Patrick Campbell z ProfitWell
Odcinek 009 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym dziewiątym odcinku rozmawiałem z Patrickiem Campbellem, współzałożycielem ProfitWell — firmy, która pomaga analizować i zwiększać przychody z subskrypcji.
Zanim założył ProfitWell, Patrick miał naprawdę wszechstronną karierę. Był coffee masterem w Starbucks, strategiem w Google oraz analitykiem wywiadowczym w Departamencie Obrony Stanów Zjednoczonych.
Rozmawiamy o jego biznesie z ciasteczkami w kształcie zwierzątek, polityce USA, opcjonalności i rozwiązywaniu problemów całego świata.
Witajcie w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Patrick. Wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Patrick: Tak, świetnie tu być.
Jeroen: Jesteś założycielem ProfitWell, które — jeśli się nie mylę — wcześniej nosiło nazwę Price Intelligently. Co skłoniło cię do tej zmiany?
Patrick: Świetne pytanie. Nadal mamy produkt Price Intelligently i nadal korzystamy z tej marki, ale zaczęliśmy też wprowadzać inne produkty z obszaru subskrypcji. ProfitWell jest więc nieco bardziej kompleksową marką niż samo Price Intelligently, które brzmi jak coś związanego wyłącznie z „pricingiem”.
Krótka odpowiedź na pytanie, dlaczego zdecydowaliśmy się na tę zmianę, brzmi: mamy teraz kilka różnych produktów pomagających firmom opartym na subskrypcji.
Jeroen: Dobrze. A co ProfitWell robi w skrócie, jeśli ktoś jeszcze tego nie wie?
Patrick: W skrócie pomagamy firmom opartym na subskrypcji rosnąć, udostępniając bezpłatne dane finansowe dotyczące subskrypcji. ProfitWell integruje się bezpośrednio z systemem rozliczeniowym i za darmo dostajesz wszystkie dane o MRR, churnie i tym podobnych rzeczach. Następnie pomagamy znaleźć problemy w firmie, a w przypadku niektórych z nich sprzedajemy produkty, które pomagają je rozwiązać. W przypadku pozostałych mamy po prostu wiele naprawdę świetnych materiałów, które również mogą ci w tym pomóc.
Jeroen: Integrujecie się więc z takimi narzędziami jak Stripe i Green Tree i informujecie nas na przykład o tym, które z naszych kart kredytowych za chwilę w jakiś sposób przestaną działać? Ale macie więcej niż jeden produkt, prawda? Na przykład taki, który przypomina automatyzację marketingu. Nie jestem pewien, jak to nazywacie!
Patrick: Tak, to produkt do customer success, który pomaga algorytmicznie ograniczyć churn. Istnieje wiele różnych powodów, dla których produkt traci klientów. Wszystko — od problemów z kartami kredytowymi po zwykłą sytuację, w której niektórzy ludzie po prostu nie chcą już korzystać z twojego produktu. Zaczęliśmy więc od atakowania problemu nieuregulowanych płatności kartą kredytową, a później zajęliśmy się również churnem.
Fajne jest to, że po prostu włączasz tę funkcję, a ona wykonuje całą pracę za ciebie. Tak naprawdę nie musisz nic robić. Wykorzystujemy wszystkie nasze dane, żeby stamtąd dalej to rozwijać.
Jeroen: Czy macie teraz również skrypt front-endowy, który śledzi kliknięcia i tym podobne rzeczy?
Patrick: Co masz na myśli, mówiąc „skrypt front-endowy”?
Jeroen: Na przykład coś, co moglibyśmy umieścić w Salesflare, a następnie sprawdzać, kto prawdopodobnie dokona konwersji na podstawie swoich kliknięć albo kto prawdopodobnie zrezygnuje.
Patrick: W tej chwili udostępniamy bezpłatnie dane dotyczące zaangażowania. Pomogą ci one zasadniczo określić, którzy klienci prawdopodobnie odejdą, a także dostarczą kilku innych informacji. Wkrótce zajmiemy się danymi z góry lejka. Cała nasza wizja sprowadza się do tego, żeby zejść nieco głębiej i zaoferować bezpłatną, kompletną analitykę od początku do końca.
Zasadniczo chcemy umożliwić ci prześledzenie wszystkiego — od góry lejka aż po dane dotyczące zaangażowania — w przejrzysty, wygodny i właściwie gotowy do użycia sposób, a wszystko to z myślą o subskrypcjach.
Jeroen: Rozumiem. Jak się w to zaangażowałeś? Czy wcześniej prowadziłeś firmę zajmującą się sprzedażą?
Patrick: Niekoniecznie. Pracowałem w dużej firmie technologicznej. Współpracowałem ze społecznością wywiadowczą w Waszyngtonie, tutaj, w Stanach, a później pracowałem w Google, właściwie w Bostonie.
Tak, to była oczywiście jedna z tych sytuacji. Pracowałem też w innym startupie między Google a Price Intelligently, ale nie była to firma SaaS. Zajmowałem się tam swego rodzaju modelowaniem ekonomicznym i ustalaniem cen. W końcu, jak to zwykle bywa, zarówno klient, jak i dane zaczęły po prostu kierować mnie w tym kierunku.
Jeroen: Czyli to twój drugi startup?
Patrick: Cóż, to pierwsza firma, która jest moja.
Jeroen: Och, rozumiem.
Patrick: Tak, to drugi startup, w którym pracuję. Poprzedni był bardzo tradycyjną firmą finansowaną przez fundusze venture capital. Zebraliśmy 30–40 milionów dolarów. Dołączyłem, gdy było nas około 60 osób, i pracowałem tam aż do momentu, gdy zespół liczył mniej więcej 100 osób.
Jeroen: Super.
Patrick: Tak, po prostu panowała tam zupełnie inna atmosfera.
Jeroen: Odszedłeś z Google do tej firmy?
Patrick: Kiedy pracowałem w Google, tworzyłem naprawdę świetne rzeczy i zarobiłem dla firmy mnóstwo pieniędzy. W pewnym momencie uznałem, że nie ma sensu tak ciężko pracować i nie dostawać części tych pieniędzy. Ale nie chodziło wyłącznie o pieniądze.
Pracowałem nad pewnym projektem. Świetnie sobie radził, ale ze względu na inne priorytety firma podjęła słuszną decyzję, żeby go zamknąć.
Pomyślałem wtedy: skoro mam tak ciężko pracować nad tego typu rzeczami, mogę robić to na własną rękę. Naiwnie albo bardzo rozsądnie — nie sądzę, żebym podejmował wówczas w pełni świadomą decyzję, choć chciałbym tak o tym myśleć. Wiedziałem jednak, że nigdy nie założyłem firmy. Kiedy byłem dzieckiem, robiłem kilka drobnych rzeczy.
Ostatecznie poszedłem pracować do innej firmy, co było świetnym rozwiązaniem, bo myślę, że gdybym założył własną firmę zaraz po odejściu z Google, mogłaby odnieść sukces, ale prawdopodobnie tak by się nie stało — po prostu nie wiedziałem jeszcze wystarczająco dużo.
Jeroen: Wspomniałeś, że jako dziecko robiłeś różne rzeczy. Gdzie dorastałeś i czym się zajmowałeś?
Patrick: Dorastałem w Wisconsin, mniej więcej w centralnej części Stanów Zjednoczonych, na północ od Chicago. Wychowałem się w przyjemnej, rolniczej społeczności, ale robiłem też wiele drobnych rzeczy, które dzieci często robią — prowadziłem stoisko z lemoniadą, roznosiłem gazety i tak dalej.
Miałem mały biznes związany z recyklingiem. Chodziłem do ludzi i mówiłem: „O, mogę zabrać od was rzeczy do recyklingu”. A potem dostawałem pieniądze za oddane surowce. Myślę, że to było moje pierwsze takie doświadczenie.
Moi rodzice należeli do klasy pracującej. Codziennie pracowali i spędzali w pracy długie godziny, a moja mama często podróżowała. Od najmłodszych lat musiałem sam przygotowywać sobie lunch do szkoły i robić mnóstwo innych rzeczy. Pamiętam, że częściowo wynikało to z lenistwa, ale chyba także z przedsiębiorczości. Brałem po prostu wielką paczkę ciasteczek w kształcie zwierzątek i wymieniałem je z innymi dziećmi na różne rzeczy z ich lunchu.
W ten sposób przygotowywałem sobie własny lunch, nie musząc go właściwie robić. Myślę, że to było moje pierwsze zetknięcie z przedsiębiorczością — kiedy byłem w młodszych klasach, mniej więcej od trzeciej do piątej.
Jeroen: Ile miałeś wtedy lat?
Patrick: Rany, nie wiem. Chyba zacząłem chodzić tutaj w piątej albo szóstej klasie. Na pewno miałem mniej niż 10 lat. Powiedzmy, że pięć–osiem lat.
Jeroen: Już w tym wieku przygotowywałeś sobie własny lunch, wymieniając się jedzeniem?
Patrick: Próbowałem. Niektóre dni mijały tak, że nikt nie chciał się wymieniać. Nikt nie chciał ciasteczek w kształcie zwierzątek, więc trzeba było po prostu zjeść je tego dnia.
Jeroen: Te ciasteczka w kształcie zwierzątek były smaczne?
Patrick: Tak, nie wiem. Jako dziecko miałem obsesję na punkcie ciasteczek w kształcie zwierzątek. Nie wiem dlaczego. W Stanach jest takie miejsce, które nazywa się Sam’s Club. Chyba jest też w Europie, ale sprzedawali tam ogromne torby ciasteczek w kształcie zwierzątek — naprawdę gigantyczne, bo były sprzedawane hurtowo. Moi rodzice kupowali hurtowo, żeby zaoszczędzić pieniądze, a ja myślałem: „O, to duża podaż, którą mogę wykorzystać, żeby odpowiedzieć na popyt”.
Jeroen: Czy później robiłeś jeszcze któreś z tych rzeczy? Zanim poszedłeś na studia albo zacząłeś pracować?
Patrick: Pracuję od bardzo młodego wieku. W Stanach, kiedy dorastałem, chyba nie można było oficjalnie pracować. Nie można było być na liście płac, dopóki nie skończyło się, o ile pamiętam, 14 lat. Pamiętam, że bardzo mnie to irytowało, bo chciałem mieć pracę.
Nie zdawałem sobie wtedy sprawy, że chodziło o to, że potrzebowałem kapitału, bo mieszkałem na wsi. Można było roznosić gazety i to było w porządku, ale nie przynosiło zbyt wiele pieniędzy.
Nie miałeś zbyt wiele, żeby zainwestować w próbę zbudowania czegoś własnego, więc w wieku 14 lat zacząłem pracować w restauracji, a na studiach robiłem różne rzeczy, żeby zarobić gotówkę. To zabawne, ale jedno z najbardziej przełomowych doświadczeń zawodowych zdobyłem nie we własnym przedsięwzięciu. Przez około pięć lat pracowałem w Starbucks.
Jeroen: Och, naprawdę?
Patrick: Tak, było to pod koniec szkoły średniej i w pierwszych dwóch latach studiów. To trochę praca w handlu detalicznym albo gastronomii, ale fascynująca była liczba osób, z którymi miałem kontakt. Zwłaszcza tych, którzy byli zirytowani, bo jeszcze nie dostali swojej kawy. Właśnie tam wiele się nauczyłem, a poza tym była to po prostu świetna firma, w której można było pracować — przynajmniej tutaj, w Stanach.
Nauczyłem się tam bardzo dużo o obsłudze klienta, a także o tym, co sprawia, że klient jest zadowolony, a co nie. To było niesamowite doświadczenie, które miało duży wpływ na moją drogę do zostania przedsiębiorcą i CEO.
Jeroen: Skoro pracowałeś tam przez pięć lat, to czy awansowałeś w Starbucks?
Patrick: Niekoniecznie. Byłem coffee masterem, a to wyróżnienie nie jest łatwe do otrzymania. Trzeba ukończyć sporo kursów i tym podobnych rzeczy, żeby nauczyć się o kawie, ale przede wszystkim byłem pracownikiem pierwszej linii. To właśnie było fajne w Starbucks. Dają wiele możliwości osobom, które nie studiują i potrzebują pracy na pełen etat, ale takiej, która dobrze płaci. Zwykle stawiają na ludzi, których celem w życiu jest zostać menedżerem w Starbucks albo menedżerem w handlu detalicznym.
Przełożeni i menedżerowie, przynajmniej wtedy, gdy tam pracowałem, byli ludźmi, którzy próbowali piąć się po szczeblach hierarchii Starbucks. Trochę mnie to irytowało, bo myślałem: „Och, ja też mogę to robić. Ja też mogę”.
Z perspektywy czasu to, że nie awansowałem w Starbucks, okazało się naprawdę dobre, bo dało mi wystarczająco dużo elastyczności, żeby skupić się na tym, co było ważne — na nauczeniu się tyle, ile tylko się dało.
Jeroen: Jaka dokładnie była twoja ambicja, kiedy wykonywałeś te wszystkie prace?
Patrick: Kiedy pierwszy raz poszedłem do szkoły, a właściwie gdy byłem w szkole średniej, chciałem zostać chirurgiem. Chciałem być lekarzem. To dość typowe, wiesz. Pochodzisz z biednej rodziny i rodzice chcą, żebyś został lekarzem albo robił coś, co jest bardzo bezpieczne, stabilne i dobrze płatne.
Szybko zrozumiałem, szczególnie w szkole średniej, że nie chcę być po prostu kolejnym lekarzem. Chciałem konkretnie zostać kardiochirurgiem, ale potem wszystko się zmieniło.
Jeroen: Och.
Patrick: Wiem, że to zabawne, kiedy teraz o tym myślę. Pamiętam, że w przedszkolu i w pierwszej klasie, kiedy zapisuje się, kim chce się zostać, z jakiegoś powodu uparłem się przy kardiochirurgii.
To była jedyna rzecz, którą chciałem się zajmować — serca. Kiedy poszedłem do liceum, odbyłem takie praktyki obserwacyjne, podczas których odwiedza się lekarza, a właściwie kilku lekarzy, i jako dzieciak, który chce zostać lekarzem, po prostu się od nich uczy. Właśnie wykonywali cewnikowanie serca: wchodzili przez nogę do serca, a potem rozpylali jakiś barwnik albo usuwali blaszkę miażdżycową i tym podobne rzeczy.
Pamiętam, że patrzyłem na ekran. Tak naprawdę nie patrzyłem na serce ani nic takiego, tylko na coś w rodzaju nagrania serca, i pomyślałem: „Ugh”. Zrobiło mi się słabo. Pomyślałem: „O nie, ja nie mogę…”
Dowiedziałem się o tym i od razu oszczędziłem sobie mnóstwo czasu i pieniędzy, bo pomyślałem: „Ugh, nic z tego nie będzie”. Potem na studiach chciałem zostać prawnikiem, bo studiowałem dzięki stypendium debatowemu. Przez całe cztery lata brałem udział w debatach mniej więcej 40 godzin tygodniowo, żeby właściwie wypracować sobie to stypendium. Wydawało mi się, że chcę się tym zajmować, kiedy coraz bardziej zbliżałem się do rządu i prawa. Kiedy jednak zacząłem pracować dla rządu, pomyślałem: „Ugh, nie lubię mieć do czynienia z biurokracją”. W końcu zrozumiałem, że biurokracja to dosłownie najgorsza rzecz, z jaką mógłbym kiedykolwiek chcieć się mierzyć.
To właśnie stopniowo zbliżało mnie do technologii. Więc nie, nie dorastałem z myślą: „Och, chcę robić karierę w biznesie”. Myślę, że byłem dość przedsiębiorczy po prostu dlatego, że musiałem taki być, ale to wyszło dopiero na studiach. Nie było tak, że mówiłem: „Hej, zapiszę się na mnóstwo zajęć z biznesu”. Studiowałem ekonomię i matematykę, co oczywiście pomaga w biznesie, ale nie dorastałem, podziwiając Steve’a Jobsa czy kogoś w tym stylu.
Jeroen: Czyli studiowałeś prawo czy ekonomię?
Patrick: Studiowałem ekonomię.
Jeroen: Ekonomię, dobrze.
Patrick: Tak, istnieją programy przygotowujące do studiów prawniczych. Ale w Stanach najważniejsze są zwykle studia pierwszego stopnia — nie musisz zaliczać na uczelni żadnych konkretnych kursów, żeby dostać się na prawo, ani niczego w tym rodzaju. Sprawdzają twój wykaz ocen, a potem wynik egzaminu LSAT, który jest egzaminem wstępnym. Tak więc studiowałem ekonomię i matematykę, a do tego miałem jeszcze trochę politologii i retoryki.
Jeroen: Chciałeś zostać chirurgiem. Spróbowałeś prawa, ale ci się nie spodobało. Studiowałeś ekonomię, a potem ostatecznie trafiłeś w obszary bardziej związane z inżynierią?
Patrick: Bardziej z matematyką niż z czymkolwiek innym. Nigdy nie uważałbym się za inżyniera. To było coś w tym rodzaju. Myślę, że gdybym dziś zaczynał od nowa, powiedziałbym: „Och, dlaczego nie studiowałem inżynierii?”. Wtedy jednak myślałem: „Och, nawet nie wiem, czym ci ludzie się zajmują”. Byłem wtedy bardzo naiwny w tym temacie.
Jeroen: Trafiłeś jednak do technologii, więc ostatecznie znalazłeś się w pewnym sensie w obszarze inżynierii, tak mi się wydaje.
Patrick: Tak, zdecydowanie. Kiedy pracowałem w środowisku wywiadowczym i w Google, nigdy nie byłem inżynierem, ale nauczyłem się używać Pythona i wielu innych skryptów, żeby pracować ze zbiorami danych. Na studiach oczywiście poznałem też takie narzędzia jak SPSS i kilka innych. Opisuję to tak: mam techniczne podejście do danych. Nigdy nie zostanę inżynierem full stack — przynajmniej na razie. Jestem za to dość sprawny w pisaniu skryptów, jeśli chodzi o manipulowanie danymi.
Jeroen: Tak. Czy jest coś, czego nauczyłeś się w środowisku wywiadowczym i nadal używasz?
Patrick: Nie mogę o tym mówić. Nie, żartuję.
Jest sporo rzeczy, o których nie mogę mówić, ale nie — myślę, że naprawdę zabawne jest to, że rozmawialiśmy o pewnego rodzaju doświadczeniach transformacyjnych w Starbucksie, prawda?
Niezależnie od tego, czy brzmi to fajnie, czy nie, było to dość transformacyjne. Myślę, że praca w środowisku wywiadowczym również miała podobnie przełomowy wpływ, bo bycie bystrą osobą i praca z danymi podczas studiów to świetna sprawa. Ale była to praca, w której w ciągu zaledwie trzech miesięcy nauczyłem się absurdalnie dużo o logice, badaniach, frameworkach, identyfikowaniu celów i konkretnym podejściu do problemu.
Powiedziałbym, że to doświadczenie było najważniejsze, jeśli chodzi o uczynienie ze mnie skutecznego operatora, ponieważ w dobrym sensie pozbawiło mnie emocji. To znaczy: starasz się zachować dystans wobec tego, co się dzieje, albo wobec problemu, z którym się mierzysz. Następnie skupiasz się przede wszystkim na zrozumieniu przyczyn i innych aspektów problemu albo na próbie jego rozwiązania.
Myślę, że bardzo mi to pomogło. Wspaniałe było również to, że niejako zwieńczyło wszystko, czego do tej pory się nauczyłem. Na ekonomii też w pewnym sensie się tego uczysz, podobnie jak na retoryce, którą studiowałem — a podczas debat poznawaliśmy te same zasady dotyczące argumentacji. Nagle dostałem ostatni element układanki, który naprawdę nauczył mnie myśleć, i okazało się to dla mnie niezwykle skuteczne.
Jeroen: Myślisz, że teraz, w ProfitWell, korzystasz z tego, czego się nauczyłeś?
Patrick: Tak, korzystam z tego codziennie. Myślę, że to jedna z tych rzeczy, które po prostu ma się z tyłu głowy. Jeszcze wczoraj próbowaliśmy rozwiązać pewien problem i odezwał się jeden klient. Cały zespół mówił: „Och, musimy to zmienić…”. Nie cały zespół — powinienem powiedzieć: cały podzespół — mówił: „Och, powinniśmy to zmienić, powinniśmy zmienić tamto”.
Powiedziałem: „Dobrze, zatrzymajmy się na chwilę. To zdecydowanie może być coś, co trzeba zmienić, ale przeanalizujmy najpierw problem. Poszukajmy jego przyczyn. Sprawdźmy, czy nasze założenia są słuszne, czy nie”. To po prostu pomaga spokojnie przeanalizować to, co się pojawia, zamiast — jak już mówiłem — od razu wariować na tym punkcie.
Jeroen: Jakie masz ambicje związane z ProfitWell?
Patrick: W jakim sensie? Pod każdym względem czy jest coś konkretnego, o czym chciałbyś się dowiedzieć?
Jeroen: Pod każdym względem. Dokąd, twoim zdaniem, to zmierza?
Patrick: To świetne pytanie.
Myślę, że bardzo fascynują mnie problemy. Przyznaję, że kiedy zaczynałem Price Intelligently, które dziś jest ProfitWell, myślałem: „Hej, chcę zarobić milion dolarów. Chcę zarobić mnóstwo pieniędzy”.
Szybko zrozumiałem jednak, że jeśli chodzi wyłącznie o pieniądze, istnieją znacznie skuteczniejsze sposoby na ich zarabianie niż budowanie freemium SaaS. Myślę, że właśnie tego naprawdę nauczyłem się, kiedy zaczęliśmy budować ten produkt. Fascynuje mnie rozwiązywanie problemów, a potem mierzenie się z coraz większymi.
Nie oznacza to, że muszę wynaleźć lekarstwo na raka ani robić tego rodzaju rzeczy. Po prostu muszę znaleźć problem, który mnie angażuje, i naprawdę się nim zająć. W przypadku ProfitWell uważam, że istnieje fundamentalny błąd w tym, jak myślimy o wzroście firmy opartej na subskrypcji. Jako społeczność rozmawiamy o tym i zasadniczo romantyzujemy pewne sposoby wzrostu, a inne odrzucamy.
Lubię myśleć o tym tak: w ProfitWell chcę znaleźć swego rodzaju zunifikowaną teorię wzrostu subskrypcji. Oznacza to, że potrzebujemy danych i wiedzy — od samej góry lejka aż po dane dotyczące zaangażowania. Jeśli je zgromadzimy, analizując bardzo szeroki przekrój, a właściwie bardzo dużą część rynku subskrypcji, będę mógł zacząć wykorzystywać tę wiedzę do tworzenia naprawdę dobrych produktów, które pomogą firmom lepiej rosnąć.
Wiele narzędzi, z których korzystamy, to — jak lubię je nazywać — narzędzia pracy albo narzędzia oparte na ramach działania. Oznacza to, że to ty, jako osoba zarządzająca firmą, musisz samodzielnie dojść do tego, jak zostać ekspertem od sukcesu klienta, PPC i wszystkich tych różnych obszarów. Po prostu nie uważam, że to dobry pomysł ani że jest to skuteczne, bo myślę, że powinieneś być ekspertem w zakresie swoich klientów i swojego produktu.
To właśnie powinieneś robić w swojej firmie najlepiej — albo przynajmniej do tego dążyć. Wszystkie pozostałe rzeczy powinieneś albo zlecić ludziom, którzy wiedzą, co robią, albo powierzyć inteligentnym narzędziom. Niestety, takie naprawdę inteligentne narzędzia jeszcze nie istnieją.
Ostatecznie właśnie do tego wszystko się sprowadza. Uważam, że istnieje zunifikowana teoria wzrostu subskrypcji, a my postawiliśmy sobie za cel ją znaleźć.
Jeroen: Czyli zasadniczo chcesz tworzyć bardzo dobre produkty subskrypcyjne albo pomagać rozwijać produkty subskrypcyjne, a jednocześnie pomagać tym firmom budować silniejsze relacje z klientami.
Patrick: Tak. To sięga trochę głębiej, ale szczerze mówiąc, chcemy robić to również w sposób całkowicie antyaktywny. Mam na myśli to, że nie chcę pomagać ci w budowaniu silniejszej relacji z klientem poprzez stworzenie lepszego help desku, prawda?
Porozmawiajmy przez chwilę o Retain. Dzięki Retain mogę teraz powiedzieć: „Słuchaj, masz taki problem. Widzę go w twoich liczbach — albo ty sam możesz go w nich zobaczyć. To naprawdę duży i ważny problem, a przy tym mechaniczny”. Bardzo dobrze radzimy sobie z rozwiązywaniem takich mechanicznych problemów. Wystarczy, że włączysz narzędzie, a my automatycznie ograniczymy ten problem i usuniemy go z twoich barków.
Właśnie takie produkty lubimy budować. Ogólnie rzecz biorąc, jest to rodzaj produktu, w którym mamy nieproporcjonalnie większą wiedzę i doświadczenie niż nasi klienci. Dzięki temu możemy być w tym najlepsi na świecie, a ty nie musisz się tym martwić, bo zasadniczo masz w nas wsparcie.
Właśnie tak lubię myśleć o produkcie i myślę, że w tym kierunku powinno — i już zaczyna — zmierzać wiele produktów SaaS. Albo produkt naprawdę wpisuje się w twoją pracę, albo całkowicie usuwa z twoich barków konkretny problem.
Jeroen: Całkowicie się zgadzam. My również próbujemy robić jedno i drugie. Chcemy, żeby Salesflare było częścią pracy, a jednocześnie coraz mocniej wchodzimy w obszar, w którym wykorzystujemy dane, żeby także pomagać ludziom i usuwać problemy. Widzę jednak, że wy poszliście całkowicie w tę zewnętrzną przestrzeń, w której problem po prostu znika: włączasz ProfitWell, płacisz ProfitWell i wszystko samo się rozwiązuje, prawda?
Patrick: Tak, dokładnie.
Jeroen: Problemy po prostu znikają.
Patrick: Tak. Nawet jeśli chodzi o produkty do zarządzania pracą, takie jak Salesflare, który tworzycie. Ale właśnie teraz świetne w tym, co robicie, jest to, że rozmawiacie z klientami. Ja nie mogę tego teraz robić za was. Może kiedyś, prawda? Właśnie to mówicie swojemu klientowi.
„Może kiedyś będziemy w bardzo fajny sposób prowadzić sprzedaż za ciebie”, choć pewnie nie, bo relacje są tak ważne, „ale mogę zdjąć z ciebie wszystkie te drobne rzeczy, o które nie powinieneś się martwić. Dane. Całą tę drobnicę, która zabiera czas i pieniądze, a którą nie powinieneś się zajmować — dzięki temu możesz lepiej budować relacje z klientami, co jest świetne”.
Jeroen: Tak, całkowicie się z tym zgadzam. Planujecie pozyskać finansowanie dla ProfitWell?
Patrick: Myślę, że na ten moment nie planujemy pozyskiwać kapitału. Jest nas około 45 osób, więc całkiem dobrze radzimy sobie bez tego rodzaju pieniędzy. Jak lubię mówić, pieniądze nie są teraz krokiem ani czynnikiem ograniczającym w naszym biznesie. Mamy mnóstwo problemów — nie zrozum mnie źle — ale nie jesteśmy też tak zdecydowanie przeciwni finansowaniu jak niektórzy bootstrapowcy, którzy mają na jego punkcie prawdziwą zadrę. Oni mówią mniej więcej: „Nigdy tego nie zrobimy. Nigdy nie zrobimy tamtego”.
My w ogóle tacy nie jesteśmy. Myślę, że pieniądze są narzędziem, prawda? Tak samo jak CRM czy inne rzeczy — pomagają lepiej wykonywać pracę, zależnie od tego, co próbujesz osiągnąć. Sądzę więc, że pozyskamy pieniądze, jeśli pojawi się ku temu bezpośrednia potrzeba: na przykład gdy tak dobrze zrozumiemy ekonomikę jednostkową, że będziemy musieli po prostu wrzucić pieniądze na górę lejka, albo gdy nagle pojawi się jakaś szalona konkurencja.
Mamy całkiem dobrą konkurencję, ale to jedna z tych sytuacji, w których nie jest ona nierozsądna.
Jeroen: Nie potrzebujecie teraz pieniędzy, więc możecie po prostu nadal finansować się samodzielnie i samodzielnie podejmować decyzje.
Patrick: Tak, a to daje nam dużą elastyczność wyboru. Jestem jej wielkim fanem. Myślę, że to coś, czego nauczyłem się podczas pracy w społeczności wywiadowczej, gdzie możliwość wyboru była niezwykle ważna.
Jeroen: To zabawne, niedawno rozmawiałem z Louisem — podczas jednej z wcześniejszych rozmów — i on również mówił o elastyczności wyboru. Zawsze lubi budować scenariusze, które pozostawiają otwarte różne możliwości, i nigdy tak naprawdę nie angażuje się w jeden scenariusz, który musi się wydarzyć. Prawda?
Patrick: Tak, myślę, że to może być niebezpieczne, prawda? Trzeba bardzo uważać, którą opcję się wybiera, bo można chronić swoją elastyczność wyboru do tego stopnia, że właściwie nic się nie robi i mówi: „Nie mogę podjąć decyzji, bo chcę zachować możliwość podjęcia jej później”.
Myślę, że w naszym przypadku są pewne decyzje, takie jak pozyskanie finansowania, które zależą od presji, jaką odczuwamy. Mogę podsumować to znacznie zwięźlej. W gruncie rzeczy chodzi o to, żeby nie robić czegoś tylko „po to, żeby coś robić”. Miej konkretny cel, a kiedy już zdecydujesz się coś zrobić, zaangażuj się w to w pełni, prawda?
W naszym przypadku jesteśmy teraz całkowicie za bootstrapowaniem i może to nie być właściwa decyzja. Cały czas śledzimy dane i nieustannie sprawdzamy, czy podejmujemy właściwą decyzję. W końcu dojdziemy do momentu, w którym pomyślimy: „Hej, to ma sens”, a wtedy w pełni zaangażujemy się w pozyskanie finansowania — ale zobaczymy, ile to potrwa.
Jeroen: Tak, świetnie. Na czym obecnie spędzasz najwięcej czasu w ProfitWell?
Patrick: Większość czasu poświęcam teraz na budowanie zespołu marketingowego. Do tej pory nie mieliśmy takiego zespołu. Chyba już o tym wspominałem kilka miesięcy temu. Dosłownie niecały miesiąc temu zatrudniliśmy pierwszego menedżera ds. growthu. Od pewnego czasu intensywnie nad tym pracujemy i naprawdę staramy się przesuwać sprawy do przodu.
Myślę, że to jedna z tych rzeczy, w przypadku których ciągle na nowo oceniamy, co powinniśmy robić i jak najlepiej zbudować zespół w oparciu o właściwą strukturę. Poza tym zajmuję się wszystkimi klasycznymi sprawami CEO: pilnuję, żeby wszystko działało jak w zegarku, żeby wszystkie problemy zostały odblokowane, i tak dalej.
Jeroen: Rozumiem. Jak właściwie rozwijał się ProfitWell, zanim mieliście zespół marketingowy?
Patrick: Twoje przypuszczenie jest równie dobre jak moje. Nie, tylko żartuję.
Myślę, że w gruncie rzeczy od zawsze byliśmy firmą opartą na treściach. Mam na myśli to, że bardzo wcześnie zaczęliśmy dużo pisać. Głównie dlatego, że próbowaliśmy zrozumieć wiele z tych rzeczy, wiesz? Nie tylko kwestie cenowe, ale też różne problemy, które można rozwiązać w firmie.
Zaczęliśmy pisać jakieś wpisy. Nazywam je dolną częścią górnej części lejka; były to rzeczy, które można było znaleźć, jeśli naprawdę kogoś to interesowało. Nie brzmiały w stylu: „Hej, tak wygląda budowanie firmy” albo „Oto historia tego założyciela”. Były raczej bardzo konkretne: „Hej, tak rabaty wpływają na…”. Wiesz, tego typu rzeczy. Dzięki temu mogliśmy, szczerze mówiąc, nauczyć się tak dużo, jak tylko było to po ludzku możliwe.
A stamtąd pozwoliło nam to naprawdę dobrze zająć konkretną niszę na rynku, bo pisaliśmy wyłącznie dość pogłębione wpisy. Chyba przez ostatnie cztery–pięć lat napisaliśmy tylko jeden taki trochę miałki wpis i poradził sobie naprawdę świetnie, co mnie zirytowało, bo był właśnie bardzo miałki.
Jeroen: Co masz na myśli, mówiąc „miałki wpis”?
Patrick: Zrobiliśmy coś w rodzaju zestawienia cytatów. Na przykład: „Hej, oto sześć cytatów o pricingu”. Pomyślałem: „O rany, to jest beznadziejne. To jest okropne”. Jeden z cytatów pochodził od Fergie, a pozostałe od osób, które nie miały nic wspólnego z oprogramowaniem. Powiedziałem osobie, która nad tym pracowała: „To nie zadziała. Naprawdę nie zadziała”, a potem wpis poradził sobie bardzo dobrze.
Jeroen: Tak?
Patrick: Pomyśleliśmy: „O rany”. Oczywiście ważne jest, żeby publikować różnorodne treści, dlatego przez długi czas mogliśmy naprawdę rosnąć, tworząc po prostu tak pogłębione treści, a potem, kiedy uruchomiliśmy ProfitWell…
To była trochę podobna historia: po prostu pisaliśmy i pisaliśmy coraz więcej, ale zaczęliśmy też nieco różnicować treści, zamiast mówić wyłącznie o pricingu. Teraz stawiamy na to już w pełni.
W zasadzie w pełni koncentrujemy się na konkretnej strategii contentowej, którą rozwijaliśmy i szczegółowo opracowywaliśmy, naprawdę rozbudowujemy zespół, a następnie skupiamy się na tym, co pozwala nam zwiększać wyniki. To trochę odpowiedź obok tematu, ale tak właśnie się rozwijaliśmy.
Jeroen: Jeśli mówisz „pisaliśmy”, to znaczy, że pisałeś ty i ktoś jeszcze?
Patrick: Cóż, na początku tak, pisałem ja. Zawsze jednak nie znoszę używać słowa „ja”. Za każdym razem, gdy mówię: „Podoba mi się to” albo „Robię to”, trochę się wzdrygam, bo tutaj zawsze jest to wspólny wysiłek. Ale na początku byłem tylko ja.
To ja zajmowałem się stroną firmy. Pisałem wszystko, dystrybuowałem wszystko, a jakieś dwa lata temu zaczęliśmy w zasadzie angażować innych autorów, więc od kilku lat mamy już autorów, ale nadal dużo piszę. Głównie dlatego, że pisanie jest zarówno cathartic, jak i pozwala mi więcej myśleć i uczyć się. Nie wiem, czy istnieje na to jakieś określenie, ale słyszałem o zasadzie, że jeśli czegoś nie wiesz, zastanów się, jak możesz to nauczyć innych. Bo kiedy potrafisz już to nauczyć innych, to być może niekoniecznie masz to opanowane do perfekcji, ale przynajmniej uporządkowałeś najważniejsze wnioski.
Jeroen: Jasne. Czy aktywnie rezerwujesz w ciągu dnia czas na pisanie?
Patrick: Jestem typem autora, który musi wejść w odpowiedni tryb, jeśli to ma sens. To znaczy muszę być w strefie, a bardzo trudno ją osiągnąć, kiedy zajmujesz się tysiącem drobnych problemów, które w firmie działają jak ciągłe małe zadrapania. To jedna z tych rzeczy, na które znajduję czas, ale zawsze mam też szkice — tak je nazywam — czyli krótkie zarysy historii, które mogą być niespójne, oraz pojedyncze linijki tu i tam, które moim zdaniem świetnie nadawałyby się do wpisu.
Zawsze mam ich cały bank. Zwykle przychodzą mi do głowy, kiedy biegam albo ćwiczę, albo po prostu spaceruję po Bostonie — wtedy wyciągam telefon i wpisuję: „O, to naprawdę dobry pomysł. Muszę to zapisać”. Potem biorę ten bank pomysłów, zasadniczo szkicuję zarysy i rezerwuję czas, żeby po prostu napisać pięć czy coś koło tego takich wpisów, bo kiedy wejdziesz w odpowiedni tryb, jesteś w stanie to zrobić. Nie wiem, ile ty konkretnie piszesz, ale wielokrotnie udostępniałem twój wpis o GDPR, bo uważałem, że był dobry.
Jeroen: Dzięki!
Patrick: To jedna z tych rzeczy, w których pisanie przypomina nabieranie rozpędu. Pierwszy wpis nigdy nie jest naprawdę świetny, ale drugi, trzeci, czwarty i piąty są już bardzo dobre. Potem możesz wrócić do pierwszego i go poprawić.
Jeroen: Czyli rezerwujesz sobie dzień na pisanie?
Patrick: Tak. Zwykle także weekendy, bo wtedy jest trochę spokojniej i mogę popracować nad pisaniem wpisów.
Jeroen: Jak wygląda twój zwykły dzień?
Patrick: Koszmarnie. Nie.
Jeroen: Straszne?
Patrick: Ostatnie parę miesięcy było naprawdę trudne. Tak właśnie wyjaśniłem to komuś, kto powiedział: „O rany, jak leci? Wyglądasz, jakbyś był naprawdę zestresowany i dużo pracował”. Wytłumaczyłem jej, że istnieją dwa rodzaje pracy. Gdyby trzeba było je skategoryzować, powiedziałbym, że część pracy ma charakter strategiczny, a część mechaniczny — i obie są bardzo wyczerpujące. Strategia dotyczy na przykład tego, jak skonfigurujesz kampanie adwords, a praca mechaniczna polega na faktycznym wprowadzeniu kampanii adwords do konta.
W ciągu ostatnich paru miesięcy, kiedy rozbudowywaliśmy ten zespół, a ja byłem mocno zaangażowany we wszystko osobiście, wykonywałem zarówno pracę strategiczną, jak i mechaniczną — najczęściej tego samego dnia.
Pracowałem w szalonym wymiarze godzin, po 17 godzin dziennie. Siedziałem w biurze do północy. Zdarzało mi się nawet spać w biurze. Ale fajne jest to, że naprawdę to uwielbiam. Uwielbiam to, co robię. To wyczerpuje i w końcu zaczyna się na mnie odbijać. Dlatego zazwyczaj w soboty albo w piątkowe wieczory, tak jak dzisiaj, nie robię zupełnie nic i padam.
Nie muszę robić tych wszystkich rzeczy i pewnie, niestety, osiągnęlibyśmy takie same rezultaty, ale chyba chodzi o to, że naprawdę uwielbiam to, co teraz robię. Siadam więc do pracy nad czymś, a cztery godziny później podnoszę wzrok i myślę: „O rany, ile czasu minęło?”.
Wykonałem pracę na cztery godziny, co jest świetne, ale to jeden z tych okresów, kiedy po prostu znowu wróciłem do ciężkiej pracy, a przez jakiś czas tak nie było.
Jeroen: Od jak dawna pracujesz nad ProfitWell? Kiedy zacząłeś?
Patrick: Cała firma, którą zaczęliśmy wraz z pierwszym produktem, Price Intelligently, powstała już pięć i pół roku temu.
Cóż, może minęło sześć lat. O rany, w czerwcu minie sześć lat! Tak, to było w czerwcu 2012 roku. 15 czerwca 2012 roku miałem ostatni dzień w poprzedniej pracy. Potem przez dziewięć miesięcy byłem tylko ja, a następnie zatrudniliśmy Petera, naszego GM-a. Jest z nami do dziś!
Potem pojawiło się ProfitWell. Wydaje mi się, że pomysł na ProfitWell zrodził się cztery lata temu, a pierwszy MVP powstał niedługo później. Od tamtej pory po prostu ostro działamy.
Jeroen: I nadal pracujesz tak ciężko.
Patrick: To się zmienia. Po prostu wiem, że nie zawsze będzie tak wyglądać. Ale bardzo wcześnie zrozumiałem — chyba dzięki robotniczemu pochodzeniu i tego typu doświadczeniom — że bez względu na to, co robię, będę musiał ciężko pracować.
Kiedy pracowałem w Google, właściwie nie krzyczano na mnie, ale zdecydowanie zwracano mi uwagę na to, ile pracuję, bo nie zachowywałem żadnej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. To niesamowite, ale zawsze znajdowałem sobie coś do zrobienia. Czasami po prostu czytam, czasami robię research albo zajmuję się czymś innym. I nie zawsze jest to wyczerpująca praca.
Nie wiem, czy mógłbym przez 17 godzin dziennie kopać rowy. Oczywiście byłoby to znacznie bardziej wyczerpujące, ale chodzi o to, że jeśli uwielbiam to, co robię — a naprawdę uwielbiam, szczególnie teraz, gdy zajmuję się marketingiem — mogę pracować tak długo i być z tego zadowolony.
Nie zrozum mnie źle, w końcu zaczyna się to na mnie odbijać. Zmęczenie się kumuluje i pod koniec tygodnia jestem kompletnie wykończony. W weekendy nie robię nic poza odpoczywaniem. To praca z miłości do tego, co robię.
Jeroen: Masz żonę albo dzieci?
Patrick: Gdybym miał dzieci, to by nie zadziałało.
Nie mam żony. Mam za to partnerkę. Jesteśmy razem od, rany, w maju miną trzy lata, a ona również całkiem dobrze rozumie, jak pracuję. Zajmuje się nieruchomościami komercyjnymi, co — jeśli ma to sens — nie jest pracą od dziewiątej do piątej. Jesteśmy dość zgodni i od początku naszej relacji mówiłem jej o tym otwarcie.
Powiedziałem jej: słuchaj, tak wygląda mój dzień. To było w okresie, kiedy nie pracowałem aż tak dużo, choć nadal pracowałem bardzo ciężko. Powiedziałem: „Hej, jestem w konkretnym momencie życia, w którym próbuję to zbudować”. Od tamtej pory nadajemy na tych samych falach, co jest świetne.
W tej chwili, ponieważ ostatnie trzy miesiące były bardzo wyczerpujące — próbujemy to wszystko zbudować — mamy prostą umowę: jeden wieczór w tygodniu i jeden dzień weekendu, kiedy mój telefon jest wyłączony. Jesteśmy wtedy tylko my i nasz pies. Wiem, że brzmi to szalenie, ale jest nam to potrzebne.
Wiesz, wracam do domu, a w tygodniu mamy jeszcze kilka innych wieczorów. To jedna z tych rzeczy, przy których po prostu chciałem chronić ten czas. Nie sądzę, żeby to tempo miało utrzymać się bardzo długo. Myślę, że mniej więcej w połowie roku będziemy mieć w zespole wystarczająco dużo osób, a procesy będą już na tyle dobrze poukładane, że będę mógł trochę odetchnąć. A przynajmniej wszystko będzie znacznie łatwiejsze do ogarnięcia — ale taka jest po prostu specyfika tego stanowiska i tego biznesu.
Jeroen: Obecnie wygląda to tak, że cały czas pracujesz albo śpisz. Czy poza tym robisz coś jeszcze? Na przykład czym lubisz się zajmować, kiedy nie pracujesz?
Patrick: W tej chwili nawet nie potrafię o tym myśleć!
Kiedy mam czas, naprawdę lubię pracować rękami. Zabawne jest to, że w biurze zbudowaliśmy sporo rzeczy. Ponieważ finansujemy firmę z własnych przychodów, całkiem dobrze się to sprawdza. Zbudowaliśmy na przykład takie bariery chroniące przed hałasem. W ten sposób powstało kilka pomieszczeń do rozmów.
Naprawdę lubię ten rodzaj pracy, bo wymaga zupełnie innego podejścia. Pamiętasz, jak mówiłem o pracy strategicznej i mechanicznej? Cóż, tutaj wszystko wygląda zupełnie inaczej. To bardziej praca taktyczna! Używasz rąk — oczywiście nadal jest w tym sporo strategii i mechaniki, ale to zupełnie inny rodzaj mechaniki niż przy budowaniu produktów programistycznych.
Myślę, że daje mi to podobne poczucie, jakie może mieć informatyk albo inżynier: „O, zbudowałem to. To jest dobre albo to jest kiepskie”. Naprawdę lubię robić takie rzeczy!
Szczerze mówiąc, teraz, kiedy trwa całe to szaleństwo, próbuję wrócić do formy. Zdecydowanie poświęciłem swoje zdrowie. Mówiąc „poświęciłem”, brzmię trochę jak męczennik, ale prawda jest raczej taka, że przez ostatnie pięć–sześć lat świadomie odpuszczałem sobie dbanie o zdrowie. Od momentu założenia firmy bardzo przytyłem. Próbuję to teraz sprawdzić i uporządkować.
Jeroen: Czyli zamierzasz znowu zacząć uprawiać sport albo regularnie ćwiczyć?
Patrick: Kilka razy w tygodniu całkiem dobrze się tego trzymam. Teraz jednak przede wszystkim próbuję uporządkować swoją dietę i na szczęście jesteśmy w takim miejscu, że przynajmniej mogę się tym zająć. Jestem na dobrej drodze, ale jeszcze nie dotarłem do celu.
Jeroen: Tak, myślę, że przydarza się to każdemu z nas. A teraz wyobraź sobie, że ProfitWell nie istnieje, sprzedajesz ją za ogromne pieniądze — jak spędziłbyś resztę życia?
Patrick: Szczerze mówiąc, nie potrafię wyobrazić sobie życia bez pracy. Myślę, że dla mnie — i to jest zarazem jedna z przerażających rzeczy związanych z tą firmą — problemem jest uzależnienie od pracy. Gdybyśmy z jakiegoś powodu nie sprzedali firmy i ktoś przeniósłby mnie do miejsca, w którym pytamy: „No dobrze, to co teraz będziemy robić?”, faktycznie powiedziałbym, że mam jeszcze kilka pomysłów, o których myślałem albo które wydają mi się interesujące. Oczywiście, żeby się nimi zająć, potrzebowałbym udanego wyjścia z firmy. Myślę, że jeśli i kiedy dojdzie do sprzedaży, zobowiązałbym się do zrobienia sobie co najmniej sześciu–dziewięciu miesięcy przerwy. Nawet gdybym pomyślał: „Chcę zacząć pracować nad czymś innym”, po prostu zmusiłbym się do tej przerwy — nawet gdybyśmy później ponieśli porażkę. Nawet gdybyśmy musieli zamknąć firmę, i tak spróbowałbym sięgnąć po oszczędności, żeby zrobić sobie ten czas wolny i zresetować podniebienie.
Jedną z rzeczy, które naprawdę mnie fascynują — podobnie jak wiele innych osób — jest to, jak przeprowadzamy wybory na tym świecie, a szczególnie w Stanach Zjednoczonych. Chciałbym obniżyć próg wejścia dla osób kandydujących na stanowiska publiczne w Stanach, bo myślę, że to jeden z dzisiejszych problemów. Jeśli przyjrzeć się problemom, z jakimi borykają się nasze wybory, obecny system jest ich najbardziej logiczną konsekwencją. A jeśli doprowadzimy to rozumowanie do skrajności, okaże się, że pieniądze są tak naprawdę źródłem władzy. Możemy powiedzieć: „W idealnym świecie nie mielibyśmy tego problemu”. Uchwalilibyśmy ustawy, żeby go rozwiązać, ale to trochę jak z wodą — nie da się zakręcić ciśnienia wody. To coś, co i tak znajdzie ujście.
Pieniądze jakoś będą płynąć, więc chciałbym obniżyć kwotę potrzebną do kandydowania na urząd. Można to osiągnąć przede wszystkim dzięki lepszemu targetowaniu, lepszemu rozumieniu elektoratu i tak dalej.
Powodem, dla którego w Stanach podczas wyborów wykorzystuje się pieniądze, jest przede wszystkim kupowanie reklam, które mają przekonać wyborców do oddania na daną osobę głosu. Chcę sprawić, żeby ten proces był bardziej efektywny, bo uważam, że jeśli obniżymy ten próg wejścia, zyskamy lepszych kandydatów, a jeśli teoretycznie będziemy mieć lepszych kandydatów, to w efekcie będziemy mieć lepszy rząd. Dużo o tym myślę. To trochę powrót do czasów debat i marzeń o karierze prawnika.
Jeroen: Nie sądzisz, że gdyby ta technologia była dostępna i pozwalała lepiej targetować reklamy, kandydaci z dużymi pieniędzmi również by z niej korzystali?
Patrick: Oczywiście, że tak. Myślę jednak, że w kampanii wyborczej istnieje pewien poziom nasycenia, prawda? To znaczy, że liczba sposobów reklamowania się jest ograniczona. To tak jak z reklamami firmy. Obecnie też mamy tylko określoną liczbę sposobów, żeby się reklamować, prawda?
Na rynku sprzedaży oprogramowania jest większe zagęszczenie, więc moim zdaniem obniżenie tego progu nigdy nie sprawi, że zniknie on całkowicie. Nadal trzeba będzie zebrać wystarczająco dużo pieniędzy, żeby prowadzić kampanię. Myślę jednak, że kolejną kwestią jest sposób działania tych reklam i sondaży — co widzieliśmy podczas ostatnich wyborów prezydenckich — który jest bardzo archaiczny. Nie sprawdza się najlepiej. To działa, opiera się na podstawowych i zaawansowanych modelach statystycznych, ale dane wejściowe tych modeli nie są już właściwe z powodu całego szeregu czynników technologicznych.
Myślę, że jeśli wprowadzimy do tych modeli lepsze dane wejściowe i stworzymy lepsze modele, będziemy mogli rozwiązać ten problem. Ujmę to tak: jeśli chcielibyśmy teraz kandydować do Senatu, czyli izby wyższej naszego parlamentu, musielibyśmy zbierać znaczną kwotę pieniędzy za każdy tydzień sprawowania urzędu — mniej więcej milion dolarów tygodniowo!
To szalone pieniądze. Zdarza się, że ktoś zostaje powołany na stanowisko, bo poprzednia osoba odeszła, awansowała albo wydarzyło się coś podobnego, a potem ludzie pytają: „Hej, zamierzasz kandydować na reelekcję?”. Najczęściej słyszą w odpowiedzi: „Nie mogę, bo nie jestem w stanie zebrać wymaganej kwoty”. Gdybyśmy teoretycznie obniżyli ten próg — nawet gdyby poprawa wyniosła tylko dwa- albo trzykrotność — nagle mielibyśmy lepszą pulę kandydatów i nie trafialibyśmy w sytuacje, w których wszystko jest tak absurdalne. A raczej: nie byłoby aż tak absurdalne.
Jeroen: Rozważałbyś sam wejście do polityki czy wolałbyś tylko wzmacniać innych?
Patrick: Nie wiem. Myślę, że za każdym razem, gdy widzę wybory, jakoś zniechęca mnie taki sposób życia. Rzeczywiście jest wiele niesprawiedliwości, na których naprawdę mi zależy, ale wydaje mi się, że na tym etapie jestem zbyt dużym umiarkowanym, żeby odnieść sukces.
Głównie dlatego, że kiedy patrzę na jakąś skrajnie liberalną albo skrajnie konserwatywną osobę, która głosi pewne poglądy, mogę spojrzeć na obie i powiedzieć: „Och, ta część twojego argumentu jest naprawdę dobra, a ta część jest fatalna”. Potrafię zrobić to w przypadku obu stron, ale niestety takie rozumowanie nie jest specjalnie nagradzane. Przynajmniej na razie, choć może jeśli uda nam się obniżyć tę barierę, cała ta podróż stanie się ciekawsza.
Jeroen: To chyba również duży problem we współczesnej polityce. Skrajności przyciągają po prostu zbyt wiele uwagi.
Patrick: Wiesz co, to zabawne. Nie chcę zabrzmieć jak zwolennik Trumpa, bo nim nie jestem, ale to naprawdę wina mediów. Nie liberalnych, nie konserwatywnych, tylko wszystkich mediów. Jeśli spojrzeć na to, co się wydarzyło — nie wiem, ile wiesz o amerykańskiej polityce — od 1994 roku, a później wraz z narodzinami internetu, widzimy wiele takich sytuacji, zwłaszcza w ostatnim cyklu wyborczym, w których zasadniczo nagradza się ludzi o skrajnych poglądach. Wszystko dlatego, że to sensacyjne, niemal jak w tabloidzie: o, to zapewni nagłówki, to sprzeda gazety. Myślę, że ostatecznie prowadzi to do sytuacji, w której głos może zabrać praktycznie każdy.
Mały blog może ujawnić wielką historię, co z wielu powodów jest świetne. Nie doczekaliśmy się jednak tej obiecanej czwartej władzy, która miała mówić: „Hej, będziemy mieć tak dużo informacji i tak szeroki dostęp, że szalone pomysły zostaną wyraźnie pokazane jako szalone i błędne, a dobre pomysły wypłyną na wierzch”.
Dzieje się coś odwrotnego — złe pomysły wypływają na wierzch. Myślę, że wiele mówi to o ludziach, bo gdyby to nie działało, ludzie by tego nie robili. W pewnym sensie to nagradzamy. Dlatego uważam, że jeśli założymy, iż natura ludzka pozostanie niezmienna — a tak właśnie będzie, bo nie ma zbyt wielu dowodów na to, że jest inaczej — to w efekcie stawiamy się w sytuacji, w której niewiele możemy z tym zrobić.
I tu właśnie przydaje się moje wykształcenie ekonomiczne. To tak, jakby powiedzieć: grajmy zgodnie z zasadami. Jakie są zasady tej gry? Określa je natura ludzka. Nie ograniczysz pieniędzy. To znaczy, możesz wprowadzić pewne limity, ale nigdy nie wyeliminujesz wszystkich pieniędzy z polityki, przynajmniej w Stanach. Biorąc pod uwagę te dwa czynniki, jak mimo wszystko możemy rozwiązać ten problem?
Rozwiązujemy ten problem, działając w ramach systemu i natury ludzkiej, a zasadniczo po prostu zwiększając skuteczność ludzi.
Jeroen: Właściwie jestem jednocześnie obywatelem Stanów Zjednoczonych i Belgii, bo moi rodzice są Belgami, ale urodziłem się w USA.
Patrick: O, super!
Jeroen: Mogę głosować w obu krajach.
Patrick: To niesamowite.
Jeroen: Muszę przyznać, że w USA polityka jest znacznie bardziej skrajna niż w Belgii. U nas też to widzimy. Są partie popierające skrajne poglądy, ale w USA wszystko jest po prostu o wiele bardziej ekstremalne, co jest trochę przerażające. Zawsze mam wrażenie, że pod tym względem USA wyprzedzają resztę świata i że inne kraje w Europie również w końcu pójdą tą drogą.
Patrick: Myślę, że szalone i przerażające jest to, iż świat prawdopodobnie byłby lepszym miejscem, gdyby do tego nie doszło. Ale II wojna światowa sprawiła, że Europa stała się bardzo wyczulona na niektóre z tych skrajności, prawda? Wydaje mi się, że w USA byliśmy bardzo odizolowani od takich doświadczeń.
Od czasów wojny secesyjnej na naszej ziemi właściwie nie toczyła się żadna wojna. Oczywiście braliśmy udział w wojnach, ale nie w takich, których skutki byśmy odczuwali, ani przeciwko demagogom, których działania miałyby na nas bezpośredni wpływ. Myślę więc, że przynajmniej w Stanach ten stan rzeczy prawdopodobnie się utrzyma. W Europie masz rację — zaczynamy zapominać o tym, co wydarzyło się zaledwie 50 lat temu.
Jeroen: Tak.
Patrick: Wiesz, Berlusconi i ruch brexitowy. Wszystkie te rzeczy mogą być w porządku, prawda? Z filozoficznego punktu widzenia bardzo cenię sobie wolę ludzi, ale kiedy do równania włączają się media albo czas, przez jaki opublikowane przeze mnie treści pozostają aktualne, i zaczyna to zakłócać wolę ludzi, pojawiają się problemy. To jest właśnie trochę przerażające. W Europie, a szczególnie w Europie, nie radzimy sobie z tym, jak czas wpływa na te procesy — i masz absolutną rację, zaczynamy obserwować wzrost znaczenia niektórych z tych zjawisk. Miejmy nadzieję, że sytuacja nie będzie musiała stać się tak zła, abyśmy dopiero wtedy zaczęli ją odwracać, albo że technologia nadąży i zasadniczo pomoże ją poprawić.
Jeroen: Tak, chyba chodzi też o skalę. W USA tego rodzaju problemy od razu mają duży zasięg, podczas gdy w Europie dotyczą jednego kraju naraz, więc skala jest znacznie mniejsza.
Patrick: Tak, zdecydowanie. Nie wiem. Pewnego dnia rozwiążemy wszystkie problemy świata. Prawda? Właśnie tym się zajmiemy.
Jeroen: Tak, zrobimy to.
Patrick: Jeśli tylko więcej z nas będzie miało taką wolę. Znałem trochę Aarona Swartza tutaj, w Stanach — był wielkim orędownikiem rozpowszechniania wiedzy i podobnych idei. Myślę, że obserwując jego historię i po prostu częściej przebywając w jego obecności, zrozumiałem przede wszystkim, że społeczność technologiczna ma wiele umiejętności i naprawdę potężnych pomysłów, a bardzo ważne jest, żeby zastosować je w automatyzacji marketingu i budowaniu firmy.
Nie zrozum mnie źle — mam na myśli to, że jest w tym naprawdę dużo wartości i zapewni nam to dobre życie, ale jest mnóstwo rzeczy, które możemy robić albo po prostu poprzez rozmowy, albo z czasem poprzez tworzenie technologii, albo wtedy, gdy — mówiąc umownie — odniesiemy sukces. Poświęcać czas lub pieniądze na te inne rzeczy, które nie uczynią świata lepszym w sensie wynalezienia lekarstwa na raka, ale uczynią go lepszym, po prostu ułatwiając ludziom życie. Myślę, że ogólnie powinniśmy poświęcać na to więcej czasu.
Jeroen: Tak, zgadzam się. Powoli kończymy. Jaka była ostatnia dobra książka, którą udało ci się przeczytać, i dlaczego po nią sięgnąłeś? Była o polityce czy o czymś innym?
Patrick: Nie, przeczytałem Radical Candor. Słyszałeś o niej?
Jeroen: Nie.
Patrick: To książka o drodze kobiety, która pracowała w Google. To po prostu bardzo dobra książka o komunikacji, bo przy 45 osobach zaczynamy osiągać rozmiar, przy którym w biurze zdecydowanie pojawiają się różne osobowości. Sięgnąłem po tę książkę, bo szczerze mówiąc, mamy jednego członka kadry zarządzającej, który jest bardzo bezpośredni. Jeśli coś mu się podoba albo nie, nie będzie tego owijał w bawełnę. Zachowuje szacunek, ale dla niektórych, bardziej wrażliwych osób może to brzmieć agresywnie, prawda?
Mamy też w biurze innego członka kadry zarządzającej, przy którym wszystko brzmi pozytywnie. Nawet kiedy przekazuje ci negatywną informację zwrotną, masz niemal wrażenie: „Och, tak naprawdę spodobało mu się to, co zrobiłem, tylko chciał, żebym trochę to poprawił”. W rzeczywistości próbuje powiedzieć: „To było naprawdę kiepskie. To nie może się więcej wydarzyć”. Tyle że nie mówi tego wprost.
Trochę wyolbrzymiam, ale ta książka naprawdę pomaga zasypać lukę i pokazuje, jak przekazywać informację zwrotną i jak się komunikować. Idea Radical Candor jest bardzo prosta — choć nie oddam jej tu w pełni sprawiedliwości. Chodzi o to, żeby twój zespół wiedział, że jesteś w naprawdę dobrym miejscu, ale jednocześnie nie owijać niczego w bawełnę i zadbać o to, by ludzie rozumieli, że coś jest dobre albo złe, bo nie chcesz pozostawiać niejasności w takich kwestiach.
Jeroen: Jak to działa? Sprawiasz, że czują, iż mogą popełniać błędy, ale kiedy już je popełnią, szczerze o nich rozmawiasz?
Patrick: Tak, myślę, że tak. Dla niektórych osób będzie to brzmiało zupełnie oczywiście. Z tego, co przynajmniej zauważyłem — i niekoniecznie jest to sedno tej zasady, ale z pewnością przydatna taktyka, która z niej wynika — kiedy mam komuś przekazać informację zwrotną, staram się sprawić, żeby ta osoba czuła się bezpiecznie. Wiem, że brzmi to trochę niekonkretnie.
Na przykład mówię: „Hej, wiem, że miałeś naprawdę dobre intencje. Zrobiłeś to bardzo szybko, ale to nie może się więcej wydarzyć. Ta część. Nie możemy tego robić”. Nawet taka drobna zmiana pomaga, choćby w niewielkim stopniu — niekoniecznie łagodzi cios, ale zasadniczo pokazuje tej osobie: „Hej, wiem, że chciałeś dobrze, ale to nadal było kiepskie”. Prawda?
Kiedy mówisz: „Hej, to jest kiepskie”, reakcja wielu osób brzmi: „Ale ja się staram”, „Włożyłem w to mnóstwo pracy” i tym podobne. Przez to odbiór takiej informacji zwrotnej staje się naprawdę negatywny. Ludzie odbierają ją bardzo osobiście, bo myślą: „Włożyłem w to mnóstwo pracy, przemyślałem to, a mimo wszystko może być kiepskie”. Chodzi jednak o to, żeby przynajmniej docenić włożony wysiłek albo zauważyć, że intencje tej osoby były dobre.
Jeroen: Tak, rozumiem. To naprawdę dobre! Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś pracę nad ProfitWell?
Patrick: Myślę, że jest mnóstwo takich drobiazgów. Najważniejszą rzeczą, o której muszę sobie ciągle przypominać, jest to, że rozwój wymaga czasu — samo budowanie też wymaga czasu. Kiedy masz wizję, myślisz: „Przecież wizja już jest. Dlaczego to się nie dzieje? Mam ją w głowie”. Prawda? Jest dokładnie tam! Dlaczego wszyscy nie jesteśmy na tej samej stronie?
Myślę, że to po prostu jedna z tych rzeczy, które wymagają czasu. Kolejna sprawa jest taka, że ludzie niekoniecznie są skomplikowani, ale to, że coś jest w twojej głowie, nie oznacza, że znajduje się też w głowie kogoś innego. To, że powiesz coś raz, nie znaczy, że ta osoba to zrozumie ani że ta myśl przeniknie do jej pracy. Trzeba ciągle powtarzać i stale dostosowywać działania zespołu do wspólnego kierunku.
Jeroen: Czyli chodzi przede wszystkim o komunikację i cierpliwość?
Patrick: Tak.
Jeroen: Super. Jeszcze raz dzięki, Patrick, że pojawiłeś się w Founder Coffee. Naprawdę świetnie było poznać twoje spostrzeżenia!
Patrick: Dzięki, stary. To było świetne! Zwykle nie mam okazji rozmawiać o takich rzeczach, więc bardzo to doceniam.
Jeroen: Miło to słyszeć!
Spodobało Ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee.
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
