Veronika Riederle z Demodesk
Odcinek Founder Coffee 041
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym czterdziestym pierwszym odcinku rozmawiałem z Veroniką Riederle, współzałożycielką i CEO Demodesk, jednego z wiodących rozwiązań wideo do prezentacji sprzedażowych.
Veronika studiowała na uniwersytecie wszystko, co wiąże się z przedsiębiorczością. Po około 7 latach pracy na stanowiskach strategicznych w Bain, Audi i Telefonica postanowiła zrobić ten krok.
Razem ze swoim współzałożycielem znalazła sposób na usprawnienie procesu prezentacji sprzedażowych, a następnie udało im się dostać do Y Combinator ze swoim startupem. Dziś, wraz z 20-osobowym zespołem, ciężko pracują nad rozwojem produktu i firmy.
Rozmawiamy o tym, dlaczego przed rozpoczęciem sprzedaży warto skupić się przede wszystkim na produkcie, jak właściwie zorganizować pracę zdalnego zespołu oraz jak rozpoznać, że osiągnęło się Product Market Fit.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć, Veroniko. Miło gościć cię w Founder Coffee.
Veronika:
Cześć, Jeroen, dzięki za zaproszenie. Miło z tobą rozmawiać.
Jeroen:
Jesteś współzałożycielką Demodesk. Dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą, czym zajmuje się Demodesk: co właściwie robicie?
Veronika:
Jesteśmy pierwszym inteligentnym narzędziem do spotkań online przeznaczonym do rozmów z klientami. Kluczowa różnica w porównaniu z narzędziami takimi jak Zoom czy GoToMeeting dotyczy naszego podejścia do udostępniania ekranu. Istniejące narzędzia po prostu nagrywają obraz lokalnego pulpitu i przesyłają go drugiej osobie, a my nie robimy niczego takiego. Zamiast tego konfigurujemy wirtualny ekran, do którego każdy może uzyskać dostęp, klikając link. Mamy też kilka innych zalet, ale przede wszystkim pomagamy automatyzować pracę, ograniczać wszelkie utrudnienia pojawiające się podczas rozmów z klientami oraz zapewniamy przedstawicielom handlowym i pracownikom wsparcia wszystko, czego potrzebują w czasie rzeczywistym, aby przeprowadzić idealną rozmowę z klientem, która kończy się konwersją i zadowoleniem klienta.
Jeroen:
Jeśli dobrze rozumiem, dbacie więc o to, żeby nie trzeba było niczego zainstalować na komputerze. Wszystko działa w przeglądarce, trochę jak technologia WebRTC — po prostu w przeglądarce, zgodnie z nowoczesnymi standardami — a do tego ograniczacie tarcia związane z procesem rezerwacji i tak dalej. Czy dobrze to rozumiem?
Veronika:
Dokładnie. Jeśli chodzi o pobieranie, nikt niczego nie musi pobierać. Ani gospodarz spotkania, ani uczestnik nie musi niczego pobierać. Wystarczy kliknięcie w przeglądarce i spotkanie się otwiera. Automatyzujemy również cały proces planowania. Oferujemy funkcje podobne do tych dostępnych w Calendly czy Chili Piper, które pomagają zautomatyzować cały proces planowania zarówno własnych spotkań, jak i spotkań w zespole. Później synchronizujemy wszystkie dane z powrotem do Salesforce i HubSpot, dzięki czemu pomagamy także zautomatyzować końcową dokumentację.
Jeroen:
Czyli przechwytujecie dane również w trakcie rozmowy? Jakiego rodzaju są to dane? Czy można robić notatki w waszym interfejsie?
Veronika:
Tak, można. Właśnie dlatego, że nie udostępniasz lokalnego pulpitu, tylko wyświetlasz treści na osobnym wirtualnym ekranie, możemy zasadniczo pokazać przedstawicielowi handlowemu wszystko, co chcemy, bez pokazywania tego klientowi. Kiedy prowadzisz prezentację lub spotkanie z kimś, wszystkie treści, które chcesz przedstawić, są ładowane na wirtualny ekran. Dodatkowo tylko po twojej stronie — po stronie przedstawiciela handlowego — dostępne są wszystkie treści, które chcesz wcześniej umieścić w playbooku i których potrzebujesz podczas rozmowy. Masz okno, w którym możesz robić notatki ze spotkania, a także pisać w tym samym oknie spotkania, bez wiedzy klienta. Kiedy sporządzasz takie notatki ze spotkania, możesz również zsynchronizować je z CRM w uporządkowany sposób i bezpośrednio przekazać je konkretnym zespołom, które chcesz powiadomić.
Jeroen:
Rozumiem, rozumiem.
Veronika:
To działałoby również z Salesflare. Mamy otwarte API. Po prostu rozwijam produkt i podłączam go do coraz większej liczby systemów CRM.
Jeroen:
Super. Tak, już się na to cieszę. Co robiłaś w momencie, gdy zaczęłaś pracę nad Demodesk? Skąd dokładnie wziął się ten pierwszy impuls?
Veronika:
Właściwie to mój współzałożyciel zaczął tworzyć nową technologię udostępniania ekranu. Minęły już prawie trzy lata, odkąd po raz pierwszy pomyślał, że musi istnieć lepszy sposób na zdalne udostępnianie treści. Doszliśmy po prostu do wniosku, że proces udostępniania ekranu i sama technologia, wciąż w dużej mierze wykorzystywana w obecnej formie, są bardzo przestarzałe. Pomyśl: wszystko i tak przechodzi przez chmurę i jest w niej przetwarzane, więc jeśli prezentujesz produkt taki jak Salesflare — a właściwie większość produktów SaaS — to prawdopodobnie wszystko od razu trafia do chmury.
Veronika:
Istnieją pewne rozszerzenia, które są dostępne lokalnie, ale większość rozwiązań jest hostowana w chmurze. Jeśli chcesz coś udostępnić i wysyłać, jedyny sposób polega tak naprawdę na otwarciu lokalnej przeglądarki na lokalnym komputerze, załadowaniu tej strony internetowej albo tej aplikacji internetowej w lokalnej przeglądarce, a następnie ponownym włączeniu udostępniania ekranu, nagraniu wideo z lokalnego pulpitu, ponownym przesłaniu tego nagrania do chmury i wysłaniu go klientowi. To bardzo nieefektywny objazd. Pomyślał więc: dlaczego nie zostawić treści, która już znajduje się w chmurze, właśnie tam, gdzie jest, a następnie udostępniać jej stamtąd? I właśnie stąd wziął się pierwotny pomysł.
Jeroen:
Rozumiem. A czym zajmowałaś się, kiedy wpadliście na ten pomysł?
Veronika:
To mój współzałożyciel wpadł na ten pomysł. Pracował też jako deweloper z kilkoma innymi firmami sprzedażowymi, współpracował z działami sprzedaży i widział, jak nieefektywny jest zwłaszcza proces prezentacji produktu.
Jeroen:
Rozumiem. Czyli początek był w pewnym sensie napędzany przez technologię? Jest technologia, więc powinniśmy jej użyć — a wykorzystanie jej w sprzedaży ma sens.
Veronika:
Zobaczył, jak przebiega proces udostępniania ekranu, jak bardzo jest nieefektywny i jakie ma wady. Jest powolny. Działa z opóźnieniem. Trzeba pobrać aplikację. Nie można wspólnie nad nią pracować. Ma też wiele innych wad. Dlatego, jak już wspomniałam, zaczął zastanawiać się nad lepszym sposobem zdalnego udostępniania treści.
Veronika:
Dostrzegł też największy potencjał w rozmowach sprzedażowych z klientem. Kiedy zaczęliśmy razem pracować, analizowaliśmy również kilka innych przypadków użycia. Mam doświadczenie w doradztwie — wcześniej pracowałam w kilku startupach, a potem przez kilka lat w firmie doradztwa strategicznego Bain & Company. Miałam też wielu klientów, którym doradzałam w zakresie strategii sprzedaży. Sama musiałam ponadto przygotowywać wiele prezentacji i prowadzić rozmowy z klientami. Ostatecznie każda rozmowa jest okazją, żeby coś sprzedać klientowi albo sprzedać klientowi siebie, więc właściwie zawsze coś sprzedajesz lub dążysz do konkretnego celu.
Veronika:
Jeśli możesz wykorzystać technologię, żeby skuteczniej osiągnąć ten cel — a w naszym przypadku początkowo chodziło o sprzedaż — to moim zdaniem jest to bardzo ekscytujący przypadek użycia. Wykorzystujemy technologię, żeby umożliwić każdemu prowadzenie lepszej rozmowy z klientem, zapewniając mu w czasie rzeczywistym wszystko, czego potrzebuje do jej przeprowadzenia. Albo po prostu do prowadzenia lepszych rozmów.
Jeroen:
Tak. Patrzę właśnie na Twój profil na LinkedIn. Spędziłaś pięć lat w Bain. Przypuszczam, że przez ten czas udało Ci się tam całkiem sporo awansować.
Veronika:
Tak, odchodziłam jako liderka projektu. Dużo podróżowałam. Większość czasu pracowałam w Niemczech i Stanach Zjednoczonych, ale także w różnych miejscach w Europie. Pracowałam w Szwajcarii i Wielkiej Brytanii, więc była to bardzo międzynarodowa i wymagająca częstych podróży praca.
Jeroen:
Tak, a wcześniej wygląda na to, że pracowałaś głównie w firmach korporacyjnych — Telefonica, Audi i Outfittery. To ta firma, która wysyła Ci ubrania, prawda?
Veronika:
Tak, dokładnie. Powiedziałabym, że dziś to europejska wersja. W tamtym czasie pracowałam też dla Skylight. To również był startup i pracowało tam tylko kilka osób. Dziś jest ich chyba ponad 100, a może nawet ponad 200. Wydaje mi się, że później znowu zmniejszyli zespół, ale tak.
Jeroen:
Wygląda na to, że zaczynałaś karierę w korporacji, później spróbowałaś pracy w atmosferze startupu, następnie zajęłaś się konsultingiem, a potem zaczęłaś działać na własny rachunek.
Veronika:
Tak, dokładnie. Dla mnie od zawsze jasne było, że chcę coś zbudować, że chcę pracować w startupie — albo mieć własny, albo działać w bardzo małym — a następnie pomagać tworzyć produkt, który naprawdę pomaga ludziom lepiej wykonywać ich pracę. Wydaje mi się, że tylko software może to umożliwić, więc dla mnie od zawsze było to jasne. Aktywnie szukałam więc różnych możliwości i rozmawiałam z wieloma znajomymi. Wtedy właśnie zaczęliśmy też pracować razem z Alexem.
Jeroen:
Tak. Mówiłaś, że od zawsze było to dla ciebie jasne — w jakim wieku zaczęłaś tak myśleć?
Veronika:
Powtórz proszę. Przepraszam, nie zrozumiałam.
Jeroen:
Mówiłaś, że od zawsze było dla ciebie jasne, że chcesz założyć firmę. W jakim wieku, twoim zdaniem, pojawiła się ta myśl?
Veronika:
W moim przypadku zaczęło się to trochę później. Nie wtedy, gdy byłam mała, ale raczej na studiach. Studiowałam w Monachium, a na uniwersytecie działał dodatkowy program. Był opcjonalny. Można było wziąć w nim udział, ale trzeba było też złożyć zgłoszenie. Nazywał się CDTM. Był mocno ukierunkowany na założycieli firm. W zasadzie przygotowywał uczestników do tego, by w przyszłości zostali founderami. Z CDTM wyrosło też wiele świetnych firm. To właśnie tam zrozumiałam, że w dłuższej perspektywie naprawdę chcę się tym zajmować.
Jeroen:
Jaki był wtedy twój pomysł na rozpoczęcie pracy w Telefonica jako pierwszej pracy? Czy chciałaś w ten sposób lepiej poznać biznes, zanim zaczniesz działać na własny rachunek?
Veronika:
Właściwie to było jeszcze wcześniej, w czasie studiów. Był to staż, a więc nie praca na pełen etat, ale i tak wiele się tam nauczyłam. Pracowałam w dziale strategii i zajmowałam się nowymi technologiami w obszarze konkurencji, a razem z zespołem strategii próbowałam znaleźć sposób na wykorzystanie przyszłych trendów. Jednym z tematów, którym się wtedy przyglądaliśmy, były komunikatory. Dziś brzmi to trochę zabawnie, ale wtedy był to ogromny trend. Telefonica rozważała również uruchomienie własnego komunikatora, żeby skorzystać na jego rosnącej popularności. Z perspektywy czasu oczywiście nie ma to większego sensu, skoro istnieją WhatsApp, Facebook i wszystkie inne platformy. Ale takie były wtedy czasy. I to też było całkiem ekscytujące. Wiele tam zobaczyłam.
Jeroen:
Tak. Czy twoje ambicje, by zostać przedsiębiorczynią, wyniosłaś z domu? Czy może była jakaś inna osoba, która miała na ciebie największy wpływ?
Veronika:
Niekoniecznie od rodziców. Większy wpływ mieli na mnie znajomi i po prostu odkrycie, że ogromną radość sprawia mi budowanie różnych rzeczy. Tworzenie czegokolwiek daje mi mnóstwo energii — na przykład mebli, kiedy jako dziecko spędzałam czas z tatą w domu. Samo budowanie i tworzenie czegoś bardzo mnie napędza. Myślę, że właśnie dlatego startup, a szczególnie technologia, to dla mnie właściwa droga: dzięki software’owi można w bardzo krótkim czasie stworzyć wiele rzeczy, a przy tym zapewnić użytkownikom ogromną wartość. Można zaoszczędzić ich czas i usprawnić ich procesy, tworząc takie oprogramowanie. To po prostu bardzo motywujące.
Jeroen:
Tak, rozumiem. Wielu founderów startupów mówi mi, że głównym powodem, dla którego zdecydowali się założyć startup, była właśnie przyjemność z budowania różnych rzeczy i energia, którą im to daje. To ma dużo sensu. Czy są jacyś founderzy startupów, których podziwiasz, albo startupy, które twoim zdaniem robią wszystko właściwie — i to jest kierunek, w którym chcesz iść ty oraz Demodesk?
Veronika:
Myślę, że YC zdecydowanie ma na koncie wiele świetnych firm. Kiedy w zeszłym roku przechodziliśmy przez program YC, mieliśmy też okazję posłuchać kilku innych bardzo skutecznych founderów, którzy pojawiali się na kolacjach dla założycieli. Jest kilka takich firm i osób. Na przykład Stripe albo Mathilde z Front — to bardzo inspirujące osoby. Peter Reinhardt z Segment również jest niezwykle inspirujący. Szczególnie interesujący wydaje mi się też temat Product Market Fit. W tej dziedzinie najbardziej przemawiają do mnie chyba dwa podejścia: pierwsze to opis Petera Reinhardta z Segment, który przedstawia Product Market Fit jako swego rodzaju eksplozję, a drugie to podejście Rahula z Superhuman — uporządkowany proces ciągłego pytania klientów, czego chcą i czego brakuje im w twoim produkcie, aż do osiągnięcia pewnego punktu.
Veronika:
I myślę, że zdecydowanie ci założyciele osiągnęli sukces w dopasowaniu produktu do rynku, czyli Product Market Fit. Zrozumienie, jak udało im się osiągnąć Product Market Fit, było moim zdaniem szczególnie inspirujące. Zwłaszcza Superhuman i Segment są świetnymi przykładami, a także pokazują, że nie ma tylko jednej drogi — można osiągnąć ten cel na różne sposoby.
Jeroen:
Zdecydowanie. Zawsze dobrze jest poznać obie perspektywy. A tak przy okazji, dla słuchaczy: Rahul z Superhuman był gościem jednego z poprzednich odcinków, w którym opowiadał również o znajdowaniu Product Market Fit, o tym, jak pracuje nad swoimi celami rocznymi i jakie mają procesy, żeby je osiągać. Zdecydowanie polecam tego posłuchać. Może powiedzmy teraz trochę więcej o tym, co konkretnie robicie, żeby słuchacze mogli lepiej to zrozumieć. Ile osób pracuje teraz w Demodesk?
Veronika:
Jest nas teraz 20 osób.
Jeroen:
Jest was 20 osób — w jakiej fazie rozwoju powiedziałabyś, że znajduje się teraz firma? I czy uważasz, że osiągnęliście Product Market Fit? Czy nadal do niego dążycie?
Veronika:
Tak, to dobre pytanie. Myślę, że zależy to od tego, jak definiujesz Product Market Fit. To wraca do tamtego pytania, a właściwie do tamtego tematu, prawda? W przypadku Superhuman napisałeś też o tym wpis na blogu. Chodzi o to, żeby co najmniej 40% klientów byłoby w pewien sposób smutnych, gdyby nie mogli już korzystać z twojego produktu. Zastosował bardzo ścisłą definicję. W przypadku Segmentu chodzi raczej o trafienie w minę, która zasadniczo powoduje eksplozję. Product Market Fit przypomina eksplozję.
Veronika:
Myślę, że to nie jest aż tak proste, bo w zależności od tego, komu sprzedajesz i jaki produkt sprzedajesz, istnieją różne drogi. Myślę też, że możemy mieć Product Market Fit w jednym momencie, a potem znowu go stracić. Słyszałam również, że jeśli masz Product Market Fit, potrzebujesz też Product Channel Fit, żeby właściwie sprzedawać swój produkt.
Veronika:
Jeśli chodzi o mnie, najlepszą definicją Product Market Fit w B2B SaaS jest osiągnięcie 1 miliona ARR. Nie jesteśmy jeszcze całkiem na tym poziomie, ale zmierzamy w bardzo dobrym kierunku.
Jeroen:
Dobrze. Żeby lepiej to zrozumieć: co ostatnio nie daje ci spać?
Veronika:
Cóż, zdecydowanie obecny kryzys. Demodesk jest na pewno mniej dotknięty jego skutkami niż inne firmy, ponieważ w pewien sposób korzystamy z tego, że spotkania coraz częściej odbywają się zdalnie, a firmy muszą sprzedawać na odległość. Mamy jednak wielu klientów, którzy sami sprzedają do firm z branży handlu detalicznego i hotelarsko-gastronomicznej — a te zmagają się z poważnymi problemami — a do tego dochodzą ogólne warunki gospodarcze. Rosnące zadłużenie i rosnące bezrobocie, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych. Myślę, że bezrobocie wynosi tam teraz prawie 23%. Zdecydowanie jest to coś, co nie daje mi spać, jeśli już coś miałoby mi nie dawać spać. Zazwyczaj śpię całkiem dobrze. Ale tak, nie wiem, jak ty to widzisz, jednak obecna sytuacja zdecydowanie jest czymś, o czym dużo myślę.
Jeroen:
Tak, przypuszczam, że pod pewnymi względami wam to pomaga, a pod innymi nie. Na jakie wyniki wpływa to u was przede wszystkim? Głównie na nowy przychód czy raczej na churn?
Veronika:
Cóż, jak dotąd uważam, że u nas było w miarę dobrze. Rzeczywiście odnotowaliśmy niewielki churn — zdecydowanie jest kilka firm, które w tej chwili w ogóle nie prowadzą sprzedaży, bo ich branża właściwie umarła. Mam na myśli hotelarstwo i handel stacjonarny. Wydarzenia odbywające się stacjonarnie to dokładnie ten sam przypadek. Tak, zdecydowanie jest teraz trochę trudno. Jeśli jednak chodzi o nowy MRR, to zdecydowanie pozyskujemy nowy MRR od nowych typów klientów i z nowych branż. Na przykład mamy teraz nowego klienta sprzedającego panele słoneczne. Wcześniej nie kierowaliśmy aktywnie oferty do tego typu firm. Koncentrowaliśmy się raczej na firmach B2B SaaS, które korzystają z Demodesk podczas demonstracji swoich produktów.
Veronika:
Ale teraz pojawiają się też nowe typy klientów. Innym przykładem jest sklep meblowy, który ma również internetową stronę i sklep internetowy, a teraz wykorzystuje swoje puste, stacjonarne salony meblowe. Pracujący tam sprzedawcy spotykają się z klientami zdalnie i za pomocą Demodesk prezentują im swoje produkty oraz sklep internetowy. Powiedziałabym więc, że sytuacja trochę się u nas zmieniła.
Jeroen:
Tak, coraz więcej firm, które wcześniej nie działały online, teraz zaczyna działać online.
Veronika:
Dokładnie.
Jeroen:
Czy ogólnie miało to pozytywny wpływ? Mam na myśli to, czy wasz nowy przychód ogólnie wzrósł, czy może nieco spadł w związku z kryzysem?
Veronika:
Cóż, nasz nowy przychód faktycznie wzrósł. Mocno rozwijamy się również dzięki obecnym klientom i dotychczasowym firmom B2B SaaS. Jednak teraz wszyscy są bardzo ostrożni i wstrzymują się przede wszystkim z rekrutacją, a zwłaszcza po stronie go-to-market. W przypadku obecnych firm nie zaobserwowaliśmy, żeby te, które wcześniej prowadziły po dwie lub trzy rozmowy sprzedażowe tygodniowo, dalej rozbudowywały swoje zespoły. Teraz po prostu wstrzymują wszystko. Zdecydowanie tak wygląda obecna sytuacja.
Jeroen:
Rozumiem. Na czym osobiście spędzasz teraz najwięcej czasu w pracy?
Veronika:
Nadal spędzamy dużo czasu po stronie produktu, a ja również poświęcam produktowi bardzo dużo czasu. Jesteśmy dwiema założycielkami i założycielami — to Alex i ja. Alex skupia się głównie na części technicznej. Nasz produkt jest pod względem technicznym dość wymagający, powiedziałabym. Jeśli tworzysz narzędzie do spotkań online, które obejmuje komponenty do planowania oraz komponenty CRM, cały czas synchronizujesz dane na zewnątrz i z powrotem, więc wszystko staje się dość złożone. Dotyczy to zarówno perspektywy technicznej, jak i UX. Alex zajmuje się głównie stroną techniczną, a ja nadal dużo pracuję nad UX-em i produktem, rozwijam funkcje, przygotowuję makiety, a także staram się przemyśleć ścieżki użytkownika i prototypować funkcje znajdujące się na roadmapie. Pracuję też bardzo blisko z klientem. Właśnie tym zajmuję się obecnie przez większość czasu.
Jeroen:
Mówisz, że wy dwoje, czyli współzałożyciele, spędzacie dużo czasu nad produktem?
Veronika:
Tak.
Jeroen:
Ale jesteście firmą liczącą 20 osób. Czym w takim razie zajmują się pozostali?
Veronika:
Około połowa pracuje w zespole inżynieryjnym. Poza tym mamy trzy osoby w marketingu i cztery w sprzedaży.
Jeroen:
Rozumiem. Czyli mniej więcej pół na pół między zespołem inżynieryjnym a marketingiem i sprzedażą, z lekkim przechyłem w stronę inżynierii, jeśli uwzględnić też produkt.
Veronika:
Zdecydowanie więcej osób pracuje przy inżynierii produktu.
Jeroen:
Rozumiem. Przy takiej liczbie pracowników jesteście prawdopodobnie finansowani przez venture capital?
Veronika:
Tak, zdecydowanie. W zeszłym roku zamknęliśmy rundę seed. Na początku zeszłego roku dołączyliśmy do Y Combinator. Następnie, przed Demodesk, w trakcie pracy nad Demodesk i krótko po tym, pozyskaliśmy finansowanie głównie od inwestorów z Doliny Krzemowej.
Jeroen:
Rozumiem, że wtedy pozyskaliście finansowanie na 18 miesięcy albo dwa lata. Jakie są wasze oczekiwania wobec kolejnej rundy venture w obecnej sytuacji?
Veronika:
Cóż, zanim to wszystko się zaczęło, plan zakładał pozyskanie finansowania w okolicach początku 2021 roku, w ramach rundy A. Warunki pozyskiwania finansowania nieco się zmieniły. W tej chwili rzeczywiście rozważamy pozyskanie trochę większej kwoty w formie rozszerzonej rundy seed, żeby mieć nieco większy margines swobody do czasu rundy A, ponieważ sytuacja jest obecnie dość niepewna.
Jeroen:
Ale byłoby to finansowanie od obecnych inwestorów czy dołączyliby do tego również nowi aniołowie biznesu?
Veronika:
Byłoby to połączenie obu tych możliwości.
Jeroen:
Połączenie obu?
Veronika:
Tak.
Jeroen:
To ma dużo sensu. Wróćmy na chwilę do tego, czym zajmujesz się operacyjnie. Mówisz, że poświęcasz dużo czasu produktowi. Czy to 100% twojego czasu, czy raczej 40–50%?
Veronika:
Powiedziałabym, że 40%, co i tak stanowi największy kawałek, największą część mojego dnia. Cała reszta jest naprawdę mocno rozproszona: tematy biznesowe, zarządzanie, finanse, rekrutacja do HR, księgowość — wszystkie te rzeczy, których nikt nie chce robić, spoczywają na mnie.
Jeroen:
Okej. Częściowo również marketing? Czy to w całości odpowiedzialność kogoś innego?
Veronika:
Mamy zespół marketingowy. To jedna osoba zatrudniona na pełen etat i dwóch stażystów. Zajmują się głównie marketingiem i świetnie sobie radzą.
Jeroen:
Jasne. Spośród wszystkich rzeczy, nad którymi pracujesz, co twoim zdaniem jako następne planujesz delegować?
Veronika:
Zdecydowanie planujemy zatrudnić projektanta UX. Wciąż wykonuję też sporo pracy projektowej, a nie powinnam już tego robić. Obecnie szukamy projektanta, ale myślimy również o obszarze operacyjnym. Chief of Staff byłby dla nas prawdopodobnie jeszcze trochę na wyrost, ale przydałaby się osoba, która z czasem weszłaby w tę rolę i zdjęła ze mnie część obowiązków operacyjnych.
Jeroen:
Tak. Gdzie przede wszystkim widzisz siebie w dłuższej perspektywie? Jakie konkretnie umiejętności, twoim zdaniem, jako założycielka wnosisz do firmy? Na czym chciałabyś się skupić, jeśli chodzi o swoją rolę?
Veronika:
Chcę dać mojemu zespołowi wszystko, czego potrzebuje, żeby wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafi, i zapewnić mu wszystkie zasoby niezbędne do ciągłego rozwoju oraz doskonalenia się każdego dnia. To mój absolutny priorytet. Drugim priorytetem jest dopilnowanie, żebyśmy jako firma zmierzali we właściwym kierunku i mieli zasoby — przede wszystkim w postaci dostępnych środków finansowych — potrzebne do urzeczywistnienia naszej wizji. A wtedy wszyscy są szczęśliwsi, prawda? Dla mnie bardzo ważne jest, żeby zespół był zadowolony i żeby każdy mógł robić tutaj to, czego chce, osiągać swoje cele w Demodesk, lubić swoją pracę i przychodzić do niej każdego dnia, a także budować własny świat razem z całym zespołem.
Jeroen:
Tak. Z tego, co słyszę, zajmujesz się strategią zespołu i pozyskiwaniem finansowania.
Veronika:
W dłuższej perspektywie — prawdopodobnie. Zdecydowanie, tak. Na razie nadal jest to szeroki zakres również bardzo obciążających operacyjnie zadań, którymi nikt inny nie chce się zajmować, a także sporo pracy nad produktem. Mam jednak nadzieję, że z czasem to zniknie.
Jeroen:
Okej. Czy masz też dużo rozmów z klientami? Czy głównie delegujesz je swojemu zespołowi sprzedażowemu?
Veronika:
Nie. Kiedy jest taka potrzeba, również pracuję z klientami. Oczywiście mamy zespół sprzedażowy. Mamy też osobę zajmującą się wsparciem, ale kiedy jest taka potrzeba i chodzi o coś, w czym mogę pomóc, zdecydowanie również się w to angażuję.
Jeroen:
Super. Czy teraz w Demodesk pracujecie zdalnie?
Veronika:
Tak, teraz pracujemy całkowicie zdalnie. Jesteśmy rozproszeni po Europie i Stanach Zjednoczonych, więc pracujemy też w różnych strefach czasowych i z różnych krajów.
Jeroen:
Tak, ale wcześniej mieliście też gdzieś biuro w Niemczech?
Veronika:
Tak, mamy biuro w Monachium. Planujemy też otworzyć biuro w San Francisco albo przynajmniej mieć tam więcej osób. Myślę jednak, że teraz otoczenie zdecydowanie bardzo się zmieniło. Zobaczymy, czy wrócimy do pierwotnego planu, kiedy już nadejdzie nowa normalność. Obecnie mamy biuro w Monachium, ale pracujemy zdalnie.
Jeroen:
Super. Co się u was najbardziej zmieniło, kiedy wszyscy zaczęli pracować zdalnie i z domu zamiast z biura? Miało to duży wpływ? A jeśli niewielki, to również chciałbym wiedzieć, na co ten wpływ był najbardziej widoczny.
Veronika:
Już wcześniej pracowaliśmy zdalnie — nie jako całkowicie zdalny zespół, ale częściowo. Alex i ja przeprowadziliśmy się do Mountain View w czasie YC. W zeszłym roku spędziliśmy więc cztery miesiące w Valley. Poza tym przez większość czasu i tak podróżowałam tam i z powrotem, między Mountain View a San Francisco. Częściowo pracowałam zdalnie, a Alex na początku tego roku również przeprowadził się do San Francisco. Ze względu na obecną sytuację wrócił teraz do Monachium. W pewnym sensie byliśmy więc przyzwyczajeni do pracy zdalnej. Jednak praca całego zespołu w pełni zdalnie zdecydowanie wiązała się z pewnymi wyzwaniami. Dla nas bardzo ważne było ustalenie podległości oraz struktur zespołów.
Veronika:
Stworzyliśmy zespoły, które codziennie — naprawdę każdego dnia, każdego ranka — uzgadniały między sobą najważniejsze kwestie. Każdego wieczoru również przeprowadzaliśmy synchronizację z nowymi zespołami i liderami zespołów, żeby mieć pewność, że wszyscy są na bieżąco. Zdecydowanym wyzwaniem była dla nas jednak praca ze studentami pracującymi oraz młodszymi członkami zespołu. Miałam wrażenie, że szczególnie dla nich utrzymanie motywacji było czasami większym wyzwaniem niż dla pracowników zatrudnionych na pełen etat i nieco starszych członków zespołu.
Jeroen:
Co dokładnie robicie dla tych stażystów? Jeśli dobrze zrozumiałem, rano odbywa się codzienne spotkanie typu stand-up?
Veronika:
Tak, rano odbywają się codzienne spotkania typu stand-up, funkcjonują struktury peer-to-peer i kanały na Slacku, a także jasne wytyczne dotyczące tego, co i kiedy raportować. Stworzyliśmy również wewnętrzną wiki firmy, opisaliśmy procesy firmy i przygotowaliśmy w Notion grupę slajdów dokumentujących wszystkie procesy, żeby mieć pewność, że wszyscy mają te same informacje.
Jeroen:
Czy wprowadziliście jakieś zmiany w procesie organizacji spotkań?
Veronika:
Tak, robiliśmy to. Mamy cztery zespoły: tech, produkt, revenue i growth. Wszystkie te cztery zespoły mają codzienne standupy. Ja i Alex spotykamy się też codziennie pod koniec dnia z liderami zespołów, żeby mieć pewność, że zachowujemy synchronizację.
Jeroen:
Wiesz, dokąd wszyscy zmierzają na spotkaniu.
Veronika:
Tak. Omawiamy je codziennie. To również wyniosłam z Bain. Kiedy zajmowałam się analizami due diligence i pracowałam w private equity, doradzało się tam firmie private equity przy podejmowaniu decyzji, czy kupić konkretny aktyw, konkretną firmę, czy nie. Trzeba było podjąć decyzję albo przedstawić rekomendację w bardzo krótkim czasie — mniej więcej w ciągu czterech tygodni. To bardzo intensywny projekt, dlatego niezwykle ważne jest, żeby każdy dzień spędzać możliwie najefektywniej.
Veronika:
Każdego ranka i każdego wieczoru mieliśmy też coś, co nazywaliśmy battle call. Podczas porannej rozmowy omawialiśmy nasze priorytety na dany dzień, a wieczorem sprawdzaliśmy, jak one wyglądały w praktyce, jakie były nasze osiągnięcia i co wciąż pozostawało do zrobienia. Następnie wspólnie ustalaliśmy priorytety: koncentrowaliśmy się na ważnych rzeczach, a te mniej istotne odkładaliśmy na dalszy plan. To również zabrałam ze sobą z Bain do świata startupów. Myślę, że zdecydowanie pomaga to zachować synchronizację w całym zespole.
Jeroen:
Robicie oba te spotkania czy tylko to pod koniec dnia?
Veronika:
Dwa spotkania. Poranne odbywa się w ramach zespołu, czyli tylko w zespole growth albo revenue. Wieczorne jest spotkaniem z liderami zespołów.
Jeroen:
Tak, rozumiem. To całkiem interesujący system. My robimy tylko tę poranną część, głównie za pośrednictwem Slack. Planowanie odbywa się u nas co dwa tygodnie albo co tydzień, zależnie od zespołu. Z takim podejściem jeszcze się nie spotkałem. Wydaje mi się, że to sporo spotkań, ale rozumiem, skąd się bierze ich sens.
Veronika:
Jeśli się nie widzicie i pracujecie całkowicie zdalnie, to po prostu bardzo ważne jest, żeby mieć dużo punktów styku i naprawdę upewniać się, że każdy pracuje nad właściwymi rzeczami, prawda? Czy nie uważasz, że bardzo trudno jest mieć pełny obraz tego, kto nad czym pracuje, jeśli nie widzicie się w biurze?
Jeroen:
Tak, to prawda. Nie, zdecydowanie trzeba się wtedy więcej komunikować. Zaczęliśmy na przykład zapisywać podsumowania po każdym spotkaniu — wcześniej tego nie robiliśmy. Dopiero zaczęliśmy, więc na razie nie robimy tego jeszcze na dużą skalę. Chodzi o to, żeby naprawdę podsumować, co zostało powiedziane na spotkaniu, dzięki czemu cały zespół może być na bieżąco ze wszystkimi decyzjami w bardziej uporządkowany sposób. To trochę zmniejsza potrzebę ciągłego spotykania się z liderami zespołów. Czasami spotykam się z moim współzałożycielem, żeby uzgodnić różne kwestie, ale nie codziennie.
Veronika:
Tak, to zawsze kwestia kompromisu, prawda? Oczywiście jeśli masz dużo spotkań, spędzasz też na nich dużo czasu. Jest jednak jeszcze jeden sposób, który stosowaliśmy, żeby je skrócić — dotyczył porannych i wieczornych standupów. Przed każdym standupem każdy musi podsumować w kilku punktach, czym chce się podzielić. Już samo to sprawia, że skupiasz się i zmuszasz do wymienienia tylko trzech najważniejszych rzeczy, zamiast robić pełny zrzut wszystkiego, co dzieje się w twojej głowie.
Jeroen:
Tak przy okazji, jeśli właśnie słyszeliście w tle dużo chrapania, to nie byłem ja. To mój pies. Uznał po prostu, że dobrym pomysłem będzie bardzo głośne chrapanie.
Veronika:
Ale słodki. Jaki to pies?
Jeroen:
To cavalier king charles spaniel.
Veronika:
Dobrze.
Jeroen:
Wiesz, jak to wygląda?
Veronika:
Nie. Uwielbiam psy, ale nie wiem, jak to wygląda.
Jeroen:
Puszysto.
Veronika:
Okej, świetnie.
Jeroen:
Może przejdźmy trochę do wniosków. Zanim do nich przejdziemy, chciałbym zadać ostatnie pytanie: jak wyglądało twoje doświadczenie związane z przeprowadzką z Monachium do Mountain View? Jakie różnice dostrzegłaś w sposobie działania startupów w Niemczech i w Dolinie Krzemowej, powiedzmy? O to chciałbym zapytać.
Veronika:
Cóż. Kiedy zadawałeś pytanie, zastanawiałam się, czy powinnam odpowiedzieć z perspektywy tego, jak wyglądało to w YC, bo to właśnie było nasze doświadczenie, czy też spróbować odpowiedzieć bez uwzględniania sieci YC i doświadczeń z YC. Ale chyba wybrałabym tę drugą opcję, choć prawdopodobnie nie potrafię tego zrobić, bo po prostu najłatwiej jest mi mówić o tym, jak wyglądało to w sieci YC. Myślę, że Dolina Krzemowa jako całość jest lepiej zintegrowana niż europejskie środowisko startupowe. Kiedy jesteś w Dolinie Krzemowej, otaczają cię wszystkie te odnoszące sukcesy firmy.
Veronika:
Kiedy jednak jesteś w YC, jest to jeszcze bardziej intensywne, bo wiele świetnych firm przeszło przez YC, a ty od razu zyskujesz dostęp do niezwykle wartościowej sieci odnoszących sukcesy założycieli, inwestorów i funduszy. Dlatego w naszym przypadku perspektywa była zdecydowanie nieco zniekształcona — jeszcze bardziej niż w przypadku kogoś, kto trafiłby do Doliny Krzemowej bez YC.
Veronika:
Mogę mówić tylko z tej perspektywy, jeśli to ma sens. Uwzględniając ją, myślę, że są trzy główne różnice. Pierwsza to po prostu sposób myślenia. W Europie, a szczególnie w Niemczech, ludzie zwykle koncentrują się na problemach, zamiast zastanawiać się, jak duży potencjał może mieć dane przedsięwzięcie — a tym bardziej interesują się tym ludzie w Stanach Zjednoczonych, zwłaszcza w Dolinie Krzemowej. Po prostu, sama nie wiem, bardzo często zadają sobie pytanie: jak duże to może się stać? Tymczasem w Niemczech, kiedy rozmawiasz z inwestorami, szczególnie często słyszysz pytania o to, z jakimi przeszkodami się mierzysz, co może stanąć ci na drodze, a także o analizę liczb i szczegółów. Można więc powiedzieć, że tamtejsza perspektywa zakłada, iż wszystko jest możliwe. I to jest pierwsza duża różnica.
Veronika:
Druga rzecz, o której krótko wspomniałam wcześniej, to sieć kontaktów. Jest po prostu bardzo zwarta. Jeśli tylko chcesz i zapytasz, możesz właściwie porozmawiać niemal z każdym. Prawie wszyscy są w pobliżu, mieszkają w San Francisco. Większość odnoszących sukcesy firm B2B SaaS pochodzi z San Francisco i właśnie tam ma siedzibę. W Europie wszystko jest zdecydowanie bardziej rozproszone, dlatego sieć jest po prostu mniej gęsta. To druga różnica.
Veronika:
A coś, co prawdopodobnie łączy się z pierwszymi dwiema kwestiami, to pozyskiwanie finansowania. Z pewnością jest ono nieco łatwiejsze, bo większość inwestorów i większość pieniędzy, szczególnie w sektorze startupów SaaS, jest dostępna w Dolinie Krzemowej. Większość odnoszących sukcesy inwestorów ma biuro w Palo Alto albo w San Francisco. O wiele łatwiej się z nimi skontaktować, porozmawiać i spotkać.
Jeroen:
Tak. Ale mówiłaś, że pozyskiwaliście finansowanie w obu miejscach — zarówno w Dolinie Krzemowej, jak i w Niemczech.
Veronika:
Cóż, szczerze mówiąc, pozyskaliśmy finansowanie w Silicon Valley, ponieważ wtedy demo day wciąż odbywał się na miejscu. Teraz jest wirtualny, ale demo day odbywa się w San Francisco. Wszyscy inwestorzy, a przynajmniej większość z nich, właśnie tam się znajduje. Później można było też spotkać większość z nich osobiście. Nawiązaliśmy również współpracę z niemieckimi inwestorami, których oczywiście widywaliśmy, kiedy wracaliśmy do Niemiec. Jednak proces pozyskiwania finansowania odbywał się w naszym przypadku w Silicon Valley.
Jeroen:
Tak, a ci pozostali po prostu dołączyli?
Veronika:
Trzech pozostałych inwestorów to osoby, z którymi mieliśmy już kontakt, zanim pojechaliśmy do YC.
Jeroen:
Tak, ale główny inwestor był w San Francisco czy w Niemczech?
Veronika:
Nie mieliśmy konkretnego głównego inwestora, ale dwoma największymi inwestorami byli Founders Club i GFC. Founders Club ma siedzibę w San Francisco, a GFC w Niemczech.
Jeroen:
Dobrze. Super. Powoli zmierzając do podsumowania najważniejszych wniosków: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałaś, i dlaczego zdecydowałaś się po nią sięgnąć?
Veronika:
Ostatnia książka, a zarazem jedna z najlepszych, jakie kiedykolwiek przeczytałam, to „The Great CEO Within”. To niezwykle pomocna książka, szczególnie dla założycieli firm. Jej autorem jest chyba Matt Mochary, ale przy jej tworzeniu pomagali mu też inni założyciele. Jeden z naszych inwestorów, założyciel Cubit, właściwie mi ją podarował. Uważam, że jest świetna. Zawiera mnóstwo praktycznych wskazówek dotyczących budowania firmy, ustalania priorytetów w pracy, rekrutowania pracowników i pozyskiwania finansowania — wszystko przedstawione w bardzo zwartej i treściwej formie. Powiedziałabym nawet, że to swego rodzaju biblia założycieli firm. Bardzo lubię tę książkę i mogę ją polecić.
Jeroen:
Tak. Właśnie dodałem ją do swojej listy książek do przeczytania na Goodreads. Czytałaś książki takie jak — muszę się chwilę zastanowić — tę autorstwa… o Boże, daj mi sekundę — „Lost and Founder” Randa Fishkina?
Veronika:
Nie.
Jeroen:
Albo „The Hard Thing About Hard Things” Bena Horowitza?
Veronika:
Tak, tę akurat przeczytałam.
Jeroen:
Jak byś ją porównała do książki Bena Horowitza?
Veronika:
Cóż, w „The Hard Thing About Hard Things” opowiada więcej historii ze swojego życia jako założyciel i przedsiębiorca — po prostu przedstawia wydarzenia z własnej firmy. Natomiast „The Great CEO Within” to przede wszystkim praktyczny poradnik opisujący konkretne kroki, które można podjąć, aby uporządkować swoją pracę, pozyskać finansowanie i zatrudniać ludzi. Powiedziałabym, że jest to raczej wskazówka, jak założyć firmę, podczas gdy w „The Hard Thing About Hard Things” autor opowiada własną historię.
Jeroen:
Historie i pomysły, tak.
Veronika:
W bardzo atrakcyjny sposób.
Jeroen:
To prawda, to prawda. Świetnie, teraz nie mogę się doczekać, żeby to przeczytać. Ostatnie pytanie. Gdybyś miała zacząć z Demodesk od nowa, co zrobiłabyś inaczej?
Veronika:
Dobre pytanie. Naprawdę uważam, że pewne rzeczy trzeba przejść samemu, żeby naprawdę się ich nauczyć. Czasami po prostu nie da się pójść na skróty i myślę, że założenie firmy może być jedną z takich rzeczy. Prawdopodobnie mogę dziś powiedzieć, że wszystko, co zrobiliśmy, zrobiliśmy właściwie — w tym sensie, że oczywiście nie zawsze były to dobre decyzje w tamtym momencie. Ale wyciągaliśmy z nich wnioski, a doświadczenia zdobyte w trakcie tych procesów pomogły nam później stać się lepszymi. Myślę, że niezwykle ważne jest pełne zaakceptowanie tego procesu, a także traktowanie wszystkiego, co się w jego trakcie wydarza, jako niezbędnego kroku, który prowadzi cię do miejsca, w którym jesteś w danym momencie.
Veronika:
Zawsze tak na to patrzę, także wtedy, gdy pracuję z moim zespołem, a szczególnie z młodszymi członkami zespołu. Czasami mogę im powiedzieć, jak moim zdaniem powinno się coś zrobić, ale niekiedy po prostu nie jest to możliwe. Czasami po prostu wiem, że muszą przejść przez to sami, żeby naprawdę się tego nauczyć, bo pewnych rzeczy nie da się po prostu przeczytać ani nauczyć kogoś, mówiąc mu, jak to zrobić. Wiesz, co mam na myśli? Ma to sens?
Jeroen:
Tak, ma to sens, ale mam pytanie uzupełniające. Mówisz zasadniczo, że gdybyś miała zacząć z Demodesk od nowa, cofnąć się w czasie, to nie żałowałabyś żadnego z kroków, które podjęłaś, bo były potrzebne, żeby osiągnąć obecne rezultaty?
Veronika:
Tak.
Jeroen:
W obecnej sytuacji. Ale co by było, gdybyś dzisiaj zaczynała Demodesk ponownie, mając już całą wiedzę zdobytą dzięki tym doświadczeniom? Co zrobiłabyś inaczej?
Veronika:
Cóż, prawdopodobnie wcześniej pozyskałabym finansowanie. Za te pieniądze wcześniej zrekrutowałabym świetny zespół, a następnie w pełni skupiłabym się na produkcie. Dopiero gdy miałabym przynajmniej przyzwoitą wersję produktu, zaczęłabym aktywnie kontaktować się z klientami i sprzedawać. Bo kiedy zaczynaliśmy z Demodesk dwa i pół roku temu, pamiętam, że byłam na pierwszej konferencji SaaStock w Dublinie. Wtedy nie mieliśmy nic, ale szczerze mówiąc, próbowałam dotrzeć niemal do wszystkich, przedstawiać nasz produkt i sprzedawać coś, czego nie mieliśmy — co nie miało sensu. Mimo to wyciągnęliśmy wnioski z tego procesu, prawda? To zdecydowanie coś, czego raczej nie zrobiłabym ponownie.
Jeroen:
Tak. Jesteś przeciwna rozmowom z klientami czy chodzi o coś bardziej zniuansowanego?
Veronika:
Nie, zdecydowanie rozmowy z klientami są ważne, ale mieliśmy też pewne oczekiwania, że jeśli przedstawimy produkt, oni od razu powiedzą: „Tak, brzmi świetnie. Kupuję”. Oczekiwania, które mieliśmy wtedy, były po prostu nierealistyczne. A czasami myślę, że trzeba też być trochę naiwnym, bo inaczej prawdopodobnie nie zdecydowałbyś się na założenie firmy. To niezwykle trudne. Po drodze trzeba zmierzyć się z ogromną liczbą wyzwań, więc może czasami ta naiwność jest potrzebna. Ale zdecydowanie, gdybym miała zrobić to ponownie, byłabym mniej naiwna i bardziej realistyczna.
Jeroen:
Tak. Świetnie. Jeszcze raz dziękuję, że byłaś gościem Founder Coffee, Veronika. Naprawdę wspaniale było cię gościć.
Veronika:
Dziękuję. Miło mi się z tobą rozmawiało i mam nadzieję, że wkrótce znów porozmawiamy.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
