서 좋았어요!
Patrick: 고마워요. 정말 좋았어요! 평소에는 이런 이야기를 할 기회가 별로 없는데, 이야기할 수 있어서 좋았어요.
Jeroen: 그렇다니 다행이에요!
재미있었나요? 다른 창업자들의 Founder Coffee 인터뷰를 읽어 보세요.
이 에피소드가 마음에 들었길 바라요. 마음에 들었다면, iTunes에서 저희를 리뷰해 주세요!
스타트업, 성장, 세일즈에 관한 따끈한 소식을 더 만나고 싶다면
👉 Twitter에서 @salesflare를 팔로우하거나 Facebook
