RD StationのGuilherme Lopes
Founder Coffee エピソード013
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
2週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら語り合います。人生や情熱、学びなどについて親密に話し、会社の向こう側にいる一人の人を知っていきます。
第13回となる今回は、南米を代表するマーケティングオートメーションソフトウェア、RD Stationの共同創業者であるGuilherme Lopesに話を聞きました。
Guilhermeと4人の共同創業者は、ブラジル南部の都市を拠点に、2005年からアプリを開発してきました。2011年、南米市場に存在するギャップに気づき、RD Stationの開発を始めました。もともとはプロダクトマネージャーだったGuilhermeは、すぐに社内で顧客成功の役割を担うようになり、現在では200人を超えるチームを率いています。
今回は、ペルソナ、優れた顧客成功を実現する方法、そして素晴らしいチームと体制を構築する方法について、興味深い話を聞くことができました。
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Jeroen: こんにちは、Guilherme。Founder Coffeeに参加してくれてうれしいです。
Guilherme: お元気ですか？今日はご一緒できてうれしいです。
Jeroen: あなたはRD Stationの創業者ですよね。RD Stationは、主にブラジルとポルトガルで人気があると思います。そうですよね？
Guilherme: はい、そのとおりです。
Jeroen: RD Stationが何をするものか知らない人のために聞きたいのですが、どのようなことに注力しているのでしょうか？
Guilherme: RD Stationは、マーケティングオートメーションのプラットフォームです。HeadstartやMarcatoなどの製品と似ています。ただし、私たちは新興市場の中小企業に注力しています。
そのため、私たちはラテンアメリカ市場をリードしています。また、スペインやポルトガルなど、ほかの国でも展開を始めています。
ほかのマーケティングオートメーションプラットフォームと同じように、企業がオンラインで顧客を獲得し、その方法でビジネスを成長させるのを支援します。プランニングベース、フォーラム、ポップアップなどの機能によって、顧客がオーディエンスをリードに転換するための方法を提供します。
その後、メールマーケティングや自動化されたワークフローを使って、顧客がそうしたリードとの関係を築き始められるよう支援します。このツールは、リードスコアリングなどの機能や、ほかのセグメンテーション機能によって、顧客がリードを選別できるようにします。さらに、これを販売ファネルと接続するさまざまな機能もあります。
つまり、CRMに接続し、特定のリードについてマーケティングサイクル中に何が起きたのかを営業担当者が理解できるようにします。そして最終的には、企業がオンラインチャネルを通じてより多く販売できるようにするのです。
Jeroen: つまりRD Stationは、マーケターがリードを生み出し、それを営業担当者に引き渡せるよう支援するものなのですね？
Guilherme: そのとおりです。まあ、だいたいそんなところです。販売サイクルを調整し、その一部を自動化して短縮することが目的です。
Jeroen: 特定の市場向けに作られているとおっしゃいました。たとえばラテンアメリカ市場やスペインにとって、何がより適しているのでしょうか？RD Stationは、そうした地域で何が違うのですか？
Guilherme: とても良い質問です。まず、私たちはここで始めました。そのため、この市場とそこにあるニーズをよりよく理解しています。ここラテンアメリカやほかの新興国における市場の成熟度は、西側諸国やヨーロッパで見られるものとは異なります。
ここで必要なのは、まず、より充実したサービスです。そこで私たちは、カスタマーサクセスとプロフェッショナルサービスをさらに強化し、マーケティングエージェンシーとの非常に強力なパートナープログラムも展開しています。マーケティングエージェンシーが、顧客に妥当な価格で質の高いサービスを提供できるようにするためです。
妥当な価格も必要です。そこで私たちは、競合よりもはるかに低い価格を設定しています。また、よりシンプルなソリューションも必要です。プラットフォームとして提供すべきもの、つまり先ほどお話ししたような機能はすべて提供しつつ、それでも顧客が自分に何が必要なのか、何をすべきなのかを理解しやすい形で提示するよう努めています。
成熟度も異なれば、必要なものも、予算も異なります。私たちは、新興市場におけるそうしたさまざまなニーズに、それぞれの状況に合わせて応えられる完璧なソリューションを提供できると考えています。
Jeroen: なるほど。具体例を挙げてもらえますか？たとえば、他のマーケティングオートメーションソフトウェアと比べて、特定の機能をどのように利用しやすくしているのか、という点で。
Guilherme: まず、私たちの機能は少なめです――たとえば複雑さが減るので、これは良いことです。より複雑で堅牢な会社向けの製品では、プロジェクトや製品、ペルソナの種類ごとに複数のファネルを持つことができます。私たちの製品では、ファネルは1つだけです。
一部の会社にとっては、それが制限になります。そうした会社は、規模の大きい会社です。しかし、インバウンドマーケティングや、オンラインマーケティングに関わるその他の取り組みを始めたばかりの会社にとっては、ソフトウェアをよりシンプルにする助けになっていると私たちは考えています。
Jeroen: RD Stationはどのようにして生まれたのですか？RD Stationの前は何をしていましたか？
Guilherme: 実は、創業者は5人います。私たちは全員、2005年に以前勤めていた会社で一緒に働いていました。その会社はモバイルアプリを開発していたのですが、当時はまだiPhoneがありませんでした。そこで私たちはこの業界で成功しようとしましたが、フィーチャーフォン向けのモバイルアプリを開発したり、Javaというプログラミング言語を使ったりするには、タイミングが良くなかったのでしょう。そのため失敗しました。うまくいかなかったのです。
それでも、インバウンドマーケティングの手法を使って、ブラジル市場とラテンアメリカ市場からある程度の注目を集めることはできました。
私たちはブラジル南部の出身です。大都市ではありません。ブラジル南部にある小さな州都で、より大きなブランドや会社の多くはサンパウロ南部に集中しています。私たちは基本的に、コンテンツを書くことでそうした会社の注目を集めました。ブログを運営していたので、創出したリードとの関係を管理する方法も持っていました。その後、5人はその会社で一緒に働いていましたが、その事業がうまくいかなかったため、それぞれ別のベンチャーを始めました。そして、新しい事業でも全員がまた失敗しました。私の場合は、テレビ向けアプリを開発する会社を立ち上げようとしましたが、それもうまくいきませんでした。
Jeroen: テレビ向けアプリとは、どういう意味ですか？
Guilherme: それすら知らないでしょう。だからうまくいかなかったんです。テレビの電源を入れると、いくつかのアプリがあります――最もシンプルなものなら、チャンネルガイドです。そうしたプラットフォーム上でアプリを開発し、インターネットやソーシャルネットワークなどに接続することもできます。でも、うまくいきませんでした。今では誰もがNetflixを使い、Netflixのアプリ上でそれを利用しているからです。そのアプリには、さまざまなアプリもたくさん詰め込まれています。
またしても、タイミングを間違えたわけです。
それでも当時、Sonyやいくつかの放送局など、大きなブランドや大企業からある程度の注目を集めることはできました。今回も、すべてインバウンドマーケティングのおかげです。それから、私たちは再び集まりました。
つまり、私たちは以前、そのモバイルアプリの会社で一緒に働いていて、その後それぞれ自分たちの事業を始めることにしたのです。成功するスタートアップを作ろうとしましたが、さまざまな理由からあまりうまくいきませんでした――タイミングが悪かったのかもしれませんし、販売していた仕事の質に問題があったのかもしれません。
しかし、そうしたさまざまなスタートアップで、非常にうまくいっていたことが1つありました。それは、私たちが行っていたマーケティングです。私たちは常に、インバウンドマーケティングの手法を使い、マーケティングとセールスを統合した独自のファネルを作るという考え方を持っていました。セグメント化したワークフローを作成し、マーケティングキャンペーンを実施しました。そして、それがうまくいっていたのです！
当時、HubSpotはナンバーワンのプラットフォームではありませんでした。Marketoのほうが大きく、おそらく当時はEloquaも大きかったと思います。しかし、HubSpotはかなり速いペースで成長していて、より革新的な考え方をしていました。私たちは実際に、HubSpotを再販してパートナーになろうと考えました。私たちのCEOであるEricがHubSpotにアプローチしたところ、まだブラジル市場には進出するつもりがないので、関心はないと言われました。そこで彼は、自分たちの製品を作り、MarketoやEloqua、HubSpotよりも優れ、ここで私たちが活動していた市場に特に適した、独自のインバウンドマーケティングプラットフォームを手に入れることを決めたのです。
彼がそのアイデアを私たちに話し、最終的に私たちは全員、それまでの仕事を辞めてその事業に取り組むことにしました。私はエンジニアです――あるいは、元エンジニアと言うべきかもしれません。よく分かりません。私は給料の良い仕事に就いていて、テレビ向けアプリ部門を運営しようとしているプロダクトマネージャーでした。それでも私たちは、文字どおり給料を後にして、貯金で生活し始めました。初日から会社に完全にコミットするためです。そして、それこそが、この会社を大きく成功させるうえで最も重要な差別化要因でした。私たちには、過去にも一緒に成功を収め、互いに争うことなく働いてきた、とても良いチームがありました――これもスタートアップが失敗するよくある理由です。私たちは給与を受け取らず、その新しい事業に24時間365日取り組む覚悟を、骨の髄まで決めていました。最初の段階では、それが本当に重要でした。
Jeroen: 給料なしで、どのくらい働いたのですか？
Guilherme: ほぼ2年だったと思います。
Jeroen: 2年？
Guilherme: そうです。ほぼ2年ですね。正確には1年半です。実際には、家賃や家賃の半分さえまかなえないような、名目程度のお金を自分たちに払い始めました。だから1年半のあいだ、貯金を使い続けました。個人の貯金もほとんどすべて使いました。1年半後に最初の投資ラウンドを迎えたのですが、実際にはエンジェル投資でした。そのとき、請求書の支払いを助けるために、自分たちにもいくらかお金を払い始めようと決めたのだと思います。
Jeroen: もう一度始めたのはいつでしたっけ？何年前ですか？
Guilherme: 2011年の初めに始めました。だから7年前です。
Jeroen: なるほど。では、始めてからもう7年ほどになるわけですね。
Guilherme: はい、約7年です。
ここまではかなり成功していると思いたいですね。従業員ゼロの状態から、600人にまで増えました。
Jeroen： うわあ。
Guilherme: そして顧客ゼロから、約1,000社の有料顧客を抱えるまでになりました。
Jeroen: 比較として、HubSpotはどのくらいの規模ですか？
Guilherme: 顧客が約30,000社で、従業員は1,200人か、あるいは2,000人くらいだったと思います。最近は数字を確認していませんが、規模は私たちの倍くらいだと思います。今では収益もはるかに大きいですね。
最近、ARRが3,000万ドルを超えました。通常、従業員600人の会社と聞けば、収益はもっと大きいと思うでしょう。でも、私たちはブラジルの会社ですし、主要な差別化要因の一つは価格設定です。ラテンアメリカで使われている通貨、つまり私たちの通貨で販売しています。これらの通貨は米ドルよりもはるかに弱く、安価です。ドル換算で考えると、収益は少なくなります。それでも、すべてのコストが安いのでコストも少なく、従業員への給与を含め、その他すべてを同じ通貨で支払っています。だから計算が合いますし、とてもうまく機能しています。
Jeroen: たとえば、もしアメリカに進出してHubSpotと正面から競争するとしたら、コスト構造のおかげで、さらにかなり低い価格を設定できるということですか？
Guilherme: そうですね。ただ、顧客獲得コストも増やさなければならないでしょう。10倍くらいになるかもしれません。おそらく彼らの顧客獲得コストは私たちの10倍です。そこが私たちの差別化要因です。私たちはアメリカに進出するつもりはありません。現地で確立されているインバウンドマーケティングプラットフォームと競争する計画もありません。なぜなら、それこそが私たちの差別化要因だからです。私たちは、対象としている市場の性質と、これらの国々で見られる成熟度のおかげで、ここでは顧客獲得コストをはるかに低く抑えられます。つまり、会社全体が新興市場で機能するよう最適化されているのです。
一方で、HubSpotなどは、ここではあまりうまく機能しません。たとえばSalesforceを見ると、ブラジルでは市場のかなり大きな部分を占めています。それでも、たとえば広告を使ってプロモーションを行っていない会社が、まだ90％以上あります。広告を使っている10％の中では、Salesforce、Dynamics、そしてPipedriveのような小規模なCRM製品のあいだで、非常に激しい競争が起きています。
大手ブランドの問題は、顧客獲得の仕組みや維持の仕組みを、アメリカ市場向けに、つまり大手ブランドや大企業向けに最適化していることです。そうした仕組みは新興市場では機能しません。こちらで顧客獲得コストが5,000ドル、場合によっては10,000ドル以上もかかるとしたら、非常に高い価格設定と、非常に高い顧客維持率、そして間違いなく非常に高い収益性が必要になります。通常、会社の成熟度がはるかに低く、サービスへの依存度が高い市場では、そのすべてがうまく機能しません。だから、モデル全体を変えなければならないのです。少なくとも大きな市場で彼らと競争したら、私たちは失敗するだろうと考えているのはそのためです。そして彼ら大手市場の企業も、こうした新興市場では私たちとの競争に敗れるでしょう。
Jeroen: わかりました。つまり、目標は新興市場で強みを保ち、そこから成長していくことですか？
Guilherme: そうです、そのとおりです。私たちの目標は、何よりもまずラテンアメリカのSMBのニーズを解決することです。つまり、私たちはそうした会社に焦点を当て、私たちのソリューションで本当に成功してもらいたいと考えています。
Jeroen: いいですね。RD Stationでは、あなた自身はどんな仕事をしているのですか？
Guilherme: カスタマーサクセス部門を率いています。最初に話したように、以前はエンジニアでした。会社を始める若いエンジニアなら誰でも、コードを書いて、ソフトウェアを公開して、金持ちになると思うのではないでしょうか。私もそううまくいくと思っていましたが、実際は違いました。ソフトウェアをローンチしたとき、営業の面ではとても成功しました。1か月で20社ほどのアカウントに販売できて、それは私たちにとって大きな勝利でした。みんなで祝いました。でも今では600～700社、あるいはそれ以上のアカウントに販売していますが、当時のほうが私たちにとっては大きな勝利だったのです。
その後、特にSaaSの世界では、顧客は1か月分を支払っただけで、次の月も支払ってくれるとは限らないことに気づきました。それは大変でした。そして、そういう現象をchurnと呼ぶのだと知りました。当時は2012年だったと思いますが、私たちはいつもシリコンバレーに目を向けていました。最新のテクノロジーを研究し、彼らがcustomer successという新しい概念について話しているのを目にしたのです。
そして、カスタマーサクセスは決してまったく新しいものではありません。基本的には、ポストセールスを新しい専門領域として再構築したものです――もちろん、その上に新しい概念はいくつも加わっています。
最初の印象は、「サポートにもっと良い名前をつけようとしているだけなのではないか」というものでした。特に、私のパートナーでありCEOでもある彼から、ここRDでカスタマーサポート部門を立ち上げ、顧客の成功を支援することについて考えてほしいと言われたときは、かなり懐疑的でした。私はエンジニアで、製品を作ってきた人間ですからね！ でも、その後で勉強を始めました。あれからもう6年になります。私は最初、顧客のためにあらゆることをするカスタマーサクセスマネージャーとしてスタートしました。当時、社内でたった一人の大きなチーム、つまり一人だけのチームだった私が、今ではカスタマーサクセスチームは200人を超えるまでになっています。
Jeroen： では、会社の3分の1ということですね。
Guilherme： 会社の3分の1です。先ほど最初にお話ししたように、それは私たちが顧客と仕事をする方法の一部です。私たちは顧客の近くにいたいし、顧客にサービスを提供したい。場合によっては、そのサービスに料金を請求していなくてもです。ただ、知識や成熟度、リソースを通じて、顧客が問題を乗り越えられるよう支援したいと考えました。
現在、カスタマーサクセス部門には営業業務全体が含まれており、その中には、オンボーディングのようなサービスの導入を主に担うプロフェッショナルサービスも含まれます。それから、サポート専任のチームがあります。サポートは迅速で反応的な対応を行い、顧客を支援します。つまり、障害や不具合に対応したり、メールだけで素早く解決できるような問題を扱ったりするチームです。さらに、カスタマーサクセスマネジメントチームがあります。こちらは、オンボーディング期間の後も顧客のライフサイクル全体を通じて支援し、成功に向けた計画を管理できるよう手助けし、道をそれないようにサポートします。あらゆる障害を乗り越えられるよう支援するのです。このチームは、顧客にとって社内で最も重要な連絡先です。
カスタマーサクセスの下には、この3つの異なる専門領域があります。RDでは、親組織であるカスタマーサクセス部門の下に、異なる部門が置かれているということです。
Jeroen： なるほど。5人の共同創業者は全員エンジニアなのですか？
Guilherme： いいえ、4人です。エンジニアの会社なんです。一人は経営管理の仕事をしていました。彼は以前マーケティング部門を立ち上げ、今もマーケティングチームの主要な方針を率いています。4人のエンジニアのうち、Brunoは会社のCTOになり、エンジニアリング全体を統括しています。Ericもエンジニアで、CEOです。私はカスタマーサクセス、Andreはマーケティングを担当し、5人目の創業者であるPedroは、Brunoのチームでエンジニアとして働いています。
Jeroen： では、エンジニアの中でも、なぜあなたがカスタマーサクセス部門を率いる人に選ばれた、あるいは自ら率いることになったのだと思いますか？
Guilherme： いい質問ですね。以前はプロダクトマネジメントを担当していて、製品の要件や仕様をまとめ、どのような製品にするかを設計していました。最初のうちは請求書の支払いが必要だったので、コンサルタントとしてサービスの販売を始めました。ただ、サービス会社になってしまうことは恐れていました。以前にもその道を歩んだことがあり、うまくいかなかったからです。製品を作ろうとしても、ソフトウェアハウスやサービス会社というレッテルを貼られてしまいました。そうした会社は、あまりスケールしません。
私たちは、どうしてもスケールする製品を作りたかったのです。そこで、サービスを販売し、提供しながら、強い製品を作ることにもつなげていく方法として、企業にマーケティングサービスを提供し、そのニーズを理解しようとしました。そして、そのニーズを製品に落とし込んでいったのです。たとえば、顧客のためにランディングページを作り、コーディングする。メールマーケティングキャンペーンを送信し、その正確な結果をExcelなどで示す。顧客がそこに何らかの価値を見いだせたら、それは私たちにとって、その機能をソフトウェア内に構築するゴーサインでした。
構築した後は、それを顧客に無料で配布し、試してもらい、気に入ったかどうかを確認して、フィードバックをもらいました。つまり、顧客を理解し、実際に顧客開発を行うために、そうしたサービスを活用していたのです。私は要件を作成したり、ソフトウェアをどうするかを考えたりするのが得意だったので、そこに関わるようになりました。そうしてサービスや顧客に関わり始め、顧客が課題を乗り越え、私たちのプラットフォームを使って成功できるよう支援する人が必要になったとき、当時その役割に最も適していて、最も多くの知識を持っていたのが私でした。
Jeroen： RD Stationでは、カスタマーサクセスとプロダクトマネジメントは今も同じ部門なのですか？ それとも分かれたのでしょうか？ 分かれたのであれば、どのように連携しているのですか？
Guilherme： いいえ、かなり前に分かれました。実際、私たちがカスタマーサクセスに移った当時は、製品のアイデアや仕様を考えるための委員会を作りました。しかし後に、それはエンジニアリングとプロダクトの一部になり、今ではエンジニアリングとプロダクトの間で、さらに分かれています。
Jeroen： その委員会についてですが、誰がメンバーだったのですか？
Guilherme： 最初は、エンジニアのBruno、カスタマーサクセス担当の私、そしてマーケティング担当者です。私たちはマーケティング製品を販売していましたから。
Jeroen： わかりました。つまり、RD Stationでは製品に関する意思決定にマーケティングチームも関わっているのですね？
Guilherme： もちろんです。実際、長い期間にわたって、私たちは自社にとって最も先進的な顧客でした。
よく「自分たちで自社製品を使う」と言いますよね。今では、顧客モデルの中で自分たち自身を基準にすることは、もうできません。ある意味で、私たちは理想的な顧客像を追い越してしまい、顧客とは異なるニーズを持っているからです。私たちはすでに大きな会社であり、それが必ずしも顧客の必要としているものに置き換わるわけではありません。
しかし最初の頃、私たちはまさにその顧客像でした。新興市場で、インバウンドマーケティングプラットフォームを使って成功しようとしている中小企業です。ですから、マーケティングは常に製品に対して大きな発言力を持っていました。
Jeroen: では、自分自身をペルソナとして捉えていた状態から、そうでなくなったことで、皆さんの仕事の進め方は変わりましたか？
Guilherme: ええ、これは基本的に、製品チームの仕事の進め方を変えました。以前は、新しい機能に取り組んだり、特定の機能を改善したりしようとすると、まずマーケティングチームのところへ行って、顧客のペインポイントや、その機能を使っている人たち、フィードバックなどを聞いていました。今でもそれは行っていますが、どちらかというと参考情報として扱っています。今は、私たちが抱える最も一般的なペルソナをよりよく代表する顧客を何人か選び、インタビューしています。
Jeroen: それはいいですね。今、カスタマーサクセス部門では具体的に何に注力しているのですか？ 普段の1日をどのように過ごしていますか？ 物事を成長させるために、どのように取り組んでいるのでしょうか？
Guilherme: ええ、私たちの会社、特に私の部門には、とても大きな課題があります。それは、比較的複雑な製品をSMBに販売しながら、リテンション率と拡張率を高めることです。この方程式を考えると、チャーンのことが頭に浮かびますよね。SMB向けに複雑なソフトウェアを販売して、とても高い定着率やリテンション率を期待するのは難しいでしょう。それでも私たちは、顧客のライフサイクルを非常に丁寧に設計し、マッピングすることで、この課題を乗り越えようとしています。私たちが「教育メソドロジー」と呼んでいるものに沿って進めるためです。
つまり、私たちの顧客には、より多くの知識が必要なのです。知識が増えれば増えるほど、ソフトウェアを活用するようになります。
私たちはこのメソドロジーを「グロースマシン・メソドロジー」と名付け、そこにさまざまな成功マイルストーンを設定しました。たとえば、成功マイルストーン1は、最初のジェネレーションキャンペーンを試してみることです。成功マイルストーン2は、リードとの関係を築き始めること、3はアカウントプランを作成すること、といった具合です。顧客の成熟度に応じて、これをさまざまなステップに定義しました。そして、それらを顧客のライフサイクルに結び付けようとしています。
たとえば、成功マイルストーン1は、オンボーディング期間中に達成しようとしているものです。そのため、それに紐づくオンボーディングパッケージを販売しています。その後は、DCSMが顧客を支援し、それぞれのマイルストーンへの道のりを進み、各マイルストーンを乗り越えられるようにします。
私たちは、このメソドロジーを中心に整理したコンテンツも数多く作成しています。非常に強力なメソドロジーには、優れた教育コンテンツが必要だと考えているからです。そこで「RD University」という大学を作り、顧客向けのコンテンツだけでなく、市場のリードや将来の顧客になり得る人たちに向けたコンテンツも制作しています。このように綿密に組み立てたライフサイクルに沿って、導入スペシャリスト、カスタマーサクセスマネージャー、サポート、そしてさまざまなニーズやライフサイクルの段階に応じた各種スペシャリストを提供しています。
顧客との会話を一つに集約し、同じことを繰り返したり、顧客を混乱させたりしないようにするには、まだ改善の余地があります。これらすべてを一体としてオーケストレーションできれば、成功マシンを作り上げ、私たちが販売している相手、つまり新興市場のSMBが成長する可能性と、成功する可能性を加速させられます。それ自体が非常に大きな課題ですが、これまでのところ一定の成功を収めており、今も改善を続けています。
Jeroen: では、徐々により多くの時間を使うようになったのは、どのようなことですか？
Guilherme: 実装チームを支援し、実装タスクを微調整することに多くの時間を使っています。全体の目標や長期的なプランに結び付かないプロジェクトを、彼らが最終的に納品することのないようにするためです。そうしたものを互いに結び付ける必要があります。
その後は、カスタマーサクセスマネジメントチームと時間を過ごします。顧客の成果や実装内容を受け取り、オーケストレーションされたプロアクティブなタッチポイントを通じて、顧客の成長と成功を加速させられる、非常に厳密な運用メソドロジーを作れるよう支援するためです。
私たちはSMBを相手にしているので、大量の顧客を扱うオペレーションです。カスタマーサクセスマネージャー個人の才能だけに頼って、顧客のニーズや問題を理解し、それをプランに落とし込み、顧客がそのプランを実行し続けられるよう支援することはできません。そこで私は、CSNに警告やアラートを示すシステムを整備する必要があります。そうすれば、何が起きているのかを数分で素早く理解し、顧客に電話をかけ、私たちのメソドロジーに基づく十分なトレーニングを受けたうえで、顧客が次に取るべき最も合理的なステップを理解できるよう支援し、そのための具体的な施策を考えられるようになります。
しかも、それを大規模に実行する必要があります。すべての顧客に対して、1時間の電話を行わなければなりません。このオペレーションを構築するのは、本当に難しいことです。非常に優れたシステムを導入し、プロセス用のダッシュボードや個人用のダッシュボード、パフォーマンスレビュー、人材の引き抜きへの対応など、さまざまな仕組みを整える必要があります。ですから私は、ほとんどの時間を、この戦略を実際に機能する戦術へどう落とし込むかを考え、各チームのリーダーと協力して、それらすべてを個別に最適化し、オーケストレーションすることに使っています。
Jeroen: とても大きなチャレンジですね。
Guilherme: ええ、そうです。エンジニアでよかったと思います。私はエンジニアの思考でカスタマーサクセスを捉えています。
Jeroen: そうですね、プロセスを重視する考え方ですね。では、毎日何時間くらいRD Stationの仕事をしているのですか？
Guilherme: 時間ですか？ 私はルーティンの大ファンです。自分を規律正しい人間だとは思っていませんが、だからこそルーティンを重視しています。一定のルーティンを整えると、より集中し、エネルギーを保ち、今日やるべきことを片付け、同じ時間でより多くの成果を出せるからです。これは、何時間働くかだけを規律正しく管理するという意味ではありません。何に取り組むのか、そして自由時間、読書の時間、祈りや瞑想の時間、家族と過ごす時間をどう確保するのかということでもあります。そうしたものがなければ、バランスを欠いたプロフェッショナルになってしまいます。そして、バランスを欠いたプロフェッショナルは、成果を出せません。
時間の使い方でいうと、私は普段6時に起きて、シャワーを浴び、瞑想します。卵を食べ、コーヒーを2杯ほど飲んで、自宅で仕事を始めます。午前中のほうがずっと生産性が高いので、正午まではオフィスに行かないようにしています。プロジェクトに取り組む「メイカーズタイム」に時間を充てるようにしています。その日の最も重要な目標に取り組む時間です。1日の最重要課題は、遅くとも10時、できれば11時までには終えるようにしています。それからオフィスへ向かいます。午後は予定が詰まっていて、通常はミーティングで埋まっています。午後に5件ほどのミーティングが連続して入っていることもあります。
600人の従業員を抱える会社の創業者になると、物事がどのように進んでいるかをかなり頻繁に把握することになりますが、すべてがきちんと文書化され、仕組み化されているとは限りません。そのため、人々が何かを聞きに私のところへ来るようになります。私は、15分おきにオフィスへ入ってくる全員と短い雑談をするようなことは避けたいと思っています。20分のミーティングであっても、スケジュールに入れるようにしています。すべてのミーティングにアジェンダと目的を設定し、それを念頭に置いて、通常はチームのリーダーたちと仕事をします。現在、私には直属のレポートラインが8人あります。
社内の同僚やほかの幹部、そして社内の他の人たちに対しても、同じことをしています。私たちはよく、直属の上司を飛び越えた相手とのミーティングも行いますし、アジェンダや目的があるなら、話をするために誰とでもミーティングをスケジュールします。チーム全体との距離を近く保てるからです。だから私は、たくさんのミーティングのためにオフィスに来ています。午後は話す時間が多くなり、1日の終わり、ちょうど6時30分になると、ジムに行きます。
先ほども言ったように、生活のバランスを取ることは、より生産的になるための一部でもあります。誰もが運動する必要がありますし、毎日、少なくとも週3回運動するための最近の私の工夫は、パーソナルトレーナーを雇うことです。運動にパーソナルトレーナーが必要だからではなく、お金を払っているので、続ける責任が生まれるからです。もう一つは、週3回、6時30分に彼が私を待っていることです。行かないと彼を待たせることになるので、そんなことはできません。そうすると、ジムに戻って運動し、家に帰るようになります。そして、オフィスにいる時間内に、必要なことをすべて終わらせなければならないという意識も生まれます。行って、運動して、食事をして、ゆっくり過ごして、完璧な1日なら、眠ります。
夜は10時くらいに早く寝て、少なくとも7〜8時間、質のよい睡眠を取れるようにします。もちろん、ときには夜が一日の仕事の第三ラウンドになることもあります。翌日までに終わらせなければならないことがあれば、夜にさらに1〜2時間仕事をします。
私はそれを避けるようにしています。そうしないと、睡眠時間が短くなるというだけでなく、ゆっくり過ごす時間がなかったために、やっていることを考えながらベッドに入ることになるからです。誰もが、日中により生産的に働くためには、少なくとも6時間は質のよい睡眠を取る必要があります。つまり、1日に9〜10時間働けば、ある人が16時間かけてこなす仕事と同じ量の仕事を生み出せるということです。
Jeroen: いいですね。すごいルーティンですね。
Guilherme: 実際、とてもシンプルです。ただ、規律が必要です。
Jeroen: そうですね。こういうルーティンがあると、ある種の安定感が生まれるのでしょうね。以前どこかで読んだことがあります。作家だったと思いますが、名前は忘れてしまいました。仕事でもっと創造的になるには、何らかのルーティンが必要だ、というようなことを言っていました。ルーティンによって安定感が生まれ、そうすると、そうしたことに意識を向けなくて済むからです。実際に何かを生み出すときに、そのためのエネルギーと時間を使えるようになります。私も一度、試してみたいと思います。
Guilherme: 仕事とは関係のないことにルーティンを持つべきだと、私は強く信じています。家族と過ごす大切な時間のために規律を持てないなら、祈る時間や運動する時間のために規律を持てないなら、ただ自由な時間が必要だと思い、そうしたことは空いた時間に自然と収まるだろうと考えてしまいます。でも、実際にはそうはなりません。リフレッシュし、立て直し、より創造的になり、ストレスやプレッシャーにうまく対処し、よりよい仕事をするには、そうした時間がすべて必要なのです。
Jeroen: そうですね。執筆について話し、そろそろ終わりに近づいてきましたが、最近読んだ本でよかったものは何ですか？ そして、なぜそれを読もうと思ったのですか？
Guilherme: 最近読んだのは、Jocko Willinkの本です。『規律のプレイブック』だったか、『規律のフィールドマニュアル』だったと思います。実際、とてもシンプルな本ですが、先ほど話していたことのいくつかと関係しています。つまり、規律が自由を意味するということです。自分が取り組もうとしていることに規律を持って臨んで初めて、自由になれるのだと思います。
Jeroen: 本のタイトルが見つかりました。Jocko Willinkの『Discipline Equals Freedom: A Field Manual』ですよね？
Guilherme: それです。このコンセプトを理解するのに、よい本です。
Jeroen: いいですね。最後の質問です。もしRD Stationを最初からやり直せるとしたら、何を違うやり方で進めますか？ これは一番難しい質問ですね。
Guilherme: そうですね。道のりの中で学んでいくものなので、もちろん、違うやり方で進めたことはたくさんあったと思います。それでも、そうした学びは重要です。「旅こそが最も大切だ」という決まり文句は、実際そのとおりだからです。あの失敗をしていなければ、学んだことを学べなかったでしょう。ただ、すでに知識がある今なら、違うやり方で進めることがいくつかあります。まず初日から、この成功を生み出すマシンを、よりスケーラブルな形で作ろうとするでしょう。再現可能なオペレーションを考え、よりファネルを意識します。顧客を成功させるために必要なことを何でもやるのではなく、非常によいコンバージョン率で顧客を成功に導く、非常に優れたマシンが必要です。そして、それはよく整備された機械のように、滞りなく機能しなければなりません。それが一つ目です。
つまり、成功をアートではなく、科学として、しかも大規模に実現するものとして考えるでしょう。
もう一つ重要なのは、私たちのペルソナについて考えることです。最初は、コストを抱え、支払い能力のある人に売りたいと思います。しかし、自分たちの製品が最終的にどのようなものになるのか、誰がその製品でより成功できるのかは、まだ正確には分かりません。ある種の要望や、ある種の顧客に対して「ノー」と言えるようになるには、時間がかかります。今の私たちは、自分たちのペルソナが何なのかをよりよく理解していますし、どのような顧客が私たちの製品で成功を達成できないのかも、以前より分かっています。私たちはそうした顧客を「適合しない顧客（bad fits）」と呼んでいます。最初はそれが分かっていませんでしたが、今は分かっています。もし最初からその知識があり、そのペルソナを念頭にソフトウェアを構築し、そうした顧客を追いかけたり、売り込んだり、成功させようとしたりしていなければ、もっと速く進み、成長できていたでしょう。
ですから、これらが、もちろん私が違うやり方で進めていたことです。顧客の成功という観点から考えた場合ですね。
Jeroen: そうですね。より多くのプロセス、より明確なフォーカス、そしてより優れたシステムですね。
Guilherme: そのとおりです。スケーラブルなマシンにより多くの科学的な考え方を取り入れ、ペルソナのセグメントを考えなければ、成功は実現できません。
Jeroen: いいですね。アドバイスをありがとうございました。そして、Founder Coffeeに出演してくれてありがとう、Guilherme。
Guilherme: こちらこそありがとうございます。お話しできて、ここにいられてよかったです。
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